公司企业文化管理制度范例6篇

公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度范文1

摘 要 中小企业作为市场经济最具活力的元素,在其创立、发展过程中与会计、公司制度必然存在一定的联系,研究这种内在联系产生的原因和这种联系所发挥的作用,将帮助我们分析和解决中小企业管理中存在的问题。在管理过程中,中小企业的发展对会计职能提出了新的要求,即由传统型会计转向全能型会计,全能型会计是以管理职能为导向的主动式会计。建立以管理会计为核心的内部规范控制体系对中小企业管理有重要意义。本文通过分析现实经济环境中,中小企业存在的实际问题和管理需求,对中小企业发展过程中,应如何从管理会计角度看待企业经营行为的规范,提出行之有效的方法。

关键词 中小企业会计 公司制度 管理会计 传统型会计

在国际金融危机的后危机阶段,中小企业无论处在生命周期的哪个阶段都面临着生存和管理创新的挑战,企业会计职能转变,即由传统企业会计转变为能够参与公司各项经营活动的全能型职能会计有助于企业迎接挑战,应对危机。会计的管理规范职能在中小企业降低企业经营风险、经营成本等方面将起到积极的作用。全能型会计参与制定公司制度,指导企业流程再造,有助于提高中小企业公司内部治理有效性。要了解会计职能转变对中小企业发展的影响,必须了解公司制度、会计与企业发展阶段的内在联系。

首先,企业制度与中小企业的发展存在着密不可分的联系,中小企业发展对管理制度规范的要求促成了企业制度的形成和完善,企业制度使公司业务规范化,为公司管理绩效评价提供依据。中小企业作为市场经济环境下最具活力的细胞,是管理创新的源泉,中小企业的生命力及创新能力是衡量一个国家经济活力的指标之一。我国中小企业存在着数量众多、企业经营管理质量水平不高、生命存续期短暂的特点。通过制度化、会计职能转变与创新可以从根本上解决中小型企业数量多、成长慢、长不大的问题。会计规范性与中小企业公司制度规范性同等重要。一般来说,中小企业公司制度,随着公司的发展不断完善,从无到有,从粗到细。这主要是由我国的法律环境、社会环境、创业者的文化水平和管理素养所决定的。

一、从法律环境上看,公司法明确公司创立时必须有公司章程。公司申请成立之初,中小企业创立者往往不看重公司章程的作用,一般设立的公司章程主要是满足工商等部门要求,中小企业公司章程内容模式趋同,不能充分反映本公司的经营特点和企业文化。此阶段公司创立者意识不到公司章程的作用,随着公司的不断壮大,公司管理对公司章程的规范性、指导性提出了更高的要求,企业管理层将设立完善的符合企业特点及企业文化的公司章程。公司章程犹如企业的宪法大纲,起到统领公司制度的作用。根据章程的总要求,制定公司各项制度,主要有公司采购合同制度、存货制度、固定资产管理制度、授权制度、企业内部控制流程、内部风险控制流程、内部审计流程及审计章程等。公司制度的确立和完善将公司每一项经营活动和每一位员工都纳入到了制度化的轨道中来。这样,也体现了会计中守法和谨慎的精神。

二、从社会环境上看,公司创立阶段,公司的管理层关注的往往是盈利能力,生存是第一位的,只要有足够的利润,管理层就认为管理是成功的。但是,一旦公司进入高速发展期,伴随着人员、业务的增加,如何进行统一的管理和绩效评价成为了该阶段的主要问题。在中小企业创立阶段,会计工作主要是传统会计内容:记账、报表、报税。一般,小微企业往往会计工作外包,会计的监督职能一般不能体现。社会环境往往影响企业的内部环境,比如,相同行业中的不道德的各类潜规则,影响企业正当的经营行为,如何把这种道德风险降低到企业可以接受的水平,需要会计对潜在的不道德收益和成本进行比较,从数据上明确提出违规的严重性,从而在中小企业发展时期,避免中小企业发展成为大型企业后的原罪问题的出现。

三、从创业者的文化层次和管理知识结构上看,虽然创立者一般具有开拓创新的精神,但是,管理知识和管理素养欠缺,很难解决企业在今后发展过程中,遇到的管控难题,这将为公司发展带来巨大隐患。如不能及时解决隐患可能倒逼着企业进行管理流程和业务流程的再造。中小企业如果能够在构建企业制度之初,将企业章程和现代化管理理念及企业文化融入企业制度,那么企业将会获得制度化管理的先动优势,这样可以降低企业的风险水平和公司治理成本。最理性的创业者是通过多方采纳各部门人员的建议,系统接收管理会计控制思想,将公司业务流程规范化,将人员工作中例行的工作通过工作细则明细化,从而避免人员流动对中小企业岗位工作的影响。当然,小部分中小企业在创立之初,就有完善的公司制度和较高管理水平的管理者。

