企业人才发展规划范文1
（云南省昆明市东川区人力资源和社会保障局，昆明 654100）
摘 要：本文旨在探讨如何有效地让进入企业的新员工成长成才，完成企业传承使命。在介绍为员工打造成长通道的基础上，描述了员工成长与企业的关系，提出了以情感认可和奖励作为对员工个人能力与团队协作相融合的激励机制。
关键词 ：人才规划；成长通道；认可奖励；持续发展
中图分类号：F270 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0173-03
人才是企业赖以生存的宝贵资源，是企业的资本和首要财富，企业缺少了人才就缺少生命力，也就无法挤身现代企业竞争的队伍，因此建立一支可持续的、适应企业发展需要的人才队伍是企业生存发展的需要，也是企业成长壮大的保障。那么，如何做好人才的培养以缔造可持续进步的人与企业协调发展的未来，这必将是我们关注的的问题，因为人才是企业发展的源泉所在。
一、员工成长与企业的关系
1、员工成长体系
养过花的人都知道，花的生长需要阳光、水、温度和土壤、肥料。同样，员工的成长也像养花，领导的尊重和认同就像是阳光；培训就是浇水；专业知识的应用和信息共享就好比土壤和肥料；全员参与的各项管理和生产活动就是光合作用。这样说来，员工的成长可以看作是一种体系。
之所以这样认为，在于这个体系的运行是通过员工成长来实现企业的发展壮大，以企业的发展壮大带动员工成长，二者相辅相成，共同发展。如果企业创造一个适宜的环境条件，提供员工一个良好的发展空间，员工就能像青蛙一样活跃，跳跃着进步和成长。
2、把员工个人的专业知识化为企业的财富
一般以为知识是个人的，但是个人知识要在企业这个平台 为企业创造价值，使企业发展壮大，让企业实现赢利，否则员工个人的薪酬回报就无从谈起。同时，个人通过企业的经营活动、培训和知识共享，不断吸取新知识，不断使个人成长，于是企业也就有了发明专利，技术创新、品牌等无形资产，从而成为企业获利和员工薪酬提升的保障，这些成果需要员工爱护和珍重。因此，企业里的员工是知识的载体，以人为中心是知识积累、扩大并不断增值的根本。
当然，知识必须贯穿在企业生产管理流程的每个环节，这体现了管理中的“全员参与，全过程控制”的理念。如果员工只把所学知识储存在脑海里，不将其转变成可以在企业共享的知识，那么就难以实现企业增值。所以对每个进入企业的员工来说，必须树立团队意识，在日常工作中不断学习，以尽快认可和接受企业的价值观念、管理理念和文化，最终建立起共同的目标。
3、以合理化建议方式走近企业
每一个进入企业的员工，或多或少都带着新的视觉和思想，无形中会把本企业与其它企业对比，内心也会有一些感悟。合理化建议是企业文化建设的一项内容，是激发员工主动参与企业生产发展的良好手段。既是员工与领导沟通的桥梁，也是员工实现价值和自我发展的机会，无论建议的大小，只要能够触及生产和管理中存在的问题，就应尝试实施。对于不能实施的建议，通过谈话等方式，交换意见，真正了解员工对企业的看法。相反如果对任何建议不闻不问，员工会认为忽视了他们的存在，一定程度上会挫伤工作的积极性。好的建议可以整理成制度或规范，和大家共享，这样就可以实现员工个人知识和企业的双赢。
二、制定培养规划，打造成长通道
当今社会、企业面临市场竞争日益严重，很多企业领导已经充分认识到人才在市场中的作用，同时为企业发展战略制定了人才培养发展战略，目的是让新员工迅速成长，成才，完成企业传承的使命。
1.营造成长平台
对于每个初进企业员工的了解，多是从其履历表中，或是从人力资源部门的首次面谈中得出，比如，基本技能、兴趣与特长，性格、工作价值取向、通用能力等。但是，这种记录往往难以真实再现其本来面目。因此，企业一旦决定聘用，就必须根据其知识、能力或经验变化，对他（她）的职业生涯进行规划，设计适合其的发展通道。
（1）定岗
按照惯例，面试时人们总会对口才突出，形象姣好的留下良好印象。但是人总不能只看表面现象。定岗时，必须按照计划预先设定职位条件，根据不同岗位的工作任务、工作性质和责任编制岗位说明书。然后按照说明书的标准，由人事部门对其面谈确认需要进入该岗位的人选。
（2）定级
初入企业的员工，他们首要解决生存问题，所以关注着薪酬回报。干什么、干到何种程度，给予怎样的回报。涉世不深和青春年少让他们感到不确定因素多。所以把希望寄托在未来不如先保障短期利益，不低的薪水是有吸收力。但是对于转正后的定级必须围绕着开发和培养这个中心，不能纯粹以岗定薪，应该体现不同能力员工在同岗位的绩效，比如按照岗位说明书，个人绩效、能力、素质评价等进行职级调整。只有这样，才能实现人才培养的连续性和稳定性。
（3）不同的发展通道
当经历了见习期和转正适应期后，员工心中一些曾经过高的期望逐步变得中肯和清晰，是在专业和技术上有所建树还是在管理上进行提升，等等这些都需要企业为员工创造成长空间。既不能过早定论，也不能因为选择而限制了他（她）的发展通道。要开辟一条既可在专业岗位上发展，也可转入其他管理岗位的发展通道，但必须把握这样一个原则：转向不影响其待遇，只是为拓宽成长渠道，激发工作热情。只有进行这样的设置才有利于员工的发展，使他们更好地发挥才干，最终使其和企业成为紧密的共同体。
（4）提拔、晋升
