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人力资源规划的主要目标范文1
人力资源管理的基础是人力资源规划，相对于技术密集型的新时期电力企业来讲，人力资源已一跃成为所有电力企业中的第一首要资源。本文将对近年来新时期电力企业人力资源规划的问题进行讨论，分析电力企业在面对“十二五”规划这一新形势下人力资源管理开展工作中面对的机遇以及挑战。
一、新时期电力企业人力资源规划存在的问题
1.新时期设备技术的逐步提高，对电力企业员工的整体素质提出了更高的要求。新的电网技术和新设备的推广和应用，行之有效的进一步缓解了电力企业电网规模迅速发展对员工数量的要求，但也因此，将对员工的素质提出了进一步的需求。
2.在新时期电力企业中国有企业占有很大的比重，但是国有企业员工退休机制的不健全给企业精干工作人员增加了相当程度的难度。国有企业的劳动用工大环境还没有形成市场化规模，员工的身份整理问题依然很突出，企业之中的多余人员很难退出，从而导致冗员问题很难得到有效的解决。
3.无论是新时期还是以前的电力企业都存在着同一个严重的问题，就是人力资源管理结构相当不合理。这样的表现主要为：员工队伍的数量总量偏多；企业中坚力量和拔尖人才相对较少；知识结构简单的员工占有很大比重，复合型员工偏少。此外，年龄结构这一大的层次上面的问题更加严重，企业员工已经向员工老龄化方向进发，新生代的力量组成的新鲜血液不能够很快的注入到企业动脉中，人才断档的情况在新时期的大部分电力企业中普遍存在。
4.企业发展的战略基础指导是人力资源规划战略。但是目前我国的电力企业的现状是电力企业长期处于垄断经营之中，企业的经营目标以及人力资源规划的目标都存在有含糊不清的情况，没有完善强化人力资源管理制度，没有建立新的完善的人力资源规划，优化整个公司的人力资源管理。使电力企业在人才的选拔上有很大的局限性，不能够统筹全局，并且不能够以公司的长久发展作为出发点，具有盲目性和短视性等缺陷。
二、改善电力企业人力资源规划的对策
1.确立人力资源规划的战略方针。人力资源规划的主要目标是促使企业能快速、长远、稳定的发展，所以制定比较明确详细且科学可行的人力资源规划是必不可少的。只有有了明确的目标，才能够为新时期的电力企业的发展贡献必不可少的一份力。
2.创建完善的人力资源管理系统。人力资源由各种不同的角色组成，其基数大，能够完全的统计出来。如果建立了完善的人力资源信息管理系统，将所有员工的资料都输入信息库，就可以将电力企业中所有的人力资源整合并进行管理。这样在以后的企业运行时，仅仅通过简单的搜索，就可以对员工进行明确的定位以及统计。再者，完善的人力资源信息系统还为企业内部人员了解业务发展、员工特长以及绩效成绩的查询提供很大的便利。
3.完善人力资源的招聘渠道，提高人力资源的整体素质。鉴于电力企业在国内的长期性垄断，导致企业的人才招聘和培养存在着很多的漏洞和不足。因此需健全人力资源招聘渠道及方式，科学合理的进行培训，从而提高企业各类人员的素质，为电力企业的发展注入新鲜有活力的血液。
4.薪酬管理机制的改善。相对于企业的发展来说，更能够让员工感到受益的还是工资方面，这也是调动员工工作积极性最直接的一个方式。完善的薪酬管理机制表现在许多方面，在员工工作的质量和数量上，实行多劳多得的原则，并且给予员工基本工资外的额外奖金等。
三、结论
现代的世界已经步入知识经济时代，竞争的主要对象已经转变为人才，因此人力资源才是知识经济这一时代的首要资源。人力资源规划则是人力资源管理中非常重要的职能，根据企业的战略发展目标，对企业内部的生产生活进行系统的规划，为企业以后在不断变化之中进行人力资源的分配奠定基础，从而使得企业拥有固定数量以及必备的人力资源。了解到这些，要以企业的发展战略作为指导，全面的考察现存的人力资源和企业内外条件作为基础，并且根据企业的具体情况制定适合新时期企业本身的人力资源规划。而且使得企业人员需求和需要跟企业的发展过程中匹配，达到企业所规定的目标，最终实现企业快速而稳健的发展。
参考文献：
