企业部门年终总结范文1
在年末的这段时间，我们人力资源部的每个人都忙碌不堪。其实在银行中所有的同事们都是如此，年末的到来，导致银行一下子就边的热闹非凡。而作为银行人力资源部员工的我们，就必须对整个银行员工们的信息和资料进行彻底的核对和整理。下面给大家分享关于人力资源部的年终总结，方便大家学习。
人力资源部的年终总结1春逝秋飞，转瞬冬来到。不知不觉间，2019年过去了，2019年来了。在_科技一年的工作中，我很高兴认识了各位同事，也获得了很多经验教训，感谢x总给了我成长的空间、勇气和信心及对我的培养教育。在这一年的时间里，通过自身的努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。现将一年来的工作情况作如下总结：
一、2019年的工作回顾
1、人事行政部作为后勤服务和办公协调的核心部门
，在理顺各部门关系，提高管理效率，保证上传下达等方面具有枢纽作用，注重与各部门的协作配合。
2、草拟各种制度、流程、通知等文字工作，认真做好公司有关文件的收发、分递和督办工作;
及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示的精神;公司的重要文件资料等归档管理工作。
3、在原制订的各项规章制度基础上进一步补充和完善，以及根据企业现状，制定新的规章制度以适应企业发展的需要。
4、按照公司制度，组织落实公司办公设施、办公用品等的调配和实物管理工作。
5、根据人事相关规定规范劳动合同管理，做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。
缴纳社会保险、办理居住证等。
6、人力资源是人事行政部工作中一项最重要工作，是企业利润价值创造的源泉和发展的基础，做好人力资源管理工作已是各个企业管理工作中的重中之重;
在20_年，公司制造部员工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，员工的招聘、稳定和激励已成为人力资源工作的重点。在20_年，人事行政管理工作紧随着公司地发展，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部工作的建立、健全和完善。主要从人员招聘配置、培训开发、工作报酬、绩效考核、考勤管理、劳动关系管理、制度建设等方面开展进行。
二、工作中存在的主要问题
回顾人事行政部过去的工作，虽在工作开展上有一定的创新，也取得了一些成绩，但同样存在一些问题和不足。主要表现在：自己的管理水平和专业性离公司的高效要求还有一定距离;对部门人员的管理不够细致具体。以后在努力提高自身管理水平的同时更多注重对下属的培养和管理上的进一步加强。
三、2019年工作计划
充满希望的2019年到来了，也带来了新的挑战。在新的一年里，我决心不断学习，认真提高工作水平，为公司的经济跨越式发展充分贡献自己的力量，努力做到：
1、加强学习，拓宽知识面。
努力学习专业知识和相关法律法规常识。加强对行业发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。为领导的决策提供一定的依据和参考。
2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。
及时了解员工思想动态，正确引导，加强沟通，了解各人的工作进度和问题及时反馈给行政总监和总经理。
3、注重部门工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。
4、在工作中坚持以“用心服务”为宗旨，强化后勤人员素质，提高办事的实效性，不断加强主动服务意识，赋予办公室工作新内涵，持续改进人事行政部对其他部门的支持能力和服务水平。
5、全面提高执行力度，狠抓决策落实。
保证公司各项决策全面、有效地落实。
6、推行、完善、制订公司内部各项规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值。
新的一年，意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。2019年，我要认真总结经验，戒骄戒躁，努力工作，力争取得更大的工作成绩。以崭新的工作风貌、更高昂的工作热情和更敬业的工作态度投入到办公室的各项工作中。从小事抓起，从服务抓起，进一步强化内务管理和后勤服务，为整体推进公司的发展提供基础性服务，为公司年度整体工作目标的实现发挥人事行政部应有的作用。
人力资源部的年终总结2时光如白驹过隙，转眼间我来酒店上班已经有7个多月了，回顾这段时间工作中的点点滴滴，我也在不断的学习着，成长着。之前从未从事过酒店相关的`工作，刚开始工作，总觉得自己学到的知识不够用，在我们人力资源部领导的正确指导下，和同事的共同努力下，我们努力学习，积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然我们部门成立时间不长，但在本年度工作中，通过考勤管理、入离职管理、员工信息档案备案等工作中，都有突出表现。
根据酒店各部门的工作安排，20_年，我们部门从员工招聘到劳动关系等，做了很多基础工作。使人力资源部的工作进一步走向成熟。但同时，仍有很多工作没有开展或者很不完善，为此，在20_年开始之际，重新审视完成的工作，总结经验和不足，以便于今后更好地开展工作。以下，我将本年度的工作做一个总结：
一、招聘工作
20_年，随着酒店工程项目的逐步完成，我们酒店的人员招聘工作也是重中之重。各部门岗位需求较多，人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此，我们部门在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。
从6月份开始，我们通过网络招聘、现场招聘、华商报周末版招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。20_年6月30日，酒店在职人数为71人，直至20_年12月1日酒店总人数增至187人，累计入职人员116人，转岗至集团其他部们人员3人，离职人员49人。
在此期间共收取应聘简历、电话、信息不计其数，依照酒店人员编制，我们的任务依旧艰巨，通过网络，酒店LED滚动宣传，依旧在不断的为20_年招聘工作做前期铺垫。
二、制度建设及员工手册
俗话说：“无规矩不成方圆。”酒店的各项规章制度是必不可少的，而最适合我们酒店的制度才是最优的选择。以这个为基准，根据酒店的实际情况，我们制定并完善了各项规章制度。比如员工餐厅。比如保安宿舍。
随着规章制度的落实，我们酒店的员工手册也逐步提上日程。通过个部门的积极配合，提出了不少意见和建议，员工手册也一步步完善起来了。
三、薪酬福利管理
这是激励员工努力工作最有效的方法之一。酒店现在处于开荒期，各项工作都比较辛苦，我们不仅从精神上给予安慰，还会尽量在物质上满足大家。迄今为止，我们共组织过两场生日聚会，一场表彰大会，让员工更能感觉到酒店带给他们家的温暖。现阶段，我们还在策划优秀员工的选拔，以此达到激励员工努力工作奋力拼搏的目的。
四、培训与开发
对于刚入职的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。
通过一年的工作，随着对酒店状况的深入了解和自身的成长，根据酒店工程逐步竣工，通过对本年度各项工作完成情况以及出现的问题的分析和总结，我们人力资源部将在20_年度有计划、有侧重地开展各项工作，现将主要工作分解如下：
一、招聘与配置
我们酒店餐饮业占的比重较大，因此，基层服务员的招聘工作也是大头。服务行业属劳动密集型产业，具有人员流动率较高、且外来务工人员较多。人员储备的捉襟见肘会成为制约酒店发展的一大问题。这也促使招聘工作是我们部门最主要工作之一，20_年度招聘工作计划就以下几个方面进行开展。
1、计划采取的招聘方式：
①加大专业院校联络，与我们所联系的院校建立实习就业一体的用人关系。我们尽可能的去联系一些校园实习生，主要安排在餐厅服务员，这样，可以大大缓解酒店旺季用工压力。
