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财务管控论文范文1
工程项目前期环节有很多，项目立项环节审核尤为重要，财务人员必须参与项目立项环节的评审工作。一是从项目的立项是否符合国家法律法规以及公司内部文件的强制性规定方面进行审核。对于违反有关规定的项目，财务部门一律不予通过。二是从企业价值最大化的角度来判断项目执行的必要性。对于不符合企业价值最大化的项目，财务部则需要相关业务部门对该类项目实施的必要性作出补充专项说明。
2做好事中管控，强化项目过程业务管理
重点实施项目“五节点”管理，选择项目物资招投标、物资采购、项目施工、完工决算、项目转资等5个节点作为管控的关注点。一是确认项目启动（物资招标申请）。通过ERP系统查看项目是否已经进行物资招标申请，以此确认项目是否启动。二是确认物资采购。通过统计项目ERP物资领用金额，与预算对比，从而了解项目物资招投标采购、物资到货、物资出入库及领用进展情况。三是项目施工阶段。通过统计项目施工费的财务入账数，与施工合同金额对比，可以了解项目是否处于预付款阶段、施工费支付进度等情况。四是完工决算阶段。财务部门对工程决算的内容和款项，要与合同有关工程决算的条款逐一比对，控制其决算的依据是否充分，对工程验收报告进行审核，确认工程实体是否按期完成，工程质量是否通过有关部门验收，废旧物资、结余物资管理是否执行到位。五是项目转资阶段。在各项资料齐全的情况下，财务部人员对工程项目进行转资，需要办理竣工决算的，项目管理部门提交工程竣工决算的申请，双方约定办理竣工决算的时间和责任，确保工程项目能够按期办理决算。加强资金管控，提高现金流量预算准确性。按照项目“五节点”细化财务对项目过程重点业务环节的管控，通过财务部人员的参与，促进项目决算进度与预算更好地衔接。各业务部门通过掌握ERP流转信息以及财务入账情况，每月22日前准确地向财务部申请次月现金流量预算，充分准备相关的付款资料，及时办理付款，加强资金管控和现金支出流量的纠偏工作。
3管理成效
3.1财务风险管控能力得到加强
通过强化财务审核贯穿工程项目全过程管理，财务部对工程业务的管控能力显著增强，打破了ERP各专业部门各自为政、信息没有全面共享的格局，有效地解决了ERP与实际业务的“两张皮”问题，提高了工程成本归集、转资及时准确率，过程监督得到了有效加强，财务与业务紧密衔接、协同协调，进一步增强了财务风险管控能力。
3.2财务风险管控能力得到提升
通过固化业务流程，统一业务处理标准，工程财务基础工作明显加强。通过实施项目“五节点”的管控，促进财务从决算向过程管理转变，增强了财务项目基础管理水平，财务部对项目管理风险特别是提前决算的风险管控能力得到了提升。财务审核贯穿工程项目管理的全过程管控，促进了项目决算进度，避免了项目扎堆年底决算，便于企业的资金统筹安排。
3.3资产管理水平得到提升
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1、战略管理控制
基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。”他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。
2、经营绩效管理控制
所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。
二、预算与战略和经营绩效间的相关性
1、预算管理控制与战略管理控制的关系
一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系
一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。
三、对预算管理控制的重新认识
1、对预算管理的错误认识及原因
目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。
预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。
