战略分析范文1
1、《隆中对》为刘备描述出一个战略远景。当时诸葛亮是这样对刘备分析天下大势的。诸葛亮认为，自董卓在洛阳专权之后，东汉政权已形同虚设，而此时各路豪强割据一方，相互之间征战不断。随后，诸葛亮列举出了几个他认为值得重视的割据势力。此时曹操已经逐渐占据北方，手中有百万大军，更是挟持着汉献帝，以刘备目前的实力，对抗曹操无异于以卵击石；而此刻东吴孙权虽然整体势力比不上曹操，但是自孙坚开始，孙氏一族已在江东经营了三代人了，因此根基稳定，并不是刘备可以撼动的，只不过有曹操这个威胁的存在，因此孙权是可以结盟的盟友。说来说去，目前刘备能争夺的就只有荆州与益州这两块领土了。如果有一日，刘备可以一举占据荆州与益州，就有了与曹操和孙权抗争的资本。等到时机成熟了，刘备就可以让一员大将领兵，以荆州为根据地，直攻洛阳。刘备则率领荆州与益州的大军攻打关中。这样一来，就可以收复中原，最终光复汉室了。
2、诸葛亮《隆中对》的内容主要有以下方面，当时的形势是“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。”而荆州和益州乃用武之地，应利用荆州刘表、益州刘璋不能守成的机会， “若跨有荆、益，”取代割据荆、益的刘表、刘璋，建立起可靠的根据地，与曹操、孙权三分天下。 在夺取荆州和益州的同时，利用“帝室之胄，信义著于四海，”的声望，招揽人才，“内修政理”，逐步增强政治、经济和军事实力。在益州要妥善处理好与西南地区少数民族的关系，“西和诸戎，南抚夷越，”解除以后北伐时的后顾之忧。在荆州要“外结好孙权，”与孙权建立抗击曹操的联盟。待“天下有变，”再分兵两路，“命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，”如果这样的话，刘备“则霸业可成，汉室可兴矣。”综观后来的历史进程，诸葛亮在《隆中对》中对当时形势的分析，基本上是符合客观实际的，为刘备集团制定的战略决策，大体上也是行之有效的。
（来源：文章屋网 ）
战略分析范文2
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本
1战略成本动因的概念及分类
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
2.2执行性成本动因分析
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
3战略成本动因分析应注意的问题
3.1战略成本动因之间的相互作用
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
参考文献
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，2004.
[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.
[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[j].江苏商论，2003，(1).
战略分析范文3
关键词：战略网络；战略网络构建；战略网络框架
1.相关概念界定
1.1从社会学角度出发
社会网络理论自出现以来，一直被用于研究社会学问题，这极大的限制了社会学理论的拓展。尤其70年代以后，网络的高速发展及影响得到经济学者和管理学者的重视，他们开始从不同角度研究网络。从社会学角度出发研究战略网络，主要观点是认为战略网络是一种长期稳定的合作关系，不仅包含经济关系，更包括社会关系。
1.2从经济学角度出发
经济学主要是运用交易成本理论，该理论把网络组织定义为企业之间经济活动的一种制度安排。相关的定义主要有：Jarillo把企业网络看作一种不同于市场和科层的更加优化的中间组织模式；喻卫斌指出网络组织既有市场组织的特点，又有企业组织调解的特征，是企业和市场的相互融合。
1.3从管理学角度出发
从管理学界定网络组织，往往从组织间关系、组织运作和企业战略角度出发。J.C Jarillo将其定义为：相互独立的企业间为了获得并维持相对于它们网络外部竞争对手的竞争优势所进行的长期的、有目的的合作安排（J.C Jarillo 1988）；Hans和Hirsch（1998）提出，战略网络是为了促进长期的合作而存在于合法的、正式的独立企业间的协调合作；Levin（1999）认为，构建战略网络是为了获得互补的资源和能力，获取持续竞争优势等；Gulati（2000）并没有明确提出战略网络的定义，但他所理解的战略网络是组织间持久的、稳定的、具有战略意义的组织间联系。①