当企业的生产规模到了一定程度，发展进入了一个精耕细作阶段，更多的需要具有亲和力和实战型人才。因此，2—3年的锻炼后可以判断一个员工未来的预期发展，给予提拔、晋升，一方面对于员工个人来说，创造并提供使其充分发挥能力的条件，可满足员工个人的多种需要，提高士气和工作满意度，坚定了对企业的忠诚，另一方面当更大的责任与更高的自我实现结合起来的时候，会产生巨大的工作动力，使组织获得更大的利益。笔者以为，对青年人来说，可以打破经验、工龄的限制，破格提拔。而打破陈规、不拘一格用人，给优秀的青年人才提供更大的发展空间，让他们把新潮的思想带进组织管理层，这样做不仅会给企业管理队伍带来生机、带来冲劲，而且对青年人才能力的提升能起到推波助澜的作用，因为，对人才本身而言，能力的迅速提高往往是在有适度的工作压力的岗位上才有可能得以实现。所以说，强化竞争机制，不断改进人才观念和人才任用方式，才能给能人创造脱颖而出的机会。
2.以能力为重心，多渠道开展培训
学习培训就象吃饭，不吃饭我们的身体会力不从心;而不学习，我们的大脑在工作中也会“力不从心”，工作质量下降，工作效率不高。而对于年青员工能力的提高是来自于知识面的增加和知识的应用、更新，因此，以职业能力为核心的培训对于他们来说更重要。
（1）岗位培训
这种培训主要针对的是新聘员工入职培训，是企业人才发展的第一步。新员工通过入职培训了解企业生产管理过程中的规章制度、文化精神、企业管理制度和安全生产等各种知识，这样既能保证员工从思想上与企业建立统一的认识，又为员工在以后的工作中敬业爱岗，与同事建立良好的团结合作关系打下基础。培训的考核评价须围绕员工的工作业绩、工作行为，工作能力及工作态度进行，评价结果须建立反馈机制，以便使员工及时发现差距并重新调整发展方向。
（2）轮岗制培训
进入企业的年青员工，迫切需要了解企业生产管理的各个方面以尽快把所学知识有效应用。轮岗制培训可以使他们把知识、流程和个人发展结合起来并作用于各项管理活动。对于大多数80后来说，在职业发展初期，一项长期单调的工作易使他们产生厌倦感，因此，让他们在企业内部不同岗位上比较自由地进行调换积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。比如操作设备的、管理设备的也可在修理岗位上调换，办业务的可以掌握本部门的各项业务流程，一定程度上可以丰富他们的工作内容，保持对工作的新鲜感，更为重要的是可以掌握更多的技能，成为多面手。
（3）开展一对一培训
进入企业的年青员工在成为人才前是需要培养的，开展一对一培养工作，是企业管理中经常采用的一种培训方式。为了使新员工尽快适应新的岗位，最快速、最经济的方式是为新员工找一个老员工（师傅）做辅导员，通过面对面、手把手、教、学的辅导，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及很多花大代价才买来的更多宝贵的失败教训，没多久就会“复制”到新员工的行为体系中，这样的培训快速而有效。但是，既然是师傅除了业务能表现突出，其个人魅力（品德、素养等）也应综合考虑。至于徒弟何时出师，决定权也应考虑师傅的意见。只有这样，才会使徒弟真正从师傅那里学到专用的、独特的与实际紧密相关的知识、经验和技能。同时能在短时间内培养出具有知识和技能水平的员工，达到企业多出人才、出好人才的目标。
（4）理论知识培训
企业要想持续发展，必须在企业内部营造全体员工自主学习、团队学习和终身学习的良好氛围，不断提升员工的工作能力和创新能力。企业在注重营造员工学习氛围的同时，充分认识到只有坚持不懈的培训，才能适应社会的发展和企业的需要。然而，理论知识的更新是一种提升式的培训。俗话说得好：十年树木百年树人。对于人才的培养不是一朝付出一劳永逸；而应该定期补给，定期滋养。对于在实践工作中能够得心应手的老员工而言，定期的理论知识培训是必不可少的。而对于企业高层管理和专业技术人才而言，定期的理论知识的更新学习有利于指导思想的转变，有利于他们在工作中运用新的管理知识和专业知识指导企业的发展。
（5）建立访谈
访谈可以及时了解员工需求，引导他们确定发展方向，可以半年或一年进行一次。采用问卷调查，由本人及其上级填写进行分析后开展访谈。内容涉及所学的知识内容、技能、日常工作态度、表现等，由本人自评、上级评价，不在乎分数的高低，旨在发现问题，找出差距。因此访谈结果及时向本人反馈，这样的话才能达到提高技能，明确方向，实现个人与企业的融合。
三、以情感认可和奖励提升培养规划的有效性
实施情感认可和奖励是对员工个人能力与团队协作相融合的激励机制，也是贯彻“以人为本”的手段之一，它能够调动员工的生产积极性，更好地激励他们为企业发展献计献策，为实现传承使命而努力。
（1）情感认可
在企业管理过程中，物资的鼓舞作用是巨大的，增加工资收入往往能成为企业管理中提高士气的主要手段。然而，在物资文明日益增长的今天，人们对于精神文明的追求已经上升到了一个相当的高度。因此，企业在加大物资投入的同时，还要加大精神投入，也就是感情投入。一切智慧都是从实践中来，当管理者真心地尊重员工，爱护员工，信任员工，欣赏员工的时候，员工就会感受到他们的存在对于企业的价值，这时，他们付出的将不仅仅是简单的劳动，更包含了他们的热情、心血和创造力。我们说，金融资本固然重要，但是，它不能思考；机器干活虽然比人工精细，但是它不会创造。当员工运用智慧和能力创造性地付出的时候，员工既是企业的宝贵资源，更是企业真正的资本和首要的财富。
