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企业经营战略计划范文1
关键词：企业经营；战略管理；评价
一、企业战略评价系统的构建
1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.
企业经营战略计划范文2
关键词：经营环境；问题；对策
一、管理视角下企业战略决策中存在的问题
（一）人力资源管理缺乏，没有合理的管理制度
我国企业很多都是家族制度，在企业创业阶段，也有一定的优势，但是，随着企业的发展和逐渐的扩大，出现了很多的问题。家族观念太强，权力大部分集中在家族成员的手中，这些阻碍了企业战略决策的实施。企业中的领导者，也是在经济体制的培养下任命的，年龄较高，文化知识较低，对经营环境下的企业战略的运作规律缺乏了解。如今是信息化发达的社会，信息对企业的管理有着重要的作用，企业人力资源管理者进行管理和制度的制定需要依靠信息来完成，信息的完整性、可靠性过低，会使管理制度受到影响，决策中的难度也会加大，制定有效的、科学的管理制度，是企业经营环境下最重要的任务。
（二）企业战略思想落后，难以达到预期效果
战略思想是一个企业的灵魂，如果离开战略思想的指导，企业的经营就会没有方向，失去动力，陷入困难。例如山东济南轻骑，当时它是我国生产摩托车最早的企业，他生产的踏板车在我国的销量一直居于第二，但是企业中的经营者在战略观念中存在错误，缺乏长远的观念，更没有创新意识，误把推销认为是营销，为了谋取更大的利益，对踏板车进行推销，短期内使销量增加了许多。经过长期发展，市场中的销售人员过多，另一方面经营者也没有考虑到消费理念，最终导致了企业由盛到衰的局面。从例子中可以得出，如果企业决策者缺乏战略思想，最终将会使企业陷入衰落。
（三）收集和处理战略信息能力不足
制定企业战略的过程需要信息收集和信息处理，所以充分、准确和及时的信息资源是企业战略管理的前提。信息收集和管理是一项系统的工作，必须要有专门的人员和机构进行管理。企业决策也是企业经营战略，是企业经营者运用掌握的信息，作出正确的选择。目前我国的企业中很少有专门从事信息收集和处理的部门，即使有设立该部门的企业，也出现了职能偏差。我国企业习惯于计划经济体制，对收集信息和处理信息的工作不重视，导致信息收集系统老化，使电脑在信息收集和处理中得不到发挥。
（四）战略实施过程中协调能力差
战略管理具有复杂性和多变性的特征，企业战略也存在着许多缺陷，战略管理不能正常的实施。这就需要企业制定可以实施的战略计划，对战略方向和实施措施进行监督和管理。如果企业不能采取及时有效的措施来管理战略实施过程，使企业的运营适应内部和外部环境的变化，那么必将导致战略实施的失败。我国企业在战略实施的过程中，监督手段单一，监管制度不完善，监管标准不够细化，监管缺乏有效性，信息反馈的速度慢并且可靠性差，而且内部管理层之间存在着不同程度的脱节，导致企业战略无法实施，战略活动只能处于无人控制的状态，制定的战略计划无法有效的实施。
二、解决企业战略决策的对策与建议
（一）建立信息收集系统，提高企业处理和收集信息的能力
随着社会的发展，外部环境也在逐渐的变化，竞争越来越激烈，企业要想成功，必须进行经营理念的管理，尤其是对战略决策的管理，必须建立符合企业发展的战略管理信息系统。要建立战略管理信息系统，使收集到的信息能够合理的运用，需要做到：一是保证信息的准确性，企业收集信息的主要目的是制定的战略决策计划得以实施，所以要保证信息系统收集到的信息要准确。二是逻辑性要强，对于收集的信息，要进行分门别类，分析收集到的信息与企业战略管理计划的关系。三是保证信息的连贯性，信息的收集和处理对企业建立信息系统是很重要的，但是我们必须保证信息的连贯性，不能制造虚假信息，保证信息的准确性和连贯性。