上述分别是从社会学、经济学、管理学的角度对网络组织的定义分析，本文在各个学科相互兼容的基础上，从战略角度定义网络组织，体现网络组织对企业战略管理的重要性。综上，战略网络是企业与其供应商、消费者、竞争对手或其他企业为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而联结成的长期的、有目的的组织间合作体系。
2.战略网络构建分析
要构建战略网络，必须先分析战略网络的竞争优势和环境，然后才能根据企业的能力构建战略网络。
2.1必要性分析
对战略网络构建的必要性分析主要在竞争优势上。内在性竞争优势，是指战略网络中的节点企业，通过长期的经营管理和战略行动积累的战略网络资源，包括信息资源、人力资源、财务资源、技术资源等等。在战略网络中，维系网络关系的就是企业的资源，网络可以使企业更容易获得所需资源，进而形成自己的竞争优势。
动态性竞争竞争优势来自于企业战略网络系统的组织管理过程，即战略分析、战略设计、战略执行、战略评价和战略调整等四个不同的过程，企业通过五个环节的战略管理运作，形成张钢（2004）所提的资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力等动态能力②。企业具备了资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力，充分把握外部环境，并结合战略网络中具备的内部优势，充分发挥战略资源和核心优势，使得企业不断获取竞争优势。
2.2环境分析
2.2.1宏观环境分析
宏观环境包含很多因素，如政治、经济、文化、科技、法律等，企业没有必要对所有的因素都进行分析，只需分析其中的关键因素即可。
（1）政治法律
政治法律方面，国家制定的各项法律、法规及产业政策等都会影响企业的发展，尤其是政府的限制性或鼓励性政策。因此，企业在进行构建战略网络时，应了解本国及其他相关国家的法律规定。
（2）经济环境
在经济环境方面，企业应关注GNP发展趋势、财政货币政策、利率水平、市场需求、通货膨胀程度及趋势等方面，以判断市场的发展趋势和人民的购买力水平。
（3）技术环境
在技术环境方面，企业应关注国家研究开发经费支出、相关产业研究开发支出、国家信息化建设水平、知识产权及专利保护等方面。
（4）社会文化
在社会文化环境方面，企业应关注生活方式的转变、人口年龄分布及趋势、就业预期水平、教育水平、工作方式、社会价值观等方面。这些因素不但影响了消费者的需求，还会引起社会成员的态度和网络文化相容性的大小。
2.2.2微观环境分析
分析企业的内部环境，是构建战略网络过程中一个非常重要的方面。
（1）企业在行业中的竞争力
了解企业在行业中的竞争能力，可以通过四方面来确定：①与主要竞争对手的销售规模和销售增长率进行对比，分析自己产品的竞争力；②对中间商的销售进行评价，观察其销售能力；③对自己企业的研发能力进行评价；④判断企业的市场决策能力。
（2）企业财务状况
分析企业的财务状况，主要看以下指标：①收益性指标，如资产报酬率、销售利润率等，判断企业的获利能力；②安全性指标，如资产负债率、流动比率、速动比率等；③流动性指标，如流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率等；④成长性指标，如销售收入增长率、产值增长率等；⑤生产性指标，如劳动装备率、劳动生产率等。
（3）企业组织结构
企业的组织结构对企业发展至关重要。组织结构与企业的发展战略相适应，就会促进企业的发展；反之，就会束缚企业发展。通常情况下，判断组织结构是否有效，主要有：①管理层次和幅度的合理性；②职责和职权是否对等。
（4）企业文化
企业文化是企业的精神支撑，是全体员工的信仰和价值观。良好的企业文化能产生巨大的凝聚力，使员工产生归属感，使员工将企业的利益位于自身利益之上。
3.战略网络框架
本章主要从战略网络的目标选择和定位、战略网络合作伙伴的选择、战略平台、战略网络合作的形成四个部分来构建战略网络框架。
3.1战略网络的目标选择和定位
3.1.1战略网络的目标选择
