企业团员个人总结范文1
【关键词】国有企业集团；人力资源；管控模式
伴随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，企业发展趋向国际化已经成为未来发展的主流。我国的国有企业集团随着市场经济的改革日益深入，内部架构和组织也随着竞争的不断加剧和效益的不断提高而日趋完善。关于国有企业集团的人才管理，也成为企业越来越关注的问题。目前人力资源管控上，存在很多的不足之处，需要国有企业集团想办法积极地调整和解决：第一，很多国有企业集团内部组织架构松散，团结联系不够紧密。很多国有集团在成立之初是借着行政力量形成的，很多集团公司的成立晚于下属公司，所以集团和子公司的联系是不紧密的，最终形成一种先天不足的倾向；第二，很多国有集团还存在主业迷失、对企业的定位不清晰等问题。很多集团下属企业众多，什么领域国家需要或者是能够盈利就会选择投资，最终一个集团涉及很多不同的行业领域，甚至出现盲目投资，很多子公司实力庞大，不服从总部的管控；第三，集团对子公司业务不熟练，缺乏管控，最终形成国有企业集团主业迷失，对自己的定位和未来的发展都不够清晰。
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
（三）人力资源的招聘管控
国有企业集团的人力资源总部负责企业的招聘工作，对岗位的任职资格、岗位内容、岗位说明书等全部应该由总部人力资源部门来确定，从质量和数量上来管控新招聘进来的员工。招聘相关负责人也应该根据企业集团发展的实际情况以及发展的目标和规划来制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校园招聘，统一招聘大学的应届毕业生。还可以采取网络招聘，集团人力资源总部根据下属公司的具体情况和要求，制定详细的招聘资格以及岗位说明书，进行人才的统一招聘。对于骨干人员的招聘可以采取猎头招聘，利用集团的人脉资源，储备一些中高级的企业管理人员，对一些优秀人才实行人才储备。在招聘的方法上，国有企业集团总部的人力资源管理部门应该积极引进性格测评软件和测评方法，不断更新和完善面试的题库，采用角色扮演、无领导小组讨论等结构化的面试方法，争取为企业招聘到足够的人才，满足整个国有企业集团对人才的需要。
参考文献
[1]柏承城.国有企业集团管控及其绩效评价研究[D].天津大学，2012.
企业团员个人总结范文2
一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：
1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？
4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。
企业团员个人总结范文3
关键词：财务风险；成本；投资者收益
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-148X（2017）04-0122-07
随着我国企业集团的大量涌现，集团的成员企业在集团内部的融资行为逐渐普遍化，企业集团的内部融资目的在于加强对集团成员企业资金的管理、降低成员企业融资的成本、提高资金的使用效率。但是，集团财务公司的成立会对独立经营的成员企业带来什么影响，是否加剧了集团总部与成员企业之间的冲突、增加了成员企业的成本，关于这些问题的研究对于外部投资者判断上市公司的投资价值具有指导意义。
一、研究假设与研究设计
企业的集团化是增强企业控股、实现混合所有制发展的有效途径，企业集团内设财务公司是依据《中华人民共和国公司法》和《企业集团财务公司管理办法》成立的，目的是为集团成员企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，集团财务公司拥有对成员企业绝对的控股或相对控股，集团财务公司的设立在一定程度上促进了集团内部资本市场的发展。在企业的所有权和经营权相分离时，企业的管理者会为谋取自身利益损害股东利益，从而发生了第一类问题；集团总部通过超长的控制链、交叉持股、发行双重投票权股票等方式，最终获得对集团成员企业的控制权，并导致集团总部与成员企业之间出现第二类问题。尽管我国的企业集团可以通过股权实现对成员企业的控制和管理，理论上可降低管理者与外部投资者之间的第一类成本，但集团总部利用其对成员企业的控制权而谋求超过控股权的私利，致使有价值的投资项目没有适当的资本配置，导致集团财务公司未能发挥提升集团内部资本市场运营效率的作用（纳鹏杰和纳超红，2012），却在一定程度上增加了成员企业的财务风险；尽管适当的内部治理机制是减少成本的有效手段，外部监督有助于规范集团的内部治理，但集团财务公司是受中国人民银行监督和管理的集团内部资本配置的法律实体，不仅拥有集团内部资本的支配权，还掌握了成员企业剩余收益的控制权、获得了额外的非正常收益。因此，集团财务公司的成立没有实现上市公司的价值增值，却导致成员企业的经营业绩变差，在一定程度上增加了集团总部与成员企业之间的第二层成本。
成T企业在集团财务公司成立后业绩变差，究竟是因为集团总部与成员企业之间矛盾的激化造成了更大的成本，还是其他原因？在职消费是成本的一种表现形式，集团财务公司的成立对成员企业的成本有所约束，是否降低了成员企业经营者的在职消费可用管理费用来衡量（Johnson等，2005）。另外，我国企业经营者的在职消费具有一定的隐蔽性，设立集团财务公司的目的是减少成员企业管理层的机会主义行为。闲置现金流量和内部股权比例可以用来计量成本（Sung，1994），经营费用率（经营费用/主营业务收入）和资产利用率（主营业务收入/总资产）可以用来衡量成本（AngCole和Lin，2000），财务费用中的利息净支出会对损失及相关手续费等财务费用与成本无本质关系（吕长江等，2002），可剔除掉这一部分内容，用管理费用率、营业费用率和总资产周转率来衡量成本；营业费用（运输费、装卸费和包装费）与成本关系不密切（宋力和韩亮亮，2005），可用管理费用率和总资产周转率来激励成本（苏坤，2007）。因此，本文提出如下假设：
H1：集团财务公司的成立增加了集团成员企业的成本。
由于集团各成员企业是独立的法人实体，各自为政的筹资和融资活动增加了企业集团的财务风险，那么集团财务公司的成立是否会增加成员企业的财务风险呢？企业集团内部形成的资本市场实现了集团内部融资约束的放松，但也导致了集团整体和成员企业财务杠杆的增大；集团财务公司的成立并未致使成员企业的公司市场价值发生显著变化，却显著地提高了成员企业的资本负债率，这表明集团财务公司的设立增加了成员企业的财务风险（顾亮和李维安，2014）。
我国的集团财务公司是我国经济体制和金融体制改革的产物，集团总部作为成员企业的大股东可以采用隐蔽手段对其实现掏空，而设立集团的财务公司就是隐蔽手段之一。对于财务风险的计量以会计数据为基础按照时间来分，分为长期风险和短期风险，短期风险要求的是公司较快的变现能力，用变现能力指标来衡量，一般包括流动比率、速动比率。长期财务风险反映了企业长期负债能力，主要用资产负债率和产权比例及利息保障倍数来衡量（李焰等，2007）。在现代财务理论中可以将负债水平和财务风险作为杠杆的同义词，对于企业财务风险的分析最为常用的方法便是杠杆分析，杠杆分析是一种有效的财务分析工具。此外，爱德华・阿特曼（1968）建立的5变量模型――Z-Score模型，广泛用于判断企业风险，该值越小风险越大，反之亦然。以市场数据为基础的财务风险衡量指标包括股票收益的波动和β系数，但是我国证券市场的不完善致使利用市场数据估算财务风险有失偏颇。另外，净资产利润率作为衡量上市公司经营业绩的典型指标，指标值越高说明上市公司可以给股权投资者带来更多的收益；相反，更低的收益符合本文的研究需求。因此，本文提出如下假设：