（二）加强人力资源管理，制定管理制度
企业要想加强人力资源的管理，必须先提高决策者的战略思维能力，提高决策者的思维能力需要从以下几方面提高：一是加强人才选用。大部分企业中人才短缺，但是仍然要把战略思维能力作为重要的指标，所以要选用一些高素质人才来做决策者，以提高企业的战略管理水平。二是强化决策者，对他们进行培训。作为企业决策者必须具备高素质的文化、熟练的专业技能、创新理念，所以我们要对企业中决策者进行知识的培训，掌握管理方法和经验，及时的了解国内外的管理动态，并结合自身的实际情况，准确的判断并制定科学有效的战略。三是充分发挥中层决策者的能力，并与高等学校进行合作，认真对待专家所给意见，从中吸取经验，提高企业战略管理水平。
（三）坚持正确的战略观念，明确战略条件的制约
战略观念是企业从事经营活动的重要思想，正确的战略观念是以客户为中心，掌握客户的需求，这样才能实现战略观念。企业经营活动必须要以满足客户为前提，才能得以实施。战略条件需要企业认识到竞争中存在的优势和弱势，通过客户评估企业的经营能力，预测现有的能力和将来的适应能力。企业必须明确自身所需要的能力，然后通过对现状的分析，来掌握自身具备的能力，最后进行战略评价和制定相应措施。
三、结束语
我国企业必须针对出现的问题转变战略决策，强化战略管理，制定科学合理的发展战略，全面提高企业战略管理水平和能力。（作者单位：东莞莱尔尚鞋业有限公司）
参考文献
[1]甘娟.民营企业经营问题与对策[J].昆明理工大学学报，2003，3（1）
[2]马洁.企业经营环境及战略决策分析[J]新疆财经大学学报，2009，（4）
[3]郑宝安.企业经营决策中存在的问题与对策[J]现代企业，2002（3）
企业经营战略计划范文3
一、多元化经营战略所存在的风险问题
(一)经营战略风险意识缺乏随着经济的发展，在煤炭企业经营战略活动中，对于风险管理方面主要呈现间断性的，虽然有时也会积极地管理，通常情况下会对管理的疏忽，风险意识的缺乏会导致经营战略风险评估和监督不够注重。在一些煤炭企业中，对于经营战略风险意识淡薄，这就使得对经营战略活动的预防和应对能力下降。一些煤炭企业为了能够获得最大的市场利润，经常会把自身的经营战略设置的不太理性，只顾及到眼前的利益，而没有考虑到运用一些资源来对经营战略风险控制进行全面系统的改善和分析。目前，我国一些煤炭企业经常处在一个低风险的环境下运营，长期下去无法提升对风险的预防意识，并且在一种比较舒适的运营环境下，煤炭企业的管理者风险意识也会逐渐淡薄，缺乏对风险知识的了解，使得预防风险的控制方法和手段欠缺。
(二)煤炭企业内部制度问题随着我国对大型煤炭企业提出改革政策，在其推动下，煤炭企业的调控制度也在开始慢慢的建立，但是对于多元化经营战略风险控制制度仍然还不是很完善，制定科学合理的经营战略风险控制制度有利于煤炭企业快速发展。随着煤炭行业的推进，一些煤炭企业在经营战略的运营状况、风险状况还得不到有效的解决，运营过程中的一些具体的环节与现有的管理制度存在一定的冲突。煤炭企业没有充分利用风险控制部门的职能，使得对经营战略风险的预防和控制没有有效的监控。
(三)风险控制人才、部门缺乏我国大型煤炭企业在经营战略中进行风险控制需要风险控制人员提供相应的保障。目前我国风险控制高素质人才都明显不足，造成煤炭企业发展缓慢这一现象。在经营战略中风险控制环节相关技术和风险控制人员的缺少，在一定程度上限制了多元化经营和战略项目拓展。在我国一些煤炭企业风险控制部门结构不合理，专业风险控制人才缺乏，从而导致煤炭企业风险防范手段和解决措施比较缺乏。煤炭企业员工对于风险控制工作的流程和职责不够了解，承担风险的负责人不够明确，风险评估和评定标准不能有效制定和落实。
二、大型煤炭企业集团的多元化经营战略风险控制对策
