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公司绩效考核管理方案范文1
【关键词】供电公司；客服中心；绩效管理；方案设计；实现
供电公司客服中心绩效管理中涵盖了诸多方面的内容，需要对公司生产运营中的各个方面进行把握，那么要确保供电公司的正常运营及合理化发展，就应该制定一套与供电公司实际情况及特点相符的绩效管理方案，对公司运营进行制定化绩效管理，从而快速实现供电公司的战略性目标。
一、供电公司客服中心绩效管理方案设计
1.客服中心绩效管理的指标设计
绩效管理指标设计合理与否直接关系着客服中心绩效管理在公司实际运营中的实施效果。绩效管理指标体系主要是由绩效标准体系、绩效指标体系及岗位职责体系等体系组合而成。在客服中心绩效管理指标设计中应将公司战略性目标分为多个模块，从而进行合理设计与组合，在绩效管理过程中完成公司指标任务与整体战略目标。一般情况下供电公司所运用的绩效考核方法有三种，分别是目标标准法、关键事件法及事实等级法，这几种方法的侧重点不同，那么要充分发挥绩效考核方法的作用，就要结合供电企业的特点及实际情况，从而选择相应的绩效考核手段，实现绩效考核的目标，使客服中心绩效管理指标设计更加完善。
2.客服中心绩效管理的组织设计
客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：
①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。
②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。
③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。
3.客服中心绩效管理的流程设计
一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。
二、供电公司客服中心绩效管理方案实现
1.绩效管理方案实现前期的准备阶段
绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。
2.绩效管理方案的培训宣传阶段
绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。
3.绩效管理方案的设计阶段
绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。
4.绩效管理方案的试运行阶段
由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。
5.绩效管理方案的正式运行阶段
在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。
公司绩效考核管理方案范文2
公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。
关键词：
预算管理；绩效考核；财务管理
一、引言
在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。
二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题
（一）预算编制与预算执行脱节
高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。
（二）绩效考核机制不完善
目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。
（三）预算管理与绩效考核没有有效结合
许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。
三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施
（一）衔接预算编制与执行
要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。
（二）建立健全合理的考核机制
考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。
（三）实现两者紧密结合
预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。
四、结语
全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。
参考文献：
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公司绩效考核管理方案范文3
[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065
作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。
1 绩效考核
1.1 绩效考核的含义
绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。
绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。
1.2 绩效考核指标体系设计的原则
借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。
1.2.1 具体性原则
选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。
1.2.2 关键性原则
只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。
1.2.3 统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
1.2.4 独立性原则
绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。
1.2.5 可操作性原则
在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。
1.3 绩效考核常用方法
1.3.1 KPI法
企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
1.3.2 目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
1.3.3 平衡计分卡法
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
1.4 层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。
2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法
2.1 NC公司基本情况
南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。
自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。
凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。
2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题
2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性
因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。
2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重
NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。
2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏
公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。
2.2.4 缺乏沟通反馈机制
公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]
2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计
NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。
本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。
企业中层管理人员绩效考核指标分解图
3 层次分析法在考核指标权重的应用
层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。
3.1 层次结构模型的建立
就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。
3.2 两两判断矩阵的构造
两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。
比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：
4 结 论
本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。
参考文献：
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公司绩效考核管理方案范文4
【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略
绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状
有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。
为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。
N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。
该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。
2、N分公司绩效管理办法评价
根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。
首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。
其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。
再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。
最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计
根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。
1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接
安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。
安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。
2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系
基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。
将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。
3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性
绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。
绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。
综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。
三、航空企业绩效管理的提升策略
通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。
第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。
第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。
第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。
总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。
【参考文献】
[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.
[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.
[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.
[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.