运动场上的认可很简单，测试成绩排名次，颁发奖品。而情感认可是一个复杂的过程，它需要我们的管理者投入更多的真心和热情。经常进行换位思考能保证我们从对方的角度考虑问题，从而理解对方、走进对方的内心世界；在日益强调制度管人的今天，真诚沟通与交流是人力资源管理工作的重要手段，无论是为了使新聘员工了解企业文化、历史而进行的交流，还是平常工作过程中的情感交流，或是辞职员工即将离开企业的辞职原因交流及对企业管理制度的看法交流，都应当成为人力资源管理工作中一项日常化的工作。同时可以很好地宣传企业以人为本的管理理念，为领导者个人和企业赢得好口碑，在企业与员工之间建立一种良性的人际互动。
（2）公平的绩效考核
组织的绩效来源于团队的绩效，团队的绩效来源于员工个人绩效。因此，员工绩效是绩效考核的基础。对绩效观念的导入，必须要明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求事的评价员工的工作绩效，促使绩效水平的改善。公平的绩效考核，不仅要注重对考核结果的考评，更要关注员工工作过程的的考评。一般来说，包括员工的各项指标完成情况，素质能力，其中工作业绩占主导作用，素质能力起辅助作用，唯有这样进行考核才能使员工更多地把精力摆在做好本职工作上。
（3）考核结果与奖励相结合
只有按照公正、公开、公平原则实施的考核结果才会有说服力。随着员工自我意识的觉醒，他们对考核标准的知情权也在提高。为了确保奖励措施的科学性，员工要求对考核的过程阳光操作。现在一般以公示或传达来实现对考核过程的监督。这种依据绩效考核实施的奖励创造了让员工发挥潜能的环境，激励员工提高绩效，既可正确评价员工表现，还可以增强员工的凝聚力和创造力。
对于人才的合理使用和培养是企业实现可持续发展的一项战略目标，人才作为企业的第一资源，在配置上始终遵循“合适的就是最好的”这样一个原则，当企业在满足员工工资、福利等物质需要的同时，也注重员工安全与自我实现，并且能够注重人才培养规划的推进和多层次多渠道的激励相结合，那么就能够促进员工实现自我与企业的共同发展，企业团队也才能稳定和强大，在这样的氛围下，员工才会自己无私的奉献践行着企业传承与发展的使命！
参考文献：
[1] 萧鸣政主编.人力资源管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2001.
[2] 吴培良主编.企业领导方法与艺术[M].北京：中国经济出版社出版社，1997.
企业人才发展规划范文2
关键词：企业；战略；人力资源规划；研究
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
一、前言
随着知识经济的到来，企业在市场的竞争更加注重人才的应用。许多企业在人力资源方面越来越注重，投入的热情和成本也在不断增加。企业人力资源的发展重点在于规划，推进企业人才应用的高效性就要做好企业人力资源的规划。人力资源规划是企业根据自身目标对人力资源管理设定的行动导向，它关乎着企业未来发展战略的实现。本研究重点在于总结目前企业人力资源规划的现状，并提出人力资源规划模型为企业做以应用参考。
二、人力资源规划概述
要想建立一整套科学的人力资源规划模型，对人力资源规划要有一个清晰的认识。人力资源规划是企业在考量内外部环境不断变化的基础上依据企业发展需求所对人力提出的一种发展规划，它是对人力的一种系统管理。企业发展到什么阶段，需要哪种人才，下一步企业发展战略应该贮备哪些人才都是人力资源规划的重要内容。人力资源规划有短期、年期、中期和长期之分。企业的总体发展战略目标不会一蹴而就，都是分阶段分目标来实现的，那么在人力资源规划上就会依据企业不同阶段的需求来对人力资源进行统筹管理。一般的企业都会采用应用年度人力资源规划，这与企业在计算利润等方面有一定关系。多数企业依据企业发展需求也会按长期发展规划制定出持续性的人力资源年度规划。需要强调的是，当一个企业处于人力资源变动比较突出的时期，就需要采用人力资源应急规划。企业战略性人力资源规划是依据企业战略发展所提出的，它与企业需求高素质、综合技能强的人员储备有密切关系，战略发展规划的制定能够为企业发展储备足够的人力资源，企业的创新、推动力也都与人力资源储备规划有着重要的关系。
企业战略性人力资源规划需要考量市场与自身两方面的环境。随着知识经济竞争性不断加强，外界市场对企业在产品内涵、形象、功能、创新等方面都提出了更高的要求，企业竞争对象也在不断通过调整给企业内部造成一定压力，这就要求企业应不断把握企业外界的市场环境来推动自身人力资源规划的不断更新；企业内部环境同样不可忽视，人力资源规划是基于自身基础通过外界变换需求来达到人员管理，因此企业更应该深入的审视自身的发展战略以及自身所处阶段所应进行的人员储备与管理，以更有效的实施战略性人力资源规划。
三、企业人力资源规划现状
