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财务共享中心的核心范文1
一、化工行业概况及信息化现状
所谓的“企业信息化”是指企业利用信息开发工具等现代信息技术为手段来改善企业的生产、管理和营销服务的水平，并在总体上提高公司的竞争力。
由于化工行业的行业特性增加了该行业在信息方面的需求。化工行业需要采用信息技术来管理好企业的生产，研发，物流以及企业资源的优化，并且将企业的经营决策从传统的决策提高到高效率的有信息化支持的决策过程。
化工行业的高信息化普及率为企业实现了良好的经济效益，主要体现在以下方面：第一，信息的及时提供与收集，这些数据存在于化工企业在各个部门和生产环节之中。管理层在进行决策的时候可以随时调用即时的企业运营信息以确保决策的准确性。第二，信息系统强化了企业的内部控制。由于化工行业的业务流程复杂，通过企业的信息系统针对不同业务流程来设计控制逻辑，这促进了企业内部控制流程的优化。再加上信息系统的高度集成使管理层可以很方便地查询到各部门的即时信息，提高了内部控制的工作效率。第三，信息系统确保了化工企业在各个业务流程上的精细化管理，提高了员工的工作效率，有利于降低企业的运营成本。信息系统根据化工行业的特性，从化工行业的低端化学品到高端化学品分不同阶段进行了精细的成本核算，并根据企业在不同生产阶段的实际运营状况来进行资金和物流的合理调配。
二、财务管理信息系统整合风险的控制目标
由于财务管理信息系统是公司经营管理的平台，公司的经营管理理念和内部控制模式都会在财务信息系统中得到体现。因此，财务信息系统风险控制的目标与公司经营管理的风险控制目标一致。即要确保公司经营管理活动的合理、合法和合规；要确保公司内部控制体系的有效运作；要建立必要的程序来保证公司的组织行为与市场规则和法律法规的要求一致。具体来看，主要体现在以下几个方面：第一，风险控制环境的改善。具体包括：公司的管理层和公司员工的日常运作按照公司规范来执行。对于不符合公司操作规范的行为，公司的财务信息系统可以做到及时的发现并予以提醒和纠正。公司的监管部门在进行核查活动的时候，财务信息系统提供的数据能够做到及时与准确。第二，风险控制活动的强化。具体包括：公司的每一项风险控制活动的标准流程都在财务信息系统中得到了体现。财务信息系统在具体的实施过程中要确保与风险控制的标准流程一致。
三、公司纵向并购中财务信息系统整合风险的控制策略
1.整合战略以及内部控制环境方面的风险控制策略
第一，信息系统的整合战略。针对公司的信息系统合并战略是否明确，合并战略如何实施与落实的问题。公司首先定义了整合战略：总的来讲要实现两个系统的销售收入和采购成本的对接，这是因为两个公司纵向合并后原来的外部交易都变成了内部交易。第二，企业文化和内部控制环境。从公司整体发展前景来考虑，公司并购后如果想从一个区域性公司转变成为一个全球化的公司，必须要学习当今世界上的优秀管理理念，并转变公司的一些工作方式。第三，公司决策权的分配与组织结构。公司设立首席信息官这个职位来统一负责系统整合的决策。首席信息官在公司的整体系统整合过程之中居于相当重要的地位，由首席信息官牵头，各个部门都必须在系统整合中发挥自己的作用。
2.财务成本控制模块
公司决定从会计的角度来实现对成本的有效控制，并将成本精细化管理的理念植入到财务信息系统中。并且标准成本差异法的分析机制来改善公司成本控制流程。
3.财务信用和应收账款控制模块
对于财务信用和应收账款控制模块的风险，在公司信息系统的整合中，合并后的公司采用对财务信用和应收账款控制模块重新设计的办法来避免这些风险。
4.项目风险中费用的控制
关于系统合并费用的控制，公司采用了以下对策：第一，在公司合并团队对合并项目的费用管理框架制定好之后，公司会根据合并项目的费用管理框架来编制预算。为了保证项目投资的高效，公司必须保证对项目的具体投资按重要程度来划分以确保重点项目的投资，从而减少项目的投资浪费。第二，公司的信息合并团队还对项目进行成本监控，通过实际成本与预算进行比较来控制。
5.项目风险中质量管理的控制
项目控制中的质量管理十分重要。这方面的管理必须要在项目运作的全过程之中，具体需要做到以下几点：第一，公司对系统合并项目中的每一个模块都建立了一个实用性强可以有效衡量项目指标的质量标准。项目指标的质量标准有具体的量化指标，这些量化的指标包括项目的预算、项目的周期估计、总体和具体的项目范围、在项目执行过程中的资金规划。第二，管理信息系统合并团队实时监督项目的效果。公司的信息合并团队负责对在项目执行过程中的质量控制，并进行实时的监控确保项目风险的可控。实时监控的具体措施主要包括，具体的项目负责人需要及时跟进自己项目的最新情况，做好项目的日志记录，准确收集项目过程的相关信息。第三，管理信息系统合并团队还不断分析项目实施过程中的差异及其成因，对这些偏差的发现与分析会有效地帮助项目相关执行人员对自己工作不断的进行校正。
6.服务连续性风险的控制
第一，在信息系统整合完成前对服务连续性风险的控制。由于企业的业务开展会受到信息系统服务中断的影响，而服务连续性的中断会额外地增加企业在信息系统合并之中的成本。针对这一种情况S公司采取了以下的措施：（1）公司设立一个保证公司信息系统连续服务的指导策略，依据这样的指导策略制定了应急方案。这些方案包括关键资源的监控和报告，关键资源的识别、程序的备份和恢复原则。（2）对于在不得已情况之下对系统需要采取的服务中断操作必须要选择在对整体的系统影响最小时候来进行，一般来说选取午夜时间和节假日。（3）业务部门要做好准备工作应对信息系统服务连续性中断。（4）公司的信息合并团队需要确保服务连续性中断的范围和时间不被扩展和延长。（5）集中精力在连续性最为关键的项目上，一旦服务中断必须建立数据恢复的优先级来满足业务部门的需求。
财务共享中心的核心范文2
摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词 寿险公司 财务 共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
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关键词：财务共享；保险集团