H2：拥有集团财务公司的成员企业的财务风险高于行业的平均水平。
H3：拥有集团财务公司的成员企业的经营业绩低于行业的平均水平。
（一）样本选取及数据来源
1.拥有集团财务公司的成员企业样本。本文的研究样本选自中国财务公司协会搜集的2013年底前存在的157家集团财务公司，这些集团财务公司数量到2015年底已经超过200家。但是，2014年以来我国经济增速放缓，政府采取了降准降息政策和国有企业扶持政策，而拥有财务公司的国有成员企业享受了优惠政策，对2014年后的集团公司下属成员企业展开研究将影响结果的客观性。所以，本文选取2010年至2013年拥有集团财务公司的上市公司作为基础研究样本。剔除掉2010年1月1日之后成立的财务公司，截止2009年底成立的集团财务公司共计91家。依据财务公司追索其所在集团，并确定集团控股的上市公司，查找确定上市公司是否出资成立了集团财务公司，只有出资的上市公司才纳入研究的范畴，删掉没有出资的上市公司样本，删掉财务公司所在集团没有上市公司的集团财务公司的数据，删掉控股股东是外资的财务公司，剔除掉样本中2009年12月31日后的上市公司。此外，只保留A股上市的公司样本，其他如B股和H股上市公司样本删除，最终得到有效样本170家。
2.整个行业样本。由于要将集团拥有财务公司的成员企业的财务指标与同行业的平均水平进行比较，需要将各行业的财务指标水平作为比较基准，又因研究涉及的数据是2010年至2013年，需要分别从数据库中提取该年份成员企业的相关数据，而每年成员企业的数量都有变，在提取过程中剔除掉财务指标数据不全的样本。
3.数据来源。本文用到的集团财务公司数据来自中国财务公司协会网站及《中国集团财务公司年鉴》，财务公司所属集团来自于财务公司及集团公司网站，集团的成员企业来自于集团公司网站，并通过成员企业的控股关系结构图进行校正。
（二）主要指标界定
Z-Score财务预警模型是经过大量的实证考察和分析研究，从上市公司财务报告中计算一组反映公司财务状况的财务比率，并给予不同比重进行加权计算Z值，Z-Score模型从企业的资产规模、变现能力、获利能力、财务结构、偿债能力、资产利用效率等方面综合反映了企业财务状况，阿特曼通过研究得出Z得分与公司财务危机可能性之间呈负向关系，即Z值越小则企业发生财务危机的可能性越高①。
其中X1=营运资本/资产总额，这个指标反映了企业的偿债风险大小。X2=留存收益/资产总额，这一指标反映了企业积累的利润，该指标越高表明企业的总资产盈余能力。X3=息税前利润/资产总额，这一指标衡量企业在不考虑税收和融资影响下资产的生产能力情况，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额取得盈利的指标，指标越高表明企业的资产利用率越高。 X4=股东权益的市场价值总额/负债总额，这一指标是衡量企业的价值在资不抵债前可下降的程度，反映了股东所提供的资本与债权人提供的资本相对关系，反映了企业基本财务结构是否稳定，比率高是低风险低报酬的财务Y构，同时这一指标也反映了债权人投资的资本受股东资本的保障程度。X5=销售收入/资产总额，这个指标可衡量企业产生销售的能力，表明企业资产利用的效果。总资产负债率=总负债/总资产，表示上市公司的长期负债水平。管理费用率=管理费用/主营业务收入*100%，是公司管理人员为组织和管理生产经营活动发生的各项费用与当期主营业务收入之比，反映了管理者在职消费水平的高低，用来表示第一类的成本。总资产周转率（次）=主营业务收入净额/平均资产总额*100%，总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标，周转率越大说明总资产周转越快，反映出销售能力越强，这个指标也是用来衡量企业经营效率的指标。净资产利润率=净利润/所有者权益*100%，用来评价公司的经营绩效，反映了股权投资者带来的回报率高低，净资产利润率越高说明给投资者带来的回报越多，相反越少。
二、描述性统计分析
本文的有效研究样本涵盖了中国证监会行业门类代码中的A、B、C、D、E、F、G、H、I、K、L、N、O、S等14类②，因要计算Z-Score模型的Z得分，需要获得有效样本的营业资金、资产总额、留存收益（用盈余公积+未分配利润替代）、息税前利润、股东权益的市场价值总额、负债总额、营业收入等数值，此外还需要资产负债率、总资产周转率和管理费用率等指标值。由于需要比较拥有集团财务公司的成员企业的各财务指标值与同行业平均的水平，需要统计相应整个行业的Z得分、资产负债率、总资产周转率和管理费用率等指标，筛掉数据不全的用于对比的行业样本， 2010年、2011年、2012年和2013年分别得到用于对比的有效统计样本数量为1 998、2 258、2 407和2 402个。
首先，表1检验了研究样本与对比行业样本14个行业的总资产周转率和管理费用率，除A和H行业外，研究样本的管理费用率低于同行业的平均水平；同时，研究样本在9个行业中的总资产周转次数高于同行业的平均水平或者与之持平，为了验证这些差异的显著性需要以每个行业总资产周转率平均水平为检验值，对研究样本按行业分类进行T检验，结果发现就总资产周转率（次）而言，A、B、D、F、K、S行业不显著，C、E、G、H、I、L、N、O行业显著，但是通过表1可以发现E、H和N行业平均总资产周转率（次）高于研究样本，而C、G、I、L、O行业平均总资产周转率（次）低于研究样本。A、B、E、H行业平均管理费用率与研究样本没有显著差异，其他行业的研究样本的管理费用率均低于同行业的平均水平。研究结果表明研究样本的管理费用率显著高于或等于同行业的平均水平，但是总资产周转率的差异不明显，这说明大部分拥有集团财务公司的成员企业管理层的在职消费水平高于同行业的平均水平，但并不能说明其管理行为无效率，不能确定成本显著增加，不能说明假设1成立。
将本文的研究样本与对比样本14个行业4年的Z得分和资产负债率进行比较，得到的数据如表2所示，可以清晰地看出研究样本的Z得分均低于对比该行业的整体水平，说明研究样本面临更大的财务风险。从资产负债率水平看，除H行业③（住宿和餐饮业）外，其他所有行业研究样本的资产负债率均高于同行业的平均水平，验证了研究样本的财务风险水平高于同行业的平均水平。再以对比样本同行业的平均水平作为检验值，对研究样本进行配对T检验，〖JP+1〗研究样本在1%的显著水平上的Z得分均显著低于同行业的平均水平，研究样本中除F和I行业外，其他行业的资产负债率均显著高于同行业的平均水平，可以证实假设2成立。
表4反映出拥有集团财务公司的成员企业的资产负债率从2010年到2013年呈下降趋势，但这不能说明其财务风险是逐年递减的，因为各行业的平均资产负债率的下降趋势更加明显；相对而言，拥有集团财务公司的成员企业的财务风险相对同行业的平均水平更高。进一步进行配对Tz验分析，可以确认在01的显著性水平上不同年份绝大部分研究样本的Z得分显著低于同行业的平均水平，绝大部分研究样本的资产负债率显著高于同行业的平均水平④，这又证明了假设2的正确性，这不是个别年份的特殊现象，而是一种普遍现象。为了保证结果的严密性，本文比较了拥有集团财务公司的成员企业与同行业的平均水平的净资产利润率，即检验了假设3，基本情况如表5所示：从数值上看，不同行业两者之间的差别没有明显规律，但两者在不同行业的分布基本一致，即A行业相对较低，对应的拥有集团财务公司的成员企业的平均水平也较低，B行业的平均水平较高，对应的该行业的成员企业的平均净资产利润率也较高。进一步进行配对T检验，发现行业平均净资产利润率与该行业拥有集团财务公司的成员企业的平均水平并无显著区别，证明了拥有集团财务公司的成员企业的平均净资产利润率在不同行业的分布情况显著一致。为了确认研究成果的可靠性，再加入年份的因素进行分析，具体情况如表6所示，不同行业净资产利润率的变化趋势从2010年到2013年不明显。再将不同年份拥有集团财务公司的成员企业的公司业绩与同行业的平均水平进行配对T检验分析，结果发现不同年份的两者之间在01的显著性水平上均无显著差异，说明拥有集团财务公司的成员企业的经营业绩与同行业的平均水平没有显著差异。结合前面研究结果，拥有集团财务公司的成员企业的成本、财务风险显著高于同行业的平均水平，根据风险收益均衡原则，说明拥有集团财务公司的成员企业不具备投资价值。