其次,会计与中小企业发展的内在联系。在企业创立阶段,大部分创立者认为会计可有可无,只要能满足外部信息需求者的需要就行。企业往往为了节约成本,聘用兼职会计或是会计记账公司进行账务处理,企业的现金往往由企业主直接控制。在企业成长阶段,公司将设置专门的会计机构和聘用专业的会计人员进行传统的会计工作。本阶段会计工作仍处于传统会计领域。中小企业随着自身的发展阶段吸收行业优秀企业的管理经验,对公司业务进行进一步的细化和管理控制。中小企业的高速发展给管理层带来了管控压力。传统管理手段无法满足企业业主对企业风险管理的要求。公司在利润高速增长期,一般是不会考虑企业的规范化。当企业如果出现增长率大幅度降低、公司利润出现增长瓶颈、人员流失严重的问题时,中小型企业才重视会计的预警作用。企业管理一般是创造性的工作,然后将创造性工作中能够抽象出来例行工作规范化,形成企业的公司制度。会计是在具体的经济活动中发展起来的经济管理学科,因为它植根于实践,进行归纳总结,然后再用于实践,在发展过程中与企业发展和管理周期相一致。

最后,会计与公司制度的相互补充和相互促进作用。从财务会计的定义上看,财务会计是当代企业会计的一个重要组成部分。它是运用簿记系统的专门方法,以通用的会计原则为指导,对企业资金运动进行反映和控制,旨在为投资者、所有者、债权人提供会计信息的对外报告会计。从定义上看,会计的内在作用是一种通用的商业语音,通用性即是规范。我国有完善的会计制度作为规范会计业务的尺度,会计制度与企业制度在满足业务规范化方面要保持一致。会计是一种反映和监督活动,也是一种资本流转方式的历史记录,在会计活动中,会计人员能够深入了解公司,便于整体上把握公司动态。在企业制度制定的初期,会计制度中存货管理、收发、盘点等规定往往成为企业相关制度借鉴的基础。这使得会计制度和企业制度有着天然联系。随着公司制度的逐步完善,会计制度影响公司制度,使公司制度向有利于会计核算的方向发展,会计人员希望公司制度尽可能的符合会计制度的要求,使统计口径和会计要求相一致,会计制度通过这种影响企业制度作用,来提高会计工作效率。管理者希望公司内部人员能够提出规范化的建议,用公司制度加以强化,这是公司阶段化发展对会计人员参与制度建设的外在要求。会计人员了解企业数据整体情况优于其他部门的人员,提出的制度化建议往往能够被企业所接受。企业通过对完善制度实现公司章程的具体化。

综上所述,中小企业的发展、企业制度和会计的作用密不可分。会计在中小企业的创立、发展过程中,由传统会计逐步转变成为公司制度的构建者。我认为,会计作用在企业发展的不同阶段发挥不同的作用。中小企业创立阶段,会计管理是可有可无的;在企业发展阶段,会计成为一个重要的职能部门,会计人员是企业制度建设的参与者,规范化工作的推动者。面对经营环境复杂化和竞争国际化,会计工作应该向现代化管理会计转变,为中小企业成长奠定制度基础。企业制度是企业文化的载体,会计职能转变有助于企业文化的建设,会计内在含义(诚实、正直、保密、谨慎、守法等)将赋予企业文化新的内涵。

职能型会计将成为会计工作未来发展的方向,现代化管理要求会计人员必须具备法学、经济学、管理学、信息管理、统计学等多方面的知识和能力,善于发现企业中的舞弊行为,通过提出合理化建议,进一步完善公司制度,从而系统的构建企业规范化的管理体制。一般情况下在企业建立之初,中小企业企业没有内部审计部门,内部审计的部分职能将由管理会计承担。当企业发展到稳定期,管理会计的作用是企业流程的规范及向外部利益相关者提供财务报告,而内部审计职能主要是评价流程的有效性和加强内部公司治理,二者之间的职能作用不同,不存在职能冲突的问题。目前职能会计人员紧缺的现状,难以满足大量中小企业管理的需求,国家相关部门如能出台一套适合广大中小企业管理需求的制度汇编及实施细则,可以为中小型企业制度化建设提供法律依据,制度汇编及实施细则的制定将降低中小企业人力资源成本,满足企业文化建设的需求。如果制度汇编及实施细则能够涵盖相关会计制度内容,那么将为企业可持续发展起到至关重要的作用。

公司企业文化管理制度范文2

由于控股方和外资方股东均为大型的规范企业,在管理体制和文化背景,经营思想与方式等均有一定的差异。如大国企各项审报批的环节、管理程序流程长,与合资公司规范高效有差异。而外资方则生搬硬套的较多,并因其处于参股状态,对公司初期信任度不足。管控过细,也影响效率。另外人文文化的差异造成的沟通,激励方式,办事方式都有差异。均需相互吸收先进文化,悉解不利因素,融合共进。第三,明确合资公司企业文化建设的方向和目标。合资公司企业文化建设的指导思想总体上是要以促进企业持续健康发展为宗旨,以人本管理为核心,以学习创新为动力,以母公司文化为先导,通过移植、吸收和融合各股东优秀文化精华并结合自身体制和经营运作模式的特点,构建具有特色的企业文化体系。达到内强企业素质,外塑企业形象,增强企业凝聚力,提高企业竞争力的目的。