传统的企业战略目标和定位都是从企业自身出发，而研究战略网络的目标和定位要从整个战略网络系统设计上出发。在整个战略网络目标体系中，核心和关键是企业的核心能力战略目标。通过对战略网络中的关系分析，结合各个节点的核心能力，整合内外部优势资源，发现企业构建战略网络的机遇和方向，进而有效地制定基于核心能力的战略网络目标。
3.1.2战略网络定位
（1）网络核心型定位
战略网络中的核心成员具备影响其他成员的能力和条件，当市场发生重大变化时，网络成员中是否有企业采取核心型行为，对整个网络的利益具有重大影响。也就是说，核心企业就是为了维持和改善网络系统的健康，同时，核心企业采取这样的行动也保障了自身的绩效。
（2）支配型定位
由于支配型不具有多样性，因此，它们都是不稳定的，是比较脆弱的，不能够及时对市场或环境的变化做出反应。支配型和核心型的区别主要体现在两方面：一是核心企业在整个网络系统中只占很小一部分，而支配主宰型则与此形成了鲜明的对比。二是支配型不鼓励多样性。
（3）缝隙型定位
缝隙型角色就是占据一个狭小的缝隙，但是它能够利用整个网络系统中的资源，开发或增强自己的优势。缝隙型企业对资源的有效利用的能力，在很大程度上促进了整个系统的健康发展。缝隙型角色对于核心型角色来说，也有重大影响力。
3.2战略网络合作伙伴的选择
战略网络目标的实现，离不开正确的合作伙伴。一般认为合作伙伴之间一定要具有战略适应性③。企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是：它是否具有良好的战略适应性以提高我在完成企业目标上的成绩？在这个问题上，传统的合作伙伴的选择会侧重于双方的互补性。
有关联盟合作伙伴的选择指标可分为硬指标和软指标。硬指标主要包括市场状况、互补和财务状况等可以在战略伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等主观因素④。
但是，目前的商业环境日趋复杂，技术和战略也越来越复杂。这些复杂因素都影响企业寻求正确的合作伙伴。因此，企业如今面临的棘手问题是革新寻求战略合作伙伴的选择方法。
3.3战略网络平台
网络平台是战略网络系统的载体，通过这一平台，战略网络中的成员可以通过一系列界面将相关的内容或功能打包并提供给其他网络中的成员。
不论是网络中的核心型成员还是缝隙型成员，制定和执行战略网络都需要借组这个战略网络平台。平台可分为两种构成要素：执行系统和界面。执行系统是用来解决问题和缩小战略网络赖以生产的技术功能中各种方案差距的一套方法。界面是一种有形的展示，是战略网络成员的接入口。只有通过界面，平台才能够实现基础技术具有的功效。
3.4战略网络合作的形成
企业战略网络的一个重要特性就是企业间的合作是一个历史的过程，反映的是长期竞争。在长期竞争模式下，存在着长期的收益组合。合作的好处不仅考虑到了交易成本方面，还考虑到了开发和充分利用未来机会方面。所以，合作成为企业必然的选择，企业必须与其他企业甚至是竞争对手进行合作，以增强竞争优势。企业的全部注意力不应该放在如何打败对手，而是放在不断超越自己方面。而企业超越自我的最好方法就是实施合作战略，综合各方优势，获取资源，与合作伙伴一起取得成功。
4.总结
知识经济和科学技术的迅猛发展，使企业发生了翻天覆地的变化。企业间的联系在互联网的推动下，越来越多的以网络的形式参与到市场竞争中。越来越多的企业认识到合作的重要性，逐渐改变原有的竞争性思维，纷纷开始组建联盟。因此，企业迫切需要一套系统的理论来指导自己的行动，围绕自己的发展需求来构建战略网络，从而形成持久竞争力。
（作者单位：）
参考文献：
[1]马晓燕，战略网络对企业绩效的影响研究[D]，西南交通大学硕士学位论文，2004
[2]张钢， 徐贤春，刘蕾.长江三角洲16个城市政府能力的比较研究[[J].管理世界，2004（8）：18-27.
[3]约翰B.库仑.多国管理：战略要径[Ml.北京：机械工业出版社，2000.
[4]戚桂清.基于动态能力观的企业战略网络构建与治理研究[D].东北大学博士学位论文，2008
[5]陈运腾.基于场理论的战略网络构建研究[D].北京工业大学硕士学位论文，2013
注解：
①马晓燕，战略网络对企业绩效的影响研究[D]，西南交通大学硕士学位论文，2004
②张钢， 徐贤春，刘蕾.长江三角洲16个城市政府能力的比较研究[[J].管理世界，2004（8）：18-27.
