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项目管理软件论文范文1
关键字：软件项目管理需求分析系统设计
1.项目前期以及项目准备
在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。
1.1可行性分析
软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。
1.1.1技术可行性
对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:
(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；
(2)资源的有效性；
(3)技术的发展性；
由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。
1.1.2经济可行性
进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。
1.1.3社会可行性
应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。
1.2需求调研
在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。
1.3项目团队的组织
建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。
1.4项目开发计划
软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。
但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线
2.项目开发过程管理
2.1详细设计
在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：
（1）内部算法描述；
（2）内部数据组织；
（3）相关接口详细设计；
2.2设计评审
在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：
（1）关键算法的可行性；
（2）接口是否符合概要设计的要求；
（3）技术清晰度是否符合设计标准；
（4）文档的完备性；
评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。
2.3编码
在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：
（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；
（2）注释是否填写完整，是否符合规范；
（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；
（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；
（5）公共变量的定义和使用；
2.4调试
编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。
3.项目后期管理
3.1项目的验收
项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。
3.2软件维护
编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很
多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。
参考文献：
1.邱菀华沈建明杨爱华等编著现代项目管理导论机械工业出版社
2002年10月
2.美理查德怀特黑德著领导软件开发团队电子工业出版社2002年5月
3.尼尔怀特著管理软件开发项目-通向成功的最佳实践电子工
业出版社2002年4月
4.刘积仁康晓东饶友玲主编软件开发项目管理人民邮电出版社
2002年2月
5.美JosephRaynus著CMM软件过程改进指南电子工业出版社
项目管理软件论文范文2
AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement
ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed
throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding
solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》经济管理出版社
StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书
项目管理软件论文范文3
论文摘要:软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到浏试、维护全过程)都能在管理者的拉制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。目前，软件项目管理不善的新问题仍然存在。本文将在分析软件项目管理存在的新问题的基础上，探索时策办法。
随着计算机应用范围的日益广泛深人，应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化，这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。这种情况下，如何管理好项目的每一.步运作，及时解决出现的新问题是每一位项目主管责无旁贷的责任。
