心理契约范文1
论文摘要：在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已成为“核心的生产要素”，那么对于这些掌握“核心生产要素”的高科技企业员工来说，如何进行人力资源管理。针对这一问题，文章基于“心理契约”这一普遍存在的心理现象，结合高科技企业员工的特点，提出了一些人力资源管理的方向性策略。
一、心理契约
（一）心理契约的概念
1960年，组织心理学家Argyris最先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系。此后，美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将“心理契约”定义为：“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”
“心理契约”被运用到管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的“心理契约”是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的“心理契约”是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。
（二）心理契约的动态发展过程
心理契约存在于一个动态发展的过程当中，随时可能因受到外界环境和内部因素变化的影响而使契约双方的看法发生改变。
心理契约的动态过程基本上可归纳为契约的建立、发展和违反等过程。
心理契约建立的过程是从引进人才开始，在这个阶段，企业了解员工的期望，给员工提供企业信息，使其明确企业及其所在部门的现状及未来的发展规划等，从而帮助其建立一个合理的预期，形成心理契约的基础。
在心理契约发展的过程中，心理契约会受到一些内外部因素的影响而发生变化。心理契约是建立在对企业未来预测的基础之上的，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，特别是当企业的状况发生重大改变以致于引起员工的心理剧烈波动的时候，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，减少负面影响。
心理契约的违背发生在，当员工认为自己的投入与所得不对等时，如果这种不对等在双方可接受的范围之内，就不需要修改心理契约的内容；如果员工感到这种不对等超出了自己认可的范围，就会出现要求重新修订心理契约的情况，如果得不到许可，员工就会自动通过减少付出，达到心理上的平衡，或者员工会选择退出，结束心理契约。
二、高科技企业的员工特点
随着知识经济时代的到来，知识成为企业最重要的资源要素之一。目前，在经济全球化的背景下，尤其是高科技企业，知识已经成为经济增长和经济可持续发展的原动力，知识已成为“核心的生产要素”，相应的，作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
作为一个掌握知识并主要通过运用知识来创造财富的群体，高科技企业的员工具有其自身的特点，主要表现在以下几个方面：
1．成就动机强烈，追求自我实现。员工对于事业有着更执着的追求，他们工作的目的更多的是为了获得认可、尊重和满足感，成就动机强烈。他们喜欢接受挑战性的工作，并把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
2．较强的独立性和自主性。员工在组织中具有较强的独立性和自主性。由于高科技企业的知识型员工一般都接受过高等教育，有较高的知识文化水平，独立思考能力、获取知识及信息加工处理的能力比较强，因此他们希望在工作中拥有较多的自，喜欢宽松的管理方式、民主的组织氛围，乐于表达自己的观点，不愿意受到较多的控制和束缚。
3．较强的学习能力。高科技企业的员工一般具有较强的学习意识和学习能力。一方面，他们在工作中所面临的组织环境、知识、技术的更新速度很快，另一方面，他们本人也由于具有较强的成就动机而倾向于自我学习和提高。所以，高科技企业员工对于培训发展的需求更为强烈。
4．流动率较高。员工的知识、经验、背景，随着在企业工作时间的延长而不断增加，同时，他们的市场竞争力和与企业谈判的筹码也在不断增强，他们可能掌握了公司的核心技术或产品专利，成为行业稀缺性人才，并且随着市场经济的不断完善，外部诱因和流动机会越来越多，这些因素都会导致高科技企业的员工流动率较高。
三、高科技企业的人力资源管理策略
基于“心理契约”及其动态发展的过程，结合高科技企业员工的特点，要实现组织效能最大化，高科技企业的人力资源管理要注意以下几个方面：