这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。
2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统
若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：
第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
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关键词:宾馆财务收支内部控制
宾馆是服务行业中经营范围比较广泛的企业，执行的是企业会计制度，主营业务为住宿、餐饮，其他业务有零售、洗浴等，涉及到的收入核算有住宿、餐饮、会议、租赁、商品零售等收入，支出核算有餐厅材料的出库、客房销售备品、水果、烟酒等成本类科目，有工资、水电、折旧等费用类科目;涉及到收支结算业务的相关部门很多，在管理中应综合各部门业务特点，充分落实《企业内部控制基本规范》的要求，完善内部控制机制，每项经济业务都由两个以上部门同时完成，相互牵制，相互监督。
内部控制的目标是合理保证单位经营管理合法合规，资产安全、财务及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略。根据《企业内部控制基本规范》的规定，单位内部控制措施主要有:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制，此外常用的控制方法还有:内部报告控制、复核控制、人员素质控制等。建立内部牵制制度，确保有利管理，防止弊端:明确牵制制度的原则、组织、分工;对有关人员和岗位制定牵制规定，保障牵制制度实施的规定。要掌握整个成本控制实施情况如何，要对食品饮料的收入，成本消耗进行统计，编制出收入和成本报告，以此考核标准成本预算的实施情况，并提出改进措施，控制实际成本消耗。制订各种消耗定额、开支标准，按节约、合理的原则制订和修改。包括材料定额、工时定额、流动资金定额、劳动保护用品配置标准、各项费用开支标准等。编制内部价格，满足会计核算，内部经济核算和经济责任划分的需要。制订与企业内部管理经济责任的划分、考核相配套的内部价格，如材料、产品、工具、内部劳务的计划价格、调拔价格、内部结算价格等;明确价格制订、修改的权限和实施的部门。
本着开源节流、降低成本、减少浪费的理念，重点加强餐厅的收支管理。餐厅是整个企业中收入的重要部门，也是支出最大的部门，各相关的岗位设置是关键，至少应设置采购员、质检员、保管员、领料员四个岗位，分别由两个以上部门负责，餐厅根据每日订餐情况及日常用量提出每日材料采购计划单，由总务部负责根据餐厅上报的计划采购，保管员负责入库、出库管理，质检部和餐厅主要负责质量和数量的检验，最后由餐厅根据当天用料派员工领料并办理领料手续，授权各部门经理审核、签批。在菜品的加工中采用材料定额控制，由质检部门不定期抽样调查，减少原材料的浪费。各部位相互监督，相互促进，发现问题都有义务及时解决，不能解决的应逐级报告尽快解决。
数量和质量比较好控制，较难控制的是价格，在管理中实行“价格公示制度”能比较好地控制这一弊端，由于是长期进货，定点送货，价格一般都比市场价格要低，定期将原材料价格在公示板上公示，接受全体员工的共同监督，这样能够更加公开透明。这种政府采购公开招标的方式还扩展到米面、调料、备品、燃料等大批物资的采购上，具体做法是，由两家以上符合标准的供应商带着样品参加投标，由使用部门提出用量及标准，由员工代表投票选定质优价廉的商品，由采购人员负责采购，按照审批权限逐级办理采购申报、付款等相关手续，这样执行与决策相互分离，相互制约，防止浪费和腐败。
餐厅收入用收支配比原则加以控制，以每天餐厅收入数和毛利率核算出库材料等成本支出数，用以复核每日实际成本支出数，如支出过大应排除集中进料如燃料等不可分批出库的材料成本加以分析。财务部门要加强对材料的管理，设专人登记并保管材料明细账，与保管员定期核对以达到账实相符、账账相符。