[1]韩勇.论电力企业人力资源规划的相关措施[J].山西青年，2013（8）；45
[2]钟德泉.电力企业人力资源管理与高素质队伍建设研究[J].中国电力教育，2012（30）；45-47
人力资源规划的主要目标范文2
1.企业经济效益的提高需要人力资源管理的支持
在企业发展的过程中，其开展的各项工作均是为了获取一定的经济效益，尤其是人力资源管理工作，人力资源管理的主要目的就是提高企业的经济效益。人力资源管理部门在招聘人才、培训人才以及薪资的制定等过程中，均是围绕企业经济效益来进行的。人力资源管理主要是通过为企业各个部门提供人事的支持，并且制定相关的培训规划来确保人力资源的稳定发展，从而提高企业的经济效益[1]。
2.人力资源管理质量是企业经济效益的影响因素
在一定程度上，企业经济效益可以体现出人力资源管理的质量，人力资源管理的质量对企业经济效益具有一定的影响。在影响企业经济效益的因素中，人力资源管理质量是其中一个重要的因素。人力资源管理质量水平低下，对企业经济效益的提高具有一定的阻碍作用，只有将人力资源管理的水平提高，才能够更好的促进企业经济效益的提高。
3.人力资源管理目标需要与企业经济效益目标相一致
在企业部门中，人力资源管理部门的职责包括对人力资源的规划和管理以及对薪酬制度的研发和制定等。人力资源管理部门在开展工作的时候，需要确保工作实行的效果与企业的经济效益目标相一致。只有将人力资源管理的目标和企业发展的目标相结合，人力资源管理才能够在企业中发挥出其最大的作用和价值。
二、优化人力资源管理以便促进企业经济效益的提高
1.以企业经济效益为导向，制定人力资源规划方案
制定企业人力资源规划方案的时候，需要以企业的经济效益为导向。企业人力资源的规划主要是人事部门来制定的，人事部门需要根据企业发展的战略目标来制定规划方案，以便有效的确保规划方案中的各个环节的设定均是为企业的经济效益服务的。同时，还需要考虑到企业的文化内涵以及相关要求，引进国内外先进的规划模式，制定出切实可行的人力资源规划方案。当规划方案实施的时候，需要对实施的效果进行追踪管理，以便有效的避免实施结果不符合企业经济效益的目标。另外，还需要针对在实施过程中出现的问题以及不足进行分析研究，及时修正并加以补充，以便促进企业经济效益的提高[2]。
2.加大企业内部的培训开发力度
当今社会中，知识与技术的更新换代比较快，企业要想取得更好的发展，就必须要通过提高员工的知识和技能来完成。在提高员工知识和技能的时候，可以定期对员工进行专业知识的培训，及时更新员工的知识和技能，以便确保工作人员能够及时掌握专业技能，更好的为企业服务。同时，企业的人事部门需要充分了解企业各个部门的发展需求，并综合考虑企业的发展目标，以便制定出更加专业性的培训模式。通过培训之后，还需要建立相应的评价机制，对工作人员的培训结果进行有效的评价，以便提高员工的培训质量。并对培训机制进行衡量，为今后培训机制的研发提供相关依据，从而制定出更加完善的培训机制。
3.加强企业报酬以及津贴系统的研发
在企业内部，人力资源管理部门对各个部门的绩效是最了解的，因此，其最适合开发企业报酬和津贴系统的工作。在开发的过程中，需要遵循公平、公正的原则，对系统进行科学合理的规划和设计。在系统运行的时候，需要做好监督工作，确保系统正常运行。由于报酬和津贴系统的研发是一项比较复杂的工程，并且其与企业的经济效益紧密联系在一起，因此，需要人力资源管理部门以科学合理的方式，以及严格谨慎的工作态度来对待该项工作。另外，报酬和津贴的发放需要考虑到企业的经济效益，并确保企业的效益不受负面影响[3]。同时，还需要充分发挥出该项系统的激励作用，鼓励员工积极投入到工作中，满足员工对薪资的需求。
4.选聘优秀人才适应企业需求
在人力资源管理工作中，其主要工作职责是选聘优秀的人才，同时也是确保人力资源管理工作顺利进行的前提基础。企业为了有效的提高经济效益和综合竞争力，就需要在人力资源管理方面进行优化和完善。在优化和完善的过程中，需要根据企业对人才的需求来衡量、预测员工的招聘和选拔等工作。在招聘人才的时候，可以有效的扩大招聘的区域，提高薪酬市场竞争力，以此来提高招聘人员的数量和质量。另外，还可以通过企业内部岗位的选拔以及外部引进专业的人才等方式来强化人力资源。在人员岗位配置的时候，需要合理安排，充分运用好人力资源，以便发挥出人力资源的最大化价值和作用，提高企业的经济效益。