三、成因分析
首先，集团公司与其成员企业是终极控股股东与被投资主体之间的关系，即集团公司拥有对成员企业的控制权，但是成员企业只有部分资金来源于集团公司，这就出现了控制权与所有权之间的分离，也促使企业集团产生了掏空成员企业的动机。其次，集团财务公司只对企业集团负责，集团财务公司在一定程度上行使了整个企业集团财务部门的职能，如按照企业集团要求抽调部分成员企业的资金或者对成员企业的投资不给予财务上的支持，进而影响了成员企业的经营业绩。第三，企业集团公司与成员企业都是独立核算的主体，集团公司通过委派管理者干预成员企业的经营，或改变成员企业的经营方向，在一定程度上影响了成员企业的独立经营。如对与集团战略发展方向一致的成员企业给予免息或低息贷款，对于与发展方向不一致的成员企业给予财务上的限制，而这些不合乎法律规制的手段却以财务公司的方式变得理所应当。第四，集团财务公司加大了对成员企业的集权管理，不利于调动成员企业管理者的积极性，导致成员企业管理者加大了在职消费。第五，成员企业的发展完全掌控在集团管理高管手中，而成员企业高管的社会关系会影响到上市公司的财务风险水平，为了保证企业的发展，成员企业高层管理者不得不投入更多精力去维护与企业集团的关系。因此，导致拥有集团财务公司的成员企业的财务风险更高、经营业绩更低的原因可以分成两类：第一类是成员企业是集团公司的子公司，控股股东的控制权和所有权偏离引致其采取掏空行为；第二类是因为集团财务公司作为合法的平台而影响了成员企业独立经营自主决策的权力。
四、结论及建议
风险是影响投资收益的重要因素，高风险对应的是高收益，而高风险低收益的投资组合属于无效投资组合。通过对4年上市公司不同行业的经营业绩、财务风险和成本的计量，并与拥有集团财务公司的成员企业的平均水平进行对比，本文发现拥有集团财务公司的成员企业的财务风险和成本水平显著高于同行业的平均水平，但是这类企业给投资者带来的收益与同行业的平均水平并无显著差异，如果投资者对拥有集团财务公司的成员企业进行投资，在同等收益水平上将承担更高风险；拥有集团财务公司的成员企业的财务风险从2010-2013年呈上升趋势，这与整个行业变化趋势一致，但是投资者的收益水平并未显著提高；拥有集团财务公司的成员企业的总资产周转率与同行业的平均水平差异没有明显特征，但是研究样本的财务费用率显著大于等于同行业的平均水平，这说明拥有集团财务公司的成员企业管理层的在职消费不低于同行业的平均水平。因此，集团控股的成员企业存在被集团总部掏空的危局，这会导致成员企业的风险骤增；同时，因为成员企业管理层的权利被缩减，减少了与控股股东之间的第一类成本，这会引起成员企业管理层的不满，可能减弱成员企业管理层工作的积极性而增大在职消费。此外，集团成员企业管理者的抵触情绪可能会影响到企业的经营业绩，集团总部的财务监管并没有使成员企业的经营业绩显著提升。
注释：
①Z-Score模型在下一部分研究设计中有阐述，当Z小于18时，表示企业属于破产之列；18
②A-农、林、牧、渔业；B-采矿业；C-制造业；D-电力、热力、燃气及水生产和供应业；E-建筑业；F-批发和零售业；G-交通运输、仓储和邮政业；H-住宿和餐饮业；I-信息传输、软件和信息技术服务业；K-房地产业；L-租赁和商务服务业；N-水利、环境和公共设施管理业；O-居民服务、修理和其他服务业； S-综合。
③经查证，研究样本H行业的样本每年仅有一个，样本量少，其统计意义价值不大。
④因为要针对研究样本中每一个行业与对比样本的行业Z得分均值进行T检验，表格较多，出于篇幅考虑，故而省略T检验表格。
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收稿日期：2016-12-28
企业团员个人总结范文4
一、XX年工作总结
XX年是集团公司经营发展经受严峻考验并取得重大胜利的一年。过去的一年，人力资源部坚持以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，贯彻落实全国人才工作会议、中央组织工作会议和集团公司年度工作会、“8.28”党组扩大会精神，坚持科学发展观、人才观和正确业绩观，紧紧围绕集团公司中心工作，按照“围绕一条主线，制定一个规划，强化两个理念，建设‘五支队伍’，构筑四个体系，做好八项工作”的总体思路，克服困难，开拓前进，各项工作取得了新的成效，各级领导班子的凝聚力战斗力明显增强，人才强企战略全面启动，业绩考核正式推开，制度、机制、管理创新整体推进，人员总量得到有效控制，人力资源开发管理水平和员工劳动生产率不断提高，为集团公司全面完成年度各项任务提供了有力的保障。（一）抓龙头促发展，领导班子建设取得明显成效
针对企业生产经营面临的困难，我们坚持全面贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，以集团公司发展战略为统领，以提高战斗力为目的，以优化结构为主线，以完善分支机构班子、健全企业党组织为重点，大力加强各级领导班子的思想、组织、作风和能力建设，各级班子的政治意识、大局意识、责任意识明显增强，年龄结构、知识结构和专业结构进一步优化，创造力、凝聚力、战斗力不断提高，为公司系统在困难之年取得不凡之绩奠定了组织基础。
分支机构班子考核建设成效显著。完成黑龙江、贵州、内蒙古等7个分公司的考核、调整和补充，搞好福建、四川两个子公司领导班子的组建，8位能力较强、素质较高的企业领导干部提任到分公司领导岗位工作。同时，完成了华电燃料等6个专业公司领导班子考核建设。
厂级班子建设继续深化。根据部分企业领导班子实际和企业工作的需要，及时对红雁池等34个企业领导班子进行了调整、补充，34名基层企业优秀中层干部走上了企业领导人员岗位；25位企业领导人员异地交流（其中14位为异地交流提任）。研究制定了百万千瓦级以上发电企业主要领导人员晋升职级、提高待遇的规定，对符合条件的8名企业领导人员的职级、待遇进行明确，调动了骨干电厂领导人员的积极性。
企业党组织建设不断完善。规范了党组织设立的申报、审批程序。指导四川、内蒙古等分公司成立了直属党委，理顺了华电在上述几个地区企业党组织的隶属关系，理顺了华电在黔火电企业党的组织关系。指导条件较为成熟的包头等9个新建项目公司、上海华电等6个改制企业成立了党委（组）。
集团本部队伍建设管理得到加强。高质量完成中组部对集团公司后备干部考察的各项配合工作，得到中组部考察组的充分肯定。对本部机构进行了四次调整，完成了37名副处级以上干部的任免和向国资委备案管理、新进本部26名员工的调配、本部员工年度绩效考核等工作。
干部队伍思想作风建设稳步推进。印发了进一步提高党员领导干部民主生活会质量的通知，并积极派人参加、指导分公司、基层企业开好民主生活会，各单位民主生活会质量明显提高。认真做好集团公司党组民主生活会有关工作，得到了中组部、国资委好评。