(一)健全风险控制机制提升煤炭企业多元化经营战略发展，应该健全风险控制机制，加强对风险控制体系和决策的建设，从上到下纵向的对经营战略风险控制进行掌控，按照发展的战略计划和市场地位，结合自身的实际情况和发展需求来确定煤炭企业内部职能机构组织的建设，合理有效的对风险控制部门进行规划和整合，注重风险控制系统整体规划监控。对经营战略风险控制制度的健全过程中，要注重对风险控制部门的完善，参考发达国家的大型煤炭企业集团风险控制体制，结合自身的发展特色，进行整体调整和风险控制模式的确立。提升多元化经营战略风险控制部门的创新能力，拓展业务的涵盖种类，为煤炭企业的发展提供相应的基础，提升煤炭企业整体发展水平。如煤炭企业组织风险控制人才和各部门的负责人对多元化经营战略风险控制相关问题进行探讨，并且制定科学合理的风险控制机制。
(二)完善风险控制评价机制完善风险控制评价机制能够有效提升多元化经营战略水平。煤炭企业在煤炭工程中应该全面考虑到项目发展、施工状况、人员管理等因素，针对性的采用科学合理的指标和考核方法，对煤炭工程中关键点进行合理调整。按照经营战略发展的实际需求在合理的范围内调险控制模式和风险调控形式。加强对多元化经营战略的准确性和真实性监控，确保风险控制能够有效进行。健全风险控制评价标准，在实际的操作上，根据多元化经营战略综合情况和相关的调控政策，科学合理的开展风险控制工作，从而提升煤炭企业发展水平。
(三)综合分析煤炭企业多元化经营战略随着煤炭行业的发展，在风险控制工作中对多元化经营战略综合分析是很有必要的。多元化经营战略主要涵盖开发性、盈利性、组织性等这几个方面。对于不同的煤炭企业在发展前景和方向、风险偏好、发展过程、组织结构等都会有所不同。煤炭企业战略主要根据管理形式、经济水平、项目发展方向进行综合定位的策略，根据煤炭企业的综合情况进行全局性的规划，对经营模式和自身发展状况进行针对性的制定风险控制方案，有效提升煤炭企业风险控制水平。
(四)加强风险控制人才建设煤炭企业在多元化经营战略风险控制上要注重对风险控制人才建设，从而保证多元化经营战略工作的持续开展。对人才的建设主要保证新员工的素质，招聘有高水平、风险控制经验丰富的人才。在新员工吸收过程中应该注重对其素质的要求，以逐步填补当前人员专业结构的缺失。通过对员工的风险意识和风险控制方式进行培训学习，提升煤炭企业员工的风险控制能力和处理能力。与此同时，可以提升风险控制创新研发人才储备速度，在相对短的时间内获得更好的提升效果并且对人员相关业务能力全面强化，为整个煤炭企业风险控制体系注入新的血液，推动大型煤炭企业集团更好的发展。
三、结束语
企业经营战略计划范文4
关键词：企业管理；经营；效益
企业管理，是指对企业的各项生产经营活动实施计划、组织、领导、协调和控制等一系列措施的总称。企业要取得良好的效益，除了市场环境这一外部客观因素外，企业的内部管理将是起决定性作用的主观因素。
1.加强企业管理，首先要有合格的企业管理者。管理者是一个企业的中心决策者，是掌握一个企业命脉的关键角色，也是各项企业管理活动的初始发起者和后续执行者。作为一名高水平的管理者，必须要有高于下属水平的综合素质，包括品德素质、知识素质、技能素质以及体能素质等。同时，还需要具备较强的个人能力，包括跟下属和客户的沟通交流能力、分析和解决问题的能力、应对突况和困局的能力等等。此外，还应具备独特的个人魅力，能够成为企业的核心人物以及广大员工精神上的支柱。
2.加强企业管理，必须要严格遵从制度化。一个企业的管理制度，就像一个国家的法律一样，是约束大多数人的必不可少的工具。管理制度需要跟随企业的发展不断完善、改进和创新，使它成为企业工作效率的重要保障。在实施企业管理的过程中，必须要有严格的、规范的、制度化的管理模式，必须要坚决尊崇既定的管理规则来开展企业管理工作。当然，也不能一味地唯制度是从，还应当适当地辅助一些友情关系、亲情关系、温情关系等等，这样才能做到企业管理严肃而不失活泼。
