战略分析的重要性范文1
（湖北经济学院，湖北武汉430205）
［摘要］在经济迅猛发展的今天，各企业之间的竞争也日趋激烈，那么一套行之有效的成本管理体系就显得尤为重要。本文首先分析传统成本管理的不足，其次通过战略成本管理与之比较得出战略成本管理的相对优势，最后根据我国企业的现状，针对当下战略成本管理在我国企业中存在的问题提出合理化的建议，为企业持续稳固的发展奠定基础。
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关键词 ］战略成本管理；传统成本管理；持续发展；竞争优势
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.115
1传统成本管理的不足
1.1企业成本信息产生偏差
在传统企业的成本费用比例构成中，制造成本占据了相当大的一部分，而期间费用则比较少。因此，传统成本管理更加注重的是对制造成本的核算与计量。但是在当今企业环境下，产品的设计以及销售环节的服务都在很大程度上影响着产品的成本，期间费用与过去相比其比例大幅增加。那么，使用传统成本管理而把制造费用的核算放于首要位置就不免会使得产品的相关成本内容产生偏差。
1.2成本管理的内容不够全面
企业中成本的规划与控制包括多个环节，比如有采购环节、生产环节、加工环节甚至还有销售环节。然而传统的成本管理仅仅着重于生产过程以及投产以后的成本管理，对于整体环节的成本管理缺乏控制，但随着科学技术的日新月异，顾客对于产品的要求越来越高，像产品设计以及产品的售后环节都变得越来越重要，这对于开放型和竞争型的我国企业来说，仅仅通过对少数环节的成本进行把控是不够的，这显然会弱化企业的竞争力。
1.3缺乏长远规划
传统成本管理是以短期的成本控制为标杆，这就有可能使企业未能从长远发展的角度去考虑成本管理，而是尽可能通过一切方法削减成本去获得短期绩效。但这显然是不符合企业长久经营之道的，一个企业要在激烈的竞争环境中保持良好的势头持续发展靠的是过硬的产品质量以及领先于其他企业的产品创新突破，如果因这种短视行为丢掉了企业长远的发展机会，那无异于捡了芝麻丢了西瓜，使企业面临巨大风险的同时也给企业的长久持续发展埋下隐患。
2战略成本管理相对传统成本管理的优势
2.1全面性
战略成本管理是对所有环节的成本进行的管理与控制，不单单停留在生产过程，企业中的研发设计费用、材料采购费用甚至产品的售后服务费用都会考虑其中，这样可以使企业在整体的视角下对成本进行管控，使得各个零散的环节能够协调统一，并更加容易发现各个部分在成本方面出现的问题和风险。传统成本管理没有将企业放于整个市场环境中考虑，使得这种方法在成本管理上有一定的局限性并且脱离了企业战略思想，不利于企业成本目标的实现。
2.2长久性
企业要想长久稳定地发展下去，就要求管理者能够分析较长时期的市场行业变化和成本管理与控制，不仅要分析当下的情况，还要分析潜在的问题以及今后的一个发展趋势，而战略成本管理的核心就是从战略的高度及长远的角度考虑成本的管理，符合我国企业持续发展的原则。传统成本管理注重的是短期内对于成本的降低，而忽视了长期的良性发展可能给企业带来的巨大利益。
2.3开放性
针对如今复杂多变的市场环境，企业在加强内部控制管理的同时对于外部相关信息的分析与把握也是极其重要的，而战略成本管理会结合外部环境的特点、行业的状况来进行全局性的分析考虑，利用这种内外兼顾的管理方法使得企业能够适应瞬息万变的市场变化并加大自身竞争优势。传统成本管理是不考虑外部信息分析的，而只是单一地将重心放在企业内部成本的运营调控，这样容易造成信息的偏差，难以符合企业成本管理需要。
3我国企业实施战略成本管理的完善思路
3.1强化成本观念与成本管理意识
为了使战略成本管理在我国企业中得以有效的实施，应加强企业领导和员工对于成本管控的重视程度，真正做到了管理者充分重视并且全体员工大力支持，从而为战略成本管理在我国企业中的迅速推行发展奠定坚实的基础。
因为我国企业实行的是一种垂直式的组织管理体系，要做到管理方法行之有效就需要上层与下层的协调统一。那么，加强员工的成本意识就显得尤为重要，主要的方法还是通过对员工的培训与学习，但员工成本意识的建立与加强也有赖于管理者的提倡，并能够以身作则普遍提高员工的素质，然而可能更多的需要激励机制、监督及约束机制相互结合。在成本管理意识方面，企业可以将领导者及普通员工的工作业绩与成本的管理控制相连接，那么职工的自身利益会和企业产品成本相挂钩，从而更加强化了企业成本观念。
3.2建立配套的保障体系和绩效评价体系
为了保证成本管理方法措施顺利且有效的实施，企业建立了成本管理保障措施体系。而战略成本管理方法措施体系中还加入了绩效评价体系，企业首先针对市场环境与自身内部运营情况制定合理的目标及控制标准，再结合各项财务指标与非财务指标对运营结果进行系统的评价，针对所反映的业绩情况及时反馈信息，通过不断地对过程的控制和结果的评价提升企业绩效。而成本保障体系则是对企业内部的各项成本业务流程订立一定的标准，并按照所设立的规范保证企业内部各环节的有效实施，使之形成一套有利于成本优化的成本管控体系。
3.3结合自身实际不断改善我国企业战略成本管理方法
