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企业伦理论文范文1
1.1企业组织结构分形
企业会形成自组织的分形结构，这种结构能够实现企业的自我满足，而且对于企业发展目标以及战略实施十分有利，企业能够通过自我转化实现新型分形单元。这就是说企业组织结构的形成必须重视流程，通过企业资金、信息、物流等方面进行自我考察，对关注企业内部团队、并行组织等工作的情况，尽量简化企业管理层次，做好自主控制，强调企业的生产安排。在物流的过程中，应该全面考察产品的装配过程，优化企业产品运输结构，对于资金方面应该通过对企业成本、引进资金等方面实现单元控制。企业应该保证分形之间的信息有效。企业对于整体结构应该根据外部环境以及自身条件进行相应的协调，做好管理工作。
1.2企业经营过程分形
企业经营过程的分形主要是由企业自身的组织机构形式决定的，这也说明了企业自身结构发生变化，企业经营过程也会发生相应的改变。所以说结构分形的运行结果能够直接反应出分形单元的发挥情况，这对于企业组织者来说也是一个直观的展示，这也关系到企业各个方面的发展。在运行分形管理时，必须保证所有系统都是在一个目标作用下，企业也会根据生产情况对分形元进行调配，主要目的就是能够保证生产流程保质保量的完成，实现企业的最佳运行状态。作为企业的结构层来说是十分复杂的，企业经营和生产过程的层次结构必须能够展示出相似性。这种情况具体的体现在以下方面，企业分形层次都能够展示出企业的具体运行情况。而且企业的运行体系都是有人参与的，人的理性以及主观认知都是有限的，所以说，企业在管理的过程中应该考虑到人所表现出来的个体倾向。
1.3企业功能分形
系统功能即指系统和其外部环境的相互关系，以及二者互动时的功效、能力、性质的展露，属于系统之内比较平稳的组织次序、联系方式和外在表现形式（时空形式）。作为拥有特定权限、智能的自治体，协同、自律为分形企业分形单元间所注重。企业整体目标中，所有分形单元凭借组织及其互相间的协作体系，迅速回应环境变化，其所有机构依据市场规律配置组织内部资源，实现资源使用的充分合理。所以，所有机构作用比较雷同，企业整体功能、部门功能同样有类似趋势。
2.实施企业分形管理
分形管理模式主要就是把数学上的分形几何思想运用到实际的企业管理当中，这种管理结构主要就是把企业当中的每个成员作为分形元之一，也就是由这些员工组成了整个企业，通过分形元之间的相互沟通能够互相启发，并逐渐形成一种动态结构，帮助企业领导者更好地做决策分析。随着外部环境的变化，企业内部也应该适当地调整分形元，同时动态结构也会发生改变。企业在使用分形管理模式的时候，划分分型元的主要依据就是相似性原则，主要就是针对员工的实际情况进行了解，把专业技能、素质等方面接近的员工分为一个分形元，这样整个动力结构都会保证是最新型的。在这个过程中，企业应该关注以下三个方面。
2.1划分分形元
上面已经简单地提到了企业在进行分形管理时划分分型元主要依靠的就是相似性原则，这样就能够保证企业在功能上趋于完善，在结构上更加完整。
2.2分形元运行方式
在划分完分型元之后就需要采取合适的运行方式。分形元机制是企业运行分形管理模式的主要依据，分形元本身就具有特定的权限以及智能体等。一方面，作为分形元必须对企业的发展目标认同，而且绝对地服从，这样分形元才能够有效而且能够整体有序。另一方面，作为分形元必须具有一定的决策权，而且有比较自由的活动空间。这两方面都表明了分形元不仅仅是执行体而且还是企业的决策体，能够对企业的内部结构进行优化。
2.3分形元间沟通机制
要想稳固分形元结构，就必须采取分形元沟通机制，分形元之间相互沟通，能够实现信息的交流，随着时间的增长还能够让决策者对企业自身的内部组织情况有一定的了解，进而调整分形元的活动空间，健全分形元内部结构，进而构造出更加适合企业发展的动态结构。如何开始分形元沟通机制主要取决于相似性，每个分形元的价值观念以及结构形式等都必须保持高度的相似性，这样才能够提高沟通的效率，方便动态结构的组建。企业通过灵活的分形管理模式能够迅速地对运营情况进行检测，并根据既定目标做出相应的调整，对于企业文化的建立、人力资源配置等都具有很好的管理作用。使用这种管理模式，在市场环境发生变化时，企业也能够做出更准确更快速的反应。
3.结束语
企业伦理论文范文2
20世纪80年代中后期以来，企业竞争的基本逻辑发生了显著改变。在此之前市场竞争处于相对稳定的状态，企业战略可以在一段时期内维持不变，企业获取竞争优势的关键是如何选择合适的竞争产业并给以合适的定位。随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，产品的生命周期日益缩短，企业的成功取决于对市场的预测和对顾客需求变化的快速反映。因此，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。企业资源基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为关键资源才是企业竞争优势的基础与源泉。
企业资源基础论的出现缘于波特产业结构战略理论的局限和不足。根据波特的产业结构理论，适用于产业经济时代产业结构比较稳定的阶段。而在知识经济时代，这种理论的局限性逐渐暴露出来。在知识经济时代，新兴产业层出不穷，产业之间的相对关系不断变化。同产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的差异大得多。这种差异显然不是由市场结构决定的而是由企业内部要素决定的。