加强董事、监事队伍建设。注重董事监事知识结构、年龄结构的更新，提高董事、监事的决策、监督水平，确保了集团公司决策、部署在各公司坚决贯彻落实。规范董事、监事的工作程序、与会程序和重大问题的汇报程序，强化责任意识，提高办事效率。
（二）人力资源管理机制改革创新取得重要成果
为进一步完善集团公司管理体制、理顺管理关系，使集团公司人力资源各项工作有章可循，形成“靠制度管人，按制度办事”的良好机制。在充分学习、领会中央、国家相关规定和广泛调研的基础上，集中力量、花大力气出台了一批顺应时展、符合现代企业制度要求、紧密结合公司实际的管理制度和办法。
积极推进企业领导人员管理创新。研究制定下发了企业人员管理办法。规范企业领导人员的管理，将管资产与管人管事、党管干部与董事会依法选择经营管理者、激励与约束相结合的原则与集团公司实际有机地结合起来，在考核、选任、激励等方面不断探索创新，理顺、规范了公司系统企业领导人员管理关系，构建了具有华电特色的企业领导人员管理体制。此外，结合集团公司实际，制定了领导人员报告个人重大事项的规定等制度。
积极推进工资增长核定制度创新。组织研究制定了《中国华电集团公司工资总额与经济效益挂钩暂行办法》，实行工资总额同经济效益挂钩，使企业工资收入增长随企业经济效益上下浮动。研究制定了《集团公司公司系统工资管理暂行办法》，建立完善了以企业工资基金计划和工资总额调控的工资计划体系，规范了企业工资基金提取与工资支付方式，形成了以效益为导向的规范化、制度化的工资制度。
积极推进业绩考核评价机制创新。为贯彻国资委企业负责人经营业绩考核的精神，建立华电系统的企业负责人经营业绩考核制度，落实科学发展观和正确业绩观，组织研究制定了《集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》，在考核方式、考核指标（分关键指标、控制指标、保障指标）的设置上进行了一定的探索和创新，推动了以 业绩为导向的企业负责人经营业绩考核评价体系的建立。组织研究起草了《集团公司企业领导人员薪酬管理办法》。作为业绩考核办法的配套文件，这个与国资委业绩考核体系相衔接的《办法》有较强的适用性和可操作性，有一定的创新和突破，导向性较强。《办法》印发后，将逐步实现领导人员的薪酬与考核结果直接挂钩。
积极推进劳动组织和定员工作创新。针对华电系统人员状况，以及发电企业技术的不断进步，为逐步实现按定员组织生产，稳步推进减人增效、人力资源优化配置，组织开展了集团公司发电企业定员标准的研究工作。在认真研究1998、20__劳动定员标准和充分考虑各企业近几年生产经营发展现状的基础上，制定下发了《新建火力发电厂劳动定员标准》、《新建水力发电厂劳动定员标准》、《常规火力发电厂劳动定员标准》、《常规水力发电厂劳动定员标准》等4个标准。新标准既体现精干、高效、改革的精神，又能满足企业生产经营管理的需要，为公司系统企业逐步实现按定员组织生产，促进人力资源优化配置奠定了基础。从9月份开始，历时4个月，组织人员对73家发电企业进行了劳动定员现场核定工作。公司系统发电企业现有在册职工76403人，按新的定员标准核定的定员数为44945人。
（三）人才强企战略全面启动
“五支队伍”建设和“22211”人才工程正式推开。为认真落实科学人才观，贯彻落实党中央、国务院人才工作会议精神和决定，努力建设符合集团公司生产经营和改革发展需要的高素质人才队伍，为集团公司“三五八”战略计划实施提供人才保证，推动集团公司全面协调可持续发展，在公司系统全面推进人才工作，制定了集团公司人才强企战略实施意见，启动了公司系统人才强企战略实施工作，提出了“五支队伍”建设规划和“22211”人才工程实施办法，明确了集团公司人才强企战略的指导思想、工作目标。为使集团公司系统形成齐抓共管机制和良好的、互动的人才工作新局面，拟定了《人才强企战略工作实施方案》，对工作目标任务进行分解。积极开展员工教育培训工作,开展了“教育培训情况调查”专项调查,对公司系统培训资源状况和各类人员培训整体情况进行了全面了解；向中电联推荐了62名专家参加高级技师评审的相关工作，在公司系统内部发现了一大批优秀技能人才；会同生产运营部，成功组织了集团公司首届技能操作大赛；公司系统各单位按照企业所需、员工所需积极推进员工的培训工作，员工的生产技能不断提高。
人力资源战略规划较好完成。按照集团公司的总体部署，根据集团公司总体战略目标和“三五八”战略计划，完成了《中国华电集团公司人力资源战略规划》的编制，《规划》在对集团公司人力资源总量的资源结构、分布状况、成本、效率等全面分析的基础上，提出了集团公司人力资源的需求预测、规划目标、政策措施规划运行与调控保障体系，明确了今后几年集团公司人力资源工作的目标、任务，对今后整体推动、搞好集团公司系统人力资源工作，提高管理效率具有重要作用。
（四）人力资源总量控制和优化配置稳步推进
20__年，人力资源配置工作，紧紧围绕保证集团公司发展战略实施需要、“人员零增长”目标，加强计划管理，严格控制入口、积极疏通出口，盘活人力资源存量，积极探索建立流向合理、精干高效、管理规范的人员合理配置机制。
在深入研究公司系统各单位需求的基础上，按照毕业生接收以满足需要、复转军人以有偿安置为主，超员老厂“退三进一”的原则，制订接收、安置计划，并严格按照计划加强对基层企业指导，接收、安置人数严格在计划内进行，共接收毕业生622名，安置复转军人171名。通过采取鼓励提前退休、解除劳动合同、体制性划转等措施，疏通人员出口，20__年实现净减2169人，确保了“人员零增长”目标的实现。
全面贯彻落实“以发展减人”的战略部署，坚持组织措施和市场机制相结合，把新项目人力资源配置和超员电厂减员结合起来，积极探索新建项目人力资源配置的新途径，制定了公司人力资源配置方案，根据新建项目工程进展，积极协调、指导卓资与富拉尔基、大通与蒲城、大方与清镇三个新项目和老厂在人力资源配置上实现结对，包头与邹县、东华与铁岭正在酝酿之中，既实现了老厂减人，又确保了新建项目生产经营需要。
（五）新型的工资管理体系初步建立
认真分析总结20__年集团公司经济效益和增资因素，积极与国资委协调、沟通，经过努力，在移交挂钩工资21.6亿元的基础上，使集团公司工资清算总量达27.3亿元，实现集团公司经济效益增长与工资增长相匹配，为保障企业充足的工资资金来源和20__年工效挂钩打下了良好的基础。
完善工资管理制度，规范企业收入分配行为。印发了公司系统工资管理暂行办法，规范企业工资基金提取与工资支付方式，建立工资支付监督预警机制。形成由企业年初提出工资预算建议、集团公司审核下达工资预算计划、执行中加强监控指导、年底依据效益进行工资清算的工资管理流程，使集团公司工资分配体系朝规范化、制度化方向迈进了一步。
建立新项目公司工资管理办法。为引导新项目公司更好的控制造价、确保安全、提高质量、加快进度，制定了新建项目公司工资管理办法，通过该办法的实施，在新建项目公司中建立了薪酬总量决定机制、企业领导人员薪酬收入与工程建设考核结果挂钩的激励约束机制，规范了新建项目公司的内部分配基本模式。
（六）管控模式进一步得到调整和完善
为保证集团公司组织架构适应集团公司战略计划的实施，适应电力改革发展、电力市场建设的需要，20__年紧紧抓住调整分支机构授权，强化本部中枢职能、指挥职能，健全法人治理结构等工作，积极完善公司系统管控模式。
针对分支机构在运转过程中出现的管理界面不清晰、管理责任不明确、责权利不对应等问题，在广泛调研的基础上，根据集团公司发展战略和电力市场发展需要，对分支机构法人委托授权进行了认真研讨，出台了新的授权委托方案，适当加大了分支机构的管理权限和职责，加重了管理责任，使集团公司母子公司、总分公司相结合的复合型管理体制更加完善、更加高效。为进一步强化本部中枢职能、指挥职能，完成了审计部与监察部、综合产业部与开发投资公司分设，成立科技环保部、社保中心、信息中心，战略 办公室、改制重组办公室。对改制中涉及的“两片四点”的组建方案、章程进行研究并组织实施。对公司系统组织架构和管控模式、新疆等五个地区成立区域检修公司的总体方案进行了研究，并形成初步方案。
