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企业战略规划目的范文1
所谓的企业战略规划指的是企业在结合自身资源以及实力的基础上根据时代以及环境的变化来选择适合自身经营与发展的领域与战略，从而形成专属竞争力，以此来在竞争激烈的市场环境中占据一席之地。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含了多层次、全方面的战略，例如竞争战略、产品营销战略以及发展战略等等。企业战略规划于上世纪60年代首次提出，于上世纪80年被广泛推广与应用。企业战略规划主要由五大部分所组成：第一，计划；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，观念；其中“战略”一词来源于古希腊语，指的是军事方面的部署，但早在春秋时期，中国古代著名军事家、政治家孙武在其所著的《孙子兵法》中就已经有所提及到了。从根本上来讲，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，企业战略规划还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展。
二、现代企业战略规划的内容及程序
（一）确定企业任务
彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。
（二）确定企业目标
企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。
（三）安排战略业务单位组合
现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。
（四）制定企业未来的业务计划
现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。
（五）定点超越
从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。
在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：
第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。
第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。
第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。
第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。
第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。
三、现代企业战略规划的实践新形势
与以往传统企业战略规划的制定有所不同，现代企业战略规划的制定为自下而上，而以往传统企业战略规划的制定则是自上而下。顾名思义，自上而下指的是先由其企业领导层人员制定出发展战略，然后再由企业管理层人员结合发展战略制定发展战术与发展目标，以此来促进企业战略规划的实现以及企业自身的前进和发展。但随着时代以及社会经济的飞速发展，市场竞争较以往有所加剧，因此相关学者结合市场竞争环境提出了一个全新的战略制定观念——逆向营销，即自下而上。简单地来说就是先找到一个适合企业自身总目标的发展战术，然后再结合战术来进行发展战略的制定。可以明显地看出，战略的制定由战术决定着，而战略则是战术的具体展现，一步步地推动着战术的实现。这种新型战略制定方法对传统企业战略规划那种战略决定战术的制定方法提出了一定的挑战性，因为基于当下这种竞争激烈的市场环境与发展迅速的时代背景下，企业根本无法去很好地判断今后市场与时代的变化，从而使得企业无法进行长期战略规划的制定。因此，现代化背景下，企业需要转变自身观念，采用自下而上的战略规划制定方法，并充分发挥企业各部门的创新性，以此来促进战略的制定。
企业战略规划目的范文2
企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看,企业财务系统论的研究具有财务实践基础,企业财务系统论的课题是财务实践亟待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结,财务实践的发展,给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。企业财务系统通过企业财务系统的构建、实施、监督、评价等活动,把企业财务系统全过程的各个要素和环节组织起来,按照系统工程的原理,使输入转变为输出,成为增值的过程,将逐渐复杂起来的现代企业财务活动系统化、规范化、科学化、程序化、简约化,建立起正常的最佳秩序,从而减少各种资源的投入,得到更多的产出结果,以不断提高企业财务系统运行的质量和效率。
一、理论阐述
(一)企业财务系统内容的界定
从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。
(二)企业财务系统的特征
企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。
二、企业财务系统的功能分析
(一)预测功能
企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。
(二)决策功能
企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。
(四)评价功能
企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。
三、企业财务系统战略规划的优化
(一)企业财务系统战略规划
企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企业财务系统战略规划的优化
1、确定战略规划的层次
战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。
2、控制战略规划
战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。
3、修订战略规划
战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。
4、分析战略规划
战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。
5、选择战略规划
战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。
6、实施战略规划
就是将制定的战略规划计划具体落实并付诸行动的过程,是企业按照战略规划方案的具体要求,合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略规划目标的具体活动。它是一项复杂的系统工程,因为企业战略规划只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须细化,将粗线条的目标、阶段、重点和对策等变为具体的行动计划。良好的战略规划执行系统,不仅是保证企业战略规划成功的前提,还可以在一定程度上弥补战略规划制定中的某些不足,减少损失。
企业战略规划目的范文3
首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。
管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
*墙面显示系统
*飞行驾驶台
*独特的内部设计
1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
*红墙显示外部市场信息；
*蓝墙显示内部运作和员工的表现；
*白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。
2．飞行驾驶台（FlightDeck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3．内部设计（InteriorDesign）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。
信息挖掘
传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
*联系客户的时间减少了5％；
*销售员的佣金一直稳定在1％；
*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；
*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；
*客户满意度在B区域有所降低；
企业战略规划目的范文4
作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。
在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。
二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”
因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:
(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。
(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。
(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。
三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”
(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。
(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。
(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。
四、结束语
企业战略规划目的范文5
[关键词]战略目标 财务规划 财务管理
当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。
一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述
纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。
1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵
财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。
2、企业战略目标导向下的财务规划特征
(1)财务规划的支持性和从属性
财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。
(2)财务规划的长期性和前瞻性
一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。
(3)财务规划的动态调整性
规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。
二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨
所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。
在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。
例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。
首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。
公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。
三、结合战略目标公司财务规划的确定途径
1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。
2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。
那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。
3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。
总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。
参考文献:
[1]秦海波.浅析企业财务管理的战略目标.商场现代化,2007;18
[2]谢家清.金融危机下中小施工企业财务战略探讨.交通财会,2009;10
[3]杨吴.企业集团财务战略研究――以CS企业集团为例.经济论坛,2009;02
[4]冯晓威.基于企业发展战略导向下的财务战略规划.黑龙江科技信息,2009;24
企业战略规划目的范文6
关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计
在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。
一、何谓物流战略
广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。
物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。
二、物流战略的层次
虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。
一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：
1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。
2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。
3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。
4.基础性战略
战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。
三、物流战略规划与设计
物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。
1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。
2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。
企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。
3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。
4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。
四、小 结
物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。
参考文献：
[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006