一、软件项目管理存在的新问题
(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
(二)对项目计划熟悉不足。项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要胜，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
(六)项目干系人相关新问题。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不吃积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，无度的拖延，成本的扩大。
二、加强软件项目管理的办法
(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再丈上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，组能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技育资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
(二)提高项目经理对计划的熟悉。在高上术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条.的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、具，加强对开发计划、阶段计划的有效胜进行事前事后的评估。超级秘书网
(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训，实通过对考核乡勘际的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项仁管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，实且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(四)加强相互间的沟通。制定有效的择通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作夕教提醒，以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，甘究有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成壮失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效通以确保传达到位。超级秘书网
(五)提高软件项目的风险管理意识。通泛学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制尔工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目知划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本表业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险详容，并切实评估相应策略的有效胜和可行险
(六)理清项目头系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干弄人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分耀项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减刁琪对项目的阻力，以确保项目获得成功。
项目管理软件论文范文4
【关键词】 项目管理 软件开发 研究
软件开发过程是一个复杂过程，也是一个项目的综合过程。软件配置在软件开发过程应用，提高了软件的生命周期，在开发过程中，就能对软件进行测试，对软件的数据进行科学的分析，发现存在问题及时解决措施，对提高软件开发质量有了进一步技术保障，为项目的正确实施有了明确保障。
一、项目管理的概述
软件从调研、分析、设计、实施、测试、维护与管理及死亡的一个生命周期，实际就是一个项目的整个流程。项目管理就在一定环境下，根据企业的实际需要，进行科学的分析、科学的设计、科学的进行管理、以提高企业的利润为目标进行整个管理过程。现在项目管理在各个领域应用比较广，其有一定管理目标，科学的进行分析与管理，为实现特定的管理目标努力。项目管理是一项综合过程，涉及组织，质量、费用、时间等一系列问题，从发起过程，设计过程到实施过程都需要企业搭建良好的平台进行构建，以实现企业项目管理目标努力。
二、在软件开发中实施项目管理的重要性
项目管理在软件开发过程中起到重要作用，项目管理可以提高软件开发质量。有时即使不开展项目管理工作，软件开发项目也能取得成功。但是如果缺乏项目管理，则难以将成本控制在一定范围内，容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中，需要借助技术、方法等，管理软件开发活动，如此既有助于实现软件开发目标，又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前，虽然有部分软件企业依据软件工程理论，制定了管理软件开发的制度，但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间，还会增加软件公司的经营风险，最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中，开展项目管理工作，就有助于保证软件开发工作的顺利完成，同时提高软件企业的经营管理效率。综上所述，项目管理在软件开发过程中起到重要作用，在软件管理中能开学的，有目标的进行软件管理，在软件设计过程中，能合理的安排软件开发设计时间，保证软件时间正确完成，对提高软件质量，降低用户风险等方面都做的非常好，在软件开发过程中，合理的利用项目管理软件，对提高软件的应用有一定的现实意义。