根据集团公司发展，及时对新建项目公司、改制企业的法人治理结构进行健全，保障企业高效运转。依法组建了齐齐哈尔等5个新建公司和改制企业的法人治理结构，对攀枝花三维等5个企业的法人治理结构进行了重组，对棉花滩等8个公司调整、更换董事、监事人选。在集团公司董事监事管理协调领导小组领导下，加强各公司制企业股东会、董事会、监事会的协调、服务，组织召开了26次董事监事协调会，重点分析了63家参、控股企业实际状况，加强与各股东方沟通、联系，集团公司对控股企业的控制力得到加强，确保了集团公司的决定部署在控股企业贯彻落实，最大限度地维护集团公司利益。
（八）企业年金管理更加规范有效
筹备、成立了集团公司企业年金管理监督委员会和社保中心。积极推进年金研究制定了企业年金管理运营的一系列规章制度。包括企业年金实施暂行办法、年金个人帐户管理暂行办法、企业年金基金管理暂行办法、企业年金基金内控制度、企业年金管监会工作制度、企业年金基金投资方案以及社保中心档案管理制度、工作流程等11个制度、办法，基本建立了年金规范化管理和市场化运营的制度体系，建立年金管理体系、组织管理体系和投资运营体系。规范年金管理，加大基金归集，平稳推进市场化运营，截止12月31日，已归集年金基金13.31亿元，实现投资收益2425万元，综合投资收益率为4.65％，超过了电力企业年金管理中心提出的综合收益率在4％的目标。
此外，我们不断加强基础管理工作和部门自身建设。按时收集整理各单位劳动工资统计月报表；编写了《中国华电集团人力资源状况分析》、《本部及系统企业领导人员基本情况分析》；完善、充实干部管理信息库中的相关信息；建立了企业领导班子考核建设档案。积极开展“树组工干部形象”活动，加强公司系统人力资源队伍自身建设。
二、收获与体会
（一）坚决贯彻执行集团公司党组决策，以集团公司战略为统领，是做好人力资源工作的前提。
集团公司党组决策，是集团公司贯彻“三个代表”重要思想，落实党和国家方针、政策的体现；是从集团公司宏观、大局高度，全面推进公司改革发展，实现公司发展战略的有力举措。今年，之所以能够全面协调推进人力资源管理各项工作，在于贺总关心、信任以及对人力资源工作高度重视和有力领导；在于我们及时把握党组决策，领会党组和贺总意图，自觉以集团公司战略为统领，把人力资源工作放在公司全局工作中去谋划、去推进。
（二）坚持与时俱进，不断改革创新，是做好人力资源工作的关键。
过去的一年，我们坚持把改革创新、协调发展和加强管理作为工作主线贯穿全过程。认真学习、领会中央、国家有关部委文件精神和要求，紧密结合形势变化、集团公司战略推进，解放思想，开拓创新，紧跟集团公司部署，及时调整工作任务、重点和目标，不断总结经验、发现问题，抓住时机集中出台一批成熟的人力资源管理制度、办法和规定，促使集团公司人力资源工作朝科学化、规范化、系统化方向迈进。
（三）发扬公道正派、求真务实工作作风，是做好人力资源工作的基础。集团公司所属企业情况千差万别，而人力资源工作关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大，在工作中我们坚持把公道正派、求真务实作为工作的立身之本、工作之基，高标准、严要求、精细管理、精心操作，力求使人力资源每一件工作既体现公司党组的决策、集团公司的发展战略，又符合基层企业实际。
（四）保持团结和谐的工作氛围和奋发有为的精神状态，是完成繁重工作任务的保证。面对20__年竞争日趋激烈的电力市场、发展空间，严峻的经营形势和压力，人力资源部门全体人员在部门领导身先士卒的率领下，一方面在内部努力营造团结、和谐，紧张、活泼的工作氛围，使员工能以饱满的工作热情，投入到工作中，经常沟通、相互鼓励，形成了具有强大战斗力的集体；另一方面每位同志以奋发有为的精神状态和踏实勤奋的敬业精神，在精神上藐视困难、工作上重视困难，不计个人得失，舍小家为大家，吃苦耐劳、连续作战。
在总结成绩的同时，也清醒地认识到，我们的工作与公司党组的要求还有一定的差距。人力资源管理制度建设、工作的深度和系统性，还有待进一步提高；班子的思想、作风建设的综合推进尚不够有力，企业领导人员的教育培训尚未全面开展，企业领导人员的能力建设和后备干部队伍建设有待进一步加强；人力资源管理的体制尚待进一步理顺，如何建立灵活的用人机制和科学有效的培训使用机制，还需进一步探索和研究；以业绩为导向的考核评价体系还未完全形成，控制人员增长、降低人工成本和三项制度改革以及主辅分离、分离企业办社会职能的任务十分艰巨和繁重，有待大力推进。
三、20__年主要工作
20__年是集团公司拓展“一体两翼”主营业务，实施“三五八”战略计划，并确保实现第一阶段目标的关键年，也是公司系统全面贯彻落实“人才强企”战略和人力资源发展规划的重要一年。围绕集团公司“贯穿一条主线、完成两大任务、实现三个转变、实现四点突破、夯实五项基础”总体工作要求，集团公司人力资源工作的指导思想是：以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，以集团公司发展战略为统领，以改革创新为动力，以实施“22211”人才工程、优化人力资源配置为主线，以班子建设为龙头，以业绩考核为导向，以健全高效、灵活的组织管控模式为基础，进一步加强领导班子建设，大力实施人才强企战略，积极探索建立具有华电特色绩效管理、管控模式的新体制、新机制，协调推进公司人力资源各项工作，开创公司人力资源工作新局面，为集团公司“三五八”战略计划第一阶段目标的顺利实现提供有力的的组织和人才保障。总体思路是：“围绕一条主线，开展两项活动，推进三项改革，力求四个突破，抓好五支队伍”。
围绕一条主线。就是把“为实现‘三五八’战略计划第一阶段目标提供有力的人力资源保障”贯穿于人力资源工作全过程，认真贯彻落实科学发展观、人才观和正确业绩观，强化以人为本、人才兴企观念，实施人才强企战略，落实集团公司20__年人力资源发展规划，夯实工作基础，提高管理水平。努力做到各项工作有新思路、新举措，重点工作、难点工作有新突破、新成效。
开展两项活动。就是要在公司系统全面开展领导班子“四好”活动、认真搞好保持共产党员先进性教育活动。通过开展领导班子“四好”活动，加强各级领导班子的 思想政治建设、能力建设、作风建设，提高各级领导班子创造力、凝聚力、战斗力，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力。通过扎实推进保持共产党员先进性教育活动，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动员工队伍建设，引导企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
推进三项改革。就是要积极推进干部人事改革、收入分配改革、劳动用工改革。加大公开选拔、竞争上岗工作力度；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准；探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。推行企业负责人年薪制，规范企业负责人职务消费和企业福利标准，严格考核、奖惩兑现；细化、完善工效挂钩办法，研究制定内部分配指导意见，建立健全现代企业分配模式。加强劳动用工和人工成本管理，建立劳动合同动态管理机制。