还应加强管理的收入有客房住宿收入，酒店管理软件在一定程度上改善了手工操作的弊端，入住情况，押金数额，退宿情况，交接班报表，收入日报表等都方便了管理，但也存在和手工操作一样的漏洞，比如说住宿客人没办理退房就离店，也存在没办入住手续就入住的可能，这样管理软件中的收入数与实际数就不一致，这就要靠内部岗位设置来相互牵制。客房每天报一份入住情况日报表，前台接待部每天报一份客房入住登记日报表，现在宾馆都是实名制登记，每位客人都必须用二代身份证登记，公安局有一套专门的软件，也为登记日报表提供了方便条件，财务部门核对两个部门的日报表，并据以收款，加上不定期组织保卫部、人事部、财务部联合对没入住房间进行抽查，以尽可能堵塞漏洞。
财务管控论文范文4
目前，我国企业在内部投资管理中的主动性和积极性是不高的，企业还缺乏科学合理的内部投资管理政策，因此在进行内部项目评定的时候是不利的,而且企业也没有采取有效的管理措施、没有找到有效的管理方法进行企业内部投资管理，增大了企业内部的投资风险。另外，企业没有积极主动的进行财务预算和财务审计，企业的内部监管力度是非常弱的，所获取的财务信息也是不准确的，因此降低了内部风险的控制能力，无法对企业内部环境进行优化。
二、企业财务内控管理的优化措施
(一)加大资金管理力度，强化内部采购工作
要想保证企业的长期稳定发展，必须加大资金管理力度，要保证企业内部资金充足性，加大资金存量，保持企业内部收支平衡，便于各种业务的正常开展，因此，要在保证企业内部资金存量充足性的基础上避免闲置资金无法增值等问题出现，提高企业的潜在效益。企业要建立健全内部资金管理制度，规范企业内部资金收支活动，加大企业内部存款和现金等管理力度，相关人员要定期进行现金盘点，一旦发现账面和实际资金量不等同的问题，就要及时找到原因，严厉处罚相关责任人。另外，还要制定科学合理的物资采购方案，及时填写物资采购单，做好合同保管工作，避免不必要损失。
(二)优化企业财务内控管理环境
在企业财务内控管理中，只有优化企业财务内控管理环境，为管理人员创造出良好的工作环境，才能提高内控管理人员的工作积极性。企业的内控管理环境主要包括企业的经营管理、企业的权利管理和企业的组织管理等，要想增强管理人员的内控信念，提高管理人员的综合素质，促进企业的长期稳定发展，必须强化企业的财务内控管理环境。
(三)增强内部财务审计
在企业内部经营中，只有增强内部财务审计，才能有效落实企业财务内控管理工作。企业内部审计人员要做好审计和监督工作，要不断完善企业内部的财务审计制度，审计人员要根据企业内部的实际情况制定审计计划，企业要建立起完善的内部审计机制，提高企业审计机构的独立性，要规范内部审计的工作流程，只有这样，才能实现企业内部经营活动规范化。
(四)降低企业财务内控管理风险
在企业财务内控管理当中，外部投资控制和管理也是非常重要的，因此在外部投资控制和管理当中要严格按照安全管理原则、互利原则和合法性原则进行管理，要防止外部资金流失，降低管理风险。在外部投资之前要详细了解对应方的信誉度和经济运营情况，调查结束之后要制定出调查报告，让企业董事会讨论分析对应投资方的实际情况，确定是否应当投资。要聘请一些专业风险评估人员仔细分析该投资的具体内容，评估投资风险，要在审议结束之后发表意见，降低企业外部投资风险。企业要注意观察核查投资内容，一旦发现问题，制定出异常报告交给董事会，要把那些有潜在风险的资料整理好，认真核对各项投资信息。在签订投资合同的时候，要检查合同审批和签订程序的合法性，在确定投资之后，要认真调研对应方的财务状况，制定出最新的财务报告，评估出对应方的债务偿还能力。
三、结束语
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1.财务控制是保障地勘单位全面预算目标实现的基础
全面预算它主要是通过业务、资金、信息、人才的整合，来实现地勘单位资金合理的配置并真实的反映出地勘单位的实际需要。作为资金管理和控制财务管理，可以协调各个主体的利益关系，在自我经营过程中保持良好的调节和控制能力，是地勘单位实现财务目标的关键，财务控制制度建设是实现预算目标的基础保障。
