公司劳务管理制度范文1
1何为建设工程项目造价咨询与施工成本管理分析
一个建设工程项目的启动，往往需要大量的资金投入，在有较高的工程质量保障下，有效地进行施工成本控制，减少工程的可避免支出，是施工单位的最终目标。在启动建设工程项目之前，管理者则需要清楚地了解到建设工程项目造价咨询和施工成本管理之间的关联。施工单位管理者应在项目施工之前，进行建设项目造价咨询。企业应委托有良好资质的咨询公司，完成建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核等工作。可以说，工程项目造价的好坏对最终的项目效益具有决定性的作用，而这又与管理者的管理水平密切相关。但对于成本管理，确实与企业内部各个成员密切相关。它贯穿于整个施工过程，对施工过程中所出现的支出费用进行预测和控制，这就要求具备专业管理知识的人员依据施工过程的实际情况提出合理科学的成本控制方案，达到成本的降低。由上可知，二者的执行对象和手段方法有所差异，但最终的目的都是在施工质量的保障下进行成本控制，达到企业效益最大化。
2建设工程项目造价咨询与施工成本管理的现状
2.1建设工程项目造价咨询的现状
目前，工程项目造价咨询单位一部分由原造价站改制而来，一部分是具有工程概算从业人员组织而成，还有一部分来自建设银行内部基建科的改制。这就造成了建设工程项目造价咨询业组织形式的不合理，使得有些企业会为了牟取暴利，去超越自身职权范围对项目进行造价咨询，不符合规范操作。其次从业人员的资质低，也是这个行业所面临的又一问题。国内该行业起步晚，且组织形式不合理，这就造成了从事该行业的人员并非完全对口，所以业务方面便也存在一些问题。人才的缺失会不利于该行业的快速规范地发展。除了上述问题，监管机制的不健全也为这个行业的一些不负责任的企业提供了牟取不当利益的机会。在利益的诱惑下，有些企业会为委托方伪造项目可行性报告，在监管缺失的情况下，该项目将继续进行，这是对业主和施工人员不负责的表现，不仅会给业主造成巨大的损失，甚至还会威胁到施工人员的生命。
2.2施工成本管理的现状
施工成本管理关乎企业内部的每一个人，它是贯穿施工整体流程的，需要各个部门在各个自己所负责的方面进行成本控制，而不是管理者统筹控制。但就目前的情况而言，企业内部并没有对成本管理进行普及，这就使得成本管理流于形式，员工并不懂得如何控制成本，更何来依据施工现状提供成本控制的解决方法，采取合适的控制措施。
3加强建设工程项目咨询和施工成本管理的方法
委托可靠的咨询单位进行项目的可行性报告。其次，在施工过程中难免会遇到不可预见的因素，影响到施工的进程。在工程变更后，要加强造价咨询管理，将最终的变化缩小到最小。工程费用的60%是材料费用，可见对材料费用的控制直接影响施工企业的效益。然而在实际的施工中，由于材料市场价格的波动，往往会存在预算与实际的差异较大。加强材料的管理是很有必要的。项目竣工后，应对施工中所用材料器械进行验收，确保与设计一致，对于每一笔资金的去处都有迹可循。可依据施工预算的总体材料数量按人分配，杜绝材料的无端浪费。且调动人员的积极性，实施材料节约及浪费的奖惩办法，使施工人员参与成本控制的管理，在施工中改进并发明新技术，新方法，新工艺，实现材料成本的可控。企业在内部要建立完善的成本管理体制。在项目运行的整个时期，在每个阶段都要及时进行成本核算，及时反馈和调整资金的运转，建立一套完整的成本管理体制，将每位员工都拉进成本管理体系中，使他们真正意识到成本管理与自身和企业之间的关系，从根本上将成本管理意识贯穿在施工全过程，使施工成本管理不再流于形式。其次，建立成本管理责任制，明确个人责任与义务，实行适当的奖惩办法，用条款约束个人，使他们能规范操作，各司其职。选择一个优秀的劳务承包方，有利于项目的顺利进行。在实施建设项目工程时，一般是总包方将各个单位工程，单项分配给其他承包商承包来完成。在劳务分包时，企业要严格把关，并对所有参与的承包商进行资质资历的审查，要以大局为重，公平、公正、公开的选择符合条件的企业。在施工进行中，企业要加强对施工方的监督，实时反馈施工进度。对施工方的施工进程有着清楚地了解，以避免最终问题的发生，造成双方巨大的经济损失，得不偿失。签证制度是存在于整个施工过程中的，在无法避免的工程变更中，要求工程技术人员和造价人员之间相互配合，并及时深入现场进行收集整理，及时更改预算，以便在施工结算中提供相关材料，使得成本核算得以快速进行。
4结束语
综上所述，建筑企业想要早激烈的行业竞争中占有较多的市场份额，并提高自身的经济效益，不得不说，建设工程项目造价咨询和施工成本管理这两项工作都应该被给予充分的重视。在项目启动之前进行造价咨询，并根据施工实际情况不断调整工程预算，在施工中进行成本管理控制，并发动各个员工参与成本控制环节，这样不仅可以减少企业资本的投资，有利于企业的持续健康发展，还可以在企业内部形成独特的企业文化，将节约高效之风带入企业，使得企业实现健康稳健的发展，而这正是这个浮躁竞争社会所缺失的企业文化。所以在项目建设过程中，严格进行建筑工程项目造价咨询和施工成本管理控制这两项工作是极有必要的，它可使得成本达到最优化，使得企业能够最高限度的提升自身运营的效益，在激烈的行业竞争中享有自己的一方天地。
作者：王彦斌 单位：山西省投资咨询和发展规划院太原理工大学
第二篇：项目成本管理主要因素分析
一、公司EPC项目成本管理的现状
1．现状中存在的主要问题
通过公司已完工EPC项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，EPC项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀EPC项目的整体利润，甚至造成EPC项目亏损现象的发生。
2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事EPC业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使EPC项目合同外施工成本激增。
二、EPC项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司EPC业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致EPC项目成本的增加。
2．EPC项目管理团队建设
EPC项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，EPC项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。EPC项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数EPC项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各EPC项目监管力度不够，个别EPC项目成本控制存在不合规的现象。同时，EPC项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，EPC项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱EPC项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．EPC项目成本考核机制
在公司已有EPC项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各EPC项目成本发生的随意性较大。EPC项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着EPC项目的盈利与否，而公司的现状是EPC项目是否盈利与EPC项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了EPC项目施工成本控制的极大不确定性。