三、总结
人力资源规划的主要目标范文3
（一）人事档案管理
企业的人事档案管理是指企业通过记录内部每位员工的工作信息、个人及家庭信息等主要内容，在企业人事活动过程中记录员工的成长经历、工作表现及思想品德，一员工个人为单位进行保存，为企业后续的信息查询提供方便。企业人事档案管理的主要目标在于管理、开发及利用企业人事档案中包含的主要信息及内容。企业业务档案管理流程图如图1所示。
（二）人力资源管理
企业的人力资源管理是指企业高层决策人员在企业宏观发展战略的指引下，通过人力资源职位及人力资源战略分析，依据企业的发展需求，在获取相应的人力资源的基础上，利用科学的手段，对企业的人力资源进行一定的培训、配置、考核及激励等，在提升企业员工综合素质的基础上，实现企业的发展战略目标，保证企业的健康稳定发展。现阶段，企业人力资源管理的过程主要有招聘与配置、绩效管理、劳?庸叵倒芾怼⑿匠暧敫＠?管理等几个方面。
（三）人事档案管理与人力资源管理间的关系
总的来说，企业的人力资源管理工作包括人事档案管理工作，企业的人事档案管理对企业的人力资源管理工作具有积极的促进作用。通过企业的人事档案管理工作，企业可有效的了解员工，通过对员工信息的初步掌握，对企业员工进行综合的分析，企业的绩效考核工作的有效开展，以企业人事档案管理工作的开展为基础，企业优秀人才的选拔工作也以企业人事档案管理工作的开展为基础。人事档案管理记录了员工详细的资料及信息，是反映员工发展情况的关键信息，企业人力资源管理的核心及对象是人，企业人力资源的规划与设计以实现企业的发展目标为依据，注重企业内部人员潜力及自我价值的实现。企业的人事档案管理工作具有动态性、现实性、机密性及真实性的特点，使企业用人过程中进行人才考查及衡量的依据，是企业实施人力资源分配过程中必不可少的环节，企业的人力资源优化配置，必须以其人事档案管理为依据，通过人事档案管理进行人才优劣的判定。
二、人事档案管理在企业人力资源管理中的作用
（一）有利于企业内外部员工整体质量的提高
企业的人力资源招聘工作主要有内部招聘及外部招聘两种方式，企业的内部招聘在人才选拔过程中主要从企业内部员工中进行选择，而企业的外部招聘主要从高效及社会来进行企业人才的招聘，企业的内部招聘过程中，招聘人员忽略员工自身的专业级资质，随意招聘老乡及校友，这种现象造成了企业员工的整体素质，不利于企业的内部管理，企业通过有效的人事档案管理工作，对员工的整体资料进行详细的分析，合理的招聘企业人员，避免人员招聘及任用过程中的违规操作现象，保障企业员工的质量，企业人员的内部招聘过程中，通过对人事档案管理资料的分析，可实现合理的内部员工选拔与任用。
（二）有利于企业人力资源规划的开展
企业的人事档案管理工作包括了企业内部的人才结构、人才数量及人才水平等方面的综合信息，企业通过有效的人事档案整理工作，可有效地进行企业人才的分类，实现企业对人力资源存量及具体情况的了解。例如，企业的人事档案管理部门对企业内部员工流动及退休人员的情况进行分析，帮助企业人力资源管理部门及时把握企业内部人才流动情况，为企业未来的人力资源规划设计提供重要的参考信息。因此，企业人事档案管理工作有利于企业人力资源规划的开展，实现企业未来更好的发展。
（三）有利于企业开展有效的员工培训
企业为实现内部良好的运行状态，时常要对员工进行培训，而企业培训的效果，在于企业是否有效了解员工的实际工作需求，这就要求企业员工培训具有针对性，企业的人事档案管理工作，是企业了解员工的教育背景及工作需求的主要途径，在企业内部的年轻员工，其具有强烈的求知欲，因此，企业应注重对其进行新知识的培训，但年龄较大的员工一般对企业的知识培训存在较大的抵触心理，企业应对其开展健康保健培训，以充分调动起工作的积极性。
（四）帮助企业开展跨地域文化管理