一、财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
二、财务共享服务中心优势
与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。
3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。
4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。
当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
三、保险集团建立财务共享服务中心的条件
较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。
四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心
财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。
1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。但由于信息系统源于不同的供应商或即使是同一供应商由于开发时间不同，没有办法做一个非常标准和无缝的数据传输和接口，如何整合这些系统资源，成为重中之重。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。
3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
五、结束语
由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。
参考文献：
财务共享中心的核心范文4
关键词：财务 共享服务中心 建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
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关键词：报告业务;会计记录
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。
优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。
缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。
发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：
（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
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会计核算共享中心要从操作层、执行层和管理层建立三级沟通机制。管理层要通过邮件或见面等方式进行非定期的沟通与交流。执行层要定期召开会议，讨论并分析存在的问题。操作层要拥有专业的流程跟踪和质量管理团队，定期召开例会，互相交换信息，确保会计核算共享中心能够顺畅且完美的实行。
二、会计核算共享中心构建的作用
企业集团往往相对规模较大，各个子公司之间的会计核算通常存在着一些差别，若是没有对其进行统一标准规定，那么必然将造成子公司财务监督的缺失，所以，会计共享中心建立起来后，会计核算达成了统一标准，进而加强了对子公司财务的监督。现在企业集团的经营以及管理并不是简单的企业管理，必须实现多方因素的财务资源整合，保证集团的快速发展。会计核算工作只是一个较为基础的工作，具有一定的同质性，能够帮助企业集团实现经营成本的减低以及管理效率的提升。会计核算共享中心的构建并不只是为企业集团带来一系列组织架构的革新，同时还能在财务管理方面加强力度，保证企业从战略上达成经营目标，并将其归结到企业的业务流程当中，进而完成会计核算共享中心所能达成的理念更新。反过来，财务共享中心也能吸收到先进企业的管理理念，进而实现更大范围的财务管理模式共享，实现更大规模的经济发展。
三、会计核算共享中心的相关建立流程
会计核算共享中心建立的模式主要是：企业集团通过对共享服务中心的应用向各大子公司提供会计核算的服务，并且对子公司的相关会计核算业务进行科学、有效的整合，从而实现流程的逐渐标准化与日益精简化。因此，会计核算共享中心的建立包括一系列的环节，分别为申报、入账、核算以及监督这四个环节。申报环节。由于会计核算共享中心是与企业集团的子公司相互独立而建成的，因此，在进行相关业务处理的环节中，前提是必须由子公司的相关负责人进行签字或者批复，并且向会计核算共享中心就相关业务凭证进行申报。会计核算共享中心的相关业务凭证申报分为两种，分别为纸质申报与影印申报，相比之下，影印申报更加的快速便捷。入账环节。子公司将业务报告传送给会计核算共享中心，专门工作人员审核以后，便可以进行入账，同时完成相应的登记以及审核。在这期间，一旦共享中心发现企业报账出现问题，那么要及时联系子公司，进而对其进行合理的处理。核算环节。会计核算共享中心在核算阶段要对各个企业集团进行统一处理，子公司申报、工作人员专门审核、再到会计核算共享中心进行统一核算，就不需要子公司进行单独核算。因此，核算流程也是会计核算共享中心建立的初衷。监督环节。会计核算共享中心的建立因其会计核算业务的统一与整合特点，方便了企业集团的会计核算，同时，也使共享中心的风险被提升了。所以，企业集团在共享中心进行业务操作时，要格外注重风险的监督管理，及时控制，保证风险事件不会出现。
四、有关会计核算共享中心的发展状况分析
在欧美的一些国家，会计核算共享中心在建立与应用方面比较成熟，以中国的某家知名国企为典例进行分析。该国企通过对富士施乐的相关外包服务构建了对应的会计核算共享中心，从而开拓出新的工作模式。相关财务人员只需每天将需要的票据以电子文件的方式进行扫描，再适当添加可供搜索的关键字，然后上传到对应的管理服务平台，随后系统便会自动生成电子凭证，从而开始财务审批环节。会计核算共享中心建立不仅对企业的效率进行了提升，对管理的运营进行了优化，还使得相关企业对于核心业务拓展工作更加重视，从而推动企业的快速化发展。
五、结语