战略分析范文4
关键词：战略管理 框架
0 引言
总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是内部环境分析；三是战略制定。下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。
1 外部环境分析
现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。
企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。本部分要点包括：①宏观环境分析(pest分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。
1.1 宏观环境分析 任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。
大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。
1.2 行业竞争结构分析 行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。
1.3 竞争对手分析 如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动．那么它就不可能战胜竞争对手。竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着直接的影响——它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否提供了一项新的进攻机会。因此，在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。
2 内部环境分析
企业战略的制定不但要知彼，即客观分析企业的外部环境，也要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。
2.1 内部资源分析
2.2 价值链分析 价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。出此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的织合，决定着一个企业竞争优势的大小。
2.3 经营能力分析
2.3.1 财务能力分析 通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产性这五方面分析。
2.3.2 营销能力分析 企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
2.3.3 组织效能分析 企业的一切活动都是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。
2.4 企业文化分析 企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的竞争优势。出于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。
2.5 企业核心能力分析 核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。
核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利泊提供保证。
3 战略制定
根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。
综上为一个企业制定战略计划的整个分析过程，也是战略制定的一个分析框架。
战略分析范文5
关键词：战略，逻辑，战略三角，战略脉络战
和人类民族(国家)在冷战、两次大战及更早时期的竞争形态相似，企业间的竞争在过去也一直是如此——你死我活。随着人类世界新形势、新情况的发展——环境恶化、经济全球化、市场和技术瞬息万变等，企业间竞争的重点不应再是打击竞争者、控制供应商与顾客及阻止新进入者等种种作为上，相反，企业有时要和对手共同努力推进技术进步、共同创造市场，甚至共同分享世界各地市场。因此，企业应有新的战略视野，更重要的是，企业在进行战略思考时，应重视分析战略的逻辑基础，谋求真正适合本企业的生存利益，使企业的战略成为“一个理性的创意过程”(吴思华)。
1 企业战略架构的逻辑分析
企业战略作为对企业未来的指向，其重要性不言而喻，许多学者已对企业战略及战略的管理作过很多的著述，对企业战略作了不同阐述和说明。如美国的安德鲁斯教授认为企业总体战略是一种决策模式：明茨伯格则借用营销学中4P’S提法，从企业战略引5P’S出发，认为战略是一种计划 (plan)、计策(ploy)、模式(pattem)、定位(position)、观念(perspective)等。本文在此则试图从企业战略的架构的角度去总结有关学者的贡献，并分析其中的逻辑。
1．1 科利斯内向性的公司战略三角理论。戴维·J·科利斯和辛西娅·A·蒙哥马利在1998年的《哈佛商业评论》上发表的文章《创造公司优势》及合著的著作《公司战略——企业的资源与范围》中都对企业战略的三角形架构作了详细的介绍。根据他们的观点，企业战略的构架是(图1)：