②通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。
③ 鼓励内部员工介绍。
④联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45周岁左右身体健康的无业人员。
其中校园招聘以距离公司较近优先为原则，不限省市地区进行校园宣讲及专场招聘会，积极参加6、7月份各院校举办的应届生见面会等;现场招聘主要以西安市内人才市场为重点;网络招聘主要为公司投放招聘网站，酒店微博，并收集各网站应聘信息;宣传与推荐视具体需求和情况而定。
2、各部门应在20_年目标制定时将酒店人力资源规划上报，以便人力资源部合理安排招聘工作。
3、需要酒店在招聘上作出合理的费用投资。
二、薪酬福利管理
1.将逐步落实员工各项社保的缴纳。
2.策划并举行每个季度优秀员工评选的表彰大会及员工生日会。
三、员工关系管理
1、将员工劳动关系及人员信息档案规范管理。
合理分类各种员工信息，统一管理。人事档案要查缺补漏，认真梳理。应聘登记表、照片、身份证复印件等全部要在案。
2、员工沟通将是今后工作的重点，建立员工沟通制度，定期进行员工访谈，包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。
有效改善和提升员工关系管理水平，同时提高员工合理化建议的积极性，为酒店领导决策提供参考依据。
3.为员工提供培训和职位晋升的机会，预留职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。
人力资源管理工作任重而道远。以上是我个人对20_年工作的总结和对20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶。
人力资源部的年终总结3今年是公司的年，在各部门紧密团结、努力下，基本完成总公司的各项管理工作，为年全年工作划上了一个完美的句号。现就年人力资源工作总结及年计划拟定如下：
一、据公司战略需求调整与整合组织架构
为适应集团发展目标，随着公司改革落实，对集团组织架构调整与整合，核心内容调整包括：
a)、省内生产基地：
b)、外省生产基地：各自独立运营及管理。
c)、总公司职能部门：
二、规范岗位职责，形成岗位描述表
在组织架构调整后，人力资源部牵头，要求各部门重新依据管理体系的要求对部门、分厂、事业部的企管岗位人员进行职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位描述表。使员工能够清晰的了解岗位工作标准，便并部门人员工作岗位职责丰富化和扩大化。
三、通过岗位分析，定岗定编定员工作，进行人员简精。
根据公司提出开源节流的精神，以精干、高效的原则，各单位据情况进行合并、人员简精等进行定岗定员，具体情况如下：
a)、与交管部合并。
b)、对各部门岗位分析，结合工作情况，实行人员简精，人数为人。
四、人员招聘
1、规范招聘流程：建立招聘管理体制，制定并实施《招聘管理规定》，实施常规岗位笔试测试。
2、建立公司全方位招聘渠道：
①、开通网络招聘渠道，满足不同层次人才需求。网站有5家：
全国性网站
区划性网站
专业性网站
②、签订1家专业猎头公司，拓展中高端人才渠道。
③、加大行业内人才挖掘并定向挖人、同事介绍、人才市场现场招聘等。
④、员工主要通过：周边地区现场设点、设置推荐奖励介绍、协议派遣茧工、中介招聘、张贴公告、学校合作等渠道进行招聘。
3、招聘人数：
①、企管人员：新招企管人数为人(包括晋升)。
人力资源部的年终总结42019按照省分行人事处和市分行党委的部署，在推进人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素质等方面开展了一些工作，经过一年来的努力，较好地完成了目标任务。主要做了以下工作：
一、认真选拔，继续深化干部任用制度
为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。
全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。
二、不断完善，切实做好劳资工作
劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。
1、继续完善工资分配方案。
鉴于省分行_年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。
2、调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。
一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为_年年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。
3、批了全行奖励晋升、职务晋升工资。
向省分行报批了全行_-_年度29名优秀科级干部和员工的奖励晋升工资，_年度9名新提拔职务的科级干部的职务晋升工资，并补发兑现了18290元工资。
三、合理规化，机构改革有序进行
为促使我行经营机构有序高效运转，提升我行的市场竞争力，加快业务发展。2019按照上级行的要求，结合我行实际，对现有机构继续加大了改革力度。
1、极稳妥撤并了5个低效网点。
上半年，在上级行还未下达撤并网点计划的情况下，根据我行实际情况，我部自主要求，撤销了_县支行2个、_县支行2个、_支行1个低效网点。
2、增设市分行内设机构。
根据上级行的有关要求和我行业务发展的实际需要，经研究，我行拟设立国际业务部、城区网点管理部、法律事务部和银行卡部，目前，国际业务部、城区网点管理部、法律事务部已得到省分行的批复。
人力资源部的年终总结5尽管工作忙碌无比，但是时间却不会看我们的情面。当日历撕下最后一页的时候，我们的今年的工作也算是终于告一段落了。在年末的这段时间，我们人力资源部的每个人都忙碌不堪。其实在银行中所有的同事们都是如此，年末的到来，导致银行一下子就边的热闹非凡。而作为银行人力资源部员工的我们，就必须对整个银行员工们的信息和资料进行彻底的核对和整理。
终于解决了高高的资料，自己这一年的工作也结束了。面对这一年的情况，在大概的梳理了一遍过后，其实自己还是比较满意的。现在，对这一年的工作情况我总结如下：
一、工作情况
我在x月x日的时候加入公司，作为实习生，我前面一段时间一直都在从事着实习的简单工作，但是从自己毕业后，我选择留下，成为一名正式的员工。并且在不断的学习和了解下，精进自己的工作能力，提高自己的工作经验。
在工作中，我认真负责。我基本的工作是对员工的信息进行整理收集，以及一些简单的传递工作。其中最基本的是对每月银行员工的考勤表整理。因为这是关系到大家的重要信息，所以在记录前，我总是认真的核对好几遍，才敢保存。而在其他的工作中，虽然并不会什么信息都小心成这样，但是我也都非常认真的整理好信息，并做好通知信息的公布任务。
除此，我还参加过几次招聘工作。其实说是招聘更多的其实是对自己的锻炼。最终的招聘结果也不是由我来判别。在尝试过几次后，我也开始熟悉这样的情况。但是最主要的，还是要了解我们银行所需要的是怎样的人才。其次，就是要有看穿应聘者的能力的眼力，这些都需要我好好的累计。
二、个人情况
在工作内外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因为自己的经验不足，常常给大家带来麻烦。虽然大家都很热情，但是却不能总是麻烦大家。为此，我好好的学习了工作的基本内容，努力的提升了自己。
而在工作外，自己在一开始遇上的麻烦是“房子”，找到一个安定的住所难住了我，在努力了好几天后，还是在同事的帮助下找到了适合的地方。之后靠着自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在独自的生活中照顾好自己。
在这一年里，我最重要的，就是在银行里有不少的好同事、好朋友，他们不仅在工作中教导我，鼓励我，在生活中也一直在帮助我，谢谢大家!