3.加强企业管理，要有先进的企业经营理念。先进的企业经营理念，至少需要具备五种基本意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一个名牌企业、百年老店，质量是硬道理。第二，用户是企业的上帝，只有真正做到了“用户至上”，才能让企业得到市场的接纳。第三，如果把一个企业看做是一条船的话，那船身就是资本，能装多少货，全都看它的实力，所以良好的资本运营是企业走得快、走得稳的唯一手段。要通过高质量的资本运营，确保企业随时都拥有充足的现金流量，随时都准备好开展兼并，收购或风险投资业务，从而实现财务自由。第四，企业文化是企业发展的原动力，健康积极的企业文化将对员工产生一种无形的促进力，丰富多彩的企业文化将能够促使员工更加积极主动地投身工作，所以企业要打造自己独特的企业文化。第五，创新是企业不断前进的推动力，要使企业长久持续生存下去，创新是唯一的出路。
4.加强企业管理，良好的经营战略与策略不可或缺。企业要制订详细科学的整体发展战略规划，制定切实可行的行动策略计划，并且对未来一段时期的发展进行展望和设想，这就是企业的整体经营战略计划。经营战略和策略制定后，就必须要毫不动摇地实施，不可随意改动。企业的所有成员都要紧紧围绕这个大的发展战略来开展自己的分步工作计划，切实执行企业战略方针。企业各部门应制定相应的部门工作计划，在大战略的统领下统筹本部门的全局工作，分清主要工作和次要任务，拟定全年部门工作目标，并在上级部门备案自己的计划和目标，年终再以之为准检测本部门全年的工作完成情况；每个员工个人也应制定自己岗位的工作计划，对自己的时间、精力等进行合理分配，保证工作效率和工作质量，特别是在重大的工作项目上，还应专门制定出自己的个人方案，交予部门领导审批，统筹协调好公司公事和个人私事之间的矛盾。
5.加强企业管理，需要选择正确的商业模式。成功的商业模式能够为企业提供独特的价值，这种独特的价值往往是企业产品以及服务独特性的组合，这种组合往往可以为客户提供额外的使用价值，或者让客户能用更低的价格获得同样的产品或服务体验。
6.加强企业管理，需要建立完备顺畅的管理系统。企业的管理系统大致包括企业组织机构设置、工作责任分工、薪酬体系、绩效管理、员工招聘、员工培训、员工职业发展规划等七大子管理系统。通过建立这些子管理系统，可以完成企业的系统化、标准化、统筹化管理。这样一来，通过良好运转这一整套管理系统，就能够极大地推动企业的快速扩张和规模提升。特别是对于规模较大、集团化运作的企业来说，有这样一套成熟、完备、顺畅的管理系统，将可以很容易地打造一个标准化管理模板，自上而下供下属子分公司复制使用，这就大大降低了推广使用的难度，也是整个企业集团的管理标准化程度更高。
7.加强企业管理，最根本的还是在于执行力建设。一般而言，一个企业的成功，战略占到30%，运气占到30%，而剩下的40%则是执行力，亦即三分战略，七分执行。所以说，企业要保持生命力，除了要强调管理上的“五脏俱全”之外，更应注重执行力建设，让每个员工都具备保质保量完成自己的工作和任务的能力，都能够按时按质履行好自己的工作职责，才能够将企业管理的各方面落到实处。
在现代企业管理中，有良好的管理与决策者、企业文化、经营策略和战略、自己独特的商业模式，并且有强大的执行力保驾护航，企业必能创造属于自己的一片蓝天。
参考文献：
[1]缪清照，刘焕荣.知识经济时代企业培训的变革.石油教育，2003（01）
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[9]龚益鸣主编.《质量管理学》.上海复旦大学出版社，2000.