图1 企业战略架构
他们认为，杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌，而是一个由各独立部分精心构筑起来的体系。战略首先是一个强有力的创意，它指导主管人员针对公司要开发的资源、要参与竞争的业务、以及使其全面运转起来的公司机构等作出决定。正是企业的资源、业务、组织机构等构成企业战略三角的三条边，它们决定企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。战略三角的稳定程度与构成三角形的三个边性质有关，与三角形的三个节点的强度也有关，需要每个角的紧密结合：当公司的资源对其取得业务成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部分能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；当公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务相结合，就形成战略控制。科利斯和蒙哥马利把企业的战略构造成三角形，清楚地表明，企业战略的优势的稳定性与企业的资源、业务和组织结构的性质有关，与连接企业资源、业务的合作控制有关。当企业的资源、业务和组织过硬时，当企业的合作与控制强有力时，当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时，当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时，就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较，企业的战略优势才能得到展现。
1．2 大前研一的外向性的企业战略三角形理论。如果说，科利斯和蒙哥马利战略三角思想是眼光向内的话，日本学者大前研一的视角则完全向外，从外部来寻求公司战略的构思。
因为企业的环境错综复杂，其中每一个因素都会以一定的方式，在不同方面、不同时间、不同力度作用于企业，影响甚至决定企业的盛衰兴亡。在这样的情况下，大前研一的战略三角理论(图2)给我们提供了把握企业与环境之间关键因素的新思路，为企业家们提供一种新的战略思考模式。
图2 战略三角模式
大前研一认为，任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色：公司自身(corporation)、顾客 (customer)和竞争对手(competitor)，即“战略三 C”。大前研一的这种战略三角形充分体现了企业实施经营战略管理整个过程中的三个主体角色的逻辑关系。
根据大前研一的三角模式及企业经济生活事实，我们知道，企业能否生存和发展，归根到底取决于这个企业与顾客的关系。企业只有为顾客创造价值才是企业的存在的唯一正当性理由。这会产生两种情况：一方面，企业能否不断地为顾客提供适销对路的产品和服务；另一方面，顾客是否承认和接受这个企业提供的产品和服务。因此要求公司能协调市场需求变化与公司目的之间的关系。这对建立企业持续稳定的良性关系是必不可少的，否则公司的长期活力可能将处于危险之中。当然，这种协调总是相对的，如果竞争对手向市场提供一个更优的配合，那么公司本身就会持续处于不利地位。因此，一个成功的战略必须确保在公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的且强有力的协调。依大前研一战略三角形的逻辑，战略的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势；同时，战略家还必须把握其战略，使公司的力量和某一确定市场的需求相适应。
1．3 吴思华的战略三构面思想。对企业战略的解构除了可以从它的内部或外部关系的视角着眼外，还可从企业战略思想发展的层面入手。
台湾吴思华教授正是遵循这一途径，提出企业战略三构面思想(图3)。他认为，为了探讨企业战略的内涵，须将战略加以解剖，这便产生了战略三构面。营运范畴是传统战略研究的核心，而核心资源与事业网络是近年来战略研究的重点。企业战略的这三个构面清楚地勾勒出了企业发展的战略图景，每个完整的企业战略都应包括这三个层面。对企业战略的分析就是分析企业的这三个构面的变化。优秀的企业战略取决于这三个构面的不同取向：企业通过适当界定营运范畴，并且配合环境变迁随时加以调整，以此来为社会创造价值；企业通过持续地创造与累积一些核心资源，建立不败的竞争优势，实现其长期利益；企业还应谋求和事业共同体中的伙伴构建适当的关系，以取得其生存的资源和正当性。当然企业战略的这三个层面之间是紧密关联、彼此互动。如企业经营范畴的扩大可有利于企业资源获取，而企业获取资源也有利于企业营运范畴的扩大，三者之间这种关系进一步说明了企业战略三构面的整体性。
图3 企业战略三构面
通过对企业战略进行这样的三角构建与解构式分析，可以明确战略的存在基础、内涵奥秘及其逻辑层次。我们也明白了战略就是企业的指针与模式。
2 企业战略思想脉络的逻辑分析
自二十世纪七、八十年代战略管理热以来，企业战略思想层出不穷，形成蔚为壮观的战略理论丛林，在这浓密的丛林中，同样可以找出它发展脉络的逻辑基础。