在企业内部，其员工一般来自于不同的地域，企业文化存在明显的地域特征，因此，在企业管理过程中，管理人员应注重了解并分析员工带来的地域文化，促进企业内部跨地域文化的管理，避免企业内部发生文化冲突，推动企业员工间的相互了解。企业的人事档案管理工作通过对员工籍贯及工作经历进行详细的分类，分析员工的文化特质，对员工未来工作中可能存在的问题进行预测，并提出有效的解决策略，促进企业的跨地域文化管理。例如，企业可通过安排不同文化背景的员工交流，促进员工间的合作，有效提升企业内部的凝聚力。
（五）有利于企业对员工实行有针对性的激励手段
企业人事档案管理中员工的档案资料，是企业人力资源管理工作者详细来了解每个员工工作需求的依据，按照马斯洛的需求层次论，企业员工具有不同的需求层次，企业通过员工档案资料的详细分析，就可以了解员工的现实需要，制定有针对性的激励手段，有效地激发员工的工作热情。
三、结语
人力资源规划的主要目标范文4
关键词：人力资源；成本控制；企业
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、企业人力资源管理及特点
企业的人力资源成本管理指的是以企业现代管理的理论为指导依据，开发人力资源效益，以提高企业的经济效益为目标来进行，在企业的生产过程中，明确确定人力资源的成本构成，建立完善的企业人力资源成本指标系统，制定企业的人力资源标准成本，确定企业的人力资源成本目标控制，规范企业人力资源成本的统计和分析评价的方法，建立完善的企业人力资源成本管理制度和体系，健全企业的人力资源成本预警体制及一系列的管理活动。
企业人力资源成本是一个具有相对性和动态性很复杂的问题。现在许多的企业效益不好、人力资源成本比例比较高，这主要是由于人力资源成本效益低，劳动生产率低所致。其次是劳动报酬等人力资源成本水平过高和人力资源成本增长过多引起的。所以不能简单的看企业人力资源成本高低，更不可单纯的控制和降低企业人力资源成本绝对水平，而要使劳动报酬等企业人力资源成本增长，建立在企业的经济效益增长基础上，企业人力资源成本的投入产出效益提高。企业人力资源成本管理具有通用性、层次性与相对性。通用性指的是各级企业的人力资源成本管理大体相同；层次性指的是国家、行业、地区、人力资源成本管理的职责、幅度、任务是不相同的；相对性指的是国家、行业和企业人力资源成本大体相似。
二、影响企业人力资源成本增长的因素
企业的人力资源成本控制指的是运用各种各样的方法，按限额开支，预定成本的限额，以实际和限额进行比较，衡量经营活动效果和成绩，同时用例外的管理原则改正不利的差异。广义成本控制包括一切降低成本。是以最低的成本达到预定的效果为目的的。现在，影响企业的人力资源管理成本控制的因素主要有以下四点：
(一)开发成本的因素。企业人力资源成本管理的开发成本因素主要指的是由于培训耽误工作进而产生机会成本等的不可控制成本因素；组织费用、培训需求、培训效果统称为可控性成本的因素，控制重点主要目标是提高开发成本使用的效率。控制开发成本可从三方面着手：第一，坚持用人和育人相结合；坚持组织培训和个人自学的结合；坚持培训质量的提高，讲求培训的效益，严格控制培训的组织费用，减少开支。第二，加强培训的需求分析，制定培训规划，坚持分类、分层次、分级培训，坚持普及和提高同时抓。第三，促进培训效果的转化，鼓励将所学新技能、新知识应用在实践中，及时到位的分析和调查的培训效果，总结成功和不足之处。
(二)取得成本的因素。招聘需求是取得成本因素主要，主要包括招聘人员的数量及职位和对应的市场价格等。其中职位的市场价格等为不可控成本；招聘的需求导致录用、选拔、安置费及招聘的全过程费用属于可控成本。控制取得成本可从下面的三方面入手：第一，选择最优的招聘方式，可以内部竞聘解决问题不在外面招聘，以节省成本，调动现有员工积极性和主动性。第二，做好企业的人力资源规划，充分发掘现有的人力资源。第三，规范招聘的程序，把所需空缺职、职务、位数、拟采用招聘的方式和预算费用来纳入计划，选择招聘时间、招聘成本、招聘人员以及岗位要求相匹配的招聘方式，不要偏面追求低成本。