三、总结
企业部门年终总结范文2
新年到来时，职场人士的神经都被两件事牵引着：一是在哪儿过年，二是能领多少年终奖回家过年。
黄总是一家拥有近千人的民营光伏生产企业的当家人，由于2014年春节回款不好，咬牙给每个员工多发了一个月的薪水作为2013年的年终奖，结果中层干部走了近四分之一，不少骨干技术员也跳到了竞争对手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批业内熟手加盟，公司可能早都已经停摆了。
2014年，黄总公司的收入将近4亿元，比去年几乎翻了一番，利润也很可观，但是如何发好2014年的年终奖却成为他的新难题：发少了，担心和去年一样伤了公司的元气;发多了，又担心明年业绩波动无法平衡。可见，对于老板们而言，年终奖可谓是年年发愁年年发。
年终奖从哪儿来
第一种是公司一路高歌猛进，除了固定薪水，再给为公司做出贡献的员工派发红包。这种方式在发展中的企业最常见，员工对于这样的“胡萝卜”吃得心安理得。这是黄总2014年的现状。
第二种是公司发展乏善可陈，也没太多结余，但不比创业初期大家能激情万丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟风发放年终奖，最痛苦的是这些掌舵的老板们。2013年黄总在这方面吃过大亏。
第三种则是公司业绩下滑，人心涣散，全指望年终奖能够稳定军心、激发斗志，这样的企业只能集中资源重奖核心骨干。
不论哪种情况，企业经营的基本面最关键。年终奖其实应该从市场的增量中来，首要前提是提高公司的收入和利润规模。
年终奖发多少
很多企业特别是外企，喜欢简便易行的“12+N”模式，除了12个月的固定工资，多出来的N则根据公司的总收入来确定基数，再根据年终或平时考核的结果来确定系数。很多企业里N=0的员工，春节后基本上都得走人，这种“潜规则”让年终奖已然成了风向标。3年前，一汽大众发放相当于27个月工资的年终奖，让汽车时代的人们艳羡不已，当然也充分体现了企业的盈利能力和品牌宣传意识。
很多企业崇尚多劳多得，针对业务部门的激励，其实就是业绩提成性质的奖励，做得好就盆满钵满地开心过年，做不好只能财心两伤;针对职能部门，也有20%～40%的权重与公司经营效益挂钩，让员工既分享公司的发展成果，也承担公司的经营压力。不过老板们的苦衷在于，年终奖一旦发得过多，业务大拿们可能会另立山头，特别是在一些进入门槛比较低的行业。
也有企业选择红包性质的年终奖，这样做的企业平时发给员工的薪水一般都不会落后于行业平均水平。如果既没有事先约定，又想起到激励作用，这种做法并不具有持续性和可衡量性，在具备一定规模的中小企业中已被慢慢抛弃。
年终奖如何发
虽然密薪制很普遍，但悄悄发年终奖是最不明智的做法，因为金钱的激励效应很难持久。其实有没有年终奖，本身就是一种激励。拿到年终奖的人会感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上进的员工以及混日子的员工也会有触动。从这个角度看，年终奖的发放形式和金额同等重要，甚至更重要。
其一，可以根据公司制定的激励机制核算好每个人的年终奖数额，或是核算到部门再进行二次分配。两者的区别在于考验中层的格局和管理能力，这种发放方式在国企中比较常见。从减轻税负的角度看，年终奖一次性发放能享受税率上的政策优惠，已成为优选;从员工绩效效果看，越来越多的企业在降低年终奖的收入占比，转而采取绩效奖金的方式，比如按照4∶3∶3的比例发放固定工资、绩效奖金、年终奖。其中，在季度考核后发放绩效奖金，不但激励的时效性更强，而且也能督促员工平时认真工作，同样具有可行性。
其二，可以在确定好发放额度后，在中高层经营管理会议上，结合公司业绩完成情况和部门绩效表现，公布各部门的年终奖发放情况，这样的“开诚布公”明确了激励规则――想要得到、先要做到，有助于推动中层们理解和接受来年的业绩目标。这种方式适合传统行业，可以和新一年度的部门目标责任书的签字一起进行，减少了公司和部门之间就业绩指标讨价还价的博弈。
其三，还可以在回顾全年工作、全员集体联欢的年会上，将年终奖作为重头节目，在表彰和鼓励先进的同时，让年终奖成为一种集体狂欢。不久前在温州一家公司的年会上，优秀员工可以在一个放满百元大钞的箱子里徒手抓钱，这种更有趣味的年终奖规避了如何分配的难题，在新媒体的传播助推下，还为公司品牌做了一次免费宣传。
随着“90后”步入职场，那些身居管理岗位的“60后”“70后”们突然发现，自己和这些年轻人的想法真真是有代沟了。2014年春节前，腾讯推出微信红包，其中有很多小微企业主和互联网创业团队都用抢微信红包的方式派发了年终奖，既有料又有趣。
年终奖的未来走向
激励始终是人力资源工作的重点之一，工资、绩效奖金、福利、年终奖、股权激励，都是企业发展到不同阶段的激励工具。所以，确定是否及如何发放年终奖，首先要对企业的经营管理现状进行分析，找到适合企业发展阶段的激励工具，清晰界定年终奖在其中的激励作用。前面提到的黄总，现在面临的问题就是要稳住中层和骨干人员，最终黄总将年终奖分成了两部分，50%以现金形式当年发放，另外50%折算为第二年的分红权，而且他还对个别岗位调整了先后发放的比例关系，明确了公司今后三年的战略规划和年度绩效目标。
企业部门年终总结范文3
为了加强企业管理，明确责任，根据公司发展的需要，在公司各项业务快速发展的今天，细分岗位目标和建立健全工作目标责任制考核制度，是加强企业管理和规范员工行为、促进企业稳定长久发展的有力保证。如何能够实现各部门的“量化”奋斗版权所有目标为百年皖王奠定基础，作为工作目标责任制考核制度的建立健全是推动企业管理升级的坚实助手。完善的考核制度是对管理人员和员工工作的鉴定，是对全体员工行为规范和业绩表现的科学评价，使皖王集团更加制度化、规范化、程序化。考核制度的建立和完善是一个系统工程，随着企业的发展壮大，它需要修改、完善、补充，使制度趋于合理，便于操作，促使全体员工自觉维护企业利益，听从指挥，服从分配、尽职尽责，充分发挥主人翁意识、爱岗敬业，调动员工的工作积极性，树立高度的责任感和集体荣誉观念，提高劳动生产率，增强企业活力，塑良好的企业风气，特制定本目标考核制度。