企业经营战略计划范文5
关键词：延迟退休年龄 人力资源管理 变革
一、延迟退休年龄是一种必然趋势
人社部在近日就社会保险关系转续及医药卫生体制改革等问题集中答复网友时明确表示，延迟退休年龄已是一种必然趋势，将适时提出弹性延迟领取基本养老金年龄的政策建议。
一方面，我国现行退休年龄制定时人均预期寿命不足50岁，而“十二五”末将达到75岁，2050年将达85岁。人均受教育年限也在持续延长，新增劳动力中受过高等教育者所占比重增大。若仍实行现行退休政策，工作周期在人的一生中将持续缩短，造成巨大的人力资源投资浪费。另一方面，在人口老龄化加速行进、家庭保障功能持续弱化和少子高龄化现象并存的情况下，如果维持现在的退休年龄，工作的一代人负担退休的一代人的年限会快速增长，结果必定导致代际不公和根本不可持续。
二、延迟退休年龄对人力资源管理是挑战也是机遇
中国企业高层管理者一般是工作年限长、经验丰富的老员工，延迟退休使得老员工居于管理岗位时间延长，加上《劳动合同法》中关于无固定期限劳动合同员工的规定，下属年轻员工的升职空间势必缩小，企业“血液循环”过慢。另一方面，随着八零九零逐渐成为劳动大军主力，他们有更高的职业追求，而延迟退休使得他们在职业生涯中自我实现的过程变长，长时间的职业瓶颈易产生厌烦情绪，此外还要承受巨大的买房压力和中国“421”家庭模式带来的养老负担等，人到中年的他们在这些消极情绪影响下工作积极性降低。
我国目前的养老保险体系实行“双轨制”，企业职工养老保险缴费占工资收入的28%（其中单位缴纳20%），而机关和事业单位未纳入社保体系，不用个人交一分钱，退休时养老金却是前者的3倍，如果中国法定退休年龄由60岁推迟到65岁，实际上是国家把60到65岁之间职工的供养义务转嫁给企业，企业实际上分担了部分国家财政的负担和风险，也因此面临着巨大的企业成本增加的压力。
企业负担加重，企业战略计划也会随之改变，作为具有战略高度地位的人力资源管理也应做出先导性变革才能适应企业未来的发展。我国目前企业人力资源管理仍以“事”为中心，把人视为一种成本及“工具”，普遍缺乏人力资源规划，薪酬福利难以有效激励员工。为保持企业持久的活力与竞争力，延迟退休年龄使企业不得不去思考员工当下最迫切的需求，不得不去拓宽员工职业通道，不得不去尝试创新更有效的激励方式，这无疑为人力资源管理提供了变革的机遇。
三、企业人力资源管理积极变革措施
1、建立与企业经营战略相结合的人力资源战略规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，不管企业经营战略是否会因延迟退休年龄而转向低成本战略，人力资源规划都需相应地做出调整。若其他因素保持不变现有员工退休时间延迟使得企业对新员工的需求减少，从而使得人力资源规划更注重人员结构的科学性、合理性，建立完善的任职资格体系。
2、提高招聘的有效性
为缓解延迟退休年龄造成的企业成本压力，人力资源部门在招聘时应在控制成本的前提下尽可能地提高招聘的有效性。 “80”、“90”这一代的年轻人主动性强，跳槽率比较高，因此企业在招聘时应清楚地介绍企业概况，以人岗匹配为原则，为新员工建构合理的职位预期，减少由于跳槽频繁增加招聘成本。制定招聘计划时还要适当注意企业员工年龄的比例问题，形成企业内部良好的互动，防止人员老化活力缺乏。
3、基于员工职业生涯发展的培训
人力部门与需求部门进行充分沟通，制定详细的培训计划。培训内容除提高员工现任岗位所需业务能力外，还应立足于员工在组织内的长远发展规划，使员工在培训中能充分地感受到企业对自己的认可与尊重。培训讲师可由企业内部经验丰富的老员工担任，既节省培训成本，又保证培训效果，进一步激励员工在企业的长足发展。