(三)使用成本的因素。使用成本因素主要包括维持成本、调剂成本、奖励成本等。在维持成本中，薪酬是企业的人力资源总成本中的最大部分，前者由岗位、学历、年资等构成，是不可控的成本；后者是由企业员工绩效、经营状况等因素，是可控成本。控制使用成本可以从一下三方面入手：第一，薪酬的发放要发挥激励与制约导向的作用。第二，要制定合理薪酬计划，确保成本不会溢出。第三，制定适合企业薪酬战略，对于核心的人才采取市场领先的战略，对于一般性的员工采取成本导向的战略，对于普通员工采取市场跟随的战略。
(四)离职成本的因素。离职成本的因素主要是指管理人员、高级技术人员等核心员工离职产生的成本控制，一部分是公平感缺失、发展空间受阻、激励不够等可控因素导致，一部分是因伤残、年老、疾病、工作调动等不可控制的因素造成。控制开发成本可从下面三方面入手：第一，以情感为机制留住人才，为员工带来有家感觉，让员工忠诚于企业，自愿主动的把自身发展与企业发展结合在一起来思考。第二，以激励机制来留住人才，包括考核激励、危机激励和企业文化激励。第三，以福利机制留住来人才，以激起员工最大热情，并做到对内公平，对外竞争力强。
三、企业人力资源成本的控制对策
(一)增强企业人力资源成本的控制意识
第一，要树立科学人才的观念，加大宣传，同时提高对企业人力资源成本管理重要性科学认识，明确企业的人力资源同样是需要成本核算的。第二，要对企业的人力资源成本有客观的认识，企业的人力资源成本在企业人力资源管理的各个环节中有重要的作用，并不是简单多办事及少花钱问题，要用高水平管理手段，来获得最佳企业经济效益。第二，要有人力资源的成本控制意识，坚持合理的引进与使用人才，企业要正确的把握各岗位人才评价标准指标，切实把能力与业绩作为衡量人才的重要标准，在人才选拔上要适才使用，充分挖掘潜在人力资源，使人力资源成本最低。
(二)合理调整的组织结构
现在许多的企业应改变管理的组织结构，减少不必要的中间层，推行平行式组织结构，避免机构无效性和重叠性。明确规定每个部门职能，规定每个岗位必须要承担工作责任；并且部门之间和岗位之间必须紧密的衔接，一次来形成整个组织合理的业务流程，进而来提高工作的效率。同时，岗位设置是为员工展现才能的，为培养人才提供足够空间，让企业成为个人的发展平台。同时每个岗位还要有明确岗位描述，明确的要做到各个岗位的、权责到位、分工明确、职责清晰和考核有据，能够进行有效及科学的考核。同时还要通过调整机构，尽可能的减少员工之间能量内耗，充分发挥员工主观能动性和积极性，提高劳动生产率。
(三)制定科学的人力资源规划
依据具体的企业发展战略与经营管理的特点制定适合企业人力资源规划。第一，完善员工的职业生涯规划，努力将企业文化与人力资源规划融合，使员工与企业发展相互促进，互为依托，有效的控制替代的成本。第二，建立完善的企业人力资源信息系统，做好每个阶段人力资源规划和需求预测，控制成本。第三，完善岗位设置规划，做到所选人员刚开始就能适合企业内各岗位需要，避免造成额外费用。
(四)加强薪酬的管理
第一，薪酬制度必须有利于增强和培育企业核心能力，在设计薪酬制度时体现企业的个性化特征，以核心价值观和整体战略为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度相互关系和独特作用。第二，制定和企业战略相匹配的薪酬管理制度，并正确处理企业内部公平及外部竞争关系，实现对员工有效的管理，调动员工工作热情，促进其关注企业发展和生存。
四、结束语
目前科学技术的迅猛发展，网络化和信息化使市场将向全球化趋势发展。随着经济的快速发展，决策者们对人力资源成本及其价值进行研究，人才、人力资源成本、人力资源被提到了新的议程。这让人才转化为先进的生产力，进行人才资本化等等，已迫在眉睫。企业对人力资源成本有效管理与控制，成为了提高管理效能和培育企业文化，增强企业的核心竞争能力，推动企业快速发展的法宝。
参考文献：
[1]张沽.企业人力资源成本控制问题研究[D].北京:首都经贸大学,2004.