我国企业要想在激烈的市场竞争环境中获得主导地位，仅仅靠自身的“埋头苦干”是远远不够的，我们更多地还要引入国外的先进思想理念来弥补传统方法的不足，并且一种与时俱进的成本管理模式往往能够改善企业成本管控环境，使企业成本管理更加全面、更加有效。但是我国企业在学习的过程中并不能生搬硬套，每一套理论均有其适用的范围与限制，如果不加考虑的运用可能会破坏企业原有的成本管理体制，降低企业营运绩效。
我国的各种社会环境、政策以及企业的相关体制和市场导向等都可能与其他国家有较大差异，所以我国企业在对于国外战略成本管理的学习中要结合自身实际有选择性地吸收与运用。最后，企业要在实践的过程中不断积累经验，在原有的基础上不断创新，全面推动战略成本管理的发展，探求出一套适合自身发展的理论体系。
4结论
虽然传统的成本管理在我国企业中的运用也有其独到之处，但对于当下的经济体制来说仍有许多不足，不能很好地满足企业发展的需要。那么笔者认为将战略的思想融入成本管理的模式中还是很有必要的，相对于传统的成本管理，战略成本管理在对市场环境、整体过程的全面性、企业发展的长久性、结合外部市场的开放性等方面均有一定优势。最后，企业如果能够在不断地实践学习中积累大量经验，结合自身特点对其进行开发、改革、创新，使之成为适合自身的优良成本管理模式，才是企业稳固持续发展的长久之道。
参考文献：
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一、油田开发企业成木管理现状
目标成本管理是胜利油田在近些年实行的，主要是建立目标责任体系,加大控制成本力度首先是分解成本指标,按照“倒推法”来确定目标成本；然^是根据总成本目标来进行分解，明确各级行政一把手为成本管理的第一负责人,并且层层分解指标,层层明确成本目标,落实成本责任,做到层层有指标,人人肩上有责任在实践中，将单位和个人的利益与目标成本指标完成情况直接挂钩，实行工资总额同增利减亏扭亏和产量指标双向考核的收入分配办法在实际行中行奖惩兑现的办法，以此调动职工的积t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田开发企业成木管理存在的困难
目前油田面临的困难主要有以下几个方面：一是胜利油田是老油田，随着老油田开发难度的不断加深，稳产的难度日益加大，每年都要投入大量成本支出来弥补自然递减,维持目前产量尽管近年来油田企业积极推行目标成本管理,初步遏制了k本不断上升的势头，但由于生产开发条件复杂,投入工作量增加，造成综合经济效益增长主要依托在油价上，降低成本的效果不是很明显，从而影响了管理水平的提高和企业长期竞争能力的增强二是投入与产出的矛盾突出由于资金短缺,成本居高不下,制约了油田开发企业的发展,一定程度上造成油田设施老化，这些因资金紧张而导致的欠账问题,对油田生产造成很大的威胁三是多数开发企业的成本管理过多地集中在成本核算上目前企业的要素成本管理部门成本管理普遍与企业整体&本管理缺乏统筹规划四是企业的成本管理中缺乏经济与技术的有机结合,存在重上产轻管理的问题一般油田企业技术人员更多地考虑技术上的可行性,对于纟i济的合理性和有效性多少有些重视不足，虽然能够保证生产效率,但却忽略了企业的效益而企业的财务人员大多又不太精通生产的特点，无法很好&配合技术人员完善生产成本控制，往往编制的成本预算和控制计划脱离生产实际而无法执行。
可见开发企业现行的成未管理已经不能完全满足新的管理环境下企业对成本信息的需求"为此,运用先进的战略成本管理理论与方法来指导油田企业的成本管理变革，提高油田企业成本管理水平和竞争力，已经是当前较为迫切的任务。
三、战略成木管理概述
1. 战略成本管理的理论
对于战略成本的研究国外学者从世纪80年代已开始,其研究的出发点是成本管理系统如f可为新兴的企业战略管理服务,其目的在于通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析战略定位分析成本动因分析等。
2. 战略成本管理的分析工具
战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析战略定位分析和成本动因分析
(1)价值链分析'价值链可划分为企业内部价值链和企
业外部价值链传统的成本管理关注企业内部价值链的分析，以确定企业:成本消耗的合理性,其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节它实质上采用了“增加价值”这一观念,而不是竞争优势观念从战略成本管理的角度，更注重通过价值链的分析从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息「企业价值链分析的一个基本的重要的发现是，一个企业A竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度
(2)战略定位分析价值链的分析为企ilk战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本与企业战略相结合的问题只有通过战略定位分析,确定出企业的战略,才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新,这也是战略成本管理对传统成本管理的超越战略定位的分析方法主要有玻特的“五种力量分析法”、外部环境分析的pes了法和内外环境综合分析的swcxr法。