在这一背景下，20世纪80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业的层面上，并产生了众多理论：资源基础理论、核心能力理论、知识基础论、企业动态能力等。它们的概念虽不同，但这些理论都认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用，即所谓的企业竞争优势内生论。理论界统称为企业能力理论，其中有静态内生论和动态内生论之分。
(二)资源基础理论
资源基础论是对新古典经济学企业理论的重大突破。在新古典经济学中，企业是“黑箱”，企业之间没有差异。波特理论没有突破新古典经济学的企业理论，而企业资源基础论突破了这个理论范畴。这一理论不仅打破了传统的“企业黑箱论”，并对数十年居于主导地位的现代企业理论提出了挑战，把经济学和管理学有机地结合起来，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经营管理的内部事项。
新古典经济学和企业资源基础论的前提假设之间至少存在以下重要区别。新古典经济学认为资源和能力(即新古典经济学中的生产要素)的供给具有完全弹性。当某种资源或能力的需求增加时，其价格会上升，市场上的供应量也会相应增加。企业资源基础论虽然并不否认一部分生产要素的供给确实具有完全弹性。但他们认为由于某些资源和能力所具有的路径依赖性、因果模糊性、社会复杂性等特点，使得这些资源和能力的供给无弹性(Barney，Firm，1991)。这就意味着拥有那些供给无弹性资源或能力的企业将会获得超额利润，供给无弹性就成为该企业持续竞争优势的一个来源(Peteraf，1993)。200多年前的里卡多也研究了此类问题。在肥沃土地的供应量有限的条件下，里卡多通过分析农场的赢利能力，研究了供给无弹性的生产要素是如何影响农场利润的。只不过里卡多认为，只有有限的几种生产要素才具备供给无弹性的特征，而企业资源基础论则认为凡是满足了上述特点的资源和能力都具备供给无弹性的特征，即除了土地以外更多的生产要素也具有供给无弹性的特征。
新古典经济学为企业资源基础论的发展做出了很大的贡献。1986年，Barney以新古典经济学为基础，提高了企业资源基础论的核心内容，形成了著名的“战略要素市场”理论。该理论认为，在完全竞争的市场条件下，价格能够反映所有的信息；而在不完全竞争的市场条件下，供给无弹性的资源和能力能够吸收所有的利润。企业为了获取经济租金，就必须在不完全的竞争性战略要素市场上获得资源和能力。但新古典经济学并不能用来解释所有企业资源基础论的观点，换一个角度来思考问题或许更有帮助。
进化经济理论和企业资源基础论之间有许多相似的东西。比如，进化经济学中的规则本身就是一种资源或能力。如果将能力定义为企业使用资源以产生竞争优势的才能，那么规则和能力之间几乎没有任何区别。另外，两者都认同资源和能力的异质性是超额业绩和持续竞争优势的源泉。在这两种理论中，从根本上来说，是企业的依赖路径，也即企业的知识拥有状况使一个企业和其他企业在许多方面相互区别开来，使它能够制定出不同于其他企业的获取租金的战略。而且，企业资源基础论和进化经济理论都有一个基本的企业绩效论。
与波特的战略管理理论分析的出发点不同，资源基础论打开了企业的“黑箱”，认为企业是由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源。
沃纳菲尔特在其经典论文“企业的资源基础论”中提出，资源一般包括品牌名称，企业自身拥有的技术知识，有技能的雇员、贸易合同、高效率的工作程序等。科里斯和蒙哥马利认为(Collis&Montgomery，1997)，资源可以以多种形式存在；它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源，如品牌。他把资源分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。资源基础论认为，这些资源必须“是战略性资源”，也只有战略性资源才是持续竞争优势的现实来源。战略资源必须具有4个基本特性：价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性。
资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维持较长的时间。巴尼认为企业的资源和能力如果具有价值性、稀缺性、难以模仿性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要。因此，有一些资源基础论的代表认为：企业为了进一步获取持续的“异质性资源”，就必须对竞争对手可能存在的模仿行为进“行隔离”“或绝缘”。即形成“隔离机制”，通过设置能够组织或缓解市场竞争并能有效保护稀缺资源的各种形式的时滞、信息不对称和壁垒，以获取静态的竞争优势。
美国学者杰伊·巴尼是资源基础理论最著名的代表人物之一，他把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，把它们划分为财务、实物、人事和组织资源几个种类。巴尼认为企业的资源和能力如果具有：价值性、稀缺性和难以模仿性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要：资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会变化，使资源从有价值到无价值；关系到竞争的重要资源具有稀缺性，如果竞争者也具备了相同或相似的资源与能力，该企业就失去了竞争优势；竞争性重要资源的另一个标准是难以模仿，巴尼认为，许多实物资源容易模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的资源和能力则难以模仿，这些资源通常是由一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策造成的，它们对特有能力的发展作出贡献。(三)核心能力理论