2．1 从企业存在正当性角度看——企业战略首先在于高效地创造价值。企业战略作为企业的准则和指向器，它最基本的要求是要能保证企业生存的正当性，此即为企业战略的逻辑起点。企业作为一个经济组织，它“唯一的宗旨就是创造顾客”(德鲁克)，这要求企业能有效地整合资源，创造价值，以满足社会需求。从这个意义上说，企业的出发点绝不是为了打败对手，虽然打败竞争者可以确保独占利润，但是这项竞争应以创造顾客价值为前提。因此可以说，战略是价值创造的艺术，只有不断地创造与提升产品或服务本身的价值，厂商才能永远立于不败之地。
那么价值是什么呢?按吴思华教授的观点，价值是以下三方面的交集：认识价值大小的顾客、传递价值的商品组合及创造价值的厂商活动。因此企业的价值战略观首先是要能辨识不同区隔顾客的效用偏好及购买标准；其次是企业应发展不同的商品组合；同时企业还应界定自己本身的价值活动，根据上述两个前提安排自己的价值链，从而达到创造顾客价值的目标。
企业应创造顾客价值的这一思想是如此基本，以至于企业仅靠价值战略观还不足以形成竞争优势。企业应能够有“效率”地创造价值，才是企业形成竞争优势的重要关键，因此，效率思想同样也是企业战略基点。在这种战略思想指导下，企业战略逻辑有三个重要内容：追求规模经济、范畴经济和经验曲线。哈佛大学企业史教授钱德勒在《规模与范畴》一书中，回顾了西方工业国家成功企业相似的成长历程：企业先凭借特殊的技术取得市场利益，接着增加投资、扩大市场，追求规模经济效益，取得领导地位。随后，发展相关产品，进入新的领域，以充分实现范畴经济效益。然后再尝试扩大新产品的市场占有串，进一步实现另一个规模经济利益。钱德勒认为“规模”与“范畴”这两种利益交互驱使，是“管理者企业的重要逻辑”，他认为，这是在现代工业资本主义下企业成长和竞争的动态逻辑。效率思想的另一个逻辑是经验曲线，这其实也就是强调企业的学习性特征，在当前新形势下，知识的作用愈大，变化愈加激烈，具有学习性特征的企业经验曲线对企业战略逻辑具有更加突出的意义。
2．2 从企业竞争角度看战略。企业战略不仅应确保企业的生存，还应注意企业的环境及对手，从而创造自己的生存空间，创造竞争优势。
战略逻辑的竞争思想，首先把眼光向内，认为企业无论是“价值创造”还是对抗外在环境，都应该执着地积累资源，唯有如此，企业才能创造持久的组织优势。对此，Prahalad和Hamel作了形象的说明：企业像一棵大树，枝叶扶疏固然好，但最重要的是主干要稳固——这就是组织的核心资源。事实也确是如此：一个企业竞争力的强弱视公司是否能够建立核心竞争力。依据这一逻辑，企业为创造竞争优势，应盘点现有资源，设定核心资源，并不断保持和强化核心资源。
依据波特教授的观点，战略逻辑的竞争思想的另一个向度是，企业应从其所处产业市场结构出发，抢占市场结构中的优势位置，以形成独占力，追求独占利润，使企业拥有竞争优势。这一战略思想的来源是波特所提出的“五力分析”的架构，具体的内容有：①占个好位置；②降低同业间的竞争强度；③提高进入障碍；④提高对顾客的议价力量；⑤提高对供应商的议价力量。
企业竞争战略的另一个层面问题：企业应怎样对付和处理其和对手短兵相接这一情况?前面所介绍的几种战略逻辑都仅仅是诉求于自己或环境，希望以此为战略依托。事实上，竞争是一个双方或多方互动的场面，企业竞争战略的制定与实施都应考虑对方的情况。基于这一思路的战略便是竞争博弈论。非零和博弈战略思想有三种典型的简单模型：囚犯两难、胆小鬼游戏及困兽之斗。依据博弈战略思想，企业在竞争时首先应充分了解对手的情况，只有知己知彼才有胜机；其次，在直接竞争中，零和博弈对任何一方都是要付出代价的，企业应以更加积极的态度，通过双方适度的协调，主动争取对方能成为“好”的竞争者，促成良性竞争，避免零和或负和竞局，以取得对双方都有利的双赢局面。如双方或多方通过良性竞争，可以共同促进技术创新与市场开拓，共同塑造良好的产业形象，共同填补不同的市场区隔，形成价格保护伞，还可以共同避免单一企业因独家经营受到政府、法律与舆论的干扰等等。另外，博弈思想可以指导厂商在不同的时点和情况下选择攻击策略或防御策略，争取自己更大的利益。最后，当小企业在同强大对手竞争时，博弈思想也具有非凡的指导意义。总的来说，战略博弈思想使企业认识到，对手与环境不断变化，企业的战略也应不断做出适应性改变。在竞争中，既没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。
2．3 从企业合作角度看战略。上述战略思想，特别是波特的竞争理论的一个共同的哲学基础便是企业经营者随时随地都应有竞争的意识，随时随地和竞争者比较。竞争固然是企业经营的本质，但在经济全球化特别是全球市场一体化、信息技术快速发展、以及企业技术日新月异的今天．企业竞争战略也相应产生了弥补波特竞争理论的不足的新思路——合作联盟战略。
在竞争战略思想中，分析单位是“企业个体”，认为企业可凭一己之力谋求自己所需的资源；凭一己之力对抗环境的压力，改变现有的生存条件。在现实中，这些情况几乎都不存在。更常见的是，企业间基于本身的专业形成自然分工，同时又互相依赖、共同发展，形成一个祸福与共的事业共同体。