三、项目管理在软件开发中的应用现状
项目管理应用在软件开发过程中时间不是很长，但最近几年，项目管理应用到软件开发过程中，取得一定成绩。60年代中期，软件行业没有一定标准，人们发现软件开发过程中存在一定问题，软件工作者一直想解决措施。80年代，学者尝试在软件开发过程中引进项目管理，这时候没有软件标准，但也取得不错效果。在项目开发过程中，项目组有多个成员组成，每个成员在项目开发过程中扮演一定角色，每个角色有一定的工作任务，要认真分析任务中具有一定的关联性，合理的利用项目管理，解决任务的开发时间及先后顺序，都是为了整个项目能正确，准时的完成而努力奋斗，同时也对员工提高工作效率有一定的益处，对提高学者的能力有一定的帮助，在未来的发展过程中，软件开发引进项目管理是时展需要，也是社会发展需要。
四、项目管理在软件开发中的应用
1、可行性研究。软件在开发实施前，都要对项目进行一定可行性研究，主要从管理、技术、经济三方面进行可行性研究。现有的管理水平是否能进行软件设计开发，是否符合现代化企业的项目化管理的需要。现有的技术水平是否能进行软件开发，是否能完成企业提出相应功能的实现。现有的经济能力，是否能承担软件开发的费用以及后期的管理与维护费用，有必要的可能软件升级费用等。
2、软件项目估算。在软件开发过程中，首先要规划软件开发项目，如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括：明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中，估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成，也可以确保软件项目的成本未超出预算。
3、软件项目开发人员的管理。软件开发项目开发核心要素是人，包括管理人员及技术人员。人员的科学管理是软件项目开发质量的保障，科学的人员管理，可以提高工作效率，提高软件开发质量，节约开发成本，因此软件开发公司现在都很重视项目团队的建设。
总之，项目管理在软件开发过程中应用，提高了软件开发质量，并且取得一定成绩，解决了软件开发过程中出现的问题，为软件开发作出很大贡献。
参 考 文 献
[1] 何晓东. 统一软件开发过程的探讨[J]. 安徽科技. 2013（05）
项目管理软件论文范文5
原文
在强劲的政策东风和商业需求下，“以信息化带动工业化”成为共识，电子政务、电子商务如火如荼，政府、企业上网势不可挡，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在企业目前的信息化进程中复合型IT管理人才非常缺乏，特别是对于一个中小企业的CIO，如何克服资金、人才、技术、管理和经验的限制，成功地实施一个信息化建设项目，是必须面对的现实问题。
同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。
本文通过调研分析我国中小企业信息化建设中存在的项目管理典型问题，在现代项目管理理论和软件工程化理论的基础上，提出了简单实用的中小企业IT项目管理模型。在该模型方法的指导下，灵活运用成熟项目管理软件（MicrosoftProject2000）工具，开展项目管理工作，将有助于结合中小企业的特点，快速有效地实施IT项目，为企业带来效益。
该模型把中小企业IT项目分成了启动、计划、实施、收尾4个实施阶段，并从系统规划、供应商选择、合同条款、项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制和报告、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目成本管理、项目风险管理、项目文档管理共13个方面开展项目管理工作。
目录
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致谢8
一、项目管理概述9
二、我国中小企业信息化建设中的项目管理现状13
（一）中小企业信息化建设的目标13
（二）中小企业信息化项目的特点13
（三）中小企业信息系统的构成和类型13
（四）中小企业信息系统的实施效果实例分析14
（五）中小企业信息化建设中存在的项目管理问题18
三、调研结论19
四、解决办法：一种简单实用的项目管理模型，帮助中小企业实施信息化19
（一）中小企业IT项目管理模型概述19
1、中小企业IT项目管理的内容19
2、中小企业IT项目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000辅助开展项目管理的步骤20
4、中小企业IT项目管理的文档清单21
（二）系统规划22
（三）供应商选择23
（四）合同条款24
（五）项目的目标和范围24
（六）项目组织26
（七）项目计划28
（八）进度控制和报告29
（九）项目任务管理31
（十）项目质量管理32
（十一）问题跟踪33
（十二）项目成本管理36
（十三）项目风险管理37
（十四）项目文档管理40
五、实例应用：使用MicrosoftProject2000软件开展项目管理的实例42
（一）MicrosoftProject2000软件简介42
（二）航空工业出版社网站项目简介42
（三）航空工业出版社网站项目实施过程43