人力资源规划的主要目标范文5
关键词：人力资源管理精细化匹配
一、精细化管理与人力资源管理
精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实，企业的每个业务流程都是一个个紧密相扣的环节,在这些环环相扣的流程中,寻找和把握精细化管理的重点。
实施精细化管理是企业科学发展的必然要求，也是企业管理水平在规范化的基础上得以提升的必然选择，精细化管理的重心贯穿于整个管理过程之中。作为企业一项职能管理活动的人力资源管理，肩负着对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的重要职能。在企业精细化管理过程中，人力资源管理一定要与企业精细化管理相匹配，为企业发展提供人才支撑和保障从而提升企业竞争力。
二、人力资源管理要“有所为”
近年来，很多企业都在人力资源管理方面做了大量工作，引入一些先进的管理理念并且结合企业实际情况做了很多大胆的尝试。但是，当企业发展到一定阶段，开始实施精细化管理时，人力资源管理从业者应该重新审视企业人力资源管理的现状，反思哪里做得还不够，距离精细化管理要求还有哪些差距。因此人力资源管理人员要知道，在人力资源管理整个流程中，哪些环节是企业关注的重点？下面笔者就精细化管理与人力资源管理工作谈一下企业的“有所为”。
1.建立基于企业发展战略规划的精细化的人才队伍规划
人力资源规划是为企业经营战略服务的，因此必须以企业发展战略为出发点和落脚点，还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。精细化的人力资源规划要考虑到企业的短、中、长期发展战略和市场需求,在对企业发展战略地图进行分解的基础上，找出企业发展战略中涉及的重点目标，同时还要对企业人力资源现状进行客观全面的分析，弄清企业在各个时期到底需要多少人、什么样的人才，在不同的发展时期哪些岗位是关键岗，对于关键岗位和关键人才如何进行有效的管理。在此基础上编制适宜的人力资源规划。譬如对于一家正在快速发展的国有建筑施工企业来讲，从当前来看,企业最缺的是与市场需求相适应的市场开发人才,但从中长期发展看,其最缺的还是高素质的工程技术及项目管理人才。由于受国有企业传统管理体制的影响，现在的职能管理部门设置较多,管理人员编制较多,但许多是结构性冗员。那么在人力资源规划中就要制订详实的措施，能够使人力资源结构得以优化，以适应企业发展的需要，从而为企业发展战略的实现提供人才保障。
2.建立专业化的岗位职责体系
目前，在大多数企业中，尤其是国有企业中，对于岗位管理大多数停留在岗位等级划分上。虽然在岗位管理过程引入了很多先进的管理理念，但只是理念而已，并没有真正把理念融合在实际管理过程中。人们通常看到的是笼统的岗位等级划分,每一等级里面有若干岗位，岗位等级决定薪酬待遇,而不是工作内容。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己的岗位职责, 不是关注自己干什么，而是关注自己的岗位处于哪个等级。
当组织建立了适应企业发展的组织框架并清晰界定了各部门的职责后，人力资源管理的重要工作就是进行岗位设置,同时结合业务流程对各岗位具体工作内容进行专业化详细的描述,明确岗位责权利，形成真正具有指导作用的《岗位说明书》（或者叫《岗位职责指导书》），能够实实在在的“指导”不同岗位的员工履行职责，开展工作。但是这还不够精细化，为避免岗位职责与绩效考评 “两张皮”现象，还应结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，应该把岗位绩效指标作为《岗位说明书》的重要组成部分，解决“如何评价”的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，各项指标的权重是多少，绩效目标值是多少，评判的标准是什么，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的定性指标。
3.建立以目标为导向的考核激励机制
《岗位说明书》明确了各个岗位职责及绩效考评标准，但这些都是静态的，也只是绩效管理的一部分。人力资源管理应该建立一套与企业短、中、长期发展目标相匹配的年度目标管理体系，通过对企业发展目标进行层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标，并通过年度考核落实到各个部门，各个岗位。并在实施过程中进行必要的监控、总结和反馈，以便于对下一步的工作做出调整和
安排。
绩效考核过程要有详尽的实施方案，并做到公平、公正、公开，最大限度地保证考核的客观性，考核结果要进行反馈，这是很多企业经常忽略的一个重要的环节。考核结果的应用是最重要的一个环节，如果考核结果不与员工奖惩挂钩，绩效考核将毫无意义。绩效考核的核心是利用分配、任免及培训等多种手段达到奖励先进、鞭策落后的目的。