5．EPC项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各EPC项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是EPC项目开始时下达的施工成本控制指标，随着EPC项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致EPC项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何EPC项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．EPC项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：EPC合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致EPC项目中工程施工成本失效。
三、EPC项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应EPC业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强EPC项目管理团队建设
对EPC项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各EPC项目监管力度，杜绝EPC项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对EPC项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强EPC项目管理人员的思想防线，规范EPC项目操作流程，保护EPC项目管理人员不受侵蚀。
4．实施EPC项目成本考核机制
对任何类型的EPC项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在EPC项目中的作用。同时，将EPC项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行EPC项目奖罚体系
建立完善、可行的EPC项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各EPC项目管理团队潜力，进而加强EPC项目的施工成本控制，增强EPC项目的盈利能力。严格执行公司的EPC项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视EPC项目风险分析
结合EPC项目的特殊性，建立起从EPC项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强EPC项目中工程施工成本的可控性。
四、结束语
通过对EPC项目中影响工程施工成本的主要因素进行分析，结合公司在EPC项目施工成本控制中面临的主要问题，并针对具体问题提出相应的管控措施，增强EPC项目中工程施工成本的可控性，提高EPC项目的整体盈利能力，促进公司EPC业务的健康发展。
作者：贾贵涛 王君兮 单位：中国石油集团工程设计有限责任公司 华北分公司费用控制部中国石油华北石化
第三篇：桥梁工程项目成本管理研究
1我国当前桥梁工程建设项目在成本管理工作中存在的主要问题
1．1存在严重浪费施工材料的问题
桥梁工程建设所需的施工材料较多且施工工序复杂，任何一个环节出现浪费问题，都会增加建设项目的成本。因此，造成浪费施工材料问题的原因也比较多。比如，施工材料在仓管过程中，由于管理不善出现了部分材料丢失的问题;施工材料在使用时，由于施工人员操作不当，产生的不必要浪费问题;施工完成后，施工单位未安排专人对剩余材料进行妥善处理现象比较普遍等。这些环节产生的施工材料的浪费，均不利于实现对成本的有效管控。
1．2对施工设计环节的成本管理不够
在桥梁工程建设项目中，施工环节和设计环节都是有效进行成本管理的关键点。现阶段，我国的很多桥梁工程建设项目更加注重的是施工环节对成本的管理，忽视了设计环节对成本的管理。桥梁工程建设项目的设计成果的质量直接关乎到整个项目的施工安排和计划，如果在设计环节，充分考虑到成本控制因素，对于整个项目的成本管理将会起到重要的控制作用，但是，我国桥梁工程建设项目中往往会忽略对设计环节的成本控制工作。
1．3忽视了结算审核环节的成本管理
在桥梁工程建设项目竣工后，大部分施工单位会放松对成本管理的控制工作。比如，在工程的结算审核阶段，施工单位更注重的是对工程款的结算工作而忽视了对成本的管理工作。但是，桥梁工程难以避免会发生部分突发性事件。例如，工程变更或者成本涨幅等各种各样的问题，如果施工单位财务管理工作人员未对这些突发事件提前做好应对准确，在处理时，便会增加成本的支出。因此，施工单位为实现成本管理的最优化管理，应该要求财务人员做好整个施工建设过程的成本管理工作。
2提高桥梁工程建设项目成本管理质量的策略
2．1加强对施工材料费用的成本管理控制
(1)在采购施工材料时，对施工材料的价格进行合理控制。
这就要求采购人员在采购施工材料的过程中，一方面应该先对材料市场进行调查，货比三家，并可采用招标的方式对施工材料进行择优购选择。另一方面，做好材料运输的合理组织工作，尽量就近选料、运料，并选择最实用的运输方式来减少运输的成本。此外，施工单位应该对所需材料进行科学的预算，尽量减少材料过量存放和购买量不够的问题发生，进而实现项目资金的合理利用。
(2)合理控制施工材料的用量，一方面要求施工单位确定施工材料
在不同阶段的具体消耗量，对各施工工序按照定额领料的方式进行施工材料的发放，配合实行多退少补的制度。另一方面，施工单位应该注重不断完善施工技术，采用新技术和新工艺来有效降低施工材料的消耗率等。
2．2加强对劳务费用的成本管理控制
劳务费用是桥梁工程建设过程中的重要成本支出部分，因此，做好劳务费用在成本管理，对做好整个项目的成本管理具有重要作用。桥梁工程所涉及的劳务费主要包括施工人员所产生的工资、承包合同金以及劳保等费用。施工单位的财务管理人员应该明确劳务费用的具体内容，并根据工程的实际劳务情况合理进行成本控制。除此之外，相关人员也应该注意结合桥梁建设工程使用的机械设备的具体特点，将机械使用经费和劳务经费进行区别管理，进而实现科学化的成本管理效果。
2．3加强对施工设备的成本管理控制
(1)根据桥梁工程的实际需要选择与工程建设相适宜的机械设备，不仅可以保证施工进度，同时，也可以使得机械设备充分发挥作用，进而实现设备资源的优化配置。
(2)正确合理的运用各种机械设备，并注重对机械设备进行定期的维护和保养，不仅可以保证机械设备的正常工作效率，同时，也可以减少不必要的磨损，延长机械设备的使用寿命。
(3)施工单位应该根据工程对具体机械的实际应用时间和应用量的大小，采用购买和租赁相结合的方式进行机械设备的资金投入。例如，对于施工工期较长且施工量较大的机械设备，企业可根据自身的实际情况选择购买的方式进行机械的投入使用;而对于工期较短使用量相对较少的部分高价机械设备，则可考虑采用租赁的方式进行机械资金的投入，进而实现机械设备资金的合理使用。
2．4加强对工程项目管理费用的科学管理
任何工程建设项目都会具有专项的管理费用，做好管理费用的控制，可为整个工程的成本管理创造条件。其中，桥梁工程的工程管理费主要包括工资奖金、经营费用、基金、办公费用、差旅费等多个方面。为有效管理桥梁工程的管理费用，相关人员应该将整个工程建设过程中涉及到的企业职工和管理费用纳入工程管理的费用中，进而保证工程管理费用包括所有与企业职工及管理相关的各项费用，最终配合桥梁工程全面的进行成本的管理。