（一）在招聘阶段，帮助员工建立合理的心理预期，形成稳固的“心理契约”基础
“心理契约”的建立过程是从人力资源管理的招聘阶段开始，在这一阶段，传递真实有效的信息是建立心理契约的基础和关键。企业不能为了吸引人才，过度夸大企业的优势，而应当将企业有利和不利的方面做较全面的介绍，这样一方面，可使员工对未来的工作形成客观的真实预期，偏差较小，有助于未来心理契约的维护，另一方面，也使员工感受到企业的真诚，尤其对于高科技企业的员工来说，他们会感受到企业对于人才的尊重。
此外，在招聘阶段，要注意结合高科技企业员工的特点，抓住他们这类人群所关注的企业要素，除了常规的介绍薪酬福利信息之外，要重点强调企业的培训发展机制、激励机制、企业文化，职位的发展方向、远景规划等，因为，高科技企业员工更关心个人的成长和能力发展，追求自我价值的实现，他们对于公司所能提供的这些附加价值尤为重视。
（二）通过建立完善科学的培训体系，巩固和发展员工的“心理契约”，形成双赢
经济全球化、技术革新带来的企业组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期、忠诚和努力工作可换取回报的心理契约，正逐渐被以培训和教育为基础的职业适应力为核心的新型心理契约所取代。加强员工知识和技能培训，提升职业能力，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。
首先，企业要与员工共同规划其职业生涯发展计划，拓宽员工的职业发展通道，使得员工明确个人未来的发展方向，有助于巩固其心理契约，降低员工的流失率；其次，企业要为员工制订既符合岗位需要，又符合员工个人发展需要的培训计划，并提供相应的培训机会，在企业内营造积极的学习氛围，帮助员工找到与企业共同发展的契合点，实现双赢。
（三）实施全面薪酬战略，维持和发展员工的“心理契约”
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为高科技企业员工价值实现的一种体现。
公司给员工支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为员工提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，社会保险等货币性的福利等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具（比如，好的电脑），培训的机会，提高个人声望的机会（比如，为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。
研究表明，高科技企业员工更加重视关系型心理契约，“内部薪酬”对员工具有更大的吸引力，反之，如果高科技企业员工对“内部薪酬”不满意，则更易导致心理契约的违背。因此，企业除了要使“外部薪酬”公平、合理、有竞争力之外，要更加关注“内部薪酬”的建设。
（四）规范绩效管理，强化员工的“心理契约”
高科技企业员工更关心自己的努力是否能够获得认可，“心理契约”是否能够保持平衡，这就需要企业规范绩效管理。
绩效考核方法的选定要符合企业发展的需要和企业目前的经营管理现状，并不是最先进的管理工具就是最好的；绩效目标的设定要清晰、可量化，确保是关键绩效指标；考核过程要科学、公平，要提高企业中层管理人员的绩效管理水平，考核过程不要流于形式；考核结果要做数据分析或调整，要使结果基本上呈现正态分布，要与薪酬挂钩，要充分利用考核结果，发现培训需求点，完善人力资源管理的其他模块；要重视绩效反馈环节，要帮助员工发现工作中的不足，帮助员工提高和改善等等。绩效管理的规范化，对保持员工“心理契约”的平衡尤为重要。
（五）建立适合高科技企业员工特点的企业文化和工作氛围
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。德鲁克认为，对知识型员工应当“引导”而不是“管理”，这就意味高科技企业需着要为知识型员工营造更为宽松的工作环境，需要建立以人为本的企业文化，给予员工充分的信任，实现员工自我管理，减少行政命令式的管理指令，给员工以尊重和鼓励，营造和谐的软环境。实践证明，一个具有亲和力和凝聚力的管理团队对企业的发展起到至关重要的作用，人文关怀、引导、沟通、交流等管理手段已经打破了管理者与员工的界限，让员工对企业产生更加牢固的归属感。
参考文献
心理契约范文2
关键词：心里契约；霍桑实验
一、心理契约概念的提出及其发展
第一阶段：霍桑试验。对心理契约的研究最早可以追溯到20世纪20年代的霍桑试验。梅奥在霍桑试验中关注的物质因素和非物质因素如组织对员工的关心、员工报酬、群体规范等是心理契约的前身。Bernard（1938）在“组织协调系统观”中认为组织与个人多方面的给予、合作和贡献是组织成功的重要因素。