二、适用范围
本考核制度适用于皖王集团的各个部门
三、考核目的
通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。
四、考核原则
1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感彩。
2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。
3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。
4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。
五、考核对象
综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部、挂面车间机电科
六、考核指标（标准）：
考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。
即：优：80—100分、
良：70—80分
一般：60—70分
不合格：60分以下
得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；
得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；
一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；
不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。
年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）
七、成立考核小组、明确责任
组长：张传贝吴秀芝任正刚
副组长：单树立
考核员：陈学彦王念龙
下设办公室：
皖北面粉有限公司综合办：
主任：陈学彦
成员：各部门负责人
具体要求：
1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。
2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。
3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。
4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。
5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。
八、考核流程
按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核
负责：考核小组
完成对考核情况的复核，并提出整改意见
责任人：王念龙
负责：考核小组
完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字
责任人：各部门责任人
负责：考核小组
每月25日前每月27日前
每月28日前版权所有
建立档案作为年终考评的依据
责任人：企划部
报公司办公会讨论审批，
责任人：考核组长
报考核组长审批签字
责任人：考核组长
每月29日前
九、具体办法：
考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。
十、突出性工作加分及减分：
1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。
2、凡有下列因素在考核时予以加分：
1）、各部门有上年度被评定为先进集体的，年终总评时加计5分；
2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；
3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：
1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。
2）、本部门成员本年度受到集团公司通报批评的，年终考评时给予本部门按每人次扣2分。
企业部门年终总结范文4
2017年企业会计年终工作总结1000字范本【1】
时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也在集团公司的领导与部门领导的正确指导下顺利的完成了今年的财务工作。按说，我们每个追求进步的人，免不了会在年终岁首对自己进行一番盘点。这也算是对自己的一种鞭策吧。
回顾即将过去的这一年，在公司领导及部门领导的正确指导下，我们的工作着重于内部费用的控管、成本、费用的核算以及对集团下属各公司的财务制度的完善、紧跟公司各项工作部署。在核算、账务处理方面做了应尽的责任。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将年个人工作总结如下：
一、费用的规范管理：
(1)严格按照集团内部费用的规范管理制度对费用进行控制，如小车费用定补到位，差旅费、业务招待费根据不同的省市进行定额补助，填制费用单据时查看发票是否齐全是否有效以及其他费用是否合理，分门别类的核算到每个部门，为方便下年做财务预算时核定每个部门的各种费用打下基础更能清楚的了解每个部门所发生的每一笔费用。
二、会计的基础工作：
(1)规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行核查，看账实是否相符。强化会计档案的管理，使每一份合同每一份协议甚至公司内部上传下达的每一份文件都逐一装订成册，以便日后备查等。
(2)按规定时间及要求编制集团公司所需要的财务报表，以便领导能及时准确的了解公司内部资金、费用、成本、利润等情况。