4、建立多通道的激励机制
在中国“业绩优则官”、“学而优则仕”的思想根深蒂固，员工认为只有当了官才是真正的成功。但从组织架构上讲，任何组织都是“官少兵多”，延长退休年龄后这些少量的“官”居于“官位”的年限延长，若要在员工升职空间变小的前提下仍能有效地进行员工激励，管理中必须建立多通道的激励机制。通过资格认证、竞聘上岗、工作轮换、后备干部培养、年终人才盘点等方式，为各类人才提供晋升路径，实现绩优者“条条大路通罗马”。此外，领导应以身作则，形成尊重人才的良好风气。
5、制定弹利计划
年轻员工距离退休年龄尚远，养老金在其个人感觉中的地位小很多，实施延迟退休后，若仍按固有的福利项目设计必然影响员工对企业福利的感受度。因此，应提高现实福利项目所占比例，重视员工的多元化福利需求，对不同劳动者队伍结构设计不同的福利项目，保证企业在付出巨大成本的同时能获得相应的员工认可。弹利计划由员工自己来选择福利的内容和结构组成，员工参与度高，可以提高员工的工作积极性，同时保证内部公平。此外，弹利计划中员工可放弃企业提供的但自身并不认同的福利项目，而把在该项目费用用于其他福利项目的选择上，企业并不会因增加对员工个人的福利开支使得成本上升，反而使企业对福利成本更加可控。
参考文献：
[1]杨婷.延长退休年龄对人力资源管理提出的挑战.安徽文学,2010.9
企业经营战略计划范文6
一、引言
中小制造企业是我国参与国际竞争的主力行业,这类企业一直以低成本、低利润并通过扩大生产数量和制造规模来谋求生存和发展,普遍采用的是追随与模仿的企业成长战略,缺乏二次创新能力。针对我国制造业的具体情况,中小制造企业作为制造业的主力军,在全球供应链的底层承担简单的业务外包生产或者贴牌生产,如何能够帮助中小制造企业加强自身的运作水平,提升自身在全球供应链中的地位,为中小制造企业的持续发展壮大提供一种战略管理实现途径具有重要的现实意义。
二、构建良好的财务管理体系
1.加强企业成本控制。加强中小制造企业的成本控制,首先应建立规范的成本会计制度,以确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本费用核算的一般程序,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次应实施成本预算控制,制订成本费用计划,使支出限制在预算范围之内,加大企业各项计划和管理制度的执行力度,实现预算控制的目的。最后应积极采用目标成本管理,追求成本最小化,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用控制落到实处。
2.完善企业财务管理体制。同时应不断改革中小企业的财务管理体制,提高中小企业财务管理人员的素质,采用先进的财务管理技术和方法,管理好企业资本,增强企业的负债能力,建立科学规范的中小企业会计制度。这样,才能不断提高中小企业的财务管理水平。
3.扩大融资能力。强化中小企业的内部管理机制应积极进行股份合作制改造,通过推行股份合作制这一新型企业组织形式,强化企业职工的主人翁地位,提高职工对企业资产的关心程度和风险意识,加强企业的凝聚力,拓宽中小企业融资渠道,形成完善的中小企业的法人治理结构,从而使中小企业走向市场,达到转换经营机制、提高竞争能力的目的。中小企业应合理安排资本结构,在企业创立时,应根据其规模筹集必要的资本,或在资本有限的情况下,选择所能达到的投资规模,同时充分利用职工内部集资,为企业的资本规模扩大提供稳定可靠的资金来源。建立与战略相一致的财务管理政策。在实施企业的财务管理时,一定要制定和运用与企业战略相互一致、相互协调的方针政策。否则就可能操作起来产生与战略相冲突的后果。例如表现在企业的资金积累、使用、分配都要与战略计划相一致等各方面。
