1战略成本管理
企业在进行成本管理的时候，不仅只考虑日常经营控制，而且还要考虑长期的战略管理层面。长期的战略成本管理涉及到与产能相关的成本管理，因为产能一旦形成，往往短期内很难改变，对于一个企业来说，如果产能利用的好的话，成本就较低，产能不能充分利用时，成本就较高，为了使产能能够合理有效的得到利用，提高生产效率，降低产品成本，这就需要企业事先做好产能规划，产能规划要与企业的战略发展紧密结合起来，通过对产能的规划，来实现产能相关成本的控制。
2价值链理论
“价值链”这一概念是由美国哈佛大学教授、著名国际商务学者迈克尔.波特在1985年所著的《竞争优势》一书中首次提出的。波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助期产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以由一个价值链来表明。”价值值链上的每一项活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。从一个企业来考虑，价值链存在于企业内各业务单元之间，形成了企业内部价值链，详见图1；视野更宽广一点，价值链还存在于企业与供应商、企业与销售商、企业与最终客户等上下游企业之间，甚至存在于国与国之间，形成了全球价值链。波特将企业活动分为两大类：基本活动及相关支持性活动。基本活动由投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是经营的实质性活动，亦即直接创造价值的活动。
2.1价值链的基本活动
2.1.1内部后勤是指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
2.1.2生产经营是指将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
2.1.3外部后勤是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。
2.1.4市场销售是指与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动，如广告、定价、销售渠道等。
2.1.5服务是指与保持和提高产品价值有关的互动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
2.2价值链的支持活动支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
2.2.1采购管理是指采购企业所需投入资源的职能，不是被采购投入资源本身。采购的含义是广义的：包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
2.2.2技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。技术开发的含义是广义的：包括生产性技术、非生产性技术。（包括领导决策技术）技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。
2.2.3人力资源管理是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动。人力资源管理活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响企业的竞争实力。
2.2.4基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。基础设施一般用来支撑整个价值链的运行，所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。
3价值链分析
价值链分析包括内部价值链分析、纵向价值链分析、横向价值链分析。
3.1企业内部价值链分析
内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：
（1）识别企业价值链的主要活动。因为价值链分析是基于作业分析的基础上，把企业的全部划分成一项一项的作业，所以要进行价值链分析，先要清楚企业有哪些主要的活动，要把这些活动先确定下来，也就是价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，企业基本又可依据产业特点、企业战略等从更细的方面将一项活动细分成更多的活动。
（2）价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动，降低成本就更有针对性。
（3）分析价值活动之间的关联。价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。所以要把各项价值活动之间的关联搞清楚，因为价值链活动中一个方面的改变会导致其他方面的方面的改变。比如企业在研发方面多投入，增加了研发成本，但生产成本却会降低，而且重组作业之间的的关联，就可以使作业链或价值链得到优化，就可以达到降低成本、提高价值的目的。
（4）分析增值作业与非增值作业增值作业是指企业生产经营所必需的，且能为顾客带来价值的作业。非增值作业是并非企业生产经营所必需的，不能为顾客带来价值的作业。对于增值作业，要使作业能力充分利用，提高作业的效率。对于不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来减少或消除这些活动，以降低企业总成本。
3.2纵向价值链分析
它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。通过对整个行业价值链环节上所耗成本与其对产品的价值贡献的对比分析，为企业沿着产业链向前或向后延伸和扩展业务提供战略依据。如果上游原料供应环节的利润较高，企业可以向上游扩展业务，如果下游环节的盈利能力强，则向下游扩展业务，通过优化企业产业链来实现企业价值的提升、成本的降低。以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。
3.3横向价值链分析
横向价值链分析主要是也就是竞争对手之间的分析，它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。通过横向价值链分析，第一，如果所在行业规模经济显著，企业可以采取收购、兼并或联合竞争企业，实现横向一体化战略，借助其规模经济效应而降低单位产出的成本；第二，企业如果采用内生发展战略时，可以把竞争对手的成本信息与企业的成本进行比较，能够发现自身的不足，为企业开展成本标杆学习，提高成本竞争策略提供信息基础，提升企业在同行业中的竞争优势。
4战略成本管理策略
通过价值链分析以后，企业能够对自身价值链和在行业价值链中的地位有了初步的了解，企业应当以此为基础，对企业的价值链进行优化，进行成本管理的优化。
4.1加强组织价值链内各种活动间的联系
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在着各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，传统的库存管理与JIT（准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照既定的订货费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，追求生产经营各环节的零库存。这两种管理模式是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。
4.2调整作业结构，重构内部价值链
由于价值链分析的战略成本管理是以作业为基础的。它是以提高企业价值为目标，对不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本，增值作业是指企业生产经营所必需的，且能为顾客带来价值的作业，企业应通过价值链重构，努力提高增值作业的执行效率。从而达到强化核心优势作业，降低价值链成本。
4.3运用全面质量管理，优化价值链
企业的各个活动都与质量有关，价值链某一环节的质量会对其他环节产生影响，企业内部的价值链也形成了企业的质量链，为了保证最终产品的质量，就必须保证整个经营中每个环节的质量。进行全面质量管理可以降低产品的废品损失费用、返修损失费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用等，来达到提升产品价值、降低产品成本的目的。
4.4构筑战略联盟，降低供应链成本
比如企业为了保证关键投入的质量或者能够对客户的需求作出快速反应，就要加强供应链的管理，统筹协调与供应商、中间商、经销商的关系，打通产业价值链。所以企业不但应当与供应商建立战略合作关系，而且还应当加强与客户的联系，通过上下游关系的协调，从而达到资源互补并谋求战略的协同效应，从而实现多方共赢。
4.4.1加强与供应商的战略合作伙伴关系供应商与企业之间的价值链联系能够十分显著地影响企业的成本，比如，供应商频繁的运输可以能降低企业库存成本，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要。因此，企业应加强与供应商的战略合作，从根源上降低采购成本。
4.4.2加强与客户的关系加强客户管理，尤其是加强关键客户的管理，是销售供应链管理的核心，所以企业与关键客户建立长期和牢固的关系，以降低市场开拓费用的交易成本。
4.5通过资产重组，优化行业价值链
在现代商业经济环境下，企业要取得长久的竞争优势，与竞争对手之间应从竞争的角度转换成合作的角度上来，与竞争对手各自选取自己具有最大优势的环节来进行合作，共同完成价值链的全过程，从而取大限度地降低成本，实现更高的效益，价值链优化的方式包括价值链联盟（战略联盟）、价值链分解（外包）以及价值链整合（并购战略）等，企业可以根据行业价值链分析的结果为依据，选择具体的价值链优化形式。
4结语
基于价值链的成本管理的最终目标是：通过对核心企业及其合作伙伴的战略和战术层次的成本信息的分析，找出价值链作业及各作业之间的联系，提高价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内外部环境；同时通过全方位、全过程的多维立体成本控制，协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业效益最大化，提高企业核心竞争力的目标。
作者：丁文霞 单位：中条山有色金属集团有限公司