(3)每月按时申报各项税金。在集团公司的年中税务审查中积极配合领导完成了往年公司的税务稽查工作。
(4)不断加强对公司固定资产的管理，每个办公室添置什么样的固定资产都按领导签字的申购报告及实物发票入账，核实到每个部门，每个责任人，登记成册入档，以便备查。到期的以及出售给其他单位的固定资产经过固定资产管理模块进行报废处理或者清理处理。
(5)每月按时核算职工的工资及费用，准备无误的统计集团公司及下属各公司的贷款情况，为领导提供最新最准的公司资金信息。
三、财务核算与管理工作
(1)按领导要求对村宾馆的门市部及餐饮部不定时进行盘点，核算门市部及餐饮部的收入、成本及费用，以便能够及时准确的掌握其经营动态。同时提出了对门市部经营管理的见议，以便日后核算与管理。
(2)正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门使用新的税收申报软件，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。
(3)由于公司以往内部往来管理不严产生漏洞的缺陷，倒至账面数额过大，占用了公司的大部分资金流量，在陆续结算工程欠款的同时，加大了对往来账务的核对与清查，对年限过长的客户往来进行了仔细的核对。
(4)月份根据公司去年的利润将年度的分红款核算并分配到位。支付分红款时严格按照领导交办的事项，将有欠款的扣回后再予以支付。
(5)积极配合工程部对去年及今年的马绵河公路及其它工程进行验收核算。
四、努力完成领导交办的临时性工作
作为基层工作者，我充分认识到自己是一个执行者，无论何时何地领导交办的工作从不讨价还价都能及时并努力的去完成，遇到问题努力去询问，争取让领导满意。
五、工作中存在的问题：
所谓天下难事始于易，天下大事始于细。工作之中再细也难免会出错，在这一年的工作之中还有很多待改的地方：
1、财务会计知识要学的太多，需要努力ѧϰ提高自身的业务素质。
2、努力学习尽快把合并报表的编制原理弄懂，并学之以用。
3、工作中有时会马虎，值得去改进。
新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，努力学习业务知识，在公司领导及部门领导的正确指导下更上一层楼。
2017年企业会计年终工作总结1000字范本【2】
我是一位普普通通的会计工作人员，从事经济管理工作二十余年，深知会计工作艰难，会计人员是随时会被站在被告席上，只有在工作中十分仔细，不辛苦，一心一意的工作。下面，我将近段时间个工作总结报告如下，敬请各位提出宝贵意见。 我在事业单位从事经济管理工作五年;在工业企业从事经济管理工作十三年;企业破产后从事物业管理、建筑业管理、经济管理、公司等财务工作四年。经历了我国新旧会计制度的变革，从会计手工记帐核算到企业会计电算化核算的发展过程。会计核算采用微电算化，大量减轻了会计工作者的重复脑力劳动，能抽出更多时间更新知道，参与企业经营管理，参与长短期决策，参与企业全面预、决算，参与企业的方针政策的制定，更能体现会计职能反映和监督在企业中的作用。我喜爱这份工作，愿意用我所学的知识奉献给社会经济建设。
我在事业单位从事会计管理工作五年来，在站长和党委的领导下，全面负责江津市渔种站财务会计核算工作，负责制订每年各部的生产经营承包计划和经济责任制，完善站里的经济管理制度;负责核算供、产、销及利润的分配全过程和工程建设的核算;负责全站的社会统筹，劳动工资管理等。我站是事业单位，企业管理，拥有职工约五十人，单位小会计人员共两人，出纳一人，会计一人。
在会计核算方法采取的是记帐凭证核算形式，材料按实际成本核算，成本按产品法核等。在编制每年的财务计划上，用上了在学校所的知识，对全站费用开支进行科学的划分，将费用分为固定性费用、变动性费用、混合性费用，获得站里盈亏保本点、保本量、保本销售额，目标利润，进行全面弹性预算，然后将各项指标分别下达落实到各经营承包中去。在会计工作中做到了事前预算，事中控制，事后分析;找差距、查原因、提出解决方案及合理化建议。在我任职期间，每年在会计核算上都得到江津市农牧渔业局的表扬。由于我家中几子妹都在永川化工厂和四川省天化所工作，为了更好照顾父母，于一九八八年调入永川化工厂工作。
我在工业企业从事会计经济管理工作十三年来，在厂长和党委的领导下，开始从事永川化工厂财务会计核算工作。该厂是大二的化工企业，先后在厂里从事工资基金的核算、结算资金的核算、物资材料采购的核算、成本核算、销售核算、货币资金的核算、总分类和明细分类帐的核算、对整个企业资金的运筹、九五年厂里开始采用会计核算电算化技术，为了适应会计核算电算化技术，自己平时抽出业余时间通过自学，现也能在工作中独当一面，能单独熟练地掌握会计电算化核算和基本的数据库操作技术等工作，由于工作上需要，在九九年全面负责厂里的财务处领导工作，在财务处领导岗位上，合理地组织财务处会计核算工作，按时准确地编制各类会计报告，运用国家给予企业的政策，为厂里里豁免地方税20多万元，新产品税减免10多万元，利用合理、合法手段，筹集企业经营资金。
在各种会计核算中，能认真对待各种复杂的经济业务，搞清经济业务的来胧去脉，做到心中有数，能按国家的方针政策、法律、法规办事，对自己从事的工作能用会计人员的职业道德严格要求自己。在国有工业企业从事会计经济管理工作十三年中，永川化工厂财务核算，是按国家的方针政策、政策、法律、法规、会计制度的规定，严格执行的。在财务帐套的设置和各式各样项经济业务的处理上，都遵守了会计制度的规定，每年上级主管部门和当地税务部门对厂进行重点检查，会计师事务所年终审计，给予财务核算很高的评价。