核心能力理论是资源基础论为基础的而发展起来的。核心能力理论认为，以资源为基础的企业观从把竞争优势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决使用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。企业竞争优势的根源由具体的、客观存在的资源变成了资源配置、开发与保护资源的能力。
虽然资源学派从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，然而并非所有的资源都可以成为企业竞争优势和高额利润的源泉，竞争优势与大多数资源之间不可能都存在因果关系。针对资源基础论的不足，一些学者开始透过资源这个表面现象从企业配置和利用资源的能力方面来分析竞争优势的源泉，发现隐藏在资源背后的开发利用和保护资源的核心能力才是企业竞争优势的深层来源。企业竞争优势的根源由具体的资源变成抽象的核心能力，即企业核心能力理论。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，掀起了围绕企业核心能力的研究热潮(PrahaladandHamel，1990)。认为核心能力有3个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素。
核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过程中积累形成的各种技能的有机融合。
企业资源基础论的一般逻辑推理也可用于表述与持续竞争优势有关的核心能力分析。核心能力应当具有：(1)价值性。核心能力应该能够提高企业的效率，或者说核心能力可以使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好，从而给最终用户带来新增价值或提供根本性的好处。企业环境的改变会威胁到核心能力的价值性。(2)异质性。核心能力不是创造价值的充分条件，价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的其他资源为基础。(3)不能仿制性。核心能力通过两种独立机制阻止仿效，一种是与资源的特殊性质(如社会复杂性、因果关系模糊等)有关；另一种是通过采取多种战略措施(如专利、品牌、保护性合同条款、商业秘密等)来保护其有价值的资源。核心能力一旦被仿制，与此有关的企业竞争优势就会减少直至消失。(4)难以替代性。替代品常常会威胁到核心能力，使企业间竞争优势重新定位。
(四)知识基础理论
企业拥有核心能力时而会出现核心刚性(LeonardBarton，1992)。核心刚性指快速的环境变化中，核心能力常常无法随之改变，企业原有的核心能力非但不能成为企业的竞争优势，反而成为企业竞争发展的桎梏。因此许多学者进一步研究企业能力与环境的融合进化，在此基础上产生了企业知识基础论。
能力基础理论所指的核心能力主要是指企业配置、开发和保护资源的能力。这些能力可以概括为不断创新的能力。企业各种资源发挥效用程度上的差别、创新能力的差别，都是由企业现有的知识存量所决定的，能力差别的背后实际上是知识存量的差别，能力是知识存量的显在表现。
知识基础理论认为，企业所具有的知识应是难以模仿的，即企业的默会知识(tacitknowledge)，它具有3个特性：一是过程性，如果竞争者没有参与这个过程，是很难体验到这种知识的存在，更是难以模仿的；二是完整性，企业中明晰的知识是与默会知识结合在一起共同发挥作用的，竞争对手只能模仿明晰知识，而没有认识到默会知识；三是不明确性，在模仿过程中，竞争对手总希望发现并模仿核心因素，但默会知识往往起关键性的因素使那些想模仿的企业不能确切知道模仿什么，如何模仿。企业知识基础论还认为，知识具有路径依赖或历史依赖性。
核心能力理论认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发利用与保护资源的能力。但隐藏在企业能力背后的又是什么?研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。随着知识经济社会的发展，知识在企业发展中的地位越来越突出。知识基础论认为企业是一个知识积累的组织或者说知识的集合体，企业间的绩效的差异来源于知识的不对称和企业能力的差异。知识基础理论认为，企业的规模效应的实现是取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，所以组织的知识以及相应的企业能力是企业获得竞争优势的重要因素。企业的知识存量决定企业培植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新竞争优势的不竭源泉。
(五)动态能力理论
当核心能力被定义为“组织中积累性的学识”时，也就是强调了核心能力是企业在长期发展过程中形成的，一旦形成则具有相对的稳定性，企业知识同样如此。然而企业面临的环境是动态的，现在拥有的核心能力、知识可能并不适合企业未来竞争的需要。环境的变化以及新技术的出现可能会使企业精心培育的核心能力隔夜之间变得一文不值。核心能力的稳定性和企业资源、知识的刚性与环境的动态性之间的矛盾致使核心能力、知识理论陷入了困境。