1、MicrosoftProject2000的安装43
2、在Project2000中建立项目计划43
3、利用Project2000跟踪与管理项目进度49
六、对中国中小企业信息化项目管理的建议54
七、本次研究的不足之处54
八、参考文献55
参考资料
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项目管理软件论文范文6
[关键词]发电厂房；渗漏原因；预防措施；渗漏处理
中图分类号：TV698 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0083-01
发电厂房渗漏是常见的质量问题，渗漏对发电厂房设备运行安全及使用寿命有较大影响。需要从设计、施工两方面着手，分析渗漏原因。注重预防，防治结合；精心设计和施工，尽量减少渗漏现象的出现；发现渗漏问题后，应认真研究处理方案，并按批准的处理方案进行处理和验收。
1 渗漏原因分析及预防措施
发电厂房渗漏的原因很多；从设计方面而言，主要是防渗漏方面细节考虑不周，以及专业间协调问题；从施工方面而言，主要是未严格按照设计及施工规范要求施工，以及不注重施工细节问题。应根据渗漏原因，采取具体预防措施，尽量减少渗漏现象的出现。
2 渗漏处理
2.1 渗漏调查
施工过程中应密切关注发电厂房渗漏情况。下大雨后、汛期涨水、蓄水后、流道充水后、机组试运行及正式运行期间，应组织业主、设计、监理、施工、运行单位进行渗漏检查。检查应逐层、逐间进行，发现渗漏及时标示和记录下来，并开展详细调查。渗漏处理过程中，可能发现新的渗漏处，原来的渗漏处可能发生转移或变化，应开展补充调查。应着重将渗漏部位、类型、性状、程度调查清楚。
2.2 渗漏处理
根据渗漏调查结果，分析渗漏原因，确定处理方案。处理方案通常由施工单位或设计单位提出，业主、设计、监理、施工、运行等单位共同讨论确定。渗漏由施工单位处理；处理过程中，监理单位监督、检查；处理完成后，业主、设计、监理、施工、运行等单位联合验收。
渗漏采取封堵与引排相结合的方法进行处理，以封堵为主，引排为辅。渗漏一般采取化学灌浆的方式进行封堵处理。
2.2.1 化学灌浆材料和机具
渗漏处理化学灌浆一般采用LW/HW水溶性聚氨酯材料；LW材料的主要特点是：1）具有良好的亲水性，水既是稀释剂，又是固化剂，浆液遇水反应而凝固；2）可以在潮湿或涌水的情况下灌浆；3）浆液凝固为弹性体，遇水膨胀，具有良好的止水效果；4）无需繁杂配制，施工简便；5）可与HW材料以任意比例混合使用（一般按LW：HW=2：1的比例配制），以改变浆液粘度、固结体强度和遇水膨胀系数。封缝材料采用“堵漏王”（渗漏点及裂缝等需封闭，以便灌浆）；其特点是：1）能迅速凝固，1分钟开始凝固，3～4分钟终凝；2）密度、强度高，1d抗压强度可达25MPa；3）可以在潮湿、渗水基面上直接施工；4）操作简单，加水调和即可使用。
聚氨酯灌浆采用高压止水针头代替传统的预埋灌浆管；拧紧止水针头的环压螺栓，可使针头固定在注浆孔内；止水针头头部设有单向截止阀，可防止浆液在高压推挤下倒喷；针头单向阀在进浆压力达到0.4MPa时才能打开，保证了灌浆压力。采用手持式切割机切缝，冲击钻钻灌浆孔。
2.2.2 灌浆施工流程
渗漏量较大时，先引排、再灌浆，引排点设在集中渗漏点或渗漏区域较低位置；渗漏量不大时，可直接灌浆。点状渗漏时，先灌渗漏小的点，再灌渗漏大的点；线状渗漏时，先灌下部，再灌上部；面状渗漏，先灌周边，再灌中心。
灌浆施工流程为：集中引排-----切槽封缝-----布孔钻孔-----安装止水针头-----灌浆-----引排管灌浆-----工作面清理-----检查验收。
2.2.3 灌浆方法
1）集中引排：渗漏量较大时，先集中引排水，以利灌浆（渗漏量不大时，可直接灌浆）；引排点设在在集中渗漏点或渗漏区域较低位置。用手风钻钻30cm深孔，埋设DN25镀锌钢管，管周用“堵漏王”封闭，将渗漏水引排出来。
2）切槽封缝：对渗漏点或施工缝、裂缝渗漏部位，采用手持式切割机切“U”形槽，槽宽约5cm，槽深约3cm；用“堵漏王”将槽封闭起来，以利灌浆。
3）布孔钻孔：采用冲击钻钻孔，孔径14mm；孔距30cm，孔深30cm；裂缝、施工缝在距缝两侧20cm交错布置2排孔，孔向为450角，以保证灌浆孔与缝隙相交；其它部位钻孔均匀布置，孔垂直于砼表面。
4）安装止水针头：将止水针头安装于灌浆孔中，拧紧环压螺栓固定。
5）灌浆：连接手压式灌浆泵、止水针头、压力表，配制LW/HW水溶性聚氨酯材料（一般按LW：HW=2：1的比例配制），准备灌浆。点状渗漏时，先灌渗漏小的点，再灌渗漏大的点；线状渗漏时，先灌下部，再灌上部；面状渗漏，先灌周边，再灌中心。灌浆压力0.4MPa，单孔逐一灌浆，当相邻孔开始出浆后，保持灌浆压力3～5min结束本孔灌浆，转入相邻孔灌浆，直至全部灌浆孔灌浆完成。
6）引排管灌浆：本部位灌浆孔全部灌完后，对引排管进行灌浆处理，灌浆参数与上同。
2.2.4 渗漏处理合格标准
渗漏处理合格标准尚无明文规定，一般根据各工程实际情况制定。合格标准一般可定为：
1）绝大部分渗漏部位经处理已不再渗漏；
2）局部还存在渗漏，但渗漏量很小，且经过有组织引排，不影响运行安全；
3）墙、地面总体能保持自然干燥，最底层经通风设备通风也可保持基本干燥，不影响设备使用寿命。
3 结语
由于渗漏原因难定论，渗漏源头难寻找，不能从迎水面进行处理等原因，发电厂房渗漏处理难度较大，一般要经过数次处理才能达到理想的止漏效果。
发电厂房建设过程中，应精心设计、精心施工、精心监理，立足于防，狠抓细节，将渗漏现象尽量降到最低程度。发现渗漏问题后，不隐瞒、不回避，认真调查，讨论合理的处理方案，认真处理和验收，将渗漏问题处理完善，不留质量隐患。
参考文献
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