研究通过查阅文献和通过企业的抽样调查，对目前我国企业人力资源规划现状有了一个概况性的把握。当前，我国对企业人力资源管理的认识越来越清晰，管理部门正在由传统的人事管理模式向以推动人才发展的管理模式转型。人力资根源规划整体流程越来越规范，企业在员工引入计划、培养、选拔等机制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企业把引入人才与自身的现实目标实现联系起来，人才实用性得到强化，但企业对于将来战略性发展所指定的人才暂时性引进方面重视不足，对长期性、过渡性以及培养性等多类型人才的把握不清晰；企业员工晋升机制相对不完善，虽然路径相对清晰，但具体实施上仍面临许多操作困难，许多员工虽然掌握晋升流程并付诸实际行动，但限于隐性的公司制度缺陷，员工晋升利益得不到保障；员工培训次数相对不足，培训质量不高，使得员工可持续发展能力得不到保障，培养现有人才与引入人才的成本把握和培养应用性认识不清晰；员工绩效激励主要以工资为主，缺乏整体性的福利激发措施，员工在子女教育、自身医疗、住房等方面得不到保障，工作缺乏积极性。企业人力资源规划虽然存在上述一些问题，但不可否认的是目前企业人力资源规划在不断的提升，我国企业在适应市场化改革的过程中正在不断的调适自己，这是一个过程，但如何更快的适应市场，有针对性的解决出现的问题是摆在企业人力资源管理研究者面前的一个重要课题。
四、企业战略性人力资源规划模型与应用
（一）企业人才需求规划模型
企业人才的战略性管理是一个复杂的系统工程，它既涉及到现有的人才管理，同时又对人才需求需要制定发展规划。而企业人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企业战略性发展目标、中短期目标等，又要结合企业自身发展条件及市场需求。对于企业人才需求规划模型的建立需要建立对人才需求的预测。企业可以根据自身的发展需求来采用不同的预测模型。最常用到的是经验预测模型，企业在运行的过程中会总结出管理者与被管理者之间的一种比例关系，通过把握这种比例关系可以在今后人员调整方面形成经验性的比例。这种方法是一种经验积累，一般不会出现大的调整波动。例如，一个电力企业车间，运行过程中一个管理者对应着十个被管理者，运行过程较为流畅，这种1：10的比例关系在今后人员引入或调整时就会被应用，无论是调整管理者还是被管理者，这种比例关系不会发生大的变动。再比如企业生产量与员工间的比例，如果企业生产量需要提升，那么人员储备同样需要按一定比例提高。这种经验性的预测对今后企业在人员提拔、调整等方面也会经常用到。经验性预测的成立关键要素在于对以往企业运行经验的一种积累，因此企业在人才需求预测方面应重点对企业档案做好规划与分类，从而形成较为系统的经验体系，以减少偶然性的经验对人才需求预测带来误差。
（二）企业人才序列划分模型
企业人力资源需要整合与分类，这有利于形成高校的工作团队。依据企业自身在目标规划、生产要求、技术发展、管理储备等方面的特点，企业可以将人力资源按职能管理和基础生产两部分进行划分。其中这两类的人员依据自身所处的公司角色地位可以进一步细化。企业人才序列划分模型重点是企业人力资源要建立科学化、细致化的分类标准，以便企业有序运行。例如，对企业职能管理人员可以按人员性质进一步细化为核心管理层、干部管理层和基层管理层；生产人员又可以按生产流程或生产角色来确定人员的细化，如可以分为水工、电工、维修工等等。企业人才序列模型的建立在于能够一目了然的把握人才在整个企业运行系统中的数量和质量，便于进行统筹管理。
（三）企业人才供需平衡模型
企业推进战略性人力资源规划的目的在于实现企业发展需求与企业人员供给的平衡，那么建立企业人才供需平衡的模型十分有必要。从人才供需平衡的角度考量，企业人才供需平衡模型会出现三种状况。第一，企业需求与人才供给较为合理。这种情况是一种理想的人才供需状态，多数企业不会长期处于这类状态，企业良性发展或劣势萎缩都会打破人才供需平衡；第二，企业需求大，而人才供给少。这类状态是企业处于高速的生长期，对人才的需求较大，而高素质的人才供应在一定时期内又很难满足企业的发展需求，这就造成了需求大供给少的人力资源状态。出现这类情况时，企业要基于发展目标和人才需求规划来推进人才招聘、培训等一系列措施，也可以通过企业内部员工在不同岗位间的调剂来实现人才的有效应用供给。第三，企业需求少，人才过剩。当出现这一类情况时，企业就需要通过提高发展目标、增大生产规模、合并企业内部机构、建立裁员培训等措施来调整供大于需的人力资源状态。企业人力资源的供需平衡模型既要把握总体的企业需求与外界人才供给，同时也要关注企业内部机构间的人才平衡战略。企业在人力资源规划时要细化至每个部门、每个岗位，不能把企业总体的平衡当作是一种理想状态，当细化至具体岗位时，部门间的人才不平衡才会发现，企业针对内部人才的不平衡才会采取针对性的措施。企业还应把握自身人力资源的发展阶段，当有部分人才面临退休、下岗、放假等情况时，人才在长久性和短暂性的人才供给方面应做好提前预测，这与企业人才供需平衡模型的研究与分析密切相关。
参考文献：
[1]左建军.LINGO软件在人力资源规划模型计算中的应用[J].毕节学院学报，2013.4.