成本动因分析成本动因是指企业邊本发生的任何因素,也就是成本的驱d因素在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定資应该采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药,将成本控制在目标以内，以保证成本管理战略的有效性,促使企业战略目标的实现而成本动因分析怡好可以满足战略成本管理的这一需求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应该采取什么方法来控制这些因素，以便更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。
四、油田开发企业推行战略成木管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征泗是战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，具有动态系统特征；五是战略成本管理重视成本管理文化的塑造,具有个性化特征。
可见战略成本管理模式与胜利油田的成本管理模式有—定的区别推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：—是由于战略成本管理是从国外引进，目前国内的理论研究还局限于对国外情况的翻译介绍，没有结合我国实际情况,总结出适合我国企业的方法体系，而且在基础教育方面,缺乏统一性,通俗实用的资料少，企业相关人员学习掌握难度大r二是缺乏七实际经验的总结和推广随着战略成本管理理i仑的导入，国内有的企业开展了小范围的应用，但对这些理论与实际相结合的成功经验，还未及时总结，难以推广应用从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。三是实施战略成本管理的相关人才短缺。
综合以上原因，油田企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,但同时也说明油田企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系降低企业的经营成本将有巨大的潜力可挖。
五、全面进行战略成木管理的应对措施
胜利油田开发企业要全面推行战略成本管理,应做好以下几方面的工作：一是要树立效益意识,更新成本观念,培育积极的成本文化企业实施战略成本管理,领导和员工应有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标作出贡献只有树立起人人关心成本的意识,企业获得竞争忧势的战略目标才能有更大的保障二是要改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的组织保证可以尝试将成本管理业务从财务部门分离出来，成立专门的成本管理中心，由总经理或总会计师直接领导,专门负责制定企业的成本规划成本战略成本政策,直接参与企业的重要决策同时,还应k突破现#成本管理人员全是会计人员的局面,引进成本工程师预算工程师等专业人员，以满足全面执行成本管理职能的知识和技术要求。
六、对应用战略成木管理工具的建议
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[关键词]预警分析 战略管理会计 战略成本
战略管理会计是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，目的就是将战略管理导入管理会计中，同时给企业的正常运营带来积极的作用。战略预警分析是对企业战略管理会计实施的进一步解释和研究，提出战略预警信息以抑制战略态势的不良发展，为企业管理当局进一步的战略决策和行动实施提供支持。
一、预警分析在战略管理会计应用中需要解决的问题
1.战略尚未达到预期的目标
战略预警分析是以是否达到预期目标为起点，了解现实与目标的差距，以此来制定企业的战略，预测未来的发展趋势，对目前存在的问题加以分析，为企业进一步的持续经营带来更多的理论与实践基础，同时在已有评价结论的基础上展开进一步的分析，以得出更有战略意义的结论。
2.预警指标的选择和计量缺乏准确性
在预警分析中预警指标的选取是进行预警分析的重要步骤。因为预警指标是建立预警分析方法的基础，选择合理的指标可为预警分析提供全面准确的信息，提高预警分析的准确性、可靠性。不少建筑企业对预警指标选择不准确，选择无效的指标，这样提供的信息会造成预警分析的延迟、误判从而增加预警分析的成本和风险。
3.成本控制不合理造成建筑企业行业竞争劣势
我国建筑企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。很多建筑业不重视成本的控制，在同行业中也就不具备成本优势，不能合理有效的控制企业的低成本就不能与本行业的其它企业持续竞争下去。不利于企业的持续发展。