第二阶段：20世纪60年代到20世纪80年代。Argyris（1960）在《理解组织行为》一书中探讨了公认与工头之间一种隐性及非正式理解与默契关系，并称之为“心理的工作契约”，但是并没有给出明确的定义。Levinson（1962）在《组织心理学》中首次明确提出心理契约的概念：心理契约是在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的内隐的没有说出来的各自对双方所怀有的各种期望。
第三阶段：20世纪80年代后期到现在。20世纪80年代后期对心理契约的认识进一步加深，逐渐形成了两个学派，即“古典学派”和“Rousseau学派”。“古典学派”以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，该学派强调心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解；“Rousseau学派”以美国学者Rousseau、Kraatz和Robinson为代表，该学派强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。这两个学派的主要不同在于对心理契约的主体认知的不同。
二、心理契约的内容和类型
心理契约是一种主观行为，其内容随着员工以及企业的成长而不断变化。
1990年，Rousseau从实证的角度对员工心理契约的内容进行探讨，研究结果发现，员工心理契约中的雇主责任有提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、人事支持；员工心理契约中雇员的责任有加班时间、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前事先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作两年。
1997年，Herriot和Maning等以管理者代表组织，用关键事件技术和比例分层抽样方法对心理契约内容进行研究。研究结果发现心理契约中组织责任包括培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、永恒一致、薪资、福利、工作稳定；员工责任包括守时、务业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象和互助。
三、心理契约的维度
随着对心理契约理论研究的加深，学者之间对心理契约的结构产生了分歧。有学者认为心理契约是二维结构，也有学者认为心理契约是三维或者多维结构。
（一）二维结构的研究
交易契约和关系契约是Rousseau用典型相关分析方法对所调查的129名MBA毕业生心理契约7项雇主责任和8项雇员责任进行维度分析而提出的两对典型变量。“交易契约”是以经济交换为基础的契约关系，反映的是员工用加班、工作外职责来换取组织提供的发展机会、加薪、职业发展等。“关系契约”是以社会情感交换为基础的契约关系，反映的是员工以长期工作、接受内部调整、忠诚为代价换取组织提供的长期工作保证。Robinson（1994-1996）对125名MBA毕业生心理契约违背的跟踪研究中用主成分抽取公因子方法对员工心理契约中的雇主责任进行因素分析，进一步验证了Rousseau的研究成果。
内部契约和外部契约是Kickul（2011）通过因素分析的实证研究方法提出的。Kickul和Lester等人通过对雇主责任的分析发现所有的契约内容都涉及两方面的允诺，一方面是与工作完成有关的，另一方面是与工作性质有关的。内部契约涉及雇主所做的与员工工作性质相关的因素，如工作的自我控制、自我选择、提供组织的支持感等；外部契约涉及雇主所做的与员工工作完成相关的因素，如工作环境、工作地点、工作时间等。
（二） 三维结构的研究
有的学者认为心理契约是多维度的。Rousseau和Tijorimala（1996）以美国护士为研究对象，提出了心理契约的三个维度，即交易维度、关系维度和团队成员维度。Lee等（1999）年的研究也验证了Rousseau的三维结构。2000年Shapiro等用因素分析的实证研究方法提取了三个维度，即交易责任、培训责任和关系责任，并认为培训责任是独立于关系契约和交易契约之外的。李原的研究提出中国企业员工的心理契约由三个维度构成，即规范型责任、人际型责任和发展型责任。
（三）多维结构的研究