[2]孙耀.基于企业战略管理层面的人力资源规划研究[D].河南大学，2012.7.
企业人才发展规划范文3
关键词 企业 人力资源 规划 协调 信息
一、引言
员工是企业发展的原动力，需要对其进行有效管理，人力资源规划就是针对企业的员工设计相关的计划，实现企业员工工作积极性的有效提升，业务技能的有效提升，最终实现提升企业的全面发展。
二、人力资源规划的基本理念
人力资源规划就是针对企业的员工，设计有针对性的人才招聘计划、培训计划等，根据员工的基本素养，设计不同层次的人力资源管理的计划。从而提升企业员工的工作积极性，优化工作效率。人力资源规划是一个长期的企业人才成长计划，这一规划工作细致程度充分体现企业重视人才程度，符合企业发展的整体规划。一份合理、科学的人力资源规划可以帮助企业提升员工管理的有效性，实现员工对企业向心力的不断增强，员工与企业构建更为和谐的关系。
三、人力资源规划的问题
（一）企业缺少目的明确的规划
在企业管理中，人力资源规划可以有效构建企业员工技能培养的计划，对企业员工的成长有着积极的作用和意义。然而在一些企业中，人力资源规划只是一个纸上谈兵的空话，很多的企业在人力资源规划的过程中，没有注重长期目标和近期规划的有效结合，只设计了长期的规划，但缺少将这一长期规划落实的措施，有一些规划目标相对比较模糊，这样就给最终企业人力资源管理带来了一定的问题――缺少目标性。
（二）规划缺少与时俱进的优化机制
由于社会在不断进步，科学技术也在不断发展，企业管理也需要不断跟进形势，从而实现企业与社会的同步发展，企业的人力资源规划工作也需要不断实现规划上的有效调整，从而适应社会的发展需要。然而现实中有些企业不能有效调整自己的规划，从而适应不断变化的时代形势。虽然规划设计之初与时展贴合比较紧密，但是随着时代的变化，很多规划设计的内容已经不符合现实的需要，可能造成规划落实存在一定的难度。
（三）企业部门之间在规划设置中缺少必要的互动性
由于人力资源规划工作是关系到企业全局发展的重要计划，不仅是人力资源部门的工作，还需要企业各个部门的有效配合。不同部门之间的相互配合，可以最终实现人力资源规划的顺利落实。然而企业在人力资源规划的设计和实施的过程中，没有调动更多部门参与的积极性，只是人力资源管理部门一家在进行这一项工作，因此设计和实施的过程中，难度较大。
（四）人力资源规划的专业人才不足
人力资源规划是一个相对专业的工作，需要从事这一行业的人员应具有专业人力资源管理技能和水平，可以有效协调人际关系。然而在实际中，可以完成人力资源规划的人才较少，企业难以制定出系统、具有针对性的规划方案，企业所设计出来的人力资源规划一般都是全凭经验设计出来，规划的科学性、合理性难以实现。
四、优化企业人力资源规划工作的应对措施
（一）细化企业人力资源规划的各级目标
在企业人力资源管理中，规划的目标设计是最为关键的内容，因为不断拓展人力资源规划的目标性，可以实现企业员工的针对性管理，对企业人才引进和培养有着积极的作用。因此需要进一步细化人力资源规划的各级目标。一方面，需要明确长期和近期规划目标，针对本年度人才招聘计划和长期的企业人才结构优化进行对接，实现每年的人才招聘符合长期的企业人才结构调整目标。另一方面，需要进一步细化各级规划的目标。目标的明确性可以实现最终工作落实的有效性，可以考虑自己人力资源管理工作是否符合最终的规划目标。
（二）构建企业人才资料系统
运用大数据的概念，提升信息技术对人力资源规划的依托作用。因为现代人力资源管理需要进一步考虑社会时代变化，需要与时俱进，才能有效提升企业在人力资源规划方面的有效性。依托信息技术的大数据理念，帮助企业构建与时代同步的人力资源规划方式。通过提取互联网上人才市场变动数据，进行有效分析，得出今年人才市场的专业供需变化，从而对本企业的人才招聘规划进行有效指导。因此企业需要依托信息化技术，融入大数据的管理理念，不断建立企业自己的人才资料系统。
（三）优化企业部门之间在规划工作中的互动性
企业不同部门之间需要加强相互沟通，不断提升部门间的协调性。人力资源规划工作不是人力资源管理部门一家的事情，需要不同部门在人力资源规划中的参与积极性，因为人力资源管理需要进一步突出人才的培养，这一培养计划的落实需要针对不同业务部门人员的工作性质进行设计，针对具体的工作技能需要，只有各个部门自己可以有效掌握，因此在这一人才培养规划中，各个部门需要针对自己部门人员需要提升的技能进行有效梳理，提出具有针对性的培训计划，从而实现专业技术人才培养的有效性。同时，在规划的落实过程中，不同部门参与主动性的提升也是可以加快规划实施的进程。
（四）加强对人力资源规划人员的专业培养
企业在进行人力资源规划管理的过程中，需要拓展企业对规划人员的专业技能教育，对员工激励的有效措施、人力资源管理的原则性等培训，不断强调人力资源规划的重要性。企业通过不定期给人力资源规划人员进行人力资源管理的培训讲解，可以有效提升他们运用专业知识的能力。拓展人力资源管理人员在相关制度、法律的学习，只有了解制度、法律要求，才能实现有效的管理认识，面对制度、法律，人力资源人员都会产生一种敬畏心理，这样可以提升他们的工作责任心和态度。
五、结语
企业的管理重点是员工，突出人力资源管理的有效性，可以帮助企业捋顺企业员工之间的关系，提升员工的工作积极性，对企业发展有着积极的作用。人力资源规划的有效性是对人力资源管理工作进行有效计划，稳步推进企业人力资源管理的措施。在编制和实施规划的过程中，企业需要细化各级规划目标，构建自己的人才信息资源，提升企业部门之间的协调性，从而实现企业人才管理的有效性。
（作者单位为新绎健康管理有限公司）
参考文献
[1] 娄雅婷，彭剑锋，等.集团企业的人力资源管理模式探析[A]. 2012 2nd International Conference on Applied Social Science（ICASS 2012）[C]. 2012（02）：189-190.