4.战略运行的趋势偏离预期目标
由于管理层对未来内外部环境变化不能准确预期，导致战略目标制定及战略方案策划的非客观性，战略实施过程中也可能出现偏差，这种因战略的选择和实施中存在的偏差导致实际结果偏离预定目标。要从战略预警分析的角度来侧重通过分析相关指标的异常变化揭示背后隐藏的经营风险或财务风险，提出预警信息。及时纠正偏差。
二、预警分析在战略管理会计中实施的措施
1.根据企业战略特点来选择预警分析的层次和内容
预警分析框架涉及企业内部和外部的、纵向和横向的业绩比较分析。根据企业战略特点来选择预警分析分为三个层次，第一层是对财务业绩进行综合评价与分析。反映企业战略运行状态的财务方面；第二层是对财务业绩的专项评价与分析，反映盈利能力；第三层从竞争优势、发展趋势的角度分析竞争实力的强弱。这三部分预警信息最后反馈到战略管理部门，组成一个综合性的战略分析框架。
2.在企业战略态势及发展趋势上选择有效的指标
要真正及时、有效地反映企业战略态势及其发展趋势。指标的选择至关重要。分析框架在不同层面分别选择了财务指标和非财务指标来进行预警分析，实践中企业应考虑到生命周期、所采取的基本竞争战略等权变因素，不同类型的企业，预警指标体系应是不同的，要选择重点预警指标和敏感性较高的指标，以便预警指标体系能真正、全面地反映企业内外环境的变化。
3.确定有效的预警分析方法以控制企业的成本
战略成本分析作为一种较为先进的成本分析和管理方法，更需要企业发展实践的检验和完善。定量预警分析法可以将实际值与目标值进行对比，根据不同程度的预警信息，或通过相应的数据图表分析来判断一些定量指标的变动趋势；定性预警分析法则通过实践调查来获取相关评价性指标，或者根据风险因素出现的概率来发出警报，在一定程度上弥补了定量预警分析法的不足，但最终要使用何种预警分析方法都要依据企业的自身情况来衡定。
4.确定预警分析的具体执行机构
只有当预警分析工作的执行有相应的组织机构作为保障时，预警分析功能才能得到正常、充分的发挥。预警机构应独立开展工作，不干涉企业的经营过程，只对最高管理层负责，其中预警组织可以是由企业财会人员、经营管理人员、营销人员及技术人员等兼职组成的临时机构，也可以固定由一个部门如财务部门承担预警分析的主要职能，其他相关部门辅助其工作。
参考文献：
[1]周阳敏，企业战略预警管理的实证调查，经济理论与经济管理，200l(7)
[2]李灿，战略业绩评价模型的应用与实证研究，系统工程，2005(12)
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关键词：战略决策；企业并购；战略并购
目前国际上正在发生的前所未有的第五次并购浪潮以横向重组为主，并购的动因与20世纪80年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的（Driven by strategic forces）企业并购。在我国已正式加入WTO的新形势下，企业发展与并购间的竞争越来越多的需要战略的指导，并购作为企业发展与竞争的重要手段理所当然地纳入企业战略管理体系。国际上正在发生的企业并购呈现显著的战略型特性，我国现阶段的并购则呈现较弱的战略驱动型特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购陷入盲目追求资本规模“低成本”扩张的误区，忽视核心竞争能力在企业并购中的作用和地位，不利于企业核心竞争能力和企业持续竞争优势的获得。针对这种情况，如何认识战略型企业并购的本质特征，建立分析框架以及研究其分析过程，是亟待研究解决的问题，也正是本文研究的主旨所在。
一、战略型企业并购
战略型企业并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征。吴清烈等在其《企业战略并购决策的信息结构与支持框架》一文中提到战略并购决策具有战略驱动性、多主体性、系统关联性、过程动态性、不确定性及决策劣结构性特点，却没有对战略并购进行更深入系统的分析，下面将试图综合考虑战略型企业并购的复杂性，以支持战略并购的分析框架与过程研究，指导国内企业并购实践活动。
1． 以企业发展战略为基础。
以企业发展战略为基础，强调为发展战略所确定的核心业务服务。战略型企业并购通过提高核心业务的竞争优势来增加企业价值。虽然战略型企业并购与财务性企业并购的最终目的都是增加企业的价值，但财务性企业并购不在乎是否有利于企业核心业务的竞争力。战略型企业并购是基于一项战略计划的实现，来赢得核心业务的市场竞争优势的。战略型企业并购使得企业并购活动由多元化返回核心业务，并购后企业专业化程度更强。全球范围内企业并购的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司，这与20世纪60~70年代以多元化为目的的并购相比，有着更鲜明的特点。
2． 动机在于寻找战略优势。
在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”
3． 强调提高企业核心竞争力。