2．5做好工程项目的质量管控以避免产生返工费用
确保施工质量达标是顺利完成桥梁建设工程的重要保障，同时，施工质量的合格，也会有效避免或者减少返工事件的发生，进而为成本管理创造良好条件。这就要求各参建单位相互合作，相互监督，相互交流做好对施工质量的施工和管控工作。同时，注意采取有效的预防措施，未雨绸缪，从根本上消除桥梁工程的质量通病问题，尽量做好施工工序的一次完成，一次合格，避免返工问题的出现，进而节约因返工造成的资源浪费费用。
3结束语
公司劳务管理制度范文2
我国目前劳务派遣制的实际状况。原则上，派遣制员工的福利待遇要参照正式员工的福利待遇执行，即同工同酬。但是在用工单位的实际运营管理过程中，存在诸多差别化的待遇，这对于劳务派遣制员工十分不公平。另外，很多派遣公司也会在用工单位发放的派遣人员的岗位工资中扣去一定的费用，再一次影响了派遣人员的实际收入。所以，用工单位在选择任用派遣制人员时，要考虑以上种种因素来制定出较为合理的管理模式，从而留住优秀人才为本单位出力。
二、基于心理契约的派遣制员工管理模式在落实过程中所需注意的问题
一般情况下，用工单位在任用派遣制员工时，安排给派遣制员工的实际工作与其它同岗位正式员工的工作性质有很大不同，但派遣制员工的心理预期与其它正式员工不尽相同，这主要体现在劳动者自身的保障制度方面。针对这种现象，用工单位的管理者要明确派遣制员工的配套管理制度，并将其纳入到单位人员管理中来，从而有利于本单位未来的人力资源管理体系的建立。
1.派遣制员工的心理预期与其它正式员工略有不同。在我国现代社会劳务关系中可以明显看到，无论是竞争激烈的社会环境还是企业内部环境，对于派遣制员工心理契约的形成造成了很大干扰。用工单位与劳动者之间的心理契约是建立在互信互惠的基础之上，但由于派遣制员工身份的特殊性，导致该类型员工对于用工单位有着极高的期望值，如果各方面条件满意的话，则希望能够长期在用工单位内部工作。但同时，劳务派遣公司又用既定合同牵制着派遣制人员的工作性质。这样一来，当劳务雇佣各方成员间产生有关责任与义务的期望时，心理契约就产生了。相对用工单位内部的其它正式员工来讲，派遣制员工的心理预期有着本质的不同。
2.针对派遣制员工的配套管理制度要明确。首先，在制定派遣制员工管理制度时要遵循国家法律法规政策，并采用与之相配套的管理模式，从而促进用工单位经营管理的有序进行；其次，有必要让派遣制员工熟知自身的各项权益，并了解用工单位内部的管理制度与模式；最后，用工单位要辅助派遣制员工快速融入新的工作环境，同时也要采取有效措施对其进行严格管理，例如：用工单位可以将制定好的绩效考核制度传阅，并要求员工在制度文件下签名表示已知晓，并留存有员工亲笔签名的制度原件，建档管理。
三、优化派遣制员工管理模式，提高用工单位管理效率
1.用工单位需要考虑派遣制员工对工作的心理预期。用工单位、派遣公司及派遣员工三方都要充分地进行互动式沟通，使各方在如何实现预期绩效的问题上达成共识，从而使得用工单位尽量满足派遣制人员的心理预期。
2.激励派遣制员工的有效策略分析。为了能够使派遣制员工更快的适应用工单位的工作性质，单位的管理者要适时对派遣人员进行培训，以及制定出相应的激励政策，使其快速融入单位氛围之中，促进单位内部人员顺利执行工作。一方面用工单位的管理者要帮助并指导派遣制员工实现个人绩效计划，最好以书面报告的形式呈现，管理者要密切关注派遣人员的心态变化，每过一段时间要针对实际工作状况与员工进行交谈，从而了解派遣制人员的工作状态，对于员工在工作中所取得的成绩要予以表扬，可以将工作中出现的关键事件如实记录下来，作为派遣制员工绩效评价时的重要参考依据；另一方面，用工单位的管理者要客观评价派遣员工的绩效及员工的实际工作能力，它不仅决定着用工单位雇用此类员工的必要性，而且也会给其它正式员工带来有效激励。
四、结语
公司劳务管理制度范文3
1主要做法
1.1制定《临清市村级动物防疫员管理制度改革实施方案》
参照山东省和聊城市有关文件规定，结合临清实际，拟定切实可行的实施方案，在形成政府文件的过程中需要人社、财政、统计和司法等部门会签。实施方案的出台是开展村级动物防疫员管理制度改革的基础和前提。
1.2编制防疫员经费预算
根据实施方案规定，按照“基本工资+绩效工资”的方式管理。所有村级动物防疫员应按照相关规定参加养老、医疗和工伤等社会保险，所需经费由本级财政统一协调解决，根据招聘防疫员人数、工资、社保和人力资源公司服务费等所需经费及时纳入政府财政预算。这是开展村级动物防疫员管理制度改革的保障。
1.3招标确定人力资源有限公司
根据实施方案的规定，防疫员的招聘应采取劳务派遣的方式，因此，确定一家信誉好的人力资源公司是推进村级动物防疫员管理制度改革的关键。根据当地招标有关规定，一般采取询价的方式确定。一般流程是：组建招标询价领导小组，制定招标文件，招标公告；人力资源公司报名并制做标书，在有效的时间内送达标书至少三家，不到三家时应重新公告；开标，参加人员实行签到，明确开标流程，询价小组评审，评审过程留影，确定成交单位并公告，编制评审报告，公告结束发送成交通知书。
1.4人力资源公司组织招聘
招聘询价领导小组对人力资源公司招聘公告进行审定，监督人力资源公司在防疫员招聘过程的每个环节，包括报名资格审查、笔试、面试、违法违纪失信审查、体检、派遣人员的名单确定、候补方案的制定、劳务合同的签订和履行，人力资源服务协议的签订。
1.5录取人员的岗位分配
招聘领导小组制定分配原则，并根据报名填报志愿和考试成绩，制定防疫员岗位分配方案。
1.6岗前培训
组织防疫、流调监测、畜禽生产和动物卫生等方面的师资力量，结合当地实际开展扎实有效的岗前业务培训。
1.7防疫员的管理
防疫员报到上岗，要签署承诺书和责任书。制定配套的管理制度，包括《村级防疫员管理办法和绩效考核实施细则》《请销假制度》《考勤制度》《卫生安全制度》《学习培训制度》等。
2体会
公司劳务管理制度范文4
关键词：国际铁路工程；基层班组；安全管理
0引言
随着“一带一路”倡议的稳步推进，中国铁路凭借规划咨询、投融资、设计施工、装备制造、运营维护等全产业链优势和以高原高寒铁路、重载铁路为代表的技术创新成果，为推进铁路“走出去”打下了良好的基础[1]。中国铁路施工企业积极拓宽海外市场，参与境外铁路建设运营，输出中国铁路技术管理标准，展示中国铁路新形象，境外项目布局日益广泛，项目类型趋于完善。在“走出去”过程中，为适应铁路建设需要、确保铁路建设施工安全，需加强项目基层班组建设和安全管理，以应对大量使用他国劳务引发的对管理、经济、合同等法律制度的理解偏差以及文化、信仰等方面的问题。同时，对基层班组建设工作内容和工作方式进行创新，不断健全和完善基层班组管理机制，在加快推进中国铁路“走出去”过程中具有重要意义。
1加强项目基层班组安全管理的意义
班组是劳动分工中把为完成某项生产而相互协作的有关人员组织在一起的劳动集体，是劳动组织的细胞[2]。通过统计分析发现,铁路建设事故主要源于班组违章指挥、违章作业和各类设备、环境等隐患没有及时发现和消除[3]。国际铁路工程由于受所在国政治、经济、文化环境和复杂多变的气候、地质条件等因素影响，其安全管理过程复杂，管理难度较大。班组安全管理是铁路建设项目安全管理的基石。国际铁路工程在加强安全生产体系建立健全的同时，通过班组建设能实现安全管理重心下移到班组，各项规章制度、安全措施、安全专项方案、安全技术交底等能准确地传达到作业人员。通过对班组进行安全标准化建设，达到操作标准化、设备管理标准化、生产环境标准化、人的行为标准化、物的标准化以及合理的生产环境条件等[4]，能进一步明晰作业层和管理层的安全责任，真正从作业层上解决安全管控的“最后一公里”问题。