如上所说，合作战略以企业间的相互依赖为基础。在此基础上，每个企业谋求两个基本战略目标：对外，通过合作网络关系形成集体力量，以提高对环境的控制程度；对内，提高其他成员对本身的依赖程度，以合理地分配较多的利益。具体而言，合作战略的合理性基础是：①它使个体企业在应付激烈的竞争时，能利用各方面的力量，提高竞争能力，增强自身的实力；②它可使企业利用彼此的网络进入新市场，扩大市场份额；③合作战略还可使企业迅速获取新的技术；④合作战略也是企业进入国际市场的有效手段；⑤合作网络还可分担企业经营的巨大风险，从而降低企业经营风险。依这种战略目标，合作联盟的战略运作包括：①恰当地选择事业伙伴；②构建适当的合作网络关系；③促进合作网络体系的发展；④还要长期维持有利各方的网络体系；⑤对个体企业而言，应尽量选择较佳的网络位置。
总之，战略合作思想并不是对竞争战略的替代，而是对它的补充，它是企业在新的形势下，面临多变而诡谲的环境时的一种必然结果。企业合作战略是在把以自愿为基础来谋求合作网络体系的整体利益最大化作为首要目标的前提下追求个体企业利益。同时应注意的是，合作战略讲求的是合作体系的互相依赖关系，而不是一个企业对另一个企业的依赖。
2．4 从维持企业长期存续目标来看战略。企业战略思想无论是追求利润，还是追求企业的成长，从根本上说，战略思考的目标在于企业的长期存续。从这意义上说，追求企业长期存续可算是企业战略的逻辑终点。追求企业的长期性存续所面临的最大威胁便是企业所面对的未来的风险与不确定性。风险有来自政治的、法律的、外部经济环境的、社会的、自然环境的，也有来自供应商、顾客需求、技术及竞争等的，当然在企业内部，也会有一些经营风险。如瑞士钟表业凭其在齿轮轴承技术上的优势，曾称雄全球钟表业，但在电子技术快速发展后，给该国此类行业带来毁灭性的技术风险，使其几乎完全没有生存的空间。在现实中，风险几乎是无法完全避免的，而且风险的出现有难以预测的特性。正因为如此，对抗企业经营与环境中的风险，便成了企业战略重点之一。企业谋求降低风险的战略可有多种多样，如购并、合资、合作及战略联盟等。除此之外，对抗风险的战略还有转移风险、分散风险、隔离风险等其他方式的思路。
在寻求企业长期性存续时，从企业的组织生态角度去思考也是一个重要的战略思路。同生物族群相似，人类社会的组织也是由众多因素构成的，具有多层次结构及关联错综复杂的动态系统。因为环境中的资源有限，人类组织也遵从“物竞天择，适者生存”的规律。因此，环境的进化要求企业组织也只有跟着发展，即配合环境、适合环境。企业的生态是指企业与其他各类相关利益组织成竞争组织之间的关系而形成族群现象。在现实中，几乎所有的企业都处于这样的生态中。企业战略生态观与其它战略思想的一个巨大不同就是它是从企业族群与环境的关系着眼，而非从个体与环境的关系入手，以此来寻求企业长期存续。在这种战略观的指导下，企业为了谋求自己的长期生存，应充分利用生态的族群效应，联合生态中的相关个体，以群体力量来对抗环境的天择。在自然界中物种间的互动关系有四种：互利关系、共食关系、寄生关系、拟态关系，企业生态系统中，个体企业间也可以借用这些思想，形成企业生态生命共同体，谋求企业间的合作共存。
战略分析范文6
关键词：战略管理理论;比较;企业发展
【本文来源】：兰州商学院学报2002年6月
【本文作者】：何铁彦
20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
一、理论发展回顾
1.竞争位势理论的主要观点及局限
1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。
2.资源基础理论的主要观点与局限
波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
3.动力能力理论的提出
1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二、三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。
1.企业的性质
这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。
动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。
2.利润的来源
对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。
3.成长的动因
企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示
通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:
1.企业发展应兼顾战略性与经济性
战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。
2.企业要增强制度与技术创新能力
资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。
3.注重树立优良的企业文化
通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
参考文献
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
[2]Rumelt,RichardP1Schendel,DanandTeece,DJ,StrategicManagementandEconomics,StrategicManagementJournal11996,Vol1121