一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到构建核心竞争力的过程需要一定时间，但这比通过自我发展要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。
4． 注重并购企业之间的优势互补。
战略型企业并购更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。在战略型企业并购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等， 这些资源中有些采取战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。战略型企业并购摒弃了以往企业购并的旧观念，注重进行优势互补型的“强强联合”。在我国，一些优秀企业往往迫于政府的压力，非自愿地兼并不符合战略并购。
5． 并购绩效源于协同效应。
能否获取较高的协同效益是企业并购成功与否的关键，战略型企业并购可以满足这一要求。根据产业价值链学说，可以把企业看成由投入品市场、生产过程和产出品市场组成的。在任何竞争性产业中，竞争对手相互抢夺市场，它们寻求用最有效的手段生产各自的产品和提供服务，或者在已知的成本结构内提供更加诱人的产品和服务。战略型并购则可以实现这一目标：一方面，战略型企业并购能够进一步削弱竞争对手抢夺自己或目标公司目前的投入品市场、生产过程或产品市场的能力；另一方面，战略型企业并购能够开拓新的市场或者压倒性地抢占竞争对手的市场。
二、战略型企业并购决策分析
实际中企业如何进行战略型企业并购，对于企业高层管理者而言，是一项重要的决策过程，因而具有一般决策过程的规律，但又有其特点。因此，本文分两阶段对战略型企业并购决策进行分析：决策分析框架和决策分析过程。
1． 战略型企业并购的决策分析框架。
美国战略管理学家Robert M.Grant曾指出“战略制定中的四条原则：简单、一致和长期性目标；深刻理解竞争环境；客观评价各种资源；有效的实施战略”。这四条原则就是战略型企业并购的决策分析基础，由此演绎出战略型企业并购的分析框架图（如图1所示）。
企业包括三层关键特征：公司目标和价值；公司资源和能力；公司组织结构和系统。企业外部环境包括了影响企业决策和绩效的一切因素，如经济因素、政治因素、技术因素和文化因素。但是，对战略型企业并购决策而言，核心的外部环境只是企业所处的行业，也就是企业与顾客、竞争对手和供应商的联系的总和。战略型企业并购分析的框架必须包括对企业三层关键特征的分析以及对企业行业环境的分析，图1中明确了这一点。企业战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，以实现企业目标和价值为起始点和落脚点，由图1箭线明确表示。
该战略型企业并购的分析框架为两层任务提供支持：一是决定如何在外部环境中配置资源（并购）以实现企业的长期目标；二是决定如何自我组织（兼并整合）起来以实施企业并购战略。战略型企业并购分析框架图明确指出，企业应基于所处行业环境和自身资源能力制定战略并购规划，并强调对企业结构和系统的整体优化，以提高企业价值实现企业发展目标。该分析框架图是企业并购分析过程研究的基础，为企业并购规范了行动目标：增加企业价值。资本市场的发展，特别是产权交易市场的出现，并购变得越来越重要。技术进步导致产权结构越发复杂，结构的变化也越来越快，产权交易市场成为产业结构存量调整的主要渠道，于是提出了产权交易即并购目的的问题。战略型企业并购分析框架清楚地回答了这一问题：企业并购是实现企业战略的手段，最终的目的是增加企业价值，实现企业的可持续发展。
2． 战略型企业并购的决策分析过程。
以上确定了战略型企业并购的分析框架，但并没有给出战略型企业并购分析的操作方法。战略型企业并购的决策分析过程解决了这一问题，该决策分析过程可概括为四个阶段六个步骤，每个步骤都有向前一个或前几个步骤反馈的循环过程（如图2示）。
该分析过程体现了战略型企业并购分析框架中的基本内容，所用方法为战略管理基本分析方法：SWOT分析法。专家会议和反馈过程的存在，使分析过程具有科学的开放性和系统性特征，且具有与其他并购分析过程的不同优势：
（1）战略驱动性。该分析过程贯穿了战略管理的思想，整个过程以战略目标的实现为核心驱动力。也表明战略型企业并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。并且SWOT方法本身就是战略管理的基本分析方法之一，使得该过程具有明显的战略驱动性特征。该特征区别于以往众多单纯追求规模扩大和财务上短期盈利的财务性企业并购行为。
（2）多主体性。从该过程情报阶段分析内容来看，制定战略并购策略不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑外部环境（国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境和竞争结构等）因素。该分析过程表明在并购活动中涉及多方利益相关主体，不同主体的决策目标显然不可能完全一致。所以，该分析过程本质上是一个具有多主体的复杂过程。