力求四个突破。就是要在管控模式、企业社会职能分离、劳动对标、内部人才流动四个方面实现突破。出台集团公司系统管控模式的总体方案；出台区域检修公司组建、企业社会职能分离措施，稳步推进主辅分离；实施劳动定员管理，积极开展劳动对标，提高劳动生产率，全员劳动生产率实现21万元/人；积极探索内部人才合理流动方式、途径，建立集团公司内部人才流动平台，优化人力资源配置。
抓好五支队伍。就是要全力贯彻落实集团公司人才强企战略实施意见，紧紧抓住培养、选拔等环节，大力抓好企业经营管理人才队伍、董事监事人才队伍、党政人才队伍、专业技术人才队伍和高技能人才队伍的建设。
要实现上述总体思路和目标任务，必须重点抓好以下十项工作：
一、以创建“四好”班子为载体，加强领导班子建设
以贯彻党的十六届四中全会、青岛会议精神以及《中组部、国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》为契机，围绕集团公司“三五八”战略计划和目标任务，以加强企业领导班子思想政治建设为关键，以能力建设为重点，在公司系统开展领导班子“四好”活动，制定集团公司活动实施意见，拟定评比考核办法，确保活动扎实、有效、有序推进。通过活动的开展，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力，增强班子的创造力、凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力，努力把企业领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导集体，确保党的路线方针政策在企业认真贯彻落实，确保集团公司党组的决策部署认真执行。
按照中央要求、集团公司党组部署，指导各级企业领导班子扎实抓好以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，查找和研究影响企业改革发展稳定的突出问题，班子和领导人员与保持先进性不相适应的突出问题，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
按照优化结构、提高素质的原则，认真做好集团公司系统各单位领导班子调整补充，选好企业领导人员、配好班子，特别是要选准配好企业“一把手”。加大公开选拔、竞争上岗工作力度，出台公开选拔领导人员管理办法；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准。对集团公司新建项目公司进行全面考察、考核，了解班子的建设情况、工作情况，并根据考察情况及项目的进度，适时补充调整班子成员。
坚持和完善“双向进入、交叉任职”的企业领导体制，把党管干部与市场化选聘人才相结合，探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。根据集团公司所属企业的实际情况，逐步对分公司的纪检组织以及新项目公司的党委、纪委、工会组织进行完善；对改制后的企业及时成立相应的党群组织，并配备相应的领导人员。
制定后备干部选拔管理办法，提出后备干部建设的目标和原则，规范后备干部选拔的程序条件、要求，使之制度化、程序化、正常化，真正把政治素质好、业绩突出、清正廉洁的优秀干部选，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。
二、全面推行企业负责人经营业绩考核，完善企业工效挂钩体制
认真贯彻落实国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》，把经营好国有资产以及履行好出资人职责结合起来，将业绩考核作为集团公司战略实施的有效控制工具，作为战略实施的配套措施，探索并建立公司系统管资产和管人、管事相结合的有效途径，不断完善和创新考核机制，对企业领导人员，实行年度和任期经营业绩考核制度，突出关键业绩指标，加大考核奖惩力度，完善、整合集团公司企业负责人考核体系，促进企业经营业绩的提高，促使集团公司整体业绩的提升。
制定集团公司企业负责人薪酬管理办法，推行企业负责人年薪制，加强对企业负责人薪酬监管，合理把握企业负责人薪酬与职工工资水平的差距，规范个人与国家、企业的利益关系，规范企业负责人职务消费和企业福利标准。形成华电集团对经营者激励体系。
强化企业和职工树立工资增长经济效益挂钩意识，增强工效挂钩的激励作用、导向作用，坚持“工效挂钩”和“两个低于”原则，把企业收入分配与企业的经济效益紧密挂钩，严格考核和奖惩兑现，进一步细化、完善工效挂钩办法。建立健全现代企业工资分配模式，研究制定内部分配指导意见，按照人力资源战略规划和五支队伍建设要求，研究建立与之相配套分配激励措施，依据对企业的贡献和业绩，确定合理分配差距和分配水平，提高企业工资管理水平，切实发挥分配的激励杠杆作用。
引入企业生命周期和企业人工成本对标管理，通过劳动定员标准的实施，对工资的总量和结构性进行调整。规范人工成本管理，对人工成本的各个方面进行深入细致的研究和分析，对各类不规范列支项目进行清理，有效地控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
加强与国资委有关部门的沟通与汇报，完成国资委经营业绩考核和兑现的各项工作。
三、大力实施“人才强企”战略和“22211”人才工程，加强“五支队伍”建设
进一步贯彻落实中央关于加强人才工作的决定和国资委关于加强中央企业人才工作的实施意见，牢固树立和认真落实科学的人才观，坚持以人为本，把人才战略作为推动集团公司发展的优先战略，按照集团公司党组关于实施人才强企战略的实施意见和工作方案，全力推进人才强企战略的各项工作。加强人才工作的宣传力度；制定“五支队伍”建设规划，分别提出每支队伍建设的规模数量、能力标准和选拔、使用、评价、激励、培养的目标、体系和具体措施；研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度，建立集团公司技术专家人才库。
以落实中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作意见》为契机，制定“集团公司企业领导干部培训规划”，坚持以理论建设为根本、能力建设为核心，全面开展企业领导人员教育培训，重点对集团公司选拔首批30名左右优秀职业经理、优秀董事监事、优秀党 群干部进行培训。深入开展企业人才需求调查分析，制定集团公司短、中、长期培训计划；充分挖掘、整合系统培训资源，确定集团公司骨干培训基地；加强技能开发培训、鉴定；重点对集团公司选拔首批150名左右厂级专业技术带头人、1500名左右厂级岗位技术能手进行培训。建立企业全员培训体系，大力加强对基层企业教育培训工作的指导，开展员工终身教育活动，建设学习型企业。
全面实施集团公司20__年人力资源发展规划。抓紧修改完善和下发《集团公司20__年人力资源发展规划》；广泛开展《规划》的学习贯彻和宣传教育活动，加深系统企业和广大员工对公司系统人力资源现状和未来发展需求的了解；围绕第一阶段各项目标，认真抓好基层单位制定人力资源规划的指导和监督，将《规划》的目标、措施分解落实到各单位。
四、大力推进分离企业办社会职能和主辅分离工作
按照国务院总体部署，分离企业办社会职能工作将在今年全面推开，集团公司是第二批实施该项工作的企业。认真学习、准确领会有关文件精神，结合集团公司实际，制定集团公司分离社会职能工作的总体实施方案，全力抓好集团公司社会职能分离工作在准备阶段、数据核对阶段、签署协议阶段和办理移交手续阶段的各项工作，主动与各地地方政府沟通协调，积极指导基层企业做好相关工作，确保集团公司社会职能分离工作在平稳有序中推进。