2基层班组建设常见问题
结合巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（以下简称“橙线项目”）基层班组安全管控实践，目前国际铁路工程基层班组建设常见问题主要集中在班组组织结构的构成和属地劳务作业人员管理方面，主要问题包括以下方面。（1）班组安全管理涉及范围广、专业性强、工作量大，涉及隐患排查、整改治理、安全管理、人的不安全行为、班组建设、安全责任、风险识别等内容。（2）国际铁路工程基层班组人员多为外籍劳务，在语言文字、宗教信仰、文化背景、生活习惯和思维方式方面存在差异，管理难度大。（3）技术技能方面。受自身文化和受教育程度影响，部分国家和地区作业人员工作效率相对较低，技术工人欠缺且技术水平相对较低，特别是特种作业工人和设备操作人员，因操作不规范或操作错误容易导致安全事故。（4）安全意识方面。受地区限制和经济制约，作业人员普遍文化程度较低，特别是现场施工人员，安全意识较为淡薄，缺乏安全基本常识，没有养成良好的安全习惯，违章违规作业较多。（5）宗教信仰方面。部分国别以信仰伊斯兰教等宗教为主，受祷告、斋月等因素影响，少数劳务与中方作息时间不一致，不易于基层班组管控。（6）沟通交流方面。部分国别长期受殖民统治导致民众思维习惯西化，同时受恐怖主义和内乱、语言沟通等方面影响，部分劳务素质较低。生活习惯和思维方式的不同，在基层班组管理过程中容易激化矛盾、导致冲突。
3海外铁路建设项目基层班组安全管理实践
橙线项目基层班组安全管理基于中国铁路总公司《关于规范铁路建设项目施工企业架子队管理的指导意见》，加强和延伸了对基层班组安全管理模式的分析和机制效能的思考。与此同时，探索了基层班组标准化、精细化、属地化安全管理经验，并从制度建设、人员配置、流程管理、现场管控等方面进行班组建设，取得了较好的成效。
3.1项目概况
橙线项目作为中国铁路总公司和中国北方工业公司联手承建的中巴经济走廊框架下首个轨道交通项目，双方组建了铁总-北方联营体对该项目进行管理。项目正线全长约25.58km，全线共设车站26座，其中高架站24座、地下站2座，在线路北端设车辆段，南端设停车场，全线设置主变电所2座，在车辆段设有控制中心及安全中心。项目采用EPC总承包模式，按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。
3.2管理结构
橙线项目业主为旁遮普省快速公交公司（PMA），总承包商为铁总与北方公司的联营体（CR-NORINCO），监理单位为巴基斯坦监理公司NESPARK与中铁咨询组成的联合体。
3.3标准化安全管理模式
为规范班组管理，橙线项目从“精、准、细、严”4个方面，确保班组建设实现标准化作业流程，实施“一体、两控、三化、四环节”的安全管理模式。通过建立健全施工班组管理体系，实行管理制度标准化、人员配备标准化、过程管理标准化管控，并进一步加强安全生产预控和过程控制，为实现节点工期、安全管理目标提供保障。
3.3.1以体系建设为中心，实现班组规章制度标准化
按照系统论观点，安全生产工作体系是一个“复杂、开放、巨系统”[6]，结合橙线项目机电工程专业建设特点，构建了“联营体-项目部-作业队-作业工班”4级安全管理模式，针对机电系统高压、配电、通信、信号、自动售检票、SCADA、FAS、BAS、FES、电梯、扶梯、屏蔽门、暖通空调、照明等专业，成立了25个作业队、62个作业工班，构建遵循法律、健全机制、文化融合、重视合同、统一标准、加强教育、强化演练、综合检查、规范用工、激励考核10个环节的班组安全管理体系。在完善制度方面遵循“3条主线、6个模块”，以综合管理、人力政策和安全管理为主线，制定了班组安全管理制度，完善相应劳动纪律及措施；编制了机电工程施工技术及安全专项施工方案，全面覆盖项目建设的作业流程；编制了巴籍雇员管理办法，规范了巴籍雇员的招聘、培训、使用、考核和解聘、信息共享6项管理工作。同时，制定合理的人力资源政策，明确属地化人力资源实施方案，从巴基劳务人员配比、岗位配置、招聘策略、培训方案、薪酬福利水平、日常管理6个方面进行规定。为强化安全管理，制定了基层班组安全管理办法，从安全培训、班前教育、日常检查、特种作业、技术交底、红线管理6个模块进行要求，完善了安全生产管理制度。
3.3.2调整班组人员配置，强化属地化劳务安全管理
橙线项目作业班组大量使用巴籍劳务，为确保班组安全可控，需遵循“1:6”的人员配备比例，即每6个巴籍劳务必须有1名中方带班人员，每个作业工班必须配备1名中方安全员，负责施工过程中安全和文明施工的落实及管控工作。同时，规范下属8个项目部作业工班巴籍作业人员安全管理，做到“5个统一”：（1）将劳务公司合同文本标准化，确保合同条款详细、覆盖广泛、体系严密；（2）规范管理流程，制定统一模式的当地雇员管理办法，规范招聘、解雇等流程；（3）在薪酬待遇方面，统一橙线项目巴籍员工劳务标准，减少标准不一致带来的不利影响；（4）建立统一的选拔和培训流程，规范巴籍员工培训；（5）建立统一的信息系统，对巴籍员工基本信息进行统计，实现实时管理，提高工作效率；同时，加强联营体与各参建单位的信息对接，进行信息交流，建立共享机制，对因工作或其他因素辞退的员工进行备案。通过对作业人员的标准化管理，提高了班组作业人员的基本素质和作业能力。
3.3.3推行班前安全教育，加强安全生产预控
橙线项目将班前安全教育作为安全预控管理的关键环节。橙线项目要求每个班组每天在作业前开展安全教育，形成制度化，做好教育记录及签字确认，并录制至少1min的视频，按周收集班组工前安全教育记录卡进行存档。通过班前安全教育，对工作内容、现场施作质量安全标准和控制要点、需要协调及应急响应等事项进行交底，提高了作业人员“我要安全”的意识及“我懂安全”的技能，落实“我管安全”的责任，完成“我保安全”的任务，逐步实现班组“三无”（个人无违章、岗位无隐患、班组无事故）。在班前安全教育培训内容方面，主要包括清点人数和劳动保护用品正确佩戴检查；总结讲评本工班（班组）上次作业安全生产情况；布置本次作业具体任务；向作业人员重点告知提前辨识的风险因素（风险点），排查发现的隐患，可能产生的危害及其排除方法、注意事项和遇到险情时避险、自救、互救等知识。
3.3.4安全生产精细化管理，实行过程控制标准化
精细化管理是一种建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入，将管理工作做精做细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的科学有效的管理模式。橙线项目各班组在机电工程安装作业过程中，要求作业工班安排布置时细化工作流程、逐级分解安全责任、技术交底标准落实到人、严格控制作业过程、优化调整安全措施、及时反馈问题整改、严格落实奖罚措施。在安全工作流程化方面，重点突出班前布置安全、班中检查安全、班后总结安全，同时，做到“3个告知”：①班前明确作业地点、作业人员、作业时间，作业班组长告知现场作业状况；②告知可能存在的安全隐患及不安全行为的表现形式、特点等；③告知采取的安全措施和注意事项。在班前检查方面，及时加强防护并消除潜在的不安全因素，在此基础上定期对作业工班进行考评。
3.3.5加强安全教育培训、安全技术交底、日常检查和考核奖罚4个环节
公司劳务管理制度范文5
关键词：劳务加工；企业；存货管理；问题；对策
存货是每一个企业都存在的正常现象，对于企业发展有着非常重要的战略意义。做好存货管理能够促使企业资金良性运转，避免因为资金不足造成的资金链断裂，威胁企业生存的情况。同时，管理好存货也能够使企业降低生产成本，提高企业利润，有研究表明，加强存货的控制管理能够使经济效益不好的企业扭亏为盈，足以证明存货对于企业经营的重要意义[1]。因此，如何做好存货管理，是每一个劳务加工企业都应当考虑的问题。