在这种背景下，蒂斯、皮萨罗和舒恩提出了动态能力的概念。将动态能力定义为“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。“动态”是指不断更新自身的能力、公司内外部的组织技能、资源和职能能力进行适应性调整、整合、重置，使之能跟上环境不断变化的需要。动态能力理论旨在企业培育其能力的同时，更加强调关注企业经营环境的变化，以便为企业创造竞争优势的资源与能力随着企业经营环境的变化而不断地提升、更新，是一种竞争优势“动态内生论”。
动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能力，形成新的竞争优势。
企业伦理论文范文3
购并理论的发展和实务的发生是紧密相联的。早在19世纪末期美国就发生了其历史上的第一次购并狂潮。面对以美国为代表的西方社会的购并热潮，经济学家们从多种角度对购并活动加以解释，进而形成多种理论。由于有关购并理论过于庞杂，故本文只就目前西方较流行的企业购并理论作一简要介绍与分析。
一、效率理论
效率理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利，因而支持企业购并活动。通过购并改善企业经营绩效的途径有两条。
第一、规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。因而该理论认为购并活动的主要动因在于谋求平均成本下降。这里的平均成本下降的规模经济效应可以在两个级别上取得：第一级在工厂，包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等；第二级在工司，包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外，还可以加上合并的“协同效益”，即所谓“2＋2＞4”效益。这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。协同效益可从互补性活动的联合中产生。如一家拥有强大的研究开发队伍的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效应。
这一理论在70年代前的西方和目前的我国较流行。但是事实上规模经济效应在合并中的重要性并非如想象的那么大。纽博尔德1970年调查发现，只有18％的公司承认合并动机与规模经济相关。1980年考林、卡宾和霍尔调查研究后认为，“很难从他们调查的公司看出合并的规模经济效益”。惠廷顿调查后竞发现获利能力与企业规模大小不相关。这些事实都是对规模经济效益假说的反驳和挑战。
第二、管理。有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用，认为企业间管理效率的高低成为企业购并的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时，A、B两公司合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是购并公司确能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人在此基础上，进一步解释为购并公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。此理论有两个前提：（1）购并公司有剩余管理资源，如果其能很容易释出，则购并是不必要的。但是，如果管理队伍为一不可分之组合，或具有规模经济，则必须靠购并加以利用；（2）目标公司的非效率管理可以外部管理人介入之下得以改善。
此理论在一定程度上解释了购并的效率的动因。它能解释具有相关知识和信息的相关产业购并活动，却无法解释多角化购并。
二、问题及管理主义者
问题是Jensen和Meckling在1976年提出的，认为在过程中，由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生成本，他们把这种成本概括为以下几方面：所有人与人订立契约成本；对人监督与控制成本；限定人执行最佳或次佳决策所须的额外成本；剥余求偿损失。
购并活动在问题存在的情况下，有以下几种解释：
（1）购并是为降低成本。1983年Fama和Jensen认为，公司问题可由适当的组织程序来解决。在公司所有权和经营权分离的情况下，决策的拟定和执行是经营者的职权，而决策的评估和控制由所有者管理，这种互相分离的内部机制设计可解决问题。而购并则提供了解决问题的一个外部机制。当目标公司人有问题产生时，通过收购股票获得控制权，可减少问题的产生。
（2）经理论。这一理论认为在公司所有权和控制分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。Muller关1969年提出假设，认为人的报酬由公司规模决定。因此人有动机使公司规模扩大，而接受较低的投资利润率。并借购并来增加收入和提高职业保障程度。马克斯、威廉森等认为经理的主要目标是公司的发展，并认为已接受这种增长最大化思想且发展迅速的公司最易卷入到购并活动中。Fuss1980年发现购并公司经理在合并后的两年里平均收入增加33％，而在没有购并活动发生的公司里，经理的平均收入只增加20％。1975年马克斯和惠廷顿发现公司规模是影响经理收入的主要因素。这些证据证实了这一理论。