Rousseau（2000）在设计可以广泛应用的心理契约评定的心理契约调查问卷时，构想出了7个维度，即稳定、忠诚、短期交易、有限责任、动态绩效、内部发展和外部发展，在对630名员工进行预调查并对心理契约维度的探讨中，其构想得到证实。
四、心理契约与相关变量的研究
从心理契约的概念提出以来，国内外学者对心理契约的相关变量进行了一系列的研究。
对心理契约的前因变量的研究，如员工的职业取向、组织支持感、组织诱引等对心理契约的影响。刘小禹、刘军（2008）对189名大学毕业生为研究对象的心理契约研究中发现：组织支持对关系型义务感和交易型义务感的变化都有明显的作用，并且对关系型义务感的影响强于对交易型义务感的影响；员工入职前的初始信念对员工义务感发展的影响作用受到组织引诱的调节。对心理契约的结果变量的研究，如心理契约对员工的离职倾向、组织公民行为、工作绩效、工作满意度等的影响。高婧等人在一项市政研究中发现心理契约违背在组织政治知觉和员工犬儒主义之间起到部分中介作用。
五、心理契约的测量
研究人员从不同的角度对心理契约进行测量，由于研究着眼点的不同，心理契约的测量有很多种类型。
按测量评定的性质可以将测量类别分为定性评定和定量评定。Argyris（1960）和Levinson（1962）等人的研究都是定性评定，Roussean（1990）对MBA学生的研究属于定量评定。按测量评定的目的可以将测量类别分为特化评定和概化评定。Rousseau（1999）对护士的研究就是特化评定，Robinson（1997）对契约结构的研究就是概化评定。按评定量表的结构性可以将测量类型分为结构性评定和非结构性评定。按测量评定的范围可以将测量类型分为整体评定和具体项目评定。按测量评定的对象可以将测量类型分为内容导向型评定、特征导向型评定和评价导向型评定。按测量评定的内容可以将测量类型分为履行评定、形成评定、改变评定和违背体验评定。我国关于心理契约的研究学者陈家洲、凌文栓在研究过程中使用外国学者Rousseau开发的心理契约调查问卷。李原在研究过程中编制了《员工心理契约调查问卷》，魏峰也编制了适合中国国情的《组织―管理者心理契约调查问卷》。心理契约的测量经过几十年的发展取得不断进步并推动相关研究的深入与创新，在选用或制定量表时要注意以下几个方面。首先，在具体的研究中要选用合适的量表，心理契约的各种量表适用于不同的情况，做到具体问题具体分析。心理契约所处情境的稳定性也是决定方法选择的一个重要因素，如果心理契约所处的情境比较稳定，可以运用定量评定、结构性评定和概化评定的方法，但是，如果要评定的心理契约所处情境变化比较剧烈，则较适合采用定性评定、非结构性评定和特化评定。其次，心理契约存在于契约者的心中，在制定或选用量表时要排除其他影响因素。最后，在选用或制定量表时，要界定和区别心理契约极其相近或相关的概念。
本文对心理契约的有关研究进行综述，主要是从心理契约的概念、维度、结构、内容、类型、相关变量的研究和测量这几个方面进行阐述，希望能给以后的研究提供借鉴和参考。
参考文献：
[1]Argyris C.Understanding Organizational Behavior，1960
心理契约范文3
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。
共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。“”版权所有
心理契约范文4
关键词：人力资源；心理契约；核心竞争力；实力
一、心理契约理论的概述
1.心理契约理论的含义
心理契约理论是在20世纪60年代由美国著名心理学家E.H.Schein提出的，其认为心理契约指的是个人将所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织对个人期望收获而有所提供的一种配合。通过对这一定义我们能够发现，心理契约指的就是员工与组织之间的一种没有书面化的心理期望或者无形契约。从当前企业发展的角度来看，我们能够将心理契约定义为：员工与企业所感知的彼此为对方承担的责任，如企业对员工承担所承担的责任，合适的福利待遇、良好的工作环境、较大的发展机会等、员工对企业所承担的责任，及时高效完成本职工作、遵守规章制度、较高的忠诚度等。
2.心理契约的特征