这几年来，由于财务部门坚持会计原则，按会计制度的要求办事，拒决企业某些领导为谋求个人利益的违纪、违规、违法等行为，对财务部门意见很大，在厂里进行曲不正当的反宣传，在职工中形成永化厂财务帐是假的、帐目不清、混乱的现象，给财务部门在企业经济管理上设置大大小小的障碍，企业经济管理失控。永化财务部门先后换了四个财务负责人，现在这个财务负责人是从一年倒闭的企业被下岗后，通过私人关系，调入永川化工财务部门负责财务工作，职称是会计师，但业务水平一般，对会计电算化不会，胆子还特别大，大到虚开增值税票，进行增值税进项税抵扣，强行会计人员进行帐务处理，这是违背税法，是一种犯罪的行为;对企业待处理财产盈亏，不经上级主管部门审核审批，强行要求会计人员进行帐务处理;进行了财务改革已发现供销部门在财务上交了现金，财务上未入帐的现象;厂里某些部门对外工程或设备加工，财务上已无法进行监督，已失去会计的监督职能。现我深深地体会到，国有企业不重视企业管理，只重视规模效益，不重视市场的变化，搞一些虚假的经济责任制，不求实际，企业闭门造车的搞生产，更不重视财务工作者的脑力劳动，每年财务部门给厂里提了不少合理化建议，厂里都不完全认真予以采纳，这是国有企业体制造成。
如国有企业在材料采方面，是一种盲目性的，生产部门提出急需材料，供应部门采购回来，价格上由供应部门确定，没有严格的监督措施，造成材料物资积压，资金形成极大的浪费，企业资金自然而然就越来越紧张。时间一久，这些材料生产上用不上了，只有等待统一报损。国有企业管理不合理，跟不上社会发展形势，是国有企业的人和管理体制造成，也是目前国有企业最普遍的现象，在销售方面，销售部门从不主动去争取市场，占领市场，拓展市场，任由市场变化，最终使国有企业在市场上所占的位置越来越小，面临困境。这类问题在国有企业我如牛毛，都是国有企业的人和体制造成，在这种体制下，形成人浮于事，人心不定，虽然有自己的理想，却得不到应有的发挥，也不可能得到实现。我曾经抽业余时间，对厂历史资料进行过认真研究分析，由于国有企业管理上失控，造成厂损失每年大约在800万元左右，形成费用年年增，利润年年少，负债年年增，市场年年小，企业已形成无法挽救的局面。
企业部门年终总结范文5
当前，中国企业信息化尚处于起步阶段，高层次的信息化人才奇缺，既懂信息化又能深刻理解行业知识的CIO还处于供不应求的状态，用“奇货”可居形容并不过分，往这个方向发展的CIO们的职业前景会相当广阔。
鞍钢集团总经理助理、管理信息部部长 林瑜
CIO的职位并不意味着其职业生涯的终结。主要看他个人的能力、学识以及从业背景―也就是说其在当CIO前是做什么岗位的。我个人做过冷轧和热轧生产厂的厂长，并在这些岗位上主持过技术改造，后来调到自动化公司，在2001年着手鞍钢的信息化，熟悉整个钢铁公司的所有业务流程。如果一个CIO熟悉整个业务流程，拥有比较完备的知识结构，做到CEO也丝毫不出奇。
宝钢的徐乐江原来就是做CIO的，现在做到董事长了。徐乐江2001年到2005年期间担任过宝信软件股份有限公司董事长，2005年1月升任上海宝钢集团总经理，2006年5月正式接任宝钢集团董事长。
宝信软件股份有限公司应用软件技术总监 何浩然
CIO的上升空间是比较有限的，和CEO、CFO和CTO相比，CIO的职位还比较边缘化。一个企业的CIO一般是业务部门或者IT技术部门出身，回归这两个方向也是CIO的转行之选。作为一名CIO，其组织能力是最为重要的，当他要考虑转行的时候，他的业务一定不能丢，还应该多掌握一些IT技术。钢铁企业CIO的成长路线一般都是从生产业务管理部门的部长，然后上升为总经理助理。
某央企信息化规划处负责人
任何一个职位，都没有终结。在国外有不少CIO变成CEO的例子。当然，在国内的央企，规范的制度没有形成，连CEO机制都没有，所以更谈不上CIO。除了合资企业外，很多央企的信息领域负责人都是老总兼职的。
因此，央企CIO的发展前景，还有待于职责定位的完善，有待于领导对信息化的重视。领导对CIO放权的话，CIO会很有发展前途；如果领导不放权，最终的前景也许不会很好。同时，CIO必须具备信息化的基本技能，还要有比较强的管理能力，能和公司的管理业务紧密结合。
(应本人要求，隐去该专家的单位及职务)
专家点评
信息化资深专家 吴文钊
CIO登顶？难！
10年前，互联网刚刚进入国内的时候，CIO或CTO这个名字是响亮的，伴随这个名字一同进入国内的还有一大堆强调CIO(CTO)重要性和影响力的书籍和文章。但事实上，在非新技术领域企业中的IT部门，它的作用已经被大大夸张了。
要解释这样的否定，可以一起看看每到年底、每到月末，企业的管理者总是在关注销售，关注业绩，关注利润。那么何时才会关注IT部门的作用呢？就是当企业信息系统的账算不出来的时候，当系统崩溃的时候。
CIO只是在部分靠挣IT技术吃饭的企业中，才会有重要的地位，此时他的角色已经发生变化，它不再是一个技术部门，而演变成一个生产部门。所以，那些对于IT部门地位有很高期望的IT负责人一定要清楚自己的所在位置，不要被那些所谓的IT英雄式的文章和作品所蛊惑。
这就是IT部门在传统企业中的的地位，且莫要忘记，它的作用不能够被夸大，尤其是在“权力”和“地位”这个方面。
CIO登顶？必须上前线
这几年，信息化工作的日益推进，企业对信息化的需求与日俱增。可以看到，许多企业的销售管理已经信息化了，制造管理和财务管理也已经信息化了。更有甚者，许多企业已经全面实现了管理流程和事物流程的信息化，没有信息化部门的支撑，企业已经走到了无法运作的地步。对于这类已经实现全面信息化的企业，是否CIO的地位有所升迁，升迁到了没有任何部门能够与之比拟的地步？
升迁是必然的，但是要达到部门权力的顶峰，从现在的企业运作现实看，没有可能，从价值链的理论看也是难以达到。众所周知，信息化无论做到多么先进，多么优秀，领导们都清楚，没了销售业绩，没有生产能力，没了新产品，就等于没有了未来。
企业运作过程中的价值链告诉我们，产品研发、产品生产、产品储运、产品销售是各类制造企业赖以生存的经营命脉，由此诞生出基于价值链过程中的各个部门自然都是企业自身产品价值增值过程中的核心部门，企业老板对于经理人的选拔自然会将目光和精力投放在这些部门之上。
因此，再不聪明的企业老板，也不会将企业的运营大权交给一位从未在一线摸爬滚打的、不了解市场现实的经理人来充当。这告知我们，CIO需要，走出IT！进入一线。
CIO登顶？需要修炼！