1977年辛格和米克斯对购并后的企业利润情况的研究表明，合并后的企业利润一般都下降。这一证据表明企业合并注重的是企业长期发展，而不太注重利润情况，甚至牺牲短期利润。但Lewellen和Huntsman在1970年的实证结果显示，人的报酬与公司的报酬率有关而与公司规模无关。这一结论是对经理论的挑战。
（3）自由现金流量说。这一理论源于问题。MichaelJensen（1986年）认为自由现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲突。所谓自由现金流量是指公司的现金在支付所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金量。如果公司要使其价值最大，自由现金流量应完全交付给股东，但此举会削弱经理人的权力，同时再度进行投资计划所需的资金，将在资本市场上筹集而受到监控，由此降低成本。
除了减少企业的自由现金流量外，Jousen还认为适度的债权由于必须在未来支付现金，比经理人答应现金股利发放来得有效，而更易降低成本。他还强调对那些已面临低度成长而规模逐渐缩小，但仍有大量现金流量产生的公司，控制其财务上的资本结构是重要的。此时购并的含义是公司借购并活动，适当提高负债比例，可减少成本，增加公司价值。
三、内部化理论
内部论又称交易成本理论，它是在70年代后期兴起的。这一理论不再以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的“细胞”，并在有界理性、机会主义动机、不确定性和市场不完全等几个假设的基础上展开，认为市场运作的复杂性会导致交易的完成需付出高昂的交易成本（包括搜寻、谈判、签约、监督等成本）。为节约这些交易成本，可用新的交易形式——企业来代替市场交易。这一理论在解释购并活动的同时，认为购并的目的在于节约交易成本。通过购并节约交易成本，有以下方面：（1）企业通过研究和开发的投入获得产品——知识。在市场存在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场难以实现，即便得以实现，也需要付出高昂的谈判和监督成本。这时，可通过购并使专门的知识在同一企业内运用，达到节约交易成本的目的。（2）企业的商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获及成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的办法有两条：一是增加监督，保证合同规定的产品最低质量，但会使监督成本大大地增加；二是通过购并将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而得不到利益，消除了机会主义动机。（3）有些企业的生产需要大量的专门中间产品投入。而这些中间产品市场常存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。这时，企业常通过合约固定交易条件，但这种合约会约束企业自身的适应能力。当这一矛盾难以解决时，通过购并将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题。（4）一些生产企业，为开拓市场，需要大量的促销投资，这种投资由于专用于某一企业的某一产品，具有很强的资产专用性。同时
销售企业具有显著的规模经济，一定程度上形成进入壁垒，限制竞争者加入，形成市场中的少数问题。当市场中存在少数问题时，一旦投入较强专门性资本，就要承担对方违约造成的巨大损失。为减少这种风险，要付出高额的谈判成本和监督成本。在这种成本高到一定程度时，购并成为最佳选择。（5）企业通过购并形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般认为，企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。
内部化理论在对购并活动的解释上有较强的说服力。但由于其分析方法和所用概念的高度抽象，使其难以得到系统检验；又由于分析过程及所得结论过于一般化，使其很难在管理领域得到过用。
四、价值低估理论
这一理论认为购并活动的发生主要是因为目标公司的价值被低估。当一家公司对另一公司的估价比后者对自己的估价更高时，前者有可能投标买下后者。目标公司的价值被低估一般有下列几种情况：（1）经营管理能力并未发挥应有的潜力。（2）购并公司拥有外部市场所没有的目标公司价值的内部信息。（3）由于通货膨胀等原因造成资产的市场价值与重置成本的差异，使公司价值有被低估的可能。
Tobin以比率Q来反映企业购并发生的可能性。其中Q为企业股票市场价值与企业重置成本之比。当Q＞1时，形成购并的可能性较大。当Q＜1时，形成购并的可能性较大。美国80年代的情形说明这一点。在80年代美国购并高涨期间，美国企业的Q比率一般在0．5－－0．6，但当一家公司投一家目标公司时，目标公司的股票行市形成溢价，一般溢价幅度在50％左右。如果一家企业比值为0．6％，股票溢价50％，那么购并总成本为资产重成本的0．9倍，比新建一家企业便宜10％，而且这种购并形成的投资，在投资完成后，可立即投入运行。还有人认为，当技术、销售市场和股票市场价格变动非迅速时，过去的信息和经验对未来收益的估计没有什么用处。结果是价值低估的情况屡见不鲜，并且导致购并活动增加。因此，价值低估理论预言，在技术变化日新月异及市场销售条件与股价不稳定的情况下，购并活动一定很频繁。
五、市场势力论