2.是社会经济发展下的需要
为了在市场中保持优势，地勘单位需要建立以财务控制为核心的管理系统，使地勘单位的管理科学化，同时财务管理贯穿于经营的任何一个细微环节，对实现经营目标起着无法估量的作用，不断的优化财务控制，是地勘单位保持顺利、迅速发展的关键。将不能适应变化多端的经济环境，容易形成财务危机，建立完善的财务控制体系就成为了社会经济大发展环境下地勘单位的客观需求。所以建立适合自己也适合社会的完整财务管理体系对地勘单位的意义非凡。
二、地勘单位全面预算管理与财务控制管理存在的问题
1.预算管理的概念模糊，观念滞后
在实施全面预算管理的过程中，观念因素发挥着重要作用，对全面预算管理的认识在很大程度上会影响到预算管理的实际效果。地勘单位在推行全面预算管理过程中，还存在着观念模糊滞后等问题，这已经严重影响和制约着地勘单位财务管理的健康发展。地勘单位领导对全面预算管理不重视，有的认为全面预算就是管理层提出指标，有的认为预算是财务部门的事情，导致一些部门对预算管理工作不够配合，没能发挥协同作用。还有部门预算执行部门，相互推卸责任，影响到全面预算管理的效果。
2.全面预算编制缺乏战略的明确指导，预算管理导向不明确
预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但地勘单位的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
三、完善地勘单位全面预算管理与财务控制制度建设的对策
1.提高地勘单位对全面预算管理的认识
全面预算管理需要地勘单位高层管理者重视，并推动全面预算的实施，也需要各部门相互配合、协调动作及全体员工的积极参与。全面预算管理部门应将预算指标层层分解，并逐步将指标细化落实到每一位员工，使员工个人的利益与预算指标相挂钩，让全员明白各自日常活动产生的财务效应，个别行为对地勘单位整体效果的影响，激发和调动全体员工的积极性，积极参与全面预算管理。
2.完善地勘单位治理结构和内部制度
在组织架构上，实行法人治理结构，在队法人—党委—经营班子分工而治，通过健全治理结构和二级核算单位有机的结合，将全面预算建立在科学的治理结构和组织结构的基础上，为开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通等内控制度的建立提供良好的基础环境保障。此外，完善内控制度也是实现全面预算的重要制度保障。
3.建立全面预算组织系统
既然是在全面预算管理下地勘单位的财务控制制度建设，首先要做好的就是建立全面预算组织。全面预算管理组织的效率取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。有最高层进行组织和指挥。为保证预算业务的全覆盖，预算组织成员应由各级业务其他专业管理部门及相关人员组成，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与地勘单位战略的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
4.实施有效的全面预算控制机制
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关键词：统合管理；内部财务监控；假设；监事会
一、统合管理：公司治理的一个新理念
市场经济是产权经济；产权是一定社会经济利益的集中体现（郭道扬2004.2.会计研究）。在公司制企业中，产权结构多元化，不同产权主体都是在尊重产权的基础上形成契约关系，以追求其相应经济利益的，而且不同产权主体的财务目标取向并不完全一致，会存在一定的差异性。这种差异在更多的时候会表现为不同产权主体之间的相互利益冲突，从而对企业财务活动和信息披露产生不利影响，这就决定了要有相应的财务监控机制来保证不同产权主体在企业中的相关利益。