公司绩效考核管理方案范文5
关键词盘点
其实不用专门分析问题的症结，通过A公司的背景资料解读，找出几个重要的关键词，就能找到影响A公司绩效考核成败的主要原因。这6个关键词是：国企、水利发电、事业单位合并改制、80%的员工平均司龄超过5年、近半大专学历、平均年龄30〜40岁。对这些关键词进行认真解读，可以让那些正在或者计划推行绩效考核的企业最大限度地回避绩效考核中常见的困难和挑战。
1.国企：国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力。A公司要推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的“人情”障碍。
2.水力发电：电力行业不是竞争性行业，市场化程度不高，因此电力企业（包括电网公司）的员工普遍缺乏危机感和竞争意识。而水力发电与火力发电不同，其装机容量、发电量高度受制于地理、气象和水文环境因素，几乎不可能通过人为努力而发生改变，换言之，A公司在设置公司级绩效指标的时候不能将效益类指标（营业收入/发电量、利润等）作为公司级的业绩指标，只能将运营类指标（例如成本费用率、厂用电率等）和关键事项（安全生产类）作为公司级和部门级的绩效指标。
3.事业单位合并改制：事业单位合并改制成的企业，其员工的依赖性都很强，多数都认为企业遇到问题时政府不会不管，所以员工的市场意识和竞争意识普遍较低，加上A公司身处水电行业，这种市场意识和竞争意识就更低――要想在这类企业推行绩效考核，首先应当营造良好的变革氛围，让所有员工意识到不变革就没有出路，政府不会什么都管，而不是闷声不响地埋头做绩效考核。
4.80%的员工平均司龄超过5年：员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。
5.近半员工大专学历：这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用；而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图――为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。
6.平均年龄30〜40岁：这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工，要想最大限度地调动起这些员工的积极性，A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益，而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。
技术与方案问题
A公司的绩效考核遭遇难题，除了咨询公司忽视了A公司的实际情况之外，在技术上也存在下面几个问题。
不恰当地采用强制分布法：强制分布法的本意是鞭策员工努力实现公司下达的业绩目标，并在员工中人为地制造出优秀、达标和落后的层级分布，但太多的案例表明，强制分布法并不适用于国企，更不适用于如A公司这样的国企，反倒在外企和民企更适合。A公司其实更适宜对绩效考核结果采取百分比率法，通过对目标值与实际值的对比，用数值来描述而非用文字来描述，以此在员工中培育竞争氛围，并且，百分比率法也可以较为细致地与薪酬福利对接，让员工知道自己的收入与绩效考核情况呈正比关系，从而避免了采取态度类的定性考核引发的争议。
指标标准由员工填写：让员工填写指标标准、由部门主管审核，这种做法在A公司不能起到真正提高竞争力、激活员工市场意识和竞争意识的作用，相反，还会起到反作用。正确的做法是：由公司一把手提出总体目标，然后分别落实到各个分管副总处，再由副总逐个下达给分管部门，成为部门的绩效指标；在部门的绩效指标确认后，由部门经理主持分解成各个部门员工的绩效指标。
未明确公司战略/目标：无论是平衡计分卡、强制分布法还是360度考核都只是工具而非目的。在战略不清晰、目标不明确的前提下导入的绩效考核不可能取得成功。如案例所述，A公司领导上任后发现较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，这更多体现在效率低下、运营成本高这两个方面。要想成功推行绩效考核，首先就要明确公司的战略和目标――多发电显然是不可能的，因为受制于地理、水文和气象这些不可控因素，所以只能降低运营成本、提高利润率；而对于航道船闸管理业务，显然也是如此，因此也只能将降低运营成本、提高运营效率作为公司的战略和目标。只有明确了战略和目标，导入绩效考核才会有意义，否则绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，还会激发A公司的内部矛盾。
解决思路
对于那些正在以及计划导入绩效考核的企业，除了关注上述常见问题之外，笔者还建议在推行绩效考核的时候关注以下四个方面。
1.舆论先行，营造氛围。
绩效考核会触动每一个人的利益，无论本意如何，总会有人曲解绩效考核的真实目的。为了消除负面认知，领导者有必要在推动绩效考核之前对企业的运营现状、未来发展、竞争环境做一个充分的说明，以此作为注脚。通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。
2.寻找支持者和拥护者。
纵观古今，任何一项变革都会有人支持有人反对，作为企业的领导者，不必追求每个人都支持，但要会识别和拉拢那些支持变革的群体，以他们作为推动变革的先导，尽力避免陷入全员反对的境地。因为如果缺乏支持者和拥护者，再英明的领导、再好的变革也难以获得成功。
3.加大宣讲力度（方案设计完成后），小范围试点实施。
加大方案设计完成后的宣讲力度可以让员工正确理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案执行层面出现偏差；而小范围试点则是一种比较稳健的做法――在小范围获得成功后自然会得到人们的支持，化解反对的声音，尤其是对于国有大型企业集团，小范围试点就更有必要。
4.理性选择绩效考核方法模型。
本质上方案没有先进与落后之分，只有适用不适用、好用不好用之分。企业不必求全责备，更不必追风赶潮，应该本着务实的态度选择绩效考核的方法模型。
从笔者的咨询项目经历看，平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业；而360度考核通常不适宜作为员工业绩的考核所用，更适合员工调岗与学习培训；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。