这一理论认为，购并活动的主要动因，是因为可以借购并活动达到减少竞争对手来增强对企业经营环境的控制的目的，提高市场占有率，并增加长期的获利机会。下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的购并活动。（1）在需求下降，生产能力过剩和削价竞争的情况下，几家企业结合并起来，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。（2）在国际竞争使国内市场遭受外商势力的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过联合组成大规模联合企业，对抗外来竞争。（3）由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。
1980年惠廷顿研究发现大公司在利润方面比小公司的变动要小。这说明大公司由于市场势力较强，不容易受市场环境变化的影响。规模、稳定性和市场势力三者是密切相关的。
事实上，由于美国等发达国家信奉自由竞争市场的哲学立场。因而企业购并会受到垄断法的强硬约束。在购并产生过度集中现象时，常借由法庭控诉和管制手段来干预购并活动。
六、财富重分配理论
企业伦理论文范文4
关键词：企业文化 企业管理 人力资源。
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。
一、企业文化的内涵。
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
二、人力资源管理的职能。
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
三、人力资源倡导企业文化。
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[ ]
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
企业伦理论文范文5
1.1断续增长模式
断续增长模式是指两个企业文化生命周期结合处，由于没有采取有效的措施进行企业文化创新，而使企业核心竞争力小幅下滑，如图1所示。
1.2持续增长模式
持续增长模式是指在两个企业文化生命周期结合处，通过进行合理、有效的企业文化创新，使企业核心竞争力持续提升，不至于使核心竞争力因其他原因而大幅下降。
1.3循环往复模式
循环往复模式是指两个企业文化生命周期结合处，由于企业根本没有处理好两个周期结合点，没有进行企业文化创新，而使企业核心竞争力下滑到企业文化建设初期的水平。企业文化建设与创新生命周期的三种模式，第二种和第三种是极端的两种模式，一般不会发生，除非环境发生剧烈的变化；第一种是中庸的模式，也是极易发生的情况。因此，在企业文化建设与创新过程中要充分注意到企业文化的生命周期，并及时采取措施加以规避其风险。
2企业文化建设和创新的思路及方法
基于核心竞争力的企业文化建设和创新是一项复杂的系统工程，涉及系统论、耗散结构理论以及生态理论等相关理论。通过上面的企业文化建设及创新生命周期与企业文化建设的生命周期三种关系模型，可以得到一些企业文化建设和创新的启示，并可以利用上述理论模型进行企业文化建设和创新[5-6]。
2.1企业文化建设的思路
企业文化建设的目的是为了提升企业的核心竞争力，从而促进企业的发展。因此，企业文化建设要围绕如何提升企业的核心竞争力展开。2.1.1企业文化建设要突出企业价值观的核心作用企业价值观是企业文化的核心，是企业员工的精神归宿，企业的一切行为都与之紧密相关。同时，企业价值观又决定着企业的战略定位、经营管理，以及经营支持能力，进而影响企业的核心竞争力。所以，在进行企业文化建设时一定要围绕核心竞争力展开，突出企业价值观的核心作用。2.1.2企业文化建设要为企业的战略观服务战略是一个公司长远的目标，决定着企业的发展目标和方向。有什么样的战略观就有什么样的战略规划，战略观的好坏很大程度上决定了企业战略定位能力的高低。很好的战略定位能力有益于企业根据自己目前的情况和以后可能发展的状况，制定正确的发展战略，引导企业不断地发展壮大。企业文化建设要围绕这一目的，才能发挥其应有的效用，才能把企业文化建设落到实处，使企业有一个动态、匹配的战略观。2.1.3企业文化建设要为企业的经营管理观服务经营管理是企业盈利的根本手段和方法，企业离开经营管理就如一架没有运转的机器，毫无生机可言。经营管理是一项经常性的事务性工作，它是企业战略观在经营管理层面的细化执行。经营管理能力的高低决定了企业运转效率的高低，从而影响着企业的盈利能力。因此，企业文化建设要围绕提高企业的经营管理能力展开，使企业有一个动态的、协调的经营管理观。2.1.4企业文化建设要为企业的经营支持观服务企业是社会经济的细胞，处于社会的大环境当中，企业的健康、持续发展离不开周围良好的经营环境。比较友好的经营环境能够给企业带来更多的机会，使企业的运转更有效、更灵活；相对较差的经营环境使企业处于穷于应付的窘态。因此，企业不仅要注重经济效益，这是企业生存的根本；还要注重社会效益和环境效益，这是企业生存的前提。使二者共同达到一种平衡，促进企业的良好发展。企业文化建设是为企业的发展服务的，因此，企业文化建设要促进企业经营环境的改善，使企业有一个融合的经营支持观。企业文化(包括：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化)要围绕着企业核心竞争力的提高来建设。以企业精神文化中的价值观为核心，围绕企业核心竞争力的三个方面——企业战略管理能力、企业经营管理能力、企业经营支持能力——进行建设。
2.2企业文化创新的思路