1999年，某国际人力资源咨询公司为CIO的能力需求作出了五项定义：他们认为，一位称职的CIO应当具备：1.组织能力;2.沟通能力;3.思维能力;4.知识：它包含管理知识、工作方法;5.技术能力。
企业部门年终总结范文6
一、影响技术安全，削弱国内企业的国际竞争力
来华跨国公司地区总部包括水平型地区总部、垂直型地区总部、混合型地区总部和虚拟型地区总部，其中虚拟型地区总部占据份额最高达，60％以上(任永菊，2005)。虚拟型地区总部可以由跨国公司在某个国家的业务单位充当，可以由投资性公司充当，也可以由研发机构充当。研发机构进入我国是近年来外资结构上的一个重要现象，这反映了外资对我国市场整体长期发展前景的认同，从而采取了从产品开发到生产制造的全面进入的发展模式(张幼文，2005)；与此同时，其中许多研发机构还充当着虚拟型地区总部、发挥着地区总部的功能，当此类跨国公司地区总部集聚时会对国内企业技术形成挤出；进一步扩张国内外企业的技术差距；刺激限制性商业措施隐蔽性复苏，抑制国内企业吸收技术，最终削弱国内企业的国际竞争力。
(一)挤出国内企业技术
利润是竞争能力的反映。一般来说，跨国公司只有在我国获得高于我国国内企业的利润时，才会来华直接投资。然而相比较而言，国内企业更熟悉我国国内消费者偏好，了解国内企业经营的法律和制度，国内市场信息畅通，决策反应迅速，因而具有先天的优于跨国公司的竞争优势。正因为如此，跨国公司想进入我国，占领我国国内市场，必须以其拥有的垄断优势来抵消远离母国的竞争劣势，与我国国内企业抗衡，取得高于我国国内企业的经营利润。
跨国公司在我国国内实现利润的手段之一就是在我国建立研发机构，并兼任跨国公司地区总部，亦或可以称为研发型跨国公司地区总部。此时的研发机构不再单纯负责研发，而是强调研发与管理并重。一方面可以更全面了解有关国内消费者偏好，更强调当地反应，更有效地针对当地需求进行研究和技术创新，达到技术本土化；另一方面可以更有效保护跨国公司本身核心技术，防止核心技术外溢，保持其技术优势。一般来讲，跨国公司本土化的技术相对国内企业技术先进或者比同水平先进技术价格低廉，进行“中试”并投入规模生产之后会有效降低企业成本，增加企业利润，势必拥有更广泛的市场。跨国公司地区总部集聚会导致上述情况不断重复出现，最终会导致对国内企业的劣势技术或者价格昂贵的同水平先进技术形成实质性挤出，扼杀我国国内企业处于萌芽状态的某种技术的自主创新。
(二)扩张国内外企业技术差距
企业技术属于知识资产。知识资产的特点是，它的生产成本很高，但通过直接投资利用这些资产的边际成本却很低，甚至等于零。这是因为企业在过去获得这些资产时已经支付了成本，这笔成本对企业来说已是沉没成本。而且知识资产的供给富有弹性，可以在若干地点同时使用。由于知识资产的这些特点，跨国公司在对外投资中就拥有优势，子公司花费很低的成本就可利用总公司的知识资产，而当地企业获取同类知识资产需要付出全部成本。
目前，在全球化和当地化反应两种战略同时并存的前提下，跨国公司选择具有战略性地位的我国建立地区总部，地区总部发挥着类似于公司总部的功能和作用，然而跨国公司地区总部对当地反应的敏感性要远远高于公司总部，因此在我国及其周边地区的跨国公司分支机构利用来自跨国公司地区总部的知识资产更能满足消费者需求，或者换句话说，跨国公司地区总部可以为在我国及周边地区的跨国公司分支机构提供知识资产，降低跨国公司总体成本，以弥补在我国的经营劣势。
在上述情况下，跨国公司选择研发机构充当虚拟型地区总部是最节约成本、最有效的选择，因为这样可以形成“一条龙”服务。该类研发机构不同于一般的研发机构，它本身充当的角色以及拥有的各种权利都是普通研发机构无法比拟的：一是可以根据外部环境的变化迅速作出适应性改变，最快地调整技术创新队伍，满足技术需求，抢占技术市场，享有技术优先权；二是可以更有效地抑制跨国公司本身科技人才的外流，这将从很大程度上降低通过“学习效应”产生技术溢出的可能性；三是可以通过高薪、优越的科研条件等吸引国内许多高精尖科技人才来研发机构工作，这就相对地提高了跨国公司本来就具有优势的技术研发能力，并降低本来就处于劣势的国内企业的研发能力。研发型跨国公司地区总部集聚之后会加剧上述情况，最终会进一步扩大国内外企业技术差距，即出现技术差距扩张效应。
(三)刺激限制性商业措施隐蔽性复苏，抑制国内企业吸收技术
限制性商业措施是指跨国公司为限制或排斥其他竞争者的商品进入其垄断的市场而在生产、销售和定价方面采取个别的或联合的不正当的限制性措施(藤维藻等，1990)。限制性商业措施名目繁多，在二战之后的技术转让中应用得非常广泛。之后随着许多发展中国家和国际社会的日益关注，限制性商业措施有所收敛。
研发机构型跨国公司地区总部集聚之后，极有可能会刺激已经收敛的限制性商业措施以更加隐蔽的方式复苏。研发机构研发出来的技术要投向市场、要转化为生产力，这个过程由研发机构本身是无法完成的，需要由跨国公司地区总部的介入来完成。跨国公司地区总部集聚之后会使上述过程变得复杂，竞争也会更激烈，因此跨国公司地区总部在转让技术过程中不可能像以前一样强加一些明显的限制性商业措施，只能采取更为隐蔽的限制性商业措施，比如原先的“不合理地限制引进方使用竞争性的技术”有可能更新为“在技术合作前提下限制引进方使用竞争性的技术”等。
二、影响人才安全，掠夺国内企业高级专门人才
跨国公司之间的竞争其实是科技创新能力的竞争，科技创新能力的竞争则是高级专门人才的竞争，因此各跨国公司都在想方设法争夺高级专门人才。而跨国公司当地化反应需求以及降低成本需求需要跨国公司更多地“掠夺”东道国高级专门人才，其最佳途径就是通过建立跨国公司地区总部。当跨国公司地区总部集聚时，掠夺活动会达到“疯狂”地步，其结果势必威协着我国高级专门人才安全。
(一)扩大掠夺途径，威胁国内企业高级专门人才的储备基础