4.加强人力资源信息化建设
从信息化建设入手加强技术层面建设，为人力资源管理更多、更细的事物提供可能，同时也为人力资源精细化管理提供有力支撑。当然，每个企业的管理是各不相同的，人力资源管理也不可能在同一模式下运作。企业需要针对自己企业的管理实践，逐渐探索一条适合自身发展要求的人力资源信息化管理模式，然后再将这种模式做成一套标准化的流程，形成人力资源信息化的基础。通过引入现代信息管理技术，使人力资源工作的效率更高，获取信息更为快捷详实，通过相关软件的辅助工作，使员工信息管理、员工绩效评价更为科学、准确。
5.关注员工的主观能动性，强调人与精细化的结合
精细化管理要落到实处,离不开人的执行。有时，一些设计非常详细的细则却难以得到良好的实施，问题的关键在于其可操作性设计不尽合理, 忽视人的主观能动性，什么事情都按照制度卡，为了堵塞制度的漏洞，再制定一个新的制度，如此循环往复，没有充分考虑到执行人的反应,致使精细化管理脱离实践，这无益于企业人力资源管理的提升，更是对员工积极性的严重打击。所以，精细化的界定以人的能动性和精细化管理手段的有效结合为宜，既不要偏向能人治理，也不要偏向制度为天。
当然在这个过程中，需要向员工进行精细化管理思想的宣贯，让大家能够真正地从内心深处理解精细化管理的精髓，深刻领悟认真履行岗位职责的重要意义。在企业中，大多数人在大多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，企业管理人员应该按照精细化的要求去做各项管理工作，需要改变心浮气躁、浅尝辄止、好高骛远的毛病，通过精细化管理增值出效。
三、人力资源管理要“有所不为”
1.避免文牍主义
精细化管理应避免文牍化。很多企业在追求精细化管理的道路上走偏了，比如有的企业热衷于引进能力素质模型，在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型，能力素质项目细到多达几百项，细是细了，可是做完之后才发现，执行的成本太高，光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间。这样的成本哪个企业都花不起，于是，花了大量时间做出来的东西成为一堆废纸。这样的精细化是不值得提倡的。
2.避开数字分析与效率低下的陷阱
精细化更多的是要用数字说话,但沉溺于数字,往往会导致战略决策的失误。为了追求精细化,管理中一些冗赘的环节和步骤都变得不可缺省,不可避免地会出现精细化导致效率降低的极端现象。解决此问题的关键在于对精细化“度”的把握,还有决策者的经验与知识,这也是执行精细化的一个关键点。
四、结束语
企业的精细化管理涵盖了人力资源管理的方方面面。运用精细化管理的思想通过对人力资源管理的全过程进行适度的、严格的、重点突出的控制，建立富有活力的人力资源管理体制，来实现企业人力资源管理的全面性、科学性、精准性，从而提高人力资源管理水平和层次。通过设置专业岗位体系，科学合理的考核激励机制，充分发挥员工主观能动性,最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性，提高工作效率，创造更大价值，为企业发展提供人才保障。
参考文献：
[1]汪中求.精细化管理[M].北京:新华出版社,2008．
[2]陶琳.刘翠丽.人力资源精细化管理的应用.中国城市经济,2011(01).
人力资源规划的主要目标范文6
尹颖 西安思源学院
摘要：人力资源是企业的发展保障所在，随着经济社会的快速变迁，有必要创新培训的模式与内容，从而提升相应的人力资源技
能。在这种背景下，本文首先探讨了人力资源管理的培训的现状，进而分析了创新型人力资源培训模式所应遵循的原则及创新型人力
资源培训的内容。
关键词：人力资源；技能；培训模式；内容；创新
一、人力资源管理的培训的现状
人力资源管理是人力资源管理整合了企业的主要目标、政策
及程序的规划或模式。一个完整的人力资源管理战略有助于统合
及分配组织的资源。根据各部门的特殊需求及优势竞争力、外在
环境的变化及竞争对手的行动等做最恰当的安排。因此人力资源
管理可以说是较为长远及全面的人力资源规划方案，企业在追求
目标时，对其内在与外在环境的适应方式，以解决人力资源相关
问题。
尽管当前很多企业在职工上岗以及就职的时候给予培训，然
而这些培训是不够的，职工还是无法满足市场快速发展以及本职
工作发展的需求；一些企业尚未对培训的最终目标给予合理、有
效的分析，也尚未从长远发展的眼光对培训给予充分关注，对于
培训的质量、师资队伍、日程安排、资金等诸多方面的主要事项
与具体配置，企业都尚未进行详细的计划与安排；而且企业对职
工的培训都是统一的，尚未具体分析各个职工的自身素质与能力
的区别，没有实现个性化的培训。除此以外，企业也尚未科学的