首先，心理契约具有双向性根据心理契约的定义我们能够发现，心理契约指的是企业与员工双方之间的默契，离开任何一方都不能构成心理契约，所以可知心理契约具有双向性。其强调员工的贡献以及企业的回报之间的关系，一方对对方的期望有所付出，也希望能够得到对方的回报，双方需要对对方的期望以及要求进行理解，并尽可能地满足对方，如此就形成了一种双向交互关系。其次，具有动态性心理契约与合同约定是不同的，合同约定是以书面的形式将双方之间的义务以及权利进行了明确规定，且这些内容是不会轻易变动的。而心理契约则与之是不同的，其会受到外部环境以及时间等因素的影响而发生变化。不同企业所形成的心理契约具有一定的差别，企业发展时期以及所处阶段不同心理契约内容也会发生一定的变化。在具体工作中，员工会根据企业为自身提供的环境、待遇以及其他因素等而对心理契约进行调整，而企业也会根据员工的表现以及工作能力等对心理契约进行改变。所以可知，心理契约具有较强的动态性。第三，具有主观性心理契约是企业对员工、员工对企业所产生的心理认知、主观感觉，这种契约是没有实质性责任关系的。从员工的角度而言，其对于企业的期望往往会受到多个方面因素的影响，比如受企业管理制度、政策等的影响，或者受到自身心理特征、个人经历等方面的影响等，而企业对员工的期望也会随着员工表现、忠诚度等变化而变化，如此可以发现不同人员的心理契约不同，具有较强的主观性。
二、企业人力资源管理中应用心理契约理论的意义
1.有助于提升企业与员工之间的默契度，推动企业良好发展
人是企业中的重要因素，只有做好人力资源管理才能促进企业有更强的实力，推动企业良好发展。而在人力资源管理中有效应用心理契约理论，要求企业根据员工的表现、员工工作能力、忠诚度等为员工提供相对应的福利待遇、工作环境，同时要求员工积极履行自身的职责，努力为企业贡献，如此双方之间能够形成一种默契，从而能够更好地促进企业发展。
2.有助于企业对员工心理特征进行更加全面地把握，采取实时管理策略
在企业人力资源管理中应用心理契约理论，要求企业领导或者人力资源管理者对员工的心理特征进行全面性分析，及时与员工进行沟通与互动，听取员工内心最真实的想法，从而更好地对员工进行疏导，尽量满足员工的诉求。如此能够促进企业领导对员工有一个全面的认识，有效关心员工，从而能够提升员工的满意度以及认可度，还能够促进员工增强主人翁意识，这对于企业的长远发展而言是十分有利的。
3.能够提升企业的经济效益
从本质上而言，人力资源规划的是企业对员工的期盼，科学化的人力资源规划可以满足员工的需求，促进企业与员工之间心理契约产生耦合。员工与企业的承诺关系以及信任是双方之间达成心理契约的重要表现，也是人力资源管理的重要目标。在运用心理契约理论的时候，需要人力资源管理者对员工进行深入了解和分析，尽量满足员工的不同需求，不断激发员工的工作积极性以及热情，如此员工才能够为企业贡献更多的力量，从而能够促进企业经济效益的增加，最终达到双方共同受益的目的。
三、企业人力资源管理中应用心理契约理论的具体对策
1.做好管理理念的创新
心理契约管理理论是一种人力资源管理的重要理论，该理论能够为企业人力资源管理带来重要作用，推动企业更好地发展。因此企业要做好管理理念的创新，对心理契约理论进行全面性分析，并积极将心理契约理论引入。首先，企业应遵循企业发展规律以及市场经济规律，将制度改革作为入手点，构建科学化的企业制度，做好用人分配制度的健全与规范，更好地对员工进行分配。其次，构建创新性的人力资源管理模式，将服务化、智能化、信息化等作为方向，有效探索人力资源管理的新工具、新方法和新理念，不断激发员工的创新能力。最后，尽量打造开放性组织。将人作为管理的核心，尊重人、关心人，不断激发员工的工作潜能，提升企业的活力，促进人力资源管理发挥更大的效用。
2.做好企业文化的建设
企业文化是企业的灵魂，能够对员工形成一种导向作用，而心理契约在某种程度上就是企业文化的内化，所以为了推动企业与员工之间形成一种更好的心理契约，企业应当做好文化建设。第一，企业文化应当与管理实现全面融合。要将意识形态建设、精神文明建设以及思想道德建设等作为入手点，推动无形企业文化的有效转变，使得其转化为有形行动，并推动企业文化与管理创新、科技创新的有效结合，为企业管理更加科学、高效做好基础。第二，要用机制建设确保企业文化落地，对各项配套设施进行全面建设，促进企业文化能够得到全面落实。还应当举办各种形式的文体活动，让员工在参与活动的过程中对企业文化进行深刻认识，赞同并认可企业文化。第三，做好正面引导和激励。可以定期开展企业文化建设示范单位评选表彰活动，对员工进行科学化评价，并及时表彰，更好地发挥企业文化的引领作用。做好几个方面的内容，能够促进员工对企业的认可度更高，从而能够推动员工与企业之间形成一种良好的心理契约，为企业更好发展奠定基础。
3.构建科学化的激励机制