20__年是电力主辅分离改革的实施年，是执行国家关于主辅分离、辅业改制优惠政策的最后一年，根据中央八部委关于主辅分离、辅业改制工作的有关政策和集团公司的总体要求，配合集团公司改制办提出集团公司主辅分离、辅业改制总体方案。研究建立主辅分离、辅业改制有关制度和办法，在员工身份、劳动合同、激励机制等方面提出配套政策，为全面实施主辅分离、辅业改制工作提供制度保障。
五、加强集团公司管控模式研究，不断完善集团公司管理体制
企业团员个人总结范文5
Abstract： Enterprise group is emerging economic organization products under economic system reform， its internal structure is complex. With the deepening reform of economic system， China's enterprise group has a rapid development in recent years. The development of enterprise group is very useful for enterprises to adjust the organizational structure and improve product structure. In order to play the maximum effect of group， the internal management mechanism of group must be improved. Financial management as a core part in internal management， whether management mechanism is sound relates to the overall effectiveness even the safety of group. However， China's enterprise group has many problems； group's business usually has wide scope and large span， therefore， compared with group management， group's financial management is much more complex and difficult. This paper analyzes the element structure of financial management from the problems in the financial management of China's group， and provides reference for group's financial management.
关键词： 财务管理；要素；结构；集团
Key words： financial management；element；structure；group
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0176-03
0 引言
单个企业的扩张逐渐形成企业集团，集团是经历了无数次人力、资本、技术和管理的累积后产生的，其内部结构的复杂程度可想而知。由于企业集团能够控制企业风险成本、增加企业效益，因此优化企业集团管理至关重要。集团财务管理作为集团管理的命脉，能够如实反映企业的经营状况和效益成果，将每笔财务收支进行预算、分析、核算合理筹备、运用资金，是取得企业效益、资产安全的重要保证。但集团财务管理并非易事，就目前而言，我国企业集团内部管理存在众多问题，所以，优化企业集团财务管理是重中之重。
1 集团财务管理的问题
1.1 管理观念落后 随着我国经济社会的快速发展以及同国际市场的接轨，我国财务管理面临着全新的外部环境和严峻的挑战，但是长久以来，受我国集团形成机制的影响，集团财务人员的管理理念较为落后。比如在财务管理的目标上，没有产生控制成本以及合理有效配置资源的想法；在实际管理中，也会出现不考虑投资风险、不分析现金状况、不计算资本等情况。
1.2 财务主体责权不清 我国企业集团在最初由政府通过行政手段建立起来，很多企业集团是由大型国有企业或者行政事业单位渐渐发展形成的。有些企业集团在发展期间，把某些缺乏产权关系的企业“挂”在自己的集团名下，致使集团同下方隶属的企业之间的产权关系模糊不清。
1.3 财务信息失真 企业经营者在作出任何决策之前，都要对财务信息进行分析，集团母公司并不仅仅是资本的主要源头，投资与决策都要围绕它来进行，如果母公司对财务管理的控制有所缺失，那么就会导致财务信息无法及时获知的情况发生，致使财务信息丧失可靠性。因为若各子公司独自进行财务信息的处理工作，那么财务信息很有可能会被恶意操作。
1.4 会计监控职能无法完全发挥 即使很多企业集团都制定出众多会计监控制度，但是受信息公开度低或公布不及时等因素的影响，财务管理人员实质上并没有了解整个集团的经营状况和财务情形，那么就只能在事后对财务资金活动进行监控，无法在事前进行防控。存在这种只有空壳的会计监控现象，必定会使企业集团的运作效率低下，并且一旦出现问题，便一发不可收拾。
1.5 资金管理体制不善 就目前而言，企业集团集中管理资金的需求与集团内部多层法人以及跟资金的使用之间存在极大冲突，这一冲突已经成为集团财务管理中最严重的问题。首先，子公司的创立由多人投资的情况普遍存在，且设立的账户繁多，资金管理混乱；其次，集团法人的投资决策常常没有经过仔细调研和综合分析，投资缺乏明确的目标，使投资失误率不断平攀升，损失惨重；最后，资金沉积较为严重，占用机制不够科学。
1.6 缺乏监管力度 首先，会计人员无法行使相应的核算及监督职能，唯有遵照企业管理者的决策行事；其次，小部分财务会计人员综合素质较低，不仅不依照制度行事，甚至还会通过财务制度的漏洞来迎合领导的非法要求；再者，集团赋予财权过多，这样一来就会致使财产流失；接着，新的财会制度为了同国际接轨，并没有考虑到我国自身的经济体制，在制度的实行过程中会出现一些争执；最后，处于集团链条下方的企业法人所拥有的权利过大，相关的法律法规难以贯彻落实。
1.7 缺乏统一性 当下，很多集团在财务管理上的分权较为严重，致使核心企业的驾驭能力不足，很难对集团的整体发展所需要的投资或融资活动进行统一筹措安排，最终致使下属企业各自筹划，只考虑到个体利益，损害集团的整体利益。在很多方面都能看出该问题的存在，例如，在投资上，会使集团难以把握投资力度，投资收效甚微，使经营风险不断扩大；在筹集资金方面，集团无法融汇内部资金，对外举债甚重，资本结构不合理，利息成本支出加大，财务风险也会加大。这种缺乏统一性的财务管理机制不仅会使集团缺乏一定的凝聚力，还会削减集团的整体运作能力。
2 基于财务管理要素结构的集团财务管理
根据我国集团财务管理的问题，笔者从财务管理中的四个要素也就是管理目标、管理主体、管理对象和管理方式出发，对集团财务管理的具体策略进行研究。
2.1 集团财务管理的目标
2.1.1 整体规划战略 相较于单个企业的战略规划，集团的战略规划则困难很多，要求具有更为系统精准的财务保障能力。不但要求将合理配置单个企业的资源考虑在内，还要求了解集团内部企业之间的财务资本的筹划情况；既要及时掌握集团总部的财务状况，还要对下属公司的财务情况进行监控；不仅要顺应集团企业管理阶层的层级更变、受控制的线条加长所带来的不良影响，还要不断研发管理体制以达到促进财务制度在集团内部结畅通的目的，为集团总部及各分、子公司提供基础保障。