一、存货的概述极其对劳务加工企业的意义
存货，就是指企业在实际生产经营过程中持有以备出售、正在生产中，以及生产或者提供劳务过程所需的物料和消耗品，包括实际库存中和加工中的各类材料、包装、委托加工物资、商品、生产品和半成品、成品等等。具体说来，企业存货大致可以分为三类，首先是企业日常经营过程中储存以待销售的商品，也就是库存产品；其次就是目前正在生产线上进行加工，以最终出售为目的的商品，比如说委托加工物资和自制半成品都属于这一类；第三类是生产商品或者提供劳务过程中需要的耗材存货，也就是企业为了生产储存下来的各种生产资料[2]。存货对于整个企业的经营发展而言非常重要，尤其是劳务加工企业，由于受甲方委托进行生产加工活动，存货在企业的营运资本中占有很大的比重，而且流动性不高，存货管理一旦出现问题就会导致企业资金链断裂，轻则造成企业经营困难，重则导致企业破产。因此做好存货管理，需要对企业存货信息进行管理，并据此进行决策分析，最终达到有效控制存货，提高经济效益的目的。
二、企业存货管理所面临的问题
(一)存货账目管理制度不完善
财务管理是企业经营命脉，而存货账目也是财务管理的重要部分。纵观当下企业管理，存货管理乱象频出，管理不规范造成存货账目信息失真。而有部分企业将目光放在眼前利益上，忽略了企业长远发展的大局，对账务处理不认真、不严谨，例如收回货款不入账，形成资金体外循环，销售人员不严格做好销售收入的记录，造成存货的账面数字远大于实际数字，账实不符；或者是有的企业保管员岗位缺失，没有人针对存货进行专门的保管工作，导致存货管理流于表面，成为一项有名无实的工作，对于企业发展十分不利[3]。
(二)存货收支结存记录管理缺失
在企业实际经营管理过程中，存货收支结存记录管理的缺失也是造成企业存货管理问题的一大原因。企业生产经营可能同时并行不止一个项目，而项目的进行需要物料的支持，因此如果存货收支结存记录不明确就会造成材料记录不真实，不能够为企业经营发展提供参考依据。而这样的状况在企业存货管理中并不少见，例如某企业甲乙两个项目同时开工，但是在材料领用记录生产成本以及费用的收支结存因为人为因素较多，因此在项目的核算上容易出现问题，弊端比较明显，甲乙两项目在月末结算中实际的收支结存容易出现误差，在存货尚有富余的情况下，资产负债表期末存货记录减少或者是出现负余额，收支结存记录不及时容易造成企业消耗不明，经营成本增加。
(三)存货储量管理不到位
由于存货管理流通性较差，因此占到企业的流动资产总额的四成到五成为合理状态。但在实际经营过程中，有部分企业忽略了存货储量管理及设计，对于库存占用总资金的规划不合理，因此造成库存较大，企业存货积压情况严重，占用企业流动资金的60%以上，造成企业运作资金不足、银行贷款利息支出增加，同时由于大量的存货导致储藏场地费、保险费以及维护费等各项费用增加，为企业经营造成了不必要的浪费，而规模较小的企业甚至会因此而破产。而且很多企业为了节省仓储费用，将原材料与产成品混合存储，甚至将办公室与储藏室合二为一，导致存货存放难度增加，使用效率变低，同时由于没有专门的维护措施，很多原材料会因为所处环境，出现受潮、损坏等现象。
(四)存货管理岗位职责不明确
对于部分中小企业的经营来说，存货管理岗位一般都是由其他岗位人员兼职，采购与验收材料等工作通常都由仓库管理人员兼职，一人多岗带来的弊端就是缺乏相互之间的制约和监督，因此企业内部容易出现腐败问题，例如仓库管理人员利用职务之便吃回扣等现象，这对于企业的发展是十分不利的，同时由于监督机制的缺失和管理岗位职责不明，一旦出现问题很难在第一时间得到有效反馈与解决方案，因此会影响劳务加工企业的交货时间，长此以往，对于企业声誉和利益都有很大的损害。
三、加强企业存货管理的有效措施
(一)建立科学合理的存货管理制度
对于国内的劳务加工企业来说，要加强企业存货管理，那么首先要做的就是建立科学合理的存货管理制度。所谓无规矩不成方圆，建立存货管理制度并随着企业的发展而不断完善，对于存货资金计划和企业采购、生产以及仓储等部门进行协调，同时对存货的日常数据进行归档管理。在整个存货管理过程中要明确从采购到保管一系列环节的岗位制度，加强对于这些岗位的考核措施，明确收支结存，同时在财务部门设立存货明细账目，做到与仓库账目、保管账目相符，而且还要定期进行存货的整理和清查，以便于记录在案，校对实数与账存数目。对于企业存货的情况做到实时把控，方便企业资金管理和运营管理[4]。
(二)了解存储量，做好存货规划
存货对于企业经营有非常重要的作用，其存在也有必要的价值，但是由于其流动性较慢，因此过多的存货会对企业经营造成负面影响。因此在实际经营过程中，企业在布置大的战略规划的同时，也要做好对于存货的规划，控制企业存货量，降低其对于经营资金的占用，在保证销售的同时尽量使存货效益与成本达到最优化。要做到良好的存货控制，首先要做好订货规划，根据订货需求量及时补货，避免缺货或者存货过多的状况。其次要对存货资金的占用量进行规划，可以根据存货每日周转额度与资金需要周转的天数来确定存货资金数额；或者是参照往年存货资金占用额，通过变化因素的分析，从而计算出资金数额；再有就是可以根据与存货有关因素的比例来确定资金的数额。
(三)建立企业内部控制制度
我国企业，特别是中小企业的经营过程中之所以会出现较多的存货问题，从内部来讲是因为企业内部的控制制度不完善、不合理。况且从国内目前情况来看，很多企业对于存货内部控制制度的重视程度不够，比如说各岗位的职能不明确，而且监督力度也不够，尤其是小型企业，由于人手有限，往往一人兼数职，岗位之间相互分离，制约以及监督的目的很难实现，因此容易滋生腐败问题。况且出现问题之后互相推脱或者一人决定的局面容易造成企业库存量过多，从而占用流动资金过大，为企业经营带来重大损失，因此建立存货内部控制制度十分有必要。对于采购、消耗、销售、供应等一系列环节应有具体明确的规范，实行岗位分离原则，从而将岗位相互监督、相互牵制的作用发挥到最大化[5]。与此同时，存货管理还应当包括建立清查盘点制度，在盘点过程中发现问题要及时反映与解决，对于存货管理关键点需要责任到人，使相关人员各司其职，避免玩忽职守、互相包庇的现象发生。
(四)推行零库存管理办法
零库存管理是现代企业存货管理中比较有效的办法。零库存管理就是指企业的在制品、产成品的库存数量，在保证销售的前提下最大程度的降低，向零库存无限贴近，从而达到节约企业资本，加快资金流通的目的。实现零库存管理必须要实现企业与消费者之间的商流信息透明，企业必须保障信息流通畅，消除物料方面的存货。例如前几年我国某科技公司采用预售模式，根据客户需求下达订单、准备物料，从而最大限度的降低企业的运营成本、货物存放成本等等，真正实现零库存，这对于降低企业开支以及运营成本，提高利润率有着非常大的正向作用。
四、结语
总而言之，要想将企业做大做强，离不开科学合理的存货管理。存货管理经营合理，能够有效降低企业开支，同时降低成本增加利润，让企业在经营过程中获得利润最大化。反之如果存货管理不善就容易造成人力、物力、财力等方面的浪费，同时对于企业核心竞争力的提升有很大的阻碍作用，更有甚者可能会造成企业资金链断裂，最终导致破产。因此当代企业尤其是作为中间劳务加工的企业应当与时俱进，革新企业存货管理模式，完善管理制度，同时整合内外部资源，最大限度的开发存货管理的潜力，为企业创造出更多的利润和价值。
参考文献：
[1]于平.浅谈中小企业存货管理中存在的问题及对策[J].中国商论,2019(8):96-97.
[2]刘峻.存货管理在企业管理中的重要性[J].现代营销(经营版),2019(5):169.
[3]孙爽.小微企业存货管理研究[J].中国管理信息化,2019,22(8):118-120.
[4]胡艳萍.基于供应链理念的民营企业存货管理方法研究[J].企业改革与管理,2019(7):25+46.