良好的激励机制能够促进员工工作积极性的提升，实现员工与企业价值的全面统一，这就要求企业要对员工的心理特征进行分析，并制定科学化的激励机制。首先，全面分析个体需求，并依据个体需求进行适当的激励。不同员工的期望不同，同一员工在不同的时间段中的期望也是不相同的，所以企业领导要分析不同员工的不同需求，并采取针对性的措施来满足员工的需求，如此能够达到事半功倍的效果。其次，根据员工的实际期望进行奖励。在具体的人力资源管理中，管理者应当分析员工的实际期望和实际需要，从这些方面出发给予员工想要的东西，如此能够促进员工满意度的提升。最后，合理实施情感激励。企业应当结合不同层次员工的需求制定心理契约与经济契约全面结合的激励机制，如此能够让员工从情感上对企业有更高的认同感，从而能够提升员工的成就感。通过构建科学化的激励机制，能够促进员工心理契约与企业需求相协调，从而对于双方而言能够起到良好的推动作用。
4.加强企业领导与员工的沟通
企业领导与员工进行有效沟通，不仅能够培养双方之间的情感，而且有助于员工体会到被重视和被尊重的感觉，逐渐对企业产生归属感和责任感，这是构建有效契约的基础与前提，所以企业领导要与员工进行有效沟通。比如，企业可以根据不同员工表现及时与员工进行沟通，了解员工内心真实的想法，并有针对性地对员工进行疏导，从而增强员工的工作信心，双方之间形成一种默契。再如，企业定期开展员工培训会。实践证明，培训的次数和时间越多，双方的心理契约就会更加完美地结合起来。
结束语
企业人力资源管理中应用心理契约理论能够促进人力资源管理的水平全面提升，对于企业的长远发展而言具有十分大的好处，因此企业领导要认识到心理契约的重要性，并积极将其引入到人力资源管理中。本文提出了心理契约理论的应用对策，希望能够为企业人力资源管理的良好开展提供一定的参考和借鉴。
参考文献：
心理契约范文5
关键词：心理契约 契约违背 动态管理 契约演进
心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内部人员的态度和行为具有重要的影响。因此，为了对组织的本质问题进行深入全面的了解，本文认为研究组织中的心理契约不失为一条行之有效的途径。
心理契约的内涵
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（EHSchein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的作用。具体可以描述为这样一种状态：企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，因为动态变动而不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预期。
最早使用“心理契约”（psychological contract）这一术语的是组织心理学家阿吉里斯（Argyris），他在《理解组织行为》一书中首次用这一术语并引入管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。而另一位组织行为学家谢恩（Schein）在其《组织心理学》（Organizational Psychology）中将心理契约定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”
从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报酬以外的期望，他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。
心理契约的动态管理模型
总体来说，根据个体和组织之间的相互关系，心理契约可以分为关系型心理契约（relational psychological contract）和交易型心理契约(transactional psychological contract)。交易型心理契约由具体的、短期的、经济型的责任构成，履约双方的投入都是有限的；而关系型心理契约则由广泛的、长期的、开放性的责任构成，只要契约履行按照双方要求进行，彼此的投入可能会永续地进行下去。本文提出的模型是基于对企业中心理契约的违背和重建过程的探讨而提出的。
作为一种信念系统，心理契约是组织中员工行事态度和行为过程的重要影响因素。一旦察觉到这种契约被违背，员工的态度和行为将会受到极大的消极影响。而心理契约的违背和契约未履行的感知是不同的两个概念。前者强调事实上的违约，员工并不一定能感觉得到，而后者则是员工对于契约履行的主观心理感受，心理契约事实上可能没有被违背。这两者是不同的过程。一般来讲，从契约的构成要素来看，履约失败（契约违背）的诱因可以概括如下：有意违约、理解分歧和契约的本身存在不合理性。在心理契约建立的初期因为各种影响因素都不明显或者没能显现出来，但是进入一定时期，履约双方都会要求知晓契约履行的进展。而契约违背的问题一般都出现在这个时候。这也正是心理契约动态演进的动因所在。