检验培训的成果以及设置培训的具体内容。于是不少公司的培训
成为一种形式，究竟培训后职工收益了多少，提高了多少都不为
所知，因此，职工也丧失了对培训的兴趣与热情。据调查可知，
很多职工普遍觉得培训就是形同虚设，根本没有为职工与企业带
来实质性的帮助。尽管企业在培训方面投入大量的人力、物力以
及财力，然而培训效果并不尽人意。
二、创新型人力资源培训模式所应遵循的原则
在充分分析企业以后发展战略规划的基础上，同时对企业管
理以及开发人力资源的内外部环境、企业文化创建目标给予科学
研究，企业在人力资源培训方面坚持的原则包括如下内容。
一是全面性原则。人力资源培训的根本目标即为提高企业核
心竞争能力，充分发挥企业的竞争优势，从而顺利完成企业的战
略性目标。要以企业的战略目标为核心，积极探索，增强企业人
力资源培训工作的全面化与系统化，从而保证企业培训战略的顺
利实施。二是可持续发展。必须从社会以及企业的长远发展的角
度分析企业的人力资源培训计划。将优秀的人力资源提供给企
业，从而促进企业的未来的可持续发展。除此之外，企业还必须
要不断的引进培训人才，实现培训师资储备，不可以在需要的时
候采聘请培训人才。做到预先的培训人才储备，可以实现师资供
应的可持续与及时性。在企业的整体发展战略里增加人力资源培
训，更加科学有效的管理及开发人力资源，这样在实现人力资源
不断发展的基础上，促进了企业的不断发展与进步。三是以人为
本原则。不断提高人力资源培训的水平，从而使得人力资源构造
得以完善。这样就可以在分析快速发展人力资源以及完成企业战
略目标所必须满足的需求的基础上，提升高质量的优秀人才的数
量与质量，对普通人力资源的数量给予一定控制。借助更多形式
的培训模式以及手段，完善人力资源的技能，从而使得人力资源
的全面质量都有所增加。关注人才创新思维能力与创新意识的培
养，从而培养出大批创新型人才。四是坚持管理的灵活性。人力
资源培训工作属于企业制定的企业发展战略的关键，其应该要与
所处的环境相匹配。 目前社会在迅猛发展， 市场竞争越来越激烈，
同时企业发展所处的环境也在不断发生变化，而企业的战略也应
该随之不断改变。所以，企业在设立人类资源培训计划的时候，
必须要保证具有相应的灵活性，要伴随环境的具体改变做出相应
的整顿。五是重点培养三种人才原则。企业应该充分重视对销售
类、专业技术类以及技术管理全能类的人才的培养。根据不同职
工的具体类型进行类别划分，针对不同的类型给予相应的管理与
培训，保证培训的针对性，对关键的人才培养能够带动整个企业
的发展，同时促进人类资源的总体发展，这样就能够促进企业战
略以及人力资源的不断发展。
三、创新型人力资源培训的内容
（一）重视人力资源的开发
就人力资源开发而言，其主要包含两种主要的工作目标。一
是通过不断刺激员工的工作热情，来对企业现有的各种技术人才
与管理人才进行合理的配置，从而带来最好的效益。与此同时，
还需要严格遵循企业的发展任务，不断的对企业所拥有的人才技
能和知识水平加以充实与提升，确保人才进步与企业的发展相同
步。鉴于此，企业必须不断的开展有针对性的业务培训活动，而
这也是当前实践界所普遍认同的帮助员工进行个人技能与知识
开发的工具。二是在对企业未来长期发展趋势加以清晰认识的基
础上，有针对性的储备一定的潜力人才。充分运用各种方式与手
段，招聘到各种具有巨大潜力的技能与管理方面的“潜力股”，
从而为企业的长远发展服务，满足企业的需求。
（二）促进产学交流
针对施工企业的工作目标，邀请具有学产背景的资深技术人
员来开设培训课程。施工企业习惯短期性获利，忽视长期在职培
训的重要性。建议施工企业积极办理公司内部专业人才的在职培
训，鼓励优秀员工至国外相关厂商参观等措施来提升接受培训的
积极性，或参加国际性知名展览，并建立培训或展后报告的回馈
机制。
（三）引入员工职业生涯发展的理念
企业当前所采用的员工职业生涯发展方式主要有专业技术
发展与行政管理发展两种。通过这类两种方式的设计，员工的工
作积极性已经获得了极大的提升，这也为企业的发展提供了强有
力的支撑。要想将这种影响的力度进一步加强，并取得持续影响
的效力，企业必须做好员工职业生涯的规划工作。企业在不断提
升高新技术人才的总体薪酬的基础上，还必须对于这些人才的职
业生涯发展工作进行规划设计。这种规划设计工作应当按照不同
类别的人才，以及这些人才所具备的不同核心技能，来设计出不
同的职业发展方向与保障措施，并确定这些技能人才的未来出路
究竟是技术型的道路还是管理型的道路。借助于所构建的人力资
源战略性计划，企业还必须发现企业内部的重点发展对象，并结
合其所在工作岗位的发展路径，为其设计出较具个人特色的职业
发展轨迹图，通过相应的培训与换岗锻炼等手段，将员工的自身
潜力不断加以开发，从而保障其能够发挥出自己的才能，为企业
带来效益。
参考文献：
[1]郭长龙.提升人力资源管理水平的抓手[J].现代金融，2011
年第2期.