企业人才发展规划范文4
【关键词】中小型国有企业 职业生涯规划 激励
随着社会的进步和经济的发展，中小型国有企业若想在激烈的国际竞争中得以生存，必须激发员工的主人翁意识、主观能动性，大多数中小型国有企业在人力资源管理方面均采取物质激励、股权激励以及相应的绩效考核等措施，忽略了员工作为独立个体的需求与自我实现的需要，根据马斯洛的需求层次分析，自我实现的需要是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。在需求从物质需求向精神需求过渡的过程中，职业生涯规划激励机制是将企业利益与员工利益趋于一致，促进中小型国企发展最有效的激励方式。
一、职业生涯规划激励机制简单释义
（一）职业生涯规划的简单释义
职业生涯规划简单的说，就是企业和个人从不同的角度，将各种主观的选择因素与外界的客观因素通过各种技术手段进行分析与评测，将企业的发展战略融入人才的储备计划，综合分析个人的优势、劣势、兴趣、爱好制定的职业发展线条。简单的说，职业生涯规划就是通过分析让人尽其才，才尽其用，帮助员工清楚的认识自己的优势、劣势，做好职业定位，选择一个可以最大限度发挥自己潜能的平台。做好职业生涯规划的目的主要针对两方面：一方面是对员工个人，通过职业生涯规划，努力找到适合自己个性发展、学历、兴趣和学识的工作，并且能够在工作的过程中成长，通过对自己的客观分析，为自己选择最适合的职业与职业发展线条
另一方面是对企业，企业为了达成整体的战略发展目标，必然需要全面、完善的人才储备计划以及人才管理方式，只有将企业的发展目标与个人的职业发展目标相结合才能激发员工的最大潜能。通过职业发展规划为员工设计最适合的职业培训、岗位章程以及相应的晋升线条可以使员工明确自己职业发展的未来方面，帮助员工最大限度的实现自我价值，提升对企业的归属感和主人翁意识。
（二）激励机制的简单释义
激励机制是指企业利用各种有效的方法与手段最大限度的满足员工的需求，调动员工的积极性，激发员工的内在潜力和创造力，以使其发挥最大的潜能，做出最大的成绩。
（三）职业生涯规划激励机制的简单释义
激励机制作为人力资源管理中的重要技术手段，一般包括晋升、薪酬激励、股权激励、年薪激励等方面。伴随激励机制在各大企业的广泛应用，职业生涯规划机制作为企业与员工双赢的激励机制，逐渐成为激励机制中不可缺少的一部分，为了实现员工个人目标与企业的发展战略目标相一致，相统一，充分调动员工主动工作，愿意工作，为企业发展贡献自身的才能的积极性，企业就应该充分重视和应用职业生涯规划机制，制定各类符合员工个性化的不同岗位的发展路线。
企业通过职业发展规划激励机制使企业对人力资源的管理和激励方式不再局限于单纯的以物质激励为主的单一的方式，将员工的个性因素考虑到激励中，从物质激励和精神激励方面共同为员工提供一个实现自我价值的平台。一方面，从企业的角度可以针对不同的岗位要求、年龄、学历、技术水平等方面综合考虑，制定适应各类岗位需求、符合员工个性的职业生涯规划，另一方面，将职业生涯规划作为贯穿于员工一生的职业线条，把企业文化、人力资源发展的要求与员工的目标机制相结合，帮助员工更快的适应岗位，选择适合自己的发展方向。
二、职业生涯规划激励机制在中小型国有企业应用的现状
针对我国特有的国情以及经济的发展体制，企业对人力资源的管理和应用还处于初级引入阶段，对于职业生涯规划
还只是仅仅对其概念的认识，在对人力资源的管理和应用时仅仅是以合理配置人力资源，适当使用物质刺激进行激励，往往忽略了员工在精神层面的需求，对职业生涯规划机制的重视程度不够，单纯的认为物质可以决定一切，随着市场运行机制的日益更新，一些中小型国企在激烈的市场竞争中显得力不从心，企业内部的各种管理机制以及人力资源的激励方式已经不再适应市场的发展要求，虽然在发展的过程中进行一些改革，但明显力度不够，成效不够显著，市场竞争的根本归根结底是人才的竞争，如何留住人才，充分调动和发挥人才的积极主动性是中小型国企目前面临的最大挑战。大部分国有企业调动员工积极性的方法也局限于思想教育或物质刺激。尤其是在一些中小型国有企业中，职业生涯规划的激励机制的几乎为零，企业在招聘之处并未对一些新入职的员工进行职业生涯的规划，大部分仍沿用最基本的对岗位的要求与职责，绩效管理等，传统的激励机制无法充分调动员工的积极主动性，形成主人翁意识。
三、导致中小型国企职业生涯规划激励机制现状的成因
第一，中小型国有企业规模相对较小，人员结构较简单，对员工的激励问题上不够重视，大部分承袭了传统的人员管理方式，在人员激励方面大多采用传统的“多劳多得”、业绩提成、带薪休假等管理方法，并没有对员工的需求进行完全的分析，甚至一人多岗，并没有完善独立的人力资源部门，造成了人员流动性较大，缺乏企业归属感、安全感。在面对激烈的市场竞争时，企业不能做出及时的反映，采取有效的手段激励员工。
第二，供大于求的劳动力市场的现状，为企业管理者造成了人才库充盈，企业不缺人的假象，不愿意花更多的经历留住人才，为人才的发展提供有效的规划与激励，对员工的职业生涯规划重视成对不够，加之我国的人口总量猛增，劳动力市场的饱和程度加剧，形成了供大于求的市场局面，作为企业的管理者并不担心人才的流失，劳动力市场过剩也形成了企业的人才流动性较大，在选人用人方面企业占有绝对的优势，中小型国有企业的管理者简单的认为市场不缺人，企业随时可以招聘到需要的人才，不用在耗费更多的精力在选人、用人、留住现有人才，做好人才规划方面。
第三，国有企业的管理者管理观念相对落后，对职业生涯规划激励的重视程度不够。中小型国有的企业的管理者大部分为基层提拔人员，在思想观念上以及知识水平上难以与国际的先进管理理念相接轨，大部分管理者以业务增长、经济效益作为企业发展的关键因素，忽略的对员工的管理与应用。