2.1.2 科学整合财务资源 资金沉淀、负债高、财务支出高是集团财务管理中较为多见的问题，集团财务管理应当筹措集团总部与各成员企业的财务资产，使企业内部共享资源、生生不息。另外，集团财务管理应当寻找多重融资路径：可以加强与银行企业之间的合作关系，争取到稳定可靠的信贷链条；还可以通过集团内部集资的力量来减少融资成本支出；可以选择能够规避财务风险的金融通道，盘活集团的沉淀资金。
2.1.3 合理配置财务权责 随着集团的不断壮大，集团的成员公司越来越多，集团母公司与分公司之间的财务管理权力之间的竞争也越来越激烈。若集团总部加强对财务的管理权力，则可能挫伤成员公司管理财务的积极性，若成员公司想要获取更多的财务权力，则可能会抛却集团总部的利益。经过实践可知，集团财务管理应当将集团的战略目标、信息化水准、各分公司的业务特色以及管理状况相结合，合理配置财务权责，给予集团总部与成员公司之间灵活调度财务管理权的空间。
2.2 集团财务管理的主体
2.2.1 财务部 财务部在集团财务管理的主体中是最主要也最为常见的组织。财务部是执行集团财务战略的主体，是规划集团财务制度体系的主体，是组织财务预算、分析、筹措、运作的主体。
2.2.2 结算中心 由于有的集团各成员公司无节制地操作收支资金，从而占据了财务管理的资本，最终影响了资金的运营，所以有些集团为了改变这种状况，专门设立管理收支款项的部门，为财务部“分忧”。如今，结算中心的职能和形式已经逐步完善，同样担任集中管理集团资金的职权。
2.2.3 财务公司 财务公司属于非银行金融机构，集收纳各成员公司的资金、货币市场的发债等金融功能于一体，是集团企业财务管理的重要组成部分，不过财务公司的定位、职责的明确还需要集团进行进一步分析探索。有些集团提倡强化财务公司的专业性能，令其独立发展；有些集团则认为财务公司要加大对集团发展的支撑。
2.3 集团财务管理的对象 规划、配置、运营和考核集团的财务资本都是集团财务管理的分内工作，而财务资本本质上就是资金，所以，集团财务管理的对象应当是集团总部和各成员公司的资金运筹。
2.3.1 集团总部 集团总部拥有运营自身资金的权利，依据财务集权的强弱程度，也要负责运营成员公司的资金。首先，掌握成员单位资金运营的状况，比如，成员公司开设银行账户的情况、账户的余额以及资金的收支明细等情况；其次，实时介入监控成员公司的资金运营，比如，可以在成员企业收款的同时，总部要及时纳集资金，集中管理资金；最后，成员公司的资金运营，例如，成员公司在付款的同时，总部要向银行提交统一口令，资金再从总部的银行账户上划掉。
2.3.2 分公司 分公司并没有独立法人的资格，依赖于集团发展，所以，分公司的资金运动几乎完全受总部掌控。分公司既要贯彻落实总部的财务制度，是总部的资金输送分支，也要将公司的运营成本控制在预算额度内，有时需要争取额外的资金支撑。
2.3.3 子公司 子公司通常由集团控股，但是具有独立法人的资格，对集团的依赖性较小，股东之间的竞争决定着总部对子公司的掌控权利大小。即使子公司的成立资金全权由集团负责，但是受法律条款的制约，在某些方面，总部不能像对待分公司一样分权管理子公司。若子公司为上市公司，总部对子公司的监管需要满足相关市场监管制度要求。总之，子公司有参与集团资金运营的权利。
2.3.4 关联公司 集团通过参股、签订合约、派驻人员等手段来介入关联公司的运营。关联公司的资金运营其实不归属于集团财务管理对象的区域，但是随着核心企业对供应链条的愈加重视，通过管理关联公司的资金运用来提高供应链上企业的竞争力。
2.4 集团财务管理的方式
2.4.1 财务决策 集团要从全局考虑，因此，各成员公司的最佳财务决策其实并不会成为最终决策，集团财务决策一定要以集团总部的决策作为主体，在此基础上再综合考虑成员公司的决策。首先，要强化成员公司以优先考虑总部利益为决策中心的理念；其次，可以将成员公司的财务经理派驻到总部，以确保成员公司能够听从总部决策；再者，要完善补偿机制，客观评价成员公司所做的贡献和牺牲，为其提供一定的补偿，使决策的执行有所保障。
2.4.2 财务运行 集团的财务运行不同于单个企业的财务运行，不能完全掌控财务的运行权，要依赖于成员公司进行财务的管控。怎样合理配置总部与成员公司间的财务运行权责呢？首先，实施全面统一的预算管理，利用预算的制定来划分总部与成员公司的权责；其次，要严格控制预算、加大财务监控力度，成员公司需要预算以外的资金必须向总部请示；最后，要增强对预算的考核，对成员公司在预算内的财务运行状况进行综合考核评价。
2.4.3 财务控制 监控收支在单个企业的财务控制中属于主要的工作，但是集团的财务控制工作则包括账户管理、投资融资管理、风险控制管理、收支管理、财务体系管理等。实现财务控制的方法有：首先，要限制成员公司的财务人员数量，避免财务控制出现太多分支的混乱状况；其次，要限制成员公司的融资权利，成员公司不能独自进行融资，一定要采用向总部统一借还的融资方式；再者，要限制成员公司的资金，强化成员公司并没有自主支配现金的权利的理念；最后，掌控成员公司的会计核算，利用先进的信息技术统一处理成员公司的会计核算。
2.4.4 财务考核 若集团对财务进行考核只注重对盈利多少的考核，那么考核就失去了实质意义，这样只会在短期内达到增加效益的作用，长此以往会使盈利的内在质量有所下降。首先，集团应当从业务特点、成员公司的财务经营状况等多个角度对集团的盈利系统进行分析，保证收益的稳定合理性；其次，要对集团的历史数据和宏观的产业政策进行研究，分析盈利的连续链条；最后，要建立科学完善的集团盈利质量体系，使考核能够达到激励成员公司的目的，令集团内部的资源能够得到有效配置。
3 总结
集团是市场经济下的产物，其发展对于提高企业经济效益、控制企业风险等方面均有裨益，集团的发展离不开合理有效的管理，而在集团管理中，财务管理居于中心地位，因此，要使得集团的作用有效发挥，就必须加强集团财务管理，笔者立足于解决财务管理中的问题，提出一种以集团财务管理要素为基准的集团财务管理方法，使集团能够全面可持续发展，为国家创造更大的社会价值。
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企业团员个人总结范文6
一、企业集团财务领导体制的选择
1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：
(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。
(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。
3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。
二、企业集团财务组织的设计
1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员
企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。
二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企业集团财务管理制度的制定
l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。
2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。
3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。