企业核心竞争力并不是一成不变的，随着企业环境、规模等条件的变化，企业的核心竞争力是一个动态的过程。如果按照原来的思路和方法进行企业文化建设，而不顾企业所处环境的变化，则会使企业陷入危险的境地。企业文化建设的生命周期理论揭示了企业文化的建设过程和发展规律，上面列举的三种简化模式启示我们：在企业文化建设过程中，要尽量规避其不好的情况，促使企业文化动态发展，以适应企业环境变化引起的核心竞争力的动态变化。为实现这一目的，就要进行企业文化创新。只有进行企业文化创新，才能改变企业落后的管理方式，及不适应企业环境的企业文化。企业文化创新的目的是使企业核心竞争力能够不断地适应企业环境的变化，使企业能够顺利地度过企业文化建设的两个生命周期的交接时期，不至于在企业文化生命周期交接处由于处理不当而致使企业核心竞争力丧失或者大大降低。因此，我们在进行企业文化创新时可以参考以下思路。第一，企业文化创新要结合企业文化的生命周期进行。企业文化的生命周期揭示了企业文化的发展规律，为我们进行企业文化创新指明了方向：要围绕企业核心竞争力的提升进行。企业文化生命周期包括文化探寻阶段、培育阶段、发展阶段、固化阶段。在各个不同的阶段，要根据各个阶段的特点以及易出现的问题进行相应的改进创新，并在两个周期交会处进行创新，以防止企业在结合点处核心竞争力的大幅丧失。第二，企业文化创新要以提升企业核心竞争力为目标。核心竞争力是企业生存的根本，是企业进行竞争的源泉。企业文化创新就是要不断地根据企业环境的变化，跟随企业核心竞争力的变化而变化。第三，企业文化创新要把企业核心竞争力的三个方面——企业战略定位能力、企业经营管理能力、企业经营支持能力——有机地统一起来。第四，企业文化创新要把创新的内容有机地统一起来。企业文化创新的内容包括：观念创新、制度创新、目标创新、要素创新、组织创新、环境创新。创新是一个有机的系统，单个内容的创新易陷入极端，只有各个创新内容有机地统一后，再进行创新才能达到最佳效果，实现企业核心能力的提升。
3结语
企业伦理论文范文6
关键词：企业生命周期理论；可持续竞争力；模糊边界
企业是社会发展的主要推动力量，企业的生存和发展状况，直接反映了经济发展的水平。而每一个企业要在当今激烈的竞争环境下赢得生存和发展，就必然要寻求自身的持续竞争力。由于受到生命周期的限制，企业的老化和消亡是一个必然的过程，尤其是生命周期的模糊边界，更成为企业发展的陷阱。因此，研究企业生命周期的模糊边界上持续竞争力的塑造，实施以长期生存发展为目标的发展策略有着十分重要的意义。
一、问题的提出
1．企业生命周期的传统理论。企业是复杂社会系统中的一部分，作为社会发展的主动力，企业的生命力长期以来都备受关注。传统的理论以1965年美国学者J.W.戈登尼尔的“如何防止组织的停滞与衰老”为开端，进而有美国劳伦斯·米勒的“四季理论”，此后又有圣吉在《第五项修炼》中对企业寿命的研究，而以美国管理学家伊查克·爱迪斯于1989年提出来的企业生命周期理论最为著名。在《企业生命周期》这本著作中，他根据风险偏好、期望值、资金、责权、主导部门、目标导向等因素将企业生命周期划分为10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期，并在此基础上提出了PAEI、CAPI分析。这些有关企业生命周期理论都承认：企业的发展必然要经历初创、扩张、成熟和衰退的过程，无论企业的发展历程如何，最后都摆脱不了消亡的命运。这也被许多企业发展的事实所证明。1970年世界500强企业，到80年代初有1/3破产，平均寿命为40岁；跨国公司平均寿命为12岁，中国企业7.5岁。企业生命周期理论将企业作为一个生命体来看待，通过创造价值实现其生命的意义并获得存在和持续发展的基础。
2.企业塑造可持续竞争力的必然性。受西方经济学的影响，长期以来，我们一直把企业认为是单纯的创造财富的工具，因而将其称之为“经济型企业”。在这种思想的指导下，大多数企业都以追求短期利益为主，并没有可持续发展。然而，经济的发展让许多企业认识到：追求短期利益的成本越来越大，企业没有竞争力就不能生存；同样，一旦企业形成自己的竞争力而满足现有的成绩，不能使竞争力得以持续，其生存也必将会产生危机。从市场的角度讲，由于市场是个动态的因素，不同的发展阶段面临的资源环境、竞争环境不同，这就要求企业根据不同阶段的特点，寻求竞争力的契合点，也就是形成持续的竞争力。因而现代意义上的企业都是“生命型企业”，它们以保持可持续竞争优势为最高追求。对于这种可持续竞争力的界定，长期以来有很多。基于企业生命周期理论，本文认为：“企业可持续竞争能力，是企业以长期稳定发展为目标，打破外部环境和现有资源的制约，以其在现有的优势，试图保持和超越现有状态的能力”。
3．矛盾的产生。企业生命周期理论客观上要求企业按自己的生命轨迹运行和发展。这种轨迹具有单一性。企业应该遵循其客观的循环状态，任何超稳定的企业都是不存在的。另一方面，企业寻求可持续竞争力就是要打破企业生命周期的约束，从某种意义上讲这是反生命周期理论运行的。因而，二者从表象上是存有矛盾的。然而，企业现实的发展状态要求找到两者的契合点，寻求矛盾的统一性。有的学者提出跨越生命周期的超竞争模式就是这个含义。正是从这种意义上，本文认为：现代企业不应当单纯地考虑经济性或是生命性，而应当定义为“经济生命型企业”。这样，一方面体现出了企业的最终目标，另一方面又遵循了企业的发展规律。要达到这一点，企业必须不断发掘维持竞争力的契机以试图延长生命周期的相对稳定状态。
二、问题的探究