从理论上讲，监控方式的确定与产权结构密切相关：股权相对集中的应加强内部监控，我国的公司制企业股权相对集中，就是上市公司也是“一股独大”，所以内部监控更为重要；从实务上看，公司自身的内部财务监控机制不仅成本最低，而且可以弥补外部监控主体事后被动监控的缺陷，能在事中、事前主动监控，以全方位维护各相关利益主体的利益，如果能够真正发挥作用的话，是既经济又有效的。然而，我国现行公司内部的财务监控主要由监事会、董事会下设的审计委员会、总会计师和内部审计机构来实施。在多重财务监控主体在公司内部同时并存的情况下，如何才能使监控的效率最大化，避免“大家都能监控，却又没人监控”的现象发生，是一个非常值得探讨并亟待解决的问题。为了解决这一问题，笔者大胆借用了一个目前在公司治理研究中尚未应用的新理念，即统合管理理念。用科学的统合管理思想对多重财务监控主体的组织体系、业务执行、信息资源等方面进行有序的规范管理，是提高公司治理能力、财务竞争能力和保持持久竞争优势的关键，也是公司内部财务监控机制是否成功的关键。
所谓“统合”，是指一个系统内各要素之间整体协调，相互渗透，形成合力。将统合管理理念运用于企业管理，其模式包括组织系统统合、业务执行统合、信息资源共享统合等。
“统合”一词，来源于计算机行业的统合伺服器。统合伺服器是组织用来降低成本、增加效率以及达成更高可用性、延展性和价值的方法之一。MicrosoftWindows2000Server家族和。NETEnterpriseServers提供了一个经过验证的环境，可以达成伺服器统合作业，提供可靠性、延展性和降低整体成本。2003年9月3日日本《读卖新闻》报道：日本防卫厅决定将陆上、海上、航空自卫队各自拥有的通信、卫生、补给部队联合起来成立新的“统合部队”，这样做是为了使装备更加合理化、效率化。
将统合作业提供可靠性、延展性和降低整体成本以及使整体更加合理化、效率化的功能融入企业管理理念，应用于公司内部财务监控机制的设计中来，就会形成公司内部统合管理型的财务监控机制，即对公司内部不同的财务监控主体、权力、责任、职能、制度等资源要素进行整体规划，在组织系统、业务执行、信息资源等方面若能实现上下衔接、左右沟通、纵横整合、优势互补、形成合力，就会提高公司内部财务监控机制的整体效率。
二、公司内部财务监控的基本命题
（一）内部财务监控机制概念的界定
监控不是简单的监督，也非一般的控制，而是在监督基础之上的控制。美国的安然、世通，中国的银广夏、蓝田，都是从辉煌走向暗淡，企业内部财务监控不力是其重要原因之一。“在我国会计审计理论界，似乎存在着看重监督而轻视控制、或愿提监督而回避控制这样一种思维倾向”（蔡春2001）。正是这种倾向的存在，使得公司内部实质上的监控活动只停留在监督层面，达不到控制的高度。
公司内部财务监控机制是指公司内部财务监控的不同主体对本公司的财务信息、财务风险、财务决策等内容进行的监督和控制活动，其根本目标是建立一种内源性财务信息质量保证体系。公司内部财务监控机制的基本要素包括监控主体、监控客体、授权或委托人。监控主体结构所要解决的是谁来进行内部财务监控的问题，具体地讲，就是确定一个组织机构能否充当内部财务监控主体，主要标准是看该机构是否从事内部财务监控活动；公司内部财务监控组织所监控的对象为监控客体，终极授权监控或委托监控的应该是公司相关利益主体。在一个完整的内部财务监控关系中，应该具有监控主体、监控客体、监控委托人三方面关系人，这三方面关系人通过契约关系结合在一起，是公司内部财务监控活动得以进行的前提。
（二）公司内部财务监控体系的目标与功能定位
公司内部财务监控体系的目标可以概括为通过监督并控制的手段有效地维护相关利益各方在委托关系中的经济利益，促进各相关利益主体的关系协调和结构稳定。它可以通过自身的专业技能延伸委托人的监督深度和广度，使自己成为一种独立于委托人权利的确保受托经济责任履行的控制机制。不同监控主体可以从多个方位代表相关利益主体对人进行监督控制，这实际上是一种多元的财务监控制衡机制。
内部财务监控主体既要对各种财务活动进行审查、监督和控制，又要对各种受托责任和信息不对称现象进行监督评价，其监控功能具有广泛性和实用性。但是，从本质上讲，内部财务监控的监督控制功能只是维持某种经济形态，而无法直接创造出社会财富，从这种意义上讲，内部财务监控机制本质上是一种使公司内部财务系统有序运转的保证机制。