在图1中，企业——员工的心理感知是核心要素。履约人做得再好，如果履约结果不被对方认同，契约违背现象还是会出现。从A到C是一个完整的动态管理周期，在此过程中，契约的演进有两条路径： ABC；AC。当出现契约违背现象时，契约就会沿着第一条路径演进。
不论哪一种情况都导致了契约内容和实际结果的不一致，但这种不一致不一定被组织或员工所察觉，即使被察觉了也未必会被认为是违背了契约。但是如果这种不一致性足够明显或者有一方对于对方履约结果与契约内容的差异比较敏感，组织或员工就会感到对方违约了，主观认定的契约违背现象就会出现，这种心理契约会迅速失去效用。在这种违背现象出现的同时，会有相当的员工流失率相伴而生（包括因企业主动解雇员工造成的、员工因失望而主动离去造成的）。没有流失掉的员工和企业之间又会形成新的心理预期，从而形成新的心理契约。
如果双方都能很好的履行契约，企业与员工将会形成良性的互动关系，契约也会向着内容更丰富的互利方向演进，也就是AC的演进路径。
在契约演进的过程中，心理感知和流失率与承诺的兑现始终是相互作用的。好的承诺兑现能有限降低流失率，使双方获得好的心理感知；高的流失率会促使双方主动履约，心理感知能在一定程度上对契约履行起到过程监督和结果考核的作用。
值得一提的是，高的员工流失率对新契约的履行是一个有效的约束，如果新契约还是沿着A>B>C路径演进，企业将不复存在。
管理心理契约的策略
以科学的职业生涯管理为前提
所谓的职业生涯管理（Career Management）是美国近几年从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔（Douglas THall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的。良好心理契约的维持，就在于企业对员工权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止人才外流的好办法。企业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有领域里的有效人员，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。
建设以人的能力为本的企业文化
文化作为同一环境中人的“共同的心理程序”，能创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化，指现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都以如何正确、有效、最大限度地发挥人的能力为中心。这里的能力特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的即企业家能实现他们的预期，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，可以为达成与维持心理契约创设良好的氛围，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为导向的企业经济体制及其运行机制；还要求员工把能力最大限度地正确发挥作为自己追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下一致，使经营理念得以落实、公司使命得以实践，从而实现人与事的理想结合。
开展深度会谈
企业应该积极的组织员工进行心与心的深度会谈，了解企业与员工对于彼此的预期，对各自承诺兑现的情况进行了解，检查企业是否真的为员工提供了自由的发展空间，员工是否按照企业的要求，积极能动、最大限度的发挥自己的才智为企业效力。只有这样，企业与员工之间才能达成默契，形成不可分割的整体，从而为实现企业的远景和员工的个人发展前景而努力。
提供适时有效的培训
组织可以适时地为员工提供一些培训，让他们更容易融入组织，对于新员工这一点很重要。培训可以使员工了解具体的工作要求、团队工作的特点和组织文化的价值取向等。这种培训有助于帮助员工尽快、主动地打消对于组织的不切实际的想法。
管理心理契约的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有所谓的信息不对称所带来的工作效率的缺失。因此，有意识地共建和管理心理契约是企业减少管理费用、提高管理效率、开发人力资源潜力、实现企业不断创新的重要保证。
参考文献
心理契约范文6
[关键词] 心理契约 人力资源管理 应用
一、心理契约的概念