第四，中小型国企员工年龄结构相对较高，企业的历史遗留问题较多，包袱较重，员工的学历、学识水平相对较低，对于新鲜事物的接受程度较低，大部分中小型国有企业的对人力资源管理的理解尚且处于基本的发放工资、做好人员的统计、做好社保缴费等基础工作，缺乏对人才的分类规划、发展应用的意识和观念，对职业生涯规划意识更加模糊浅薄，企业的资深员工大部分认为国企就是“铁饭碗”，能购养家糊口，有事可做，思想意识尚处于保守、落后的状态，“混”在企业，并不具备完善自我，规划自我、实现自我价值的需求，认为对职业的发展规划可有可无，是企业管理者的事，并不关乎自己的发展前途，也对现有的工资和职位的提升没有多少用处。
四、职业生涯规划激励机制对中小型国企发展的重要性
第一，开展职业生涯规划激励对于完善健全企业文化起到积极的作用。职业生涯规划离不开对企业文化的诠释，员工通过企业职业生涯规划，可以更深入的了解企业的价值观、用人观，企业文化作为企业的核心理念，在增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。在企业发展壮大的同时员工也可以在职业生涯中得到提升。
第二，开展职业生涯规划有利于最大限度的发挥员工的主观能动性，为企业带来更大的利益。职业生涯规划是每个员工的个人目标与企业发展的目标达成一致，同时为每个员工指出了未来的努力反方向，有效避免了组织与个体之间的目标相悖离的情况，将合适的人才安排在合适的岗位，合理有效的配置了企业的人力资源，有效避免了人才断档和人浮于事的情况。
第三，开展职业生涯规划对于企业的可持续发展至关重要，有助于员工了解自己、了解企业，更关注企业和个人的未来发展方向与潜力，有助于企业合理有效、有针对性的使用人才，人尽其才，同时也有助于留住人才，营造归属感，强化企业在人才方面的核心竞争能力，从而促进企业的可持续发展。
总之，职业生涯规划作为连接员工与企业的桥梁，将员工的职业发展与企业的战略发展目标相结合的重要激励手段，应该被中小型国有企业的管理者充分重视和认可，也将成为未来人才竞争中的重要人力资源管理手段在企业中应用。
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企业人才发展规划范文5
摘 要：一直以来，国有企业三支人才队伍建设中，由于观念、环境、制度方面的因素，人才的职业发展规划工作一直未能完善，本文针对目前我国国有企业三支人才队伍建设中存在的问题，提出了完善三支人才队伍建设的职业发展规划的建议与措施，并进行了总结。
关键字：国有企业；人力资源管理；三支队伍；职业教育；职业发展规划
一、员工职业规划重要性及研究背景
对员工进行职业发展规划，是每个现代化企业人力资源管理的需要，也是员工职业发展的需要，关系着个人价值与集体价值的统一实现。随着我国加入世贸组织与对外开放的不断深化，国有企业也在逐渐走向世界市场参与竞争，企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，三支人才队伍建设也是每个国有企业进行现代化改制的重点工作之一。本文探析了国有企业三支人才建设中职业发展规划面临的问题，然后结合相关人力资源管理理论，对国有企业三支人才队伍职业发展规划工作进行了系统的设计，并对职业发展规划的顺利实施进行了一系列的对策思考。
二、国有企业“三支队伍”存在的问题
1.企业员工普遍思想观念转变
在国有企业中，人才队伍思想素质整体是良好的，但近年来，随着社会主义市场经济的日趋成熟，思想文化的多元化发展，企业员工的思想状况、正常生活都受到了来自社会各界的不同程度的冲击与影响，尤其是青年人才的价值取向、价值观念发生错位的现象，对未来没有信心、集体主义观念不强、过分注重索取、不安心本职工作、缺乏责任感、进取意识不强等问题较为严重。
2.企业环境无法给员工足够发展空间
国有企业人才与其他企业、其他行业的人才一样，都会面临养家糊口、竞争升职等一系列现实问题，而这些问题在现实中如果得不到妥善的解决，那么他们会产生强烈的困惑感与落差感。特别是一些国有企业出于安全环保等因素考虑，将企业地址安排在郊区等人烟稀少的地方，艰苦的工作环境都影响着人才队伍的稳定与员工的正常工作，从而给“三支人才队伍”建设带来了不利影响。
3.企业人才流失严重
一些国有企业发展前景不佳，而且福利、薪酬较少，接受培训、学习的机会也不多，受这些因素影响，国有企业在不同程度都会出现人才流失的问题。人才流失，短期后果就是影响企业某一时间段的经营生产，长期后果就是影响企业人才队伍稳定，从而给企业可持续发展带来不利影响。
4.企业人才队伍结构不合理
我国不少大型国有企业的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的人才结构出现某种不合理的情况，主要体现在：人才队伍偏向老龄化；管理干部、技术骨干、操作工中青年人才数量偏少，年龄结构断档现象比较严重；人才发展空间有限，通道不畅，导致人才对未来没有信心。
5.企业管理激励考核制度不健全
缺乏健全的激励约束机制是国有企业普遍存在的问题。很多企业缺乏定量化、规范化的人员绩效考评体系，大多单位仍沿用传统陈旧的绩效评估手段，经验化、主观化严重，这些都将导致激励公平性、针对性不强，特别是享受特薪的人数、比例过低，从而难以对人才进行有效的激励，尤其是在国有大型经营生产企业，一些重大的生产项目或者经营任务需要多个专业、多个工种的配合协同，团队协作必不可少 。
三、企业员工职业发展规划的影响因素
1.政治环境。首先国家安全、稳定，国民正常生活才是一切发展的最基础的根本；其次，我国的政治环境的稳定发展也需要企业界，特别是很多国有企业的大力支持，这种环境下，国有企业社会责任感更强，企业不仅为了提高本身效益而工作，更会考虑追求如何回报社会，从而真正从企业员工的立场出发，以人为本，为企业员工的职业发展规划统筹考虑。
2.经济环境。对于国有企业人员职业发展规划来说，当经济大环境比较好的时候，企业与个人可能都对存在的问题较为麻痹，关于职业发展规划的重要性认识可能会存在不足，员工由于安于现状可能也不会付出太大的努力去提升自我。