公司劳务管理制度范文6
［关键词］装配式结构；构件；质量管理
0引言
近几年，国家大力推广建筑产业化，随着产业化扶持政策的接连出台，我国也迎来了装配式建筑发展的新阶段。《“十三五”装配式建筑行动方案》规划中提到：到2020年全国装配式建筑占新建建筑的比例达到15%以上，其中重点推进地区、积极推进地区和鼓励推进地区分别大于20%、15%和10%。随着建筑产业化、标准化的发展，装配式建筑的技术研究逐渐完善成熟，全国上下呈现出一片火热的景象。而与传统的建筑结构相比无二，装配式建筑的核心依旧是质量。
1装配式混凝土结构概念及特点
由预制混凝土构件或部件装配、连接而成的混凝土结构，简称装配式结构，是由装配式构件厂在第二现场完成制作，经运输车转移至项目进行拼装、连接而成的现代建筑施工体系。装配式建筑有别于传统的生产工艺，优势明显：其生产效率高、构件质量可靠、施工速度快、人工成本低、现场湿作业少、季节性因素的影响较低，有利于推进城市化进程，并有利于降低企业经营成本以及节能环保。同样的装配式构件大部分为水泥或混凝土制品，它具有水泥或混凝土制品的所有通病，只不过装配式构件将施工现场移至第二现场，同时也将出现的质量问题全部带入到了第二现场。这样就让一些建设方、项目部认为装配式预制结构不会出现质量问题，其实不然。
2质量保障措施
2.1人员培养
目前很多装配式预制厂不培养专业施工人员，而是以劳务外包的形式从外雇佣人员进行混凝土构件的施工作业。虽然近几年劳务公司逐渐成熟、稳定，但劳务人员却不固定，流动频繁，素质不一，形成质量事故的间接成因。往往一个装配式预制厂一年下来，人员也换了一番，企业根本就来不及做什么质量管理，人就换了，很难保证构件质量。甚至一些不负责任的装配式预制厂，本身质量管理就存在漏洞，在人员更换后，由于新进人员对施工工法不熟，个人工作习惯存在差异，生产的构件也会随之发生变化，导致构件在质量上出现差异，引起不同质量缺陷。所以培养稳定的、综合素质高的施工作业人员与质检人员是质量保障的重要一环。
2.2建立健全质量管理体系
随着国家对建筑产业化的大力推广，全国各地中、小型装配式预制厂如雨后春笋般浮现。一些土老板不懂技术，不重视技术，通过雇佣一些专业的工程施工队，拿来设计图纸直接开工，导致了质量隐患隐匿于建筑工程之中；更甚者请来的施工队本身不具备工程承包能力，导致工法、工序缺失，严重影响构件质量。所以健全的质量管理制度是不可或缺的。
2.3三级质量管理制度
即以班组级、车间级、公司级三级的质量管理制度，通过低、中、高三级不同管理理念对产品质量进行检查，从不同的角度去排除会造成工程质量事故的可能。班组级，即施工班组内应做到自我检查，执行“上道工序不合格，下道工序不进行”原则，做好班组内部的承上启下工作；车间级，即车间施工员级检查，这一级检查较班组级检查无疑提高了一个层次，班组级往往为了产量容易忽视一些工作细节，而车间级检查正好补充了这一部分；公司级，即公司层面对产品质量的综合评价，此一级不仅仅是质量检查，更是质量认定的一环，方便公司自我了解，也方便了解客户对产品满意度的认可。所以落实三级管理制度，有利于装配式预制厂的自我检查，有利于企业的长久发展。
2.4质量检查工作
那么有了专业的人员、健全的体制和完善的管理，质量检查工作应该围绕那几点进行呢？笔者认为应该从以下几点开展：（1）原材料进场检查制度首要工作一定是确保所使用的原材料合格，包括钢筋、混凝土、埋件、辅材以及混凝土制造原料必须符合相应的国家标准规范要求，并做好过程监督、复检工作，确保使用过程各原材料符合生产技术要求。（2）过程构件巡回检查制度根据制作产品特点，制定相适应的巡回检查制度，确保生产过程中质量稳定系数。那么如何进行巡检，该由什么部门进行巡检，笔者认为应与三级质量管理制度一致，同样执行三级质量巡检制度，保障产品制作过程质量可控。（3）成品验收制度统计产品入库，将不合格品进行分仓存储，建立不合格品台账，并监督过程整改完成情况，严禁出现问题构件与正常构件混储、混放情况。（4）出库复检制度出库合格后产品将挂上合格标志，它将代表企业形象运送至施工现场，是企业品质保障乃至工程质量保障的最终环节，此环节不可少，同样也不可轻视。
2.5修补质量
在笔者到过的装配式预制厂，构件修补环节有做得好的，有做得不足的，也有在同一装配式预制厂由于服务对象不同，导致构件缺陷修补质量乃至产品质量存在差异的。产品生产过程的质量没有引起重视，出现了质量问题构件也没有引起重视，往往等到项目部下了函件后，才知道产品质量需要提升，需要整改。但整改过程往往以掩盖为主，这样不仅仅达不到整改的目的，反而有可能将隐患隐匿起来，无法让人发现，等到工程出现质量事故，为时晚矣。所以培养一支专业的修补团队，是产品质量保障的重要一环，这支队伍就像是构件的医护队伍一样，呵护着混凝土构件成长、发育，待它成熟后走向世界，撑起一片自己的天空。
3结论与展望
目前全国各地虽然在大力推广装配式结构，但随着装配式预制厂的增加，质量保证工作却有不足，尤其是后发城市，没有专业协会的监督、引导，质量事故更是频频出现，或是深埋工程之中等待爆发。在今天，装配式建筑发展空间仍然存在很大空间，需要国家继续相关政策与完善标准、规范，并正确引导装配式建筑健康的发展。通过建立健全的国家标准与行业标准，同时完善设计、生产、施工等通用标准，确立装配式建筑构件的标准化来实现住宅产业化大潮。
参考文献
[1]刘天姿，闫少华，王维．装配式混凝土结构研究现状与展望[J]．山西建筑，2016,42(13):55-57．
[2]宋军．对装配式建筑发展的认识与思考[J]．建设科技，2017(7):54．
[3]刘美霞．国外发展装配式建筑的实践与经验借鉴[J].建设科技，2016(19-20):40-42．
公司劳务管理制度范文7
［关键词］施工技术管理；存在问题；优化
1建筑工程施工技术管理的重要性
我们知道，在建筑施工过程中，有效的开展技术管理工作能够保证施工的有序性；能够有效地预见施工图纸中存在的问题，并制定行之有效的解决方案；能够预见施工过程中存在的安全和质量隐患并予以补救与解决；能够推动新技术及新工艺在工程生产中的应用；能够最大限度地分配施工现场的资源。与此同时，有效的开展技术管理工作能够挖掘技术管理人员的自身潜力，最大限度的提高施工现场的机械利用率，能够节省项目施工成本，并获得良好的经济效益与社会效益。
2技术管理的主要内容
根据第五版《建筑施工手册》技术管理的主要内容为：技术管理基础工作（技术管理体系建设、常用技术管理制度及内容）、工程资料管理、施工组织设计、施工方案、技术交底、新技术研究与应用、深化设计管理、建筑工程施工信息化技术管理。
3技术管理存在的问题
3.1没有根据项目特点制定技术管理制度
近年来，随着社会的高速发展，涌现出一大批高精尖建筑，每个经理项目部都有自己独特的特点，而现在大多数经理项目部没有根据施工图纸及施工合同的特点制定符合本项目发展的技术管理制度，导致了同样的事情被反复做，也无法制定出行之有效的技术措施，也无法编制出符合现场实际情况和施工图纸要求的施工方案，致使施工人员没有施工依据，质量管理人员也无法根据施工方案来控制施工现场质量，最终导致现场施工机械使用率低，现场施工进度缓慢，施工质量不过关。
3.2没有完整的培养体系