（3）系统性。该并购分析过程是一项复杂的系统工程，具有系统性特征。各分析阶段自成子系统，整个分析过程又组成一个独立系统，并且是一个开放的系统，必须放到所处大环境中进行分析。企业管理者必须系统地考虑并购决策的全过程，充分体现其系统性特征。
（4）动态性。该决策过程会面临许多不确定的因素，如国家产业政策调整、市场格局变化、企业自身财务状况等，使得该决策分析过程必须强调其动态决策的特征。既充分依靠反馈循环机制的作用，将战略并购决策作为一个具有一定时间跨度的动态过程，实施动态决策。
三、结束语
战略并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮（第五次）并购浪潮的显著特征，也是我国企业并购的方向所在。战略型企业并购是企业高层决策者们非常关注的问题，整个并购的分析框架和运作过程是极其复杂的，需在具体的环境背景下对多种影响因素进行综合分析。因此，在国际第五次并购浪潮和中国加入WTO背景下，我国的企业在制定并购规划、实施并购方案时，应密切结合自身发展战略，充分考虑战略型企业并购的复杂性，对并购的内外部环境作深入、系统的分析。针对战略并购特点，用战略型企业并购决策分析框架图和决策分析过程图为指导，系统研究战略并购以制定科学的并购战略方案，最终通过战略型企业并购活动提高企业核心竞争力。
参考文献：
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关键词：战略成本管理；战略成本管理会计；企业
“战略管理”这一思想是1976年由美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首先提出的。战略管理通常被视为将企业战略规划、战略实施、战略控制过程中所有相关战略要素组合在一起的管理方法。它是基于对企业环境全面分析的基础之上，确立企业的长期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程，旨在建立持久的竞争。
战略管理的核心是战略决策，其具有权变性、独创性、全局性、长远性和针对性等特点，是战略管理的首要阶段；战略管理的第二阶段是确立目标，该目标有利于组织协调、统一计划、明确、激励个人和作为管理控制的标准；战略管理的第三阶段是战略规划，其一般形成企业总体战略、竞争战略、职能战略三个战略层次。
一、对战略成本管理会计基本问题的探讨
1.战略管理会计的定义。在对“战略成本管理会计”的各种观点中，笔者比较赞同王化成教授的观点，即战略成本管理会计是以企业价值最大化为最终目标，运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支，提供并分析与企业战略有关的数据，特别是实际成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势。
2.战略成本管理会计的对象。作为为现代企业战略管理提供服务的战略管理会计，其对象不能局限于传统成本管理会计那样的企业内部信息，而应当是包涵对企业战略决策和战略实施有重要影响的各种信息资源，这种信息资源不仅包括企业的内部信息，还包括外部环境信息；不仅包括价值信息，还包括一些非价值信息。
3.战略成本管理会计的目标。借鉴当前已有的观点，笔者认为，战略成本管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。战略成本管理会计的最终目标应当与企业的总目标一致。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。因此，战略管理会计的最终目标也应当是企业价值最大化。战略成本管理会计的具体目标至少包括以下方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制和实施战略规划；（3）协助管理当局评价战略管理业绩。
4.战略成本管理会计的基本方法。战略成本管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用必须要有一定的方法加以保证。战略成本管理会计的基本方法主要有：（1）作业成本法：它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因—成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，它还拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。（2）竞争对手分析：它主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析：它是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。（4）质量成本分析，它是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。质量成本分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。?