一般来讲，高级专门人才都是依靠大学教育培养出来的，但是近年来，却频频出现跨国公司出资的企业大学，或者跨国公司和国内高校联合办学的新型教育体系。而这一切都往往是由虚拟型地区总部来完成的。美国宝洁公司就是其中一个很好的例证。宝洁公司的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。我国设有大中华区宝洁学院(P&G College)和职能学院，其中宝洁学院“身兼两职”：一方面它是一个正式组织，有正式编制和专职工作人员的实体组织，负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训；另一方面它是一个虚拟性组织机构，一个非正式组织，学院的讲师分散在各个职能部门，学院主要负责组织和协调，按照课程需求邀请资深的高级经理人来授课。而区内各职能学院负责对员工的专业技能培训(牛思远等，2010)。事实上，前者主要发挥的是地区内决策功能；后者作为虚拟型地区总部发挥了跨国公司地区总部协调地区内各个分支机构之间资源的作用。另外，宝洁公司正在我国大学校园里实施一个被称为“宝洁大学”的项目。项目既涉及课堂讲座、经历分享和学生导师制，还涉及公司知识学院、部门知识学院、管理知识学院的一系列课程。通过这个项目，宝洁公司对其潜在员工――国内知名高校的大学生们进行先期培训，正在创造出一所新型的“本科院校”，来发掘更多的人才，为享有更多的高级专门人才做铺垫。类似宝洁公司的做法在世界500强企业中占80％以上。
诚然，跨国公司上述吸引和储备人才的方式有助于其公司本身的发展，跨国公司地区总部因为其本身对当地环境更为熟悉，更是对这种做法起到了一种推波助澜的作用，但是这却严重破坏了我国国内企业吸引和储备人才的基础，长此以往将加重我国国内企业在高级专门人才方面的短缺。
(二)强调调节。直接网罗国内企业高级专门人才
跨国公司地区总部采取两种调节方式吸引和控制高级专门人才，其一通过猎头吸收国内企业高级专门人才为其服务；其二采取相应措施抑制其高级专门人才外流。
跨国公司地区总部的功能之一就是协调公司总部和各分支机构，或者说跨国公司地区总部是衔接公司总部和各分支机构之间的桥梁(SchO Re,1998)，该桥梁可以有助于跨国公司保护并保持其垄断优势，原因如下：第一，金德伯格认为，技术等资产不可能像其他商品那样通过销售获得全部收益，而直接投资可以保证企业对国外经营及技术运用的控制，因此可以获得技术资产的全部收益。但是就目前现状来看，由于跨国公司分支机构过多，技术等资产散播的规模过大速度过快，即使在直接投资过程中，技术外溢在所难免。而跨国公司地区总部的介入可以“分割”管理过多的分支机构，“统筹”管理来自公司总部的技术资产，从而弱化公司总部“鞭长莫及”的技术外溢，有效保护跨国公司垄断优势。此时跨国公司地区总部网罗的主要是国内企业的高级管理人才。第二，技术优势是跨国公司的基本优势，其他优势只起补充和加强这一基本优势的作用。那么如何保持这个基本优势呢?就跨国公司总部、跨国公司地区总部和跨国公司分支机构相比较而言，跨国公司总部更侧重全球化战略、跨国公司分支机构更侧重当地化反应，而跨国公司地区总部既重视全球化战略又强调当地化反应，强调当地化反应的最有效手段之一就是吸引国内企业的高级专门人才，特别是高级专门技术人才，提供优于国内企业的各种优惠政策、采取各种优惠措施，比如高薪、高福利的诱惑等，这导致国内企业高级专门人才“外流”现象不可避免。
综合上述讨论，跨国公司地区总部的介入有效保护并保持了跨国公司的垄断优势，其中跨国公司地区总部通过吸引国内企业高级管理人才保护垄断优势。但是与此相对，跨国公司地区总部越能较高程度地保护其垄断优势，作为东道国的我国能获得的技术外溢程度就越小；跨国公司地区总部从国内企业猎头的高级专门技术人才越多，我国要承受的高级专门技术人才安全威胁则越大。跨国公司地区总部集聚之后，这种威胁的涉及面会更大，一旦达到某个“临界值”，肯定会危害我国国内企业的高级专门人才安全，后果不堪设想。
另外，跨国公司在网罗国内企业高级专门人才的同时，却通过相关措施有效抑制了高级专门人才外流，封堵了国内企业吸引“回流”高级专门人才的可能性。比如宝洁公司是至今已经173年历史的老牌跨国公司，每年都能吸引无数年轻大学生的青睐，但是其人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。除去宝洁公司诱人的高薪、高福利待遇之外，依靠的是100多年以来形成的企业文化，企业文化始终是宝洁公司最看重的一项培养内容，它已经真正根植于宝洁公司每个员工的心里。而这一点恰恰是国内企业无法相比的地方。这就决定了一旦国内企业的高级专门人才被跨国公司地区总部“挖”走，那么“回流”的可能性几乎不存在。此时的跨国公司地区总部主要充当着地区内决策者的角色，针对如何防止高级专门人才外流作出相应的安排与决策，而这种情况恰好抑制了我国国内企业对高级专门人才的渴求希望，并带来相应的安全问题。
(三)持续开发，加大国内外企业高级专门人才的差距
一般情况下，许多跨国公司都采取员工培训终身制的教育模式，该模式同时兼顾全球化战略和当地化反应战略，因此由跨国公司地区总部充当教育培训主角再合适不过。原因如下：一是通过与现今飞速更新的知识保持同步，能够保证现有的高级专门人才保持其先进性，不至于“被”挤出高级专门人才的行列。该类人才与国际先进理念、先进技术保持一致，可以站在全球高度上为公司服务，因此更能满足全球化战略需求。二是通过对有潜力的员工进行必要的教育培训，使其成为高级专门人才。该类人才是在满足公司需求和当地化反应基础上接受完成教育培训的，因此他们更了解当地消费者的消费需求，更符合当地化反应战略。
鉴于上述原因，尽管终身教育模式需要投入大量的人力、物力和财力，却依然是许多跨国公司乐此不疲的追求。但是其高成本却不是所有企业都能够承受的，特别是对于我国国内大多数尚处于创业阶段的年轻企业来讲更是不太现实，这就可能导致国内企业一些原本属于高级专门人才的员工被挤出高级专门人才行列，一些有潜力的员工成为高级专门人才的希望变得渺茫。这些政策差异，会导致跨国公司和国内企业在高级专门人才的数量、结构等方面的差异，进而导致科技创新能力的差异，最终导致国际竞争力的差异。这些差异越大对我国国内企业高级专门人才安全的威胁越大。
三、结论与思考