在每个建筑工程中，测量员、试验员都是必不可少的岗位，而现在大多数公司对这两个职位没有明确的培养计划及晋升渠道，导致了很多测量员、试验员多年都在这一个职位上，薪资也没有一个明显的提升，这样使他们觉得工作没有动力，他们基本会选择辞职或者是转岗，致使公司的人才流失。公司花了大量的人力物力培养新人了解测量、试验的基本内容，及公司的流程，很得不偿失。另一方面，很多公司对质量员、技术员也没有定期专业化培训计划，导致他们对自己的职业规划迷茫，职业定位不清晰。
3.3技术管理措施落实不到位
当下，许多建设单位还没有认识到工程技术管理的重要性，为了追求短期的经济效益和减少施工周期，随意修改施工方案，并将一些施工设备差、施工人员技术水平低的施工队伍安排到工程生产的重要环节上，给施工质量带了严重的损害，并降低了施工效率。进场施工的一些劳务人员经验主义，在施工过程中按自己多年在施工过程中总结的经验进行施工，不按照施工方案及技术交底执行，导致了施工进度的滞后，并给施工质量带来了危害，同时也损坏了总承包公司及劳务公司的社会形象。
4关于提升技术管理工作的建议
4.1聘用专业的建筑人才
经理项目部一定要制定严格施工技术和施工标准，保证建筑工程技术管理工作的规范性和科学性。并一定要注意聘用专业的建筑工程人才，利用他们的专业知识及丰富经验，为建筑工程的质量保驾护航。同时，建设单位或施工单位应设立专门的技术管理监督岗位，提高技术岗位工作人员的积极性。
4.2根据工程特点制定技术管理制度
经理项目部应在原有的技术管理制度下，根据施工图纸及合同制定符合本项目的技术管理制度，应包括项目相关技术人员具体的岗位分工、岗位职责、各阶段的目标及奖罚制度等，使每个人清晰的知道自己在每个工程阶段要做什么，这样工作才能更高效、有序，技术措施更加卓有成效，施工方案更加符合现场实际情况和施工图纸要求。
4.3制定健全的培养体系
公司应根据测量员、试验员岗位特点，设置这两个岗位的培养体系。对于测量员来说，第一阶段应是对仪器使用的培训，第二阶段应是对仪器原理讲解的培训，第三阶段应是对测量手算的培训，第四阶段应是升职为事业部或公司测量队长的培训。对于试验员来说，第一阶段应是各种送试材料检验项目及送试规则了解的培训，第二阶段应是在项目经理部锻炼实践的培训，第三阶段，公司应开设自己的试验室，在项目试验员考核后符合试验室用人条件后，将试验员输送到试验室工作，并将试验室作为培训基地，有利于人才的培养。公司应制定对于质量员、技术员定期专业化培训计划，例如，可以制定工程项目从桩基础开始施工直到精装修完成各个阶段应重点掌握的知识和应学习的规范图集等，使每个人都有一个明确的学习目标，尽快提高他们的业务能力。公司对于技术管理人员在每个阶段制定严格的考核制度，使提拔出来人才是货真价实的，并根据每个阶段的考核分数来划定薪酬档位。
4.4加强技术管理措施的落实
建筑单位应根据国家建筑行业最新的法律法规，制定符合本工程实际情况的监管制度，利用这些制度让施工人员充分了解到建筑材料、机械、施工技术及施工技术人员的对工程质量的重要性，同时，也让他们更加重视建筑安全。对于劳务人员经验主义，我们要事先进行技术措施和施工方案评估，在技术管理人员制定好技术措施或施工方案前后，与劳务技术人员一起探讨技术措施或施工方案，力求技术措施或施工方案既满足现场施工的的可行性又满足施工图纸及相关规范的要求。
5总结
随着社会经济的发展，建筑行业的规模也就越来越大，建筑企业的竞争也势必会越来越激烈。建筑技术管理可以是工程施工有效的进行，提高机械的使用率，提高建筑工程的质量与安全，提高施工的效率，提高新技术的应用，减少施工不必要的损失，进而减少施工成本。建筑施工技术管理的有效进行非常重要，解决建筑施工技术管理之中存在的一些问题势在必行。
参考文献
公司劳务管理制度范文8
关键词：城际铁路工程；标准化管理；施工管理
1城际铁路工程施工中的标准化管理
1.1管理制度
施工企业要对建设项目的施工技术标准和施工管理规定进行量化管理，项目部以公司的相关规定和铁总的各项要求为核心，创建全覆盖、全方位、全过程的物资设备、施工安全、施工质量、施工技术和施工现场管理机制，编写完善的施工指导意见，确保整个工程项目能够按时完工。
1.2人员配备
施工单位要以标准化施工方案为依托，结合工程项目的施工难易程度、工程特征、施工规模和工程类型，采取精干高效的原则，严格管理工程项目施工相关信息[1]，所有的从业人员在上岗以前要参加专业技能培训，定期考核施工人员的专业技能。
1.3现场管理
认真检查施工单位施工现场管理工作的开展情况，审查施工作业的指导意见。监理单位按照标准化要求来监督检查整个施工过程，如发现问题，立即采取措施处理，确保施工现场管理实现标准化[2]。工程项目现场管理的主体为施工单位，标准化管理以现场管理标准化为核心，具体工作内容有：遵循因地制宜、以人为本、整齐划一、节约用地的原则，以《铁路建设项目现场管理规范》为依据，科学布置整个施工现场。现场的警示标志要放置在明显的位置上，将安全防护用品全部配备齐全，现场的用电要确保万无一失。现场的原始数据信息要保证完整、真实，对其质量情况进行定时分析，提出合理化的意见和建议。保护好现场的环境，设置单独的弃土存放区域，将现场的废物垃圾及时清理干净，保证道路干净、整洁。做好机械设备管理工作，以施工组织要求为基础，将机械设备配齐，做好日常维护和保养工作，使其机械化管理水平达到最佳状态。严格管理物资材料的质量，严格管控物资材料的质量，不合格的产品坚决不能运送到施工现场。认真审核施工图纸信息，保质保量地完成工程测量与技术交底工作。以施工需求和《工地试验室建设标准》为依据，创建工地试验室，保证试验程序完整、规范，使得最终获得的试验数据真实、可靠。文明施工，制定文明施工管理机制，最大程度地满足施工目标。
1.4过程控制
施工单位要认真审核施工图纸，制定具有较强实施性的施工组织方案、施工作业计划和现场施工计划，合理配置各项资源。严格执行程序性文件，将质量责任制落实到位，确保全员质量管理工作得以真正地实现，重点管理影响施工质量的各种因素。认真执行安全管理责任追究制度，深刻剖析影响安全管理的各项因素，积极采取措施来预防可能会出现的各类问题，确保整个施工过程满足工程项目的各项要求。
2工程概况
京雄铁城际路起自既有京九线李营站，向南经北京大兴区、北京新机场、河北省廊坊市固安县、永清县和霸州市，终到雄安新区，正线线路全长101.06km。正线数目为双线，线间距为5m，为设计速度350km/h的城际铁路。新建京雄城际铁路四标段位于河北省廊坊市固安县、永清县境内，线路上跨371省道、廊涿高速公路及南水北调廊涿干渠。正线里程范围为DK54+042.6～DK67+879.83，线路正线长13.804km。京雄城际铁路固安东站位于河北省廊坊市固安县境内，固安东站场路基里程DK58+350~DK61+089.66，全长2739.66m。站场4台8线，路中心最大填高7.27m，最大边坡高度8.93m，最宽处101.32m。地基处理主加固区采用预应力管桩，次加固地区采用CFG桩的形式。
3城际铁路工程施工中的标准化管理措施
3.1管理制度
以《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》为依据，同时参考发包人的各项规章制度，制定完善的项目施工管理细则和管理机制，确保各项管理制度内容稳定、职责清晰、结构完整，同时对综合管理、计财、安全、质量和技术等问题提出明确的要求。