5.战略成本管理会计的基本特征分析。（1）战略成本管理会计具有明显的外向性。战略成本管理会计跳出了企业内部这一狭小的空间范围，将视角扩展到了企业的外部。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。也就是说，对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。（2）战略成本管理会计注重整体性。战略成本管理要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调，以从整体上分析和评价企业的战略管理活动
。（3）战略成本管理会计更注重长期、持续的发展战略。现代企业非常重视自身健康地可持续发展，因此，新时期的战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。（4）战略成本管理会计是一种综合性的风险管理的决策信息系统。战略成本管理会计应当从战略角度把握各种潜在的机会，回避各种可能的风险，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。（5）战略成本管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。由于企业在未来的竞争中将面临越来越多的风险，信息使用者对企业未来信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，一些先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略成本管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。
二、战略成本管理会计的研究领域分析
1.战略成本管理会计的内容。作为现代企业成本管理发展新趋势下的新事物，战略成本管理会计需要研究的课题有很多，目前，主要面临以下几个课题的研究：（1）战略目标的制定。战略成本管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题；职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略成本管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者进行战略选择。（2）战略成本管理问题。成本管理历来是成本管理会计的重要内容之一，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理将企业为了生产有价值的产品或劳务而发生的一系列有价值的活动视为一个整体，通过价值链分析，找出降低成本的途径。战略成本管理会计更加注重从战略高度来探求影响成本的各个环节，通过成本动因分析，找出影响成本的执行性动因(生产过程中影响作业)和战略结构性动因(如规模、技术、产品多样性、全面质量管理及人力资本等)，尤其是后者，对有效控制企业成本能起到事半功倍的效果。由此可见，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。（3）风险管理问题。企业的任何一项行为都带有一定的风险。战略管理会计主要研究长期的战略性问题，必须时刻考虑风险因素。基于企业的战略目标及风险收益的逆向关联性，战略成本会计需要采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。从而得到符合企业战略目标的投资或经营方案。（4）经营投资问题。战略成本管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。在经营投资决策中，长期本量利分析模式和建立在自由现金流量基础上的长期投资决策模式研究，是其面临的主要课题之一。战略成本管理会计在进行长期投资决策分析时之所以应当以现实的现金流量为基础，是因为其更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。战略成本管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。（5）人力资本的管理问题。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略成本管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。
作为一个信息系统，会计应该能够及时提供人力资本信息来满足决策者的需要，更好地实现会计目标。在战略成本管理会计系统中，人力资本的管理核心应当是以人为本，通过组织的有效激励来获取最大的人力资本价值，并通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
参考文献
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战略分析的重要性范文6
“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。
2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性
管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。
自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。
国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。
3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择
结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。
3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。
3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。
3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。
3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。
图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。
4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略
4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。
4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。
4.3制定与实施工具并重国外公共图书馆战略规划以实施为目标，重视实施后的评价。PLA2009年战略规划最新版进一步强调战略实施与制定的无缝衍接。“十二五”期间，我国一些公共图书馆存在着重制定轻实施的突出问题。因此，图书馆既要注意在制定战略规划中运用战略管理工具，也要重视实施过程中运用管理工具。例如，在实施过程中可考虑使用7S模型，制定实施方案、通过年度计划等方法检查战略规划的实施。例如，可运用KPA（KeyProcessArea，关键过程领域）工具，做好周计划和日计划，通过KPA的检查考量统计与一个任务的KPI联系起来；还可以结合KRA（KeyResultAreas，关键结果领域）工具，以实现图书馆的整体目标，达到满意的结果。参照企业实施绩效量化管理的发展阶段，图书馆实施绩效量化管理也可以从KPA（指标量化执行阶段）到KP（I指标量化考核阶段），再从KRA（指标必要达成的结构性目标管理阶段）到BSC（指标的战略管理阶段）。