（三）内部财务监控机制的理论基础
企业内部财务监控机制有着坚实的理论基础。
1.委托理论
财务监控始终处于复杂的委托关系中，是委托关系促成了财务监控机制（最为典型的形式就是审计）的产生和发展。随着经济业务的复杂化和经济组织的多级化，授权分级管理又使人内部出现了新的委托人和人，多层的委托关系形成了一条委托链。在这种情况下，本属于人范畴的新的委托人也需要财务监控，从成本效益角度考虑，其更需要内部财务监控在降低企业交易成本的基础上构建与公司利益相关、各方长期而稳定的责权关系。
2.会计寻租理论
在公司的财务信息处理中和公司经济收益一定的前提下，采用不同的会计核算方法，可以获得不同的财务报告收益；而在信息不对称客观存在的情况下，不同的财务报告收益信息，足以改变不同利益关系人的决策结果，从而引起不同的资源配置结果以及财富在不同利益相关主体之间的非生产性转移，即会计寻租行为。这种资源配置结果和财富的转移往往是不公平的，由此需要一种来自公司自身的财务监控机制来防止这种会计寻租行为。同时，对公司内部财务监控机制的不断完善，离不开对现有内部财务监控机制的借鉴和发展，这又是以“路径依赖”理论为基础的。
三、统合管理型财务监控机制设计
将统合管理理念运用到公司内部财务监控机制中来，要遵循系统理论和协同理论的指导，即对公司内部财务监控机制现状进行系统分析，用整体联系、辩证的观点和相互作用、相互依存的观点来认识和研究公司内部财务监控机制统合管理的价值所在；要实现公司内部财务监控机制的统合职能目标，还要考虑相关因素的协同作用，才可以更好地发挥其互动互进的作用。协同理论认为：某一些要素在一个系统中发挥各自作用时，必须借助于其他条件，假若能得到其他因素的配合，则可以发挥更大的作用，反之则可能削弱其效能。
（一）统合管理型财务监控机制的基本理念
1.统合管理型财务监控机制操作原则
公司内部统合管理型财务监控机制的基本思想是：目标导向，整体联动、优势互补，可持续发展。在这一思想指导下，公司内部统合管理型财务监控机制模式的操作原则应为：（1）效益性原则。实行公司内部统合管理型财务监控机制管理改革的效益主要是体现在公司内部财务监控机制的各项资源是否得到充分利用、监控队伍是否优化、监控质量是否提高等等。（2）互补性原则。在统合过程中，既不是简单地强调一方优势而排斥其他，也不是兼收并蓄，而应该在一定程度上突出主体，互相补充，有机结合，使监控质量不断提高。（3）和谐性有序性原则。一个动态过程如不能维持其动态和谐、平衡，便不能发挥其应有的改革功能。在统合管理过程中，公司内部不同财务监控主体各部分要素之间要配合得当、和谐运转，要尊重公司内部财务监控机制自身的特点和规律、围绕公司内部财务监控机制总目标，整合一致、统分结合地有序进行。
2.统合管理型财务监控机制中的主导力量
在我国现实的公司治理中，关于财务监控的规范很多，比如，《公司法》规定在股东大会下设立董事会和监事会，分别行使决策权和监督权；1997年开始引进独立董事制度；《会计法》规定有总会计师制度，国务院专门颁布了《总会计师条例》；同时还有《审计法》规定的内部审计制度。首先，这些规范大多站在监督而非监控的角度行使其职能；其次，这些规范使得我国目前公司治理中存在多重财务监控制度，而且各项财务监控制度都是本着最优制度的原则设计的。但是，系统论认为，局部最优不能保证系统最优。所以，为了保证监控职能的充分发挥，非常有必要探讨公司内部多重财务监控主体的统合管理问题。因为统合监控主体资源的目的就是要使现有的和潜在的资源相互配合和协调，使之达到整体最优，更好地发挥监控职能。