心理契约是指个体关于他们自己和他人之间的承诺、接受和依靠等方面的信念（就组织而言，一个雇员、客户、管理者和组织都可以看作是一个整体）。本质上，心理契约是信念的联合，这些信念是个体和他的雇主对对方的期望，可以将它描述为存在于雇员和雇主之间的一系列互惠而含蓄的期望。
在组织里，每一个角色本质上都是对行为的一系列期望。这些期望经常是含蓄的――它们并没有在雇用合同中说明。雇员也许期望着自己得到平等对待，做能够施展自己才能的工作，获得公平的报酬，有好的发展机会，想知道别人对自己的期望，得到有关工作的反馈（最好是积极肯定性的）。雇主可能期望雇员为了组织的利益尽力做好工作――“为公司鞠躬尽瘁”，完全认同组织的价值观，服从和忠实，同客户和供应商一起努力树立组织的美好形象。这些想法有时是合理的，但通常不是。雇员和雇主之间相互的误解会产生摩擦、紧张，导致相互指责和绩效低下，或者是雇用关系的终止。这充分说明了雇用双方形成合理的心理契约的必要性和重要性。
心理契约不具备正式合同的许多特性：它是非正式的，不具书面形式，也没有法律约束力，只是一种解释雇用关系状态的方式；但它确实存在，一旦遭到违反，就会削弱、恶化甚至破坏双方的关系。
二、心理契约的本质
心理契约是一个由不明确的信念构成的系统。心理契约包含了雇员认为的雇主期望自己作出的行为以及他们期望雇主对他们的回报。心理契约是与假设、期望、承诺和共同的义务相关的。它可以创造态度和情绪，而态度和情绪又会导致和控制行为。心理契约是含蓄的，也是动态的，它在经验的积累，雇用条件的改变，以及雇员重新评价他们的期望的过程中不断发展变化着。
心理契约可以解释个体提出的两个基本的雇用关系的问题。这两个问题是“我应期望从组织中得到什么？”，以及“组织应期望我作出什么贡献作为回报？”但是雇用双方都不可能完全理解心理契约和雇用关系。
从雇员的立场来看，心理契约所覆盖的雇用关系包括以下几个方面:(1)根据公正、平等和一致性原则，他们将受到怎样的对待；(2)就业保障;(3)施展才能的机会;(4)对职业的期望以及提高技能的机会；(5)参与性及影响力；(6)对组织管理者遵守诺言的信任。
从雇主的立场来看，心理契约包括雇用关系的以下几个方面:(1)能力；(2)努力程度;(3)服从性;(4)归属感；(5)忠诚度。
三、心理契约在人力资源管理中的应用
心理契约的研究者们认为：“心理契约能创造出导致和控制行为的情绪和态度。”还有研究者更加深刻地解释了心理契约的重要性：“一个平衡的心理契约对于维持员工和组织之间的和谐关系是非常必要的。违反了心理契约则表示这个团体将不再共享一套通用的的价值观或目标。”
心理契约持续地影响着雇用关系的继续发展。但是，雇用关系中的任何一方都不能完全了解这种契约是怎样形成的，以及它所产生的影响。在一个心理契约中，双方的权利和义务没有明确，更不用说达成一致。事实上，双方都没有，也许根本不能表达出他们的期望。对于不清楚自己期望的人来说，如果那些没有表达出来的期望得不到满足，他们就弄不清为何自己如此沮丧，但他们会意识到有些东西不对劲。
有专家强调了心理契约的重要性，指出人们努力工作的程度以及归属于组织的程度依赖于：
(1)员工关于组织会给他提供什么和他会对组织承担什么义务的期望，与组织对自己将付出什么以及将获得什么回报的期望的符合程度；
(2)以什么作为交换――以金钱交换工作时间；以社会需要的满足和安全感交换努力的工作和忠诚；以自我实现的机会以及富有挑战性的工作交换高在完成组织目标中的高生产率，高质量的工作和创造性等等。
心理契约的概念强调了雇员或雇主的期望采取的是一种含蓄假设的形式，因此管理者和雇员的失望都不可避免。但如果管理者意识到他们的一个重要角色是管理期望，即要通过与个体和小组的讨论弄清雇员能够获得什么成就，他们应具备的能力，以及雇员需持有的价值观，就能够减少这些失望。
在员工加入某个组织时，员工本人不仅与组织签定了一份书面的经济契约，而且还与组织签定了一份非书面的心理契约。经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。心理契约界定了每一个员工对组织的投入，包括贡献和期望的条件，员工同意给予一定的忠诚、创造力及额外的心理努力，作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以上的期望。
在企业的人力资源管理过程中，企业要重视有形的经济契约，同时也要关注无形的心理契约的存在，在实际工作中兼顾员工的经济需要和心理需要的满足，这样才能使员工努力工作，不断提高工作质量，忠于组织，友好地服务客户。
参考文献：
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