三、提升企业研发管理能力
1.把握好产业方向和产业定位。在企业综合实力较弱时切忌盲目进入竞争十分激烈的市场领域选择规模型企业不值得做,选择规模经济效益不明显而又有较高技术门槛的项目作为突破口不失为明智之举。
2.科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。其一,战略性项目和战术项目要保持恰当的组合。其二科研项目要服从于企业经营战略支撑企业的经营战略要与经营战略中的人才、管理、市场等协调一致。
3.把握准扩大产业规模的时机和突破口。产业规模的扩张是有条件的,这些条件不仅是指资金、技术和市场,而且还包括人才和管理等方面。有些企业平时对建立现代企业制度和各层次人才的培养重视不够,一旦产业规模铺开了,一下子涌现出很多的管理问题。产业规模扩张中切忌盲目多元化,多元化经营虽可分担风险,但初创期企业有限资源分散后必然会削弱各部分的竞争力。
4.研发管理要有长远规划。一定要制订五至十年的中长期发展规划,企业应将其经营战略及其分解目标明确地写进中长期的发展规划。如何安排研发的项目能够使现在、未来都能持续的发展和壮大,那就是要精心安排兼顾今天核心业务、明天增长业务、后天种子业务的三层研发项目和方向。
5.研发产品做好专利保护。中小企业在研发产品的管理上极为不重视,这是研发管理的一个薄弱环节,有必要进行加强这方面的管理。产品在研发完成或即将完成时,就应该及早进行专利申请。
四、建立有效的管理机制
1.建立一套完整的战略管理制度化平台。企业在管理制度化方面主要是依据要求进行了全面的制度化管理。主要从环境管理手册、质量手册、管理程序和作业办法四个层次的管理控制体系来进行管理的。通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保中小制造企业战略、政策和文化的统一性。中小制造企业管理控制系统进一步细划为建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档控制体系以及项目管理系统等。
2.建立科学的战略管理决策体系。企业的管理决策体系由决策集团和决策制度组成。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是中小制造企业的宗旨、目标、经营理念,决策遵循民主决策、权威管理的原则,在高层管理决策集团决策前有一个幕僚体系对备选方案进行调查研究,并对此进行议事不管事,并对最终的决策执行进行监督和评估。日常部门内部决策由各部门内部进行民主决策,充分吸收全员参与,全员执行的原则。
3.加强企业战略管理实施的执行力。企业的内部管理执行是从集权的管理模式下直接灌输和执行下去,而在成本控制和业绩考评目标任务分派则是通过利润中心下达,最终的负责单位即中小制造企业的基本构成要素一一部门。这样中小制造企业的战略目标不管以何种形式进行分派和执行都能迅速地责任到部门,再部门责任到人。
4.建立战略管理绩效的评价体系。战略绩效评价体系主要由经营评价系统来进行考评。其考评主要以单位为主要考评对象,其次考评部门管理人员的业绩,对职工的考评由人力资源部和其直接上司另行考核。经营评价体系考评的主要对象为上文提到的五大利润中心,考评内容主要由各利润中心完成中小制造企业的各项经营指标及各间接部门的管理服务指标及单个部门的个别指标组成。
参考文献:
[1]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京中
国经济出版社,2004.
[2]黄杰锋. 论中小企业战略定位与战略