1．企业生命周期的临界点——模糊边界。在企业生命周期的临界点上很可能会出现阶段危机。本文将这些临界点定义为——模糊边界。一般而言，企业生命周期中初创、扩张、成熟和衰退难以界定，但企业又能实实在在地感受到其发展过程中的过渡，因而是模糊的。企业在模糊边界上发展不稳定，容易夭折和崩溃。主要表现为：市场前景不明确；有潜在的阶段危机；资源协调能力差；缺乏创造力和控制力；有形成“后发优势”的可能等等。根据每个边界的不同特征，本文分别将其定义为：目标模糊边界、策略模糊边界、方向模糊边界和出路模糊边界。目标模糊边界为企业的初创点，战略模糊边界指企业初创期与扩张期的临界点；方向模糊边界指扩张期与成熟期的交界，而方向模糊边界指企业衰退以至崩溃的临界点。
2．模糊边界上塑造可持续竞争力的理由和可行性。经济学理论告诉我们：在同一市场上，企业面临着资源的相对稀缺性，这种稀缺性形成了相关企业之间的竞争，而要在竞争中取胜，其立足点就必须建立在控制资源的基础上。以上我们提到，企业生命周期的模糊边界上一个重要的特点就是资源的协调和控制能力差，因而在模糊边界上塑造持续竞争力非常关键。
另一方面，由于企业在不同的发展时期面临的资源环境、竞争环境不同，这就要求其根据不同阶段的特点，寻求竞争力的契合点。如果在这个过程中出现竞争力的间断，这些间断点有可能成为企业无法跨越的“死亡谷”，而生命周期的模糊边界是这些间断点的一部分，因而在模糊边界上塑造持续竞争力是必须的。正是由于企业在模糊边界上表现得比较脆弱，可塑性强，塑造持续的竞争力才成为可能。
三、问题的解决
1．目标模糊边界。目标模糊边界上，企业刚刚起步，处于艰难的创业阶段，发展目标尚不明确，制度和机制尚未建立健全。生产条件、产品市场、管理制度、企业规划及人力资源等都在构建当中。这一阶段的关键，就是培育企业竞争力，这是塑造持续竞争力的基础。培育竞争力的前提是要形成企业特有的愿景和终极理念，挖掘、培育竞争优势，进而生存下来，之后才能谈发展能力。目标模糊边界上培育竞争力面临着两大风险：投资风险和管理风险。投资领域、投资时机以及投资目标的选择非常重要。在各方面尚不明晰的情况下，企业应尽量降低投资风险，在保住营运成本的条件下不以赢利为目的。另一方面，企业会遇到管理的失衡状态，因而培育竞争力要以这两个前提出发。
2．战略模糊边界。战略模糊边界是指初创期与扩张期的临界点。之所以称之为“战略模糊”边界，是因为当企业经过了一个较长时期的稳定发展，产生了一种定向思维。这种思维从行为学的角度讲，即“盲目和过度的自信”，企业容易被眼前的利润驱使，陷入无目标的扩张。在这个边界上塑造持续的竞争力主要表现在两个方面：（1）把握“阶段危机”。从理论上讲，伴随企业从成长向扩张阶段的过渡，组织规模的每一次变迁之前都存在一个“危机”和波动阶段，但危机中掩藏着后发竞争力。企业应该加强引导、授权、协调、合作等功能，通过规模变动、机制变动开发出一块新的市场空间。相对于企业原有竞争力而言，这个竞争力可能是新起点，但是却与原来的竞争力不间断。（2）加强制度化引导，加大控制力。应该将企业的发展纳入到管理制度和程序的框架之内，使企业在保持原有竞争力的基础上，积蓄后发优势。并根据市场经济运行规律，自觉调整企业的战略规划和运营，降低经营风险，最终获得相对较多的成本优势。战略模糊边界上，由于企业已接近松散，原有的竞争力即将崩溃，所以，加大控制力也非常关键。
3．方向模糊边界。方向模糊边界上，企业已经成熟，处于最稳定、竞争力最强的时期。但是，企业又面临着如何进行资源协调的问题。当快速成长的企业规模达到一个极限，或者说当其内外部环境的复杂性达到一定程度时候，原有的管理框架将不能够有效地对其内外部资源进行协调和管理。如果不能有效突破，企业就不能继续成长。因而，企业应该考虑在竞争力到达相对最高度时如何寻求新的制高点。（1）利用渗透和倍增效应。这里所谓的渗透和倍增效应，主要是针对信息而言。方向模糊边界上，企业容易限于陈规而停滞不前，忽略对信息的利用。这时，企业应进行全面信息化改造，根据信息技术和企业管理新范式的特点和规律，及时主动地改进企业的内部结构，确立新的管理原则和竞争策略，实现企业保持持续竞争优势的能力。（2）保持持续创造力。企业趋于成熟时，由于思想的定式，容易产生惰性，因而，创新成为成熟期企业维持竞争力的关键。创新不仅包括制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新，更应该包括思想意识的创新。
4．出路模糊边界。企业从成熟走向衰退就意味着在原有的资源环境中，已丧失了竞争力。但是，一个即将四分五裂的企业，蕴涵着潜在的竞争力资源。经过了长期在市场上的搏杀，企业已经积累了丰富的经验也具备了一定的信息沟通网络和渠道。而最为重要的是，企业已经培育了很强的“学习能力”，这种学习能力有可能成为企业的“后发优势”。由于竞争力因素具有一定程度的可交易性，可以通过市场过程获得，而信息的积累和经验的增长，又消除了以技术优势为主体的市场进入壁垒。企业可以利用已形成的强大学习能力，在较短的时间里，获得最新的技术和知识、经验和资源，并进行技术创新以获取“后发优势”，从而获得新的竞争力。
四、结束语
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，它总是和风险相伴而生，任何一个企业永远也摆脱不了企业生命周期的制约，而生命周期的模糊边界更成为企业发展的陷阱。因此，在企业生命周期的模糊边界塑造和维系持续的竞争力能使企业增加发展的潜力，延长成熟期，并在这个过程中创造企业的价值，是企业长期稳定发展的关键。
参考文献：
1．（美）伊查克·爱迪斯，赵睿等译．企业生命周期．北京：中国社会科学出版社，1997．
2．殷华方．核心竞争力陷阱．企业管理，2003，（5）．