3.企业竞争环境。随着科学技术升级改造的加快，企业还应该同步加强对现有人才的培训与企业内部技术知识的更新。在这样的环境下，对国有企业人力资源管理方面提出了更高的要求，在当前职业发展规划这个概念还没有完全深入企业人才心理的时候，企业更应该提前在内部普及职业发展规划理念，让每一个人才都意识到个人对企业发展的重要性，从而留住人才。
四、完善“三支队伍”职业规划有效途径
1.技能操作人才职业发展规划
对技能操作人才进行职业发展规划需要从以下几方面进行：（1）成立项目小组。技能操作人才职业发展规划是严谨的科学工程，需要成立专门项目小组进行精心策划与实施，从全方位的角度来考量技能操作人才的培养模式、传承方向，需要人事部、工会方、企业高层代表、技术管理方、技术员工代表共同组成核心小组，商讨出方案后推广执行，有利于企业和员工共同长效发展。
2.制定长期职业发展计划
人的价值实现分为三个不同的阶段：第一阶段是人的基本生活条件满足的实现，也就是物质需求的实现；第二阶段人不仅需要吃饭穿衣，更需要归属感，也就是精神需求的实现；第三阶段则是自我价值的实现，这三个阶段分别完成了从经济人到自然人到决策人的发展。因此，对于国有企业来说，对人才进行深入的开发与利用，就必须最大限度地满足人才三个阶段不同的需求，就必须根据实际情况调整人才管理的方向与目标，以企业人才管理促进企业文化建设，保证优秀的人才担任重要职位 。
3.科学管理和配置人力资源
国有企业要建立公平、公正、公开的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、晋升提供平等的机遇，以能力晋升，而不是靠关系、资历。对于专业背景不同的经营管理人才队伍，要经常注重工作意见反馈，了解岗位流动需求，不断向管理综合型人才方向培养。要做好后备力量的选拔与培养，以便每个岗位都后继有人，不仅促进了内部竞争，还为后备人员创造一定的晋升机会，从而为不同类型的人才提供人尽其才的发展空间。
企业人才发展规划范文6
1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义
人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。
国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：
1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障
企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。
1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础
企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。
1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开
管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。
1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素
企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。
2 人力资源规划的内容
2.1 人力资源规划的原则分析
人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。
2.2 分析市场人力资源的现状
外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。
2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力
企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。
2.4 测算企业未来人力资源的需求方向
经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。
2.5 人才的外聚与内育方案制定
人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。
3 人力资源规划科学性的保障措施
人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：
3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性
在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。
3.2 制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性
前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。
4 某电力企业人力资源规划实证分析
人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。
4.1 企业人员分析年龄
企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。
4.2 人员职称结构分析
职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。
4.3 人力资源规划战略制定
企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。