在公司内部多重财务监控主体中，监事会的监控与董事会等的监控不同，它是负有特定任务之监控机关，置身于主营业务执行机构之外客观地对其进行监控，能够对业务执行进行客观的判断，能够克服董事会自我监督的“短视”效果，改变董事会“监督者与被监督者于一身”的状况。应该说，如果发挥正常的话，监事会的监控效果是董事会内部的自我监控所不能比拟和替代的。独立董事与总会计师的监控力量存在着非专职性、非常设性、非独立性、监督成本高等自身难以回避的弱点，只有监事会是一种独立于董事会的、足以与董事会行政权力抗衡的专职监督力量。所以，对公司内部现有财务监控机制不同主体之间进行统合与突破，建立一套以监事会为主导的公司内部财务监控机制，做到监事会和独立董事等其他监控主体之间应相互沟通信息，交换意见，实现信息资源共享，才是完善公司内部财务监控机制的根本之道。
（二）统合管理型财务监控机制设计的前提假设
1.独立性假设
所谓独立性假设，就是财务监控主体中的监事会独立于被监控对象，能够排除干扰和个人利害关系，客观公正地实施监控并提出监控报告。监控者的独立性假设要求监督者与被监控对象的活动没有利害关系，因为有利害关系的人显然是无法站在公正的立场上对待被监控对象的。该项假设的重要意义在于，它体现了监事会内部财务监控独立性的特征，并成为内部财务监控主体监控行为的基本依据
2.正当怀疑与可确认假设
正当怀疑是指由于没有充分的理由完全信任受托经济责任关系中的受托人的责任履行过程是全面有效的，没有充分的理由完全确信受托人提供的说明其责任履行状况的财务会计信息都是真实、公允和可信的，就有必要对受托经济责任的履行情况及其表达的信息的可靠性进行监控；可确认是指受托经济责任的履行情况及其表达的信息的可靠性可以通过收集评价相关证据、验证相关信息而得到确认。该项假设明确了公司内部财务监控的直接原因，为监控标准的制定和监控程序的实施提供了依据。
3.监控有效假设
所谓监控有效假设，是指假设监控主体与被监控的对象之间不存在必然的利害冲突，即使有时存在，也可以避免或不至于妨害内部财务监控行为的有效实施。该假设是实施有效的内部财务监控的基础。
4.不同监控目标的区别与功能差异
在现实生活中，监事会、独立董事以及总会计师等内部财务监控主体的监控目标并不是完全一致的，其行使的财务监控功能也存在差异。独立董事以及总会计师的财务监控职能是寓于经济管理活动之中的监控，而监事会是公司内部专门行使监控职能的组织，比较而言，在所有的公司内部财务监控主体中，只有监事会最能站在独立的立场上进行监控。从功能上看，独立董事大多具有专业特长和丰富的商业经验，能够为公司带来多样化的思维，有助于实现公司决策的科学化，因而独立董事并不囿于监控功能，还具有一定的战略功能。比较而言，监事会的功能则限于单一的监控功能。独立董事是董事会的内部控制机制，其监督作用主要体现在董事会的决策过程中，这是一种事前的监控；而监事会则是董事会之外、与董事会并行的公司监督机构，主要是一种事后监控，因为监事虽然可以列席董事会会议，但其对董事会决议没有表决权，不可能事前否定董事会决议。所以，该项假设为监事会应该是公司内部财务监控的主导力量这一论断奠定了坚实的基础。
（三）统合管理型财务监控机制要素安排
在上述假设前提下，公司内部不同财务监控主体之间需要进行相互促进与制衡的协作与分工。审计委员会（内部审计）由监事会领导，可以考虑将其划分为三个职能部门，分别行使财务信息监控（财务审计）、经营风险监控（经营审计）、财务决策监控（管理审计）。独立董事的监控是寓于管理之中的监控，其独立性次于监事会，可以考虑在董事会下成立财务监控委员会，取代原来的审计委员会，该委员会应该侧重于公司财务决策监控。CFO（包括内部会计人员）的监控内容主要是财务风险，要建立风险监测预警中心。
四、本研究存在的不足与急需解决的其他问题
本研究存在的不足表现为缺少相关统计数据来支持结论，相关论点尚未通过实践检验，在实际执行中可能会受到一些未可预知因素的限制。
相对于公司治理体系中的其他组成部分而言，目前国内对于公司内部财务监控机制的评价指标研究上基本处于空白阶段，尽管国际上一些著名公司如标准普尔、戴米诺、里昂证券等都已推出自身的公司治理评价体系，但均未单独涉及到公司内部财务监控机制的评价问题。我国国内一些机构在对上市公司治理评价体系研究过程中，对内部财务监控机制评价几乎没有涉及。对于内部财务监控机制运行状况评价研究的欠缺，应该引起我们的重视。
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