选择正确的方法、选择适宜的时机、选择适宜的人选，对于推行变革的企业非常重要。但是，正确的认知自己、认知企业所处的内外部环境、认知企业未来的发展方向，有时候更重要！
平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业；360度考核通常不适宜考核员工业绩，更适合员工调岗与学习培训；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。
公司绩效考核管理方案范文6
1.1绩效管理组织设计
1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是:(1)分解下达年度业绩目标任务。(2)指导和监督工作实施情况。(3)检查和考核业绩进度,处理相关申诉。(4)协调部门工作，评定考核等级(5)组织员工培训。
1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是:(l)提供资料、表格并进行相关培训和咨询。(2)优化绩效管理方案。(3)统计分析绩效评价结果,并向领导提出相应报告与建议。(4)受理申诉。
1.1.3绩效管理执行机构。
（一）设立绩效管理考核工作组。按职能分为:行政党群组、市场开发组、营业服务组、远程服务组、安全稽检组。各组组长主要职责是:(1)参与设定和调整绩效目标，审定本部门绩效指标与标准。(2)审核本部门绩效计划,组织实施绩效监控和绩效辅导,指导绩效改进。(3)组织本部门考核评价(4)负责推动本部门的绩效管理工作。
（二）部门负责人：指科室负责人和班组负责人，他们承担本级机构的绩效责任。主要职责是:(1)分解团队任务(2)与下属进行面谈，并对下属进行评价与反馈(3)制订培训事宜，改善团队计划(4)提出考核意见(5)向上级提供数据和资料。
（三）基层员工：完成自己的绩效目标。主要职责是:(l)制定具体工作计划(2)改善工作绩效(3)积极学习新技能。
1.2绩效管理指标设计
绩效目标制定的质量,会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。设定绩效目标的过程,就是从企业战略分解开始,选择和设立企业指标和任务组合。绩效考核方法有（1）目标标准法：被考核人目标标准与完成工作目标的结果进行对比的一种考核方式。（2）关键事件法：对绩效目标完成产生重大影响的行为。要求记录：考核期间内发生的所有正负面关键事件；须是与工作绩效直接相关的关键事件,不是琐细的工作流程；须是具体事件和行为,不是事件评价。（3）事实等级法：将考核岗位内容划分为相互独立的几个评价因子,在每个指标中用明确的语言描述完成该指标工作需要达到的标准。绩效管理方案选择目标标准法进行考核；约束性指标和行为规范选择关键事件法进行考核；任务目标和职业素养选择事实等级法进行考核。
1.3绩效管理流程设计
1.3.1绩效计划流程：确定组织对下属提出绩效期望并得到认可的过程。企业年度绩效计划运作流程是:（1）准备阶段。内容包括企业的战略目标、发展规划、上一绩效周期的绩效考核结果等。（2）沟通阶段。部门提出各项绩效指标和建议计划,绩效管理办公室汇总形成年度绩效目标,提交绩效管理领导小组审议。审议期间,决策层和执行层须进行充分沟通。（3）绩效目标确定。绩效管理办公室将绩效计划制成绩效协议书,决策层与执行层共同签订年度绩效协议书。（4）绩效目标分解。
1.3.2绩效监控与辅导流程：在实现绩效目标的过程中,公司检讨阶段绩效，分析目标偏差原因,发现目标障碍,找到解决方法,提供资源支持,保障目标实现的过程。绩效监控重点放在关键业绩指标上。通过绩效监控,业绩指标状态会相应反馈给管理者,在辅导下属完成绩效计划同时,对于企业或部门运作状态有全面了解,将潜在问题消除在萌芽状态。
1.3.3绩效考核流程：考核信息、上级评价、考核结果计算与汇总、考核结果报送和批准、考核结果通报。
1.3.4面谈反馈流程：直接上级通过绩效面谈方式将考评结果和期望反馈给下属。（1）面谈准备。上级方面：选择时间和地点,熟悉下属绩效目标和考核结果,计划面谈程序；下属方面：业绩回顾,准备相关证明绩效依据，提问并解决工作疑惑和障碍。（2）绩效结果沟通。上级得知周期考核结果后,告知下属绩效表现在团队中的位置。（3）绩效结果分析。面谈重点放在不良业绩的诊断原因上。（4）制定改善计划。
1.3.5绩效申诉流程：受理申诉,开展调查,部门协调。
2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤
2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。主要工作有:一是成立组织机构,明确领导小组、绩效管理办公室和各专业组的人员和职责；二是设立网页专栏,每日更新试运行最新动态,并组织相关人员学习绩效管理工作简报；三是制定任务进度表、任务清单,报上级审批。
2.2绩效管理方案的宣传培训阶段：主要任务是营造推行方案的氛围,促进公司人员理解和接纳并参与推行方案。主要工作有:一是组织培训,邀请领导、专家宣讲绩效管理知识和技能。二是组织外地观摩学习。三是开展宣传与讨论活动。
2.3绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有:一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库,及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。
2.4绩效管理方案的试运行阶段：主要工作有:一是按报准方案进行实操性培训；二是在不与薪酬挂钩的前提下,试运行方案,对运行过程中出现的问题及时纠正；三是搜集汇总各部门意见和建议,完善流程和指标库；四是形成并向上级报送试运行工作报告。
2.5绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结,与公司管理体系进行融合。主要工作有:一是与薪酬等配套制度挂钩,扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议,主动开展交流活动,吸取经验。
3.结语