3.2人员配备与管理
在配备现场施工管理人员时，以“人员配置标准化”的相关要求为核心，参考工程项目专业类别，尽量将施工人员配齐、配足，创建施工人员专业知识学习制度，定期组织施工人员参加专业技能培训活动，使施工人员对施工标准化管理的认识提升到一个新的高度，施工管理组织机构的具体情况如图1所示。
3.2.1主要人员
架子队的成员由单位正式职工构成，主要包括技术负责人、专职队长、领工人员以及材料、安全、质量、技术等相关负责人员等。
3.2.2劳务合同签订
架子队集中管理所有的劳务工作人员，签订劳务合同，确保所有的工作内容有合同制约。
3.2.3行为管理
所有的作业面和施工工序要有专门的安全员、技术员和领工员监管，保证施工质量与设计标准一致。执行技术交底和安全交底机制，劳务人员全部参加岗前集中学习，持证上岗。
3.2.4项目部劳务管理
安排单独的劳务管理人员，创建劳务人员工资支付保障机制，使劳务人员的薪酬待遇得以保证。出台完善的劳务管理制度，在台账中将劳动合同编号、执业资格证书编号和身份证号等信息登记完整。
3.3现场管理
以发包人的各项要求和《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》为依托，创建完善的工地建设要求。以公司的管制制度和《铁路技术资料管理规程》为依据，创建行业内资料管理制度。在组建标准化项目管理机构过程中，发包人审核通过的标准化管理规划，并出台了作业标准和指导意见。在组织施工作业时，以相关的标准为依据，确保现场施工管理工作实现标准化管理。以发包人建设项目信息化管理要求为核心，将相应终端硬件设备配备齐全，并放入发包人统一接口中管理。安排专人来负责维护信息化管理系统，通过信息系统，将工程施工过程中的所有资料按照发包人提出的要求逐一录入详细，为现场管理工作提供可靠的信息依据。在开展施工任务时，认真贯彻落实施工指南、施工标准和施工规范，使用娴熟的施工方法和施工技术来编写指导意见书，将施工过程中的质量管理标准和施工准备工作描述清楚。施工现场的质量检查方法和现场操作方法要，以质量要求为准则，保证施工现场的各项作业变得更加规范。
3.4工地建设与管理
3.4.1规划现场平面
将重点工程项目在施工总平面布置图中标记清楚，同时也要在施工总平面布置图中将工程概况、工程数量、设计现场工作点、监理现场工作点、供电线路、施工便道、弃土场、混凝土拌和站、生活区、生产作业等位置全部标记好。
3.4.2生产区管理
“六牌一图”要悬挂在醒目的位置处。“一图”指的是施工现场总平面图；“六牌”指的是环境保护牌、文明施工牌、安全生产牌、消防保卫牌、管理人员名单及监督电话牌和工程概况牌。每个区段设置为单独的作业单元，所有的区段都要设置作业指示牌，不能存在交叉作业的情况。比如：路基整修、检测、碾压、平整、填土、地基处理、施工作业等区段都要设置醒目的指示牌。
3.4.3辅助生产区管理
运送到现场的所有材料要分堆堆放整齐并设置标牌。不同品种、不同粒径的砂石料要分仓存放，在标识牌上将检验批次、试验报告号、进场时间、规格、产地、数量和名称等信息标记清楚。平放金属线材，下方使用枕木等垫起，上方使用苫布覆盖好，标牌中将材料的信息书写完整，防止出现材料混淆的情况。在堆放掺合料和水泥时，要严格按照批次、强度等级、品种、生产厂家等信息分区堆放，不能出现混淆的情况。
3.4.4文明施工管理
使用封闭式管理的方式来管理施工现场，施工现场所有工作人员要佩戴上岗证上岗工作。硬化施工现场的所有道路，集中堆放土方等材料，使用洒水的方式处理土方作业时的扬尘。所有的临时弃渣坡面和设施存放场地，要按照设计标准在施工结束以后复垦绿化，使土地表面恢复原状。以施工现场的各项需求为基础，将沉淀池、排水池、洗车场等场地设置齐全，施工污水经处理达到排放标准，方可排放。在现场施工时，对环境保护和水土保持给予高度重视。同时也要采取积极的措施，控制噪声污染和大气污染。
3.5路基过程控制
在项目建设施工时，高效利用分级管理、目标管理和封闭管理等措施，使过程控制取得最佳效果。高度重视源头、基础和落实等问题，出台具有较强实用性管理办法，保证工程项目的施工质量、施工安全、施工工期和工程成本投入控制在可控范围之内。
3.5.1施工准备
在现场核对施工图纸时，认真核查地质信息，对地下管线的分布情况做到了如指掌。施工单位内部认真执行技术交底工作，测量放线的所有信息资料要确保完整。在施工以前，选择合适的路段进行填筑技术试验，保证整个工程项目的施工参数、压实遍数、摊铺施工质量、施工技术和机械设备类型与设计标准保持高度统一。
3.5.2地基处理
将原地面的腐殖土、树根等全部清理干净，当地面坡度比较陡时，台阶挖掘采取自上而下的顺序。在处理地基时严格按照设计的标准执行，地基的承载力、压实度和换填料要与设计的标准一致。
3.5.3填筑基床及路堤
在更换取土场、填料土质发生改变以后，要认真复核颗粒的级配和密度。采取画方格的形式，确保填筑施工匀称。控制虚铺厚度和高程时，主要方法为采用拉线或者标尺进行控制。在碾压施工过程中，填料的含水量控制到最佳水平，施工顺序为初压、复压和终压。做好路基检测工作，监理单位要仔细核查。施工单位制定完善的沉降观测方案，对于那些有特殊要求的地段而言，要以设计要求为标准，积极开展沉降分析和观测工作。监理单位要充分发挥自己的职权，为整个工程项目的顺利施工提供保障。对于基床下面的施工地段，要顺着线路纵向每间隔100m，设置6个压实层孔隙率和压实系数的检测点，在路基中部、左边和右边与路肩边线间距为1m的位置处各设置2个。监理单位的抽样检测数量，为施工单位抽样检测数量的10%。将每隔100m填高高度大约为90cm的抽样检验地基系数K30点数设置为4个，在路基中部位置设置2个，左、右与路基边线间距为2m的位置处各设置1个点，监理单位要对所有的点进行监测。施工单位在编制沉降观测方案过程中，对于软土路基、过渡段等对设计有特殊要求的路段，要以设计的标准为依据，全面开展沉降分析和观测工作。监理单位充分行使自己的职权，做好抽样检测工作，确保施工质量达到相关的要求。通常情况下，在路堤修建成型以后，将沉降观测断面间距设置为100m，将沉降观测桩分别设置在路肩左边和右边。沉降观测期要保持在一个雨季或半年的时间以上。对于具体的观测频率来说，第一个月要每隔10d观测一次，第二个月每隔15d观测一次，以后每月观测一次即可。线路高程控制网为沉降观测的基准网。
3.5.4边坡防护
混凝土拱形骨架的强度、防滤层、泄水孔、骨架嵌入坡面的深度等要与设计的标准一致。坡面与片石护坡紧紧贴合在一起。植物覆盖率、成活率要达到设计的标准，同时确保伸缩缝和沉降缝的填塞与预留也与设计的要求相同。
4结语
建筑行业现场管理的重大举措就是施工现场标准化管理，通过提升行业形象，使其行动落实到了实处，使其思想发生了根本性的转变，推动整个行业朝着更加先进的方向发展。分析京雄城际铁路项目的标准化管理要求，并结合具体工程实践，提出了相应的管理措施，可为类似工程提供参考。
参考文献
[1]谢长林.高速铁路线下工程项目管理实践——从强力推行标准化管理角度谈项目施工管理[J].建筑施工,2014(6):770-771.