二、结合实际,构建体现合资公司特点的企业文化体系

在合资公司企业文化建设方向明确的基础上,结合自身特点,构建好合资公司企业文化建设的要素内容。

(一)确立公司的精神文化。

公司的经营理念和愿景目标是公司精神文化的内容,是企业发展战略的基础,并应将其贯穿于企业发展过程中。如本人所在公司成立时,控股方韶钢的领导就要求,新设立的合资公司“要成为韶钢对外合作的典范”。据此,公司提出的发展目标是“韶钢嘉羊要按现代公司的要求,按精干、高效的原则建立运行机制,要依托新型的体制、机制,创造嘉羊管理模式,成为韶钢对外合作的典范!成为华南地区最优最强的新型环保建材企业”。公司均按此

企业愿景目标以及“规范高效,追求卓越”为主导的经营理念去实践推进。经过近十年的奋斗,该公司成长为团队优秀,产品优质,业绩优良,行业先进的优秀企业。

(二)健全公司管理制度文化。

公司管理制度文化包括企业的各项管理制度、程序,标准,行为规范等。只有健全管理制度体系,有了良好的规矩和“硬”文化的基础,才能谈得上精神文化层面的内容。所谓“固化于制”就是规范企业的经营管理,达到员工意志、行为的统一,以利于企业团队的建设。公司制订管理制度要符合运作实际和规范管理要求。如韶钢嘉羊成立时就制订了《员工手册》,手册体现了文化理念与行为规范,体现了对员工的指引、激励、鼓励、促进等人本管理思想。企业通过建立现代管理要求的制度体系,使企业文化与加强管理融汇贯通,清晰的职责促进员工自主管理,使员工在统一规范行为下自我改善、自我提高。由于公司制度明确、标准规范、职责清晰、文化导向,所以部门间沟通顺畅、绩效明显,而对于边缘性的工作,都有人自觉填补空位、到位执行,消除了“踢皮球”现象。逐步推进员工在制度之下的自主化管理,形成具有鲜明特色的管理文化。

(三)创建优质的效能文化。

效能文化就是以整合管理资源,优化管理要素,规范管理行为为主要内容,以完善绩效考核为手段的管理文化。效能文化的基础是完善的制度体系,先进的管理模式,科学合理的组织构架和岗位设置,完整清晰的部门、岗位职责。部门成员能够自觉履行其职责。薪酬体系设计科学,考核到位,员工服理。效能文化是企业领导力以及员工执行力的提升,运作的高效和有效。体现的是公司的年度计划、目标能够通过有效的组织管理和资源配置得以实现,各项指标在行业中处于先进水平,能创造良好的价值财富。产品质量得到用户的充分肯定和信赖,创造出行业品牌,公司战略规划持续实施,健康发展。效能文化是科学发展的具体体现,只有创建先进的效能文化,才能更好地实现“规范高效”的管理效率,才能促进公司“追求卓越”理念目标的实现。

(四)着力构建企业的物质文化。

企业文化是物质文明和精神文明的有机结合和统一。若是企业没有良好的物质文化,精神文化就没有支撑平台。企业物质文化是其经营班子以其优良的工作作风和高效经营管理能力,与全体员工一起,以艰苦奋斗,团结协作的精神,规范高效的经营,提供给顾客优质的产品和服务,获得良好的物质财富和社会效益。同时重视安全环保,劳动保护设施,教育培训,文化健康设施的投入。厂区绿树成荫,厂容整齐清洁,6S的管理不断完善,物品定置整齐有序。企业各处标识清楚醒目。员工在此氛围下精神状态良好,斗志昂扬,员工与企业和谐共进。企业形象大大得到提升。企业文化贯穿其中,促进了企业持续健康发展。

(五)坚持以人为本的科学发展观,实现员工与企业发展的和谐统一。

以人为本是企业文化建设的核心。强调以人为本,就是坚持把人作为企业管理和一切工作的中心。宝钢提出的“八个人”的机制理念,即尊重人,了解人,关心人,提高人,规范人,激励人,依靠人,凝聚人。这八个人机制是一个整体概念,需要整体正确理解。企业文化从本质上讲是以人为主导的,由人创建、实施和提升的。我认为以人为本的一个重要观点和认识就是企业要倡导员工与企业共同发展。要使员工非常清晰地认识到共同发展是双向的。一方面员工要热爱企业,以厂为家,奉献企业,为企业发展添砖加瓦,为社会作贡献。另一方面,企业同样要关心、尊重员工,维护员工权益,倾听合理诉求,保障员工合理利益,创造合理的福利条件,营造良好的生产工作环境。让员工切实感受到“真诚、互信、理解”。通过营造这种工作和人文、管理环境,让员工快乐工作,对工作有激情,对企业有感情,对团队成员有友情,对企业目标有豪情。企业若能营造这样的文化氛围,那么这个企业必然充满活力,必然能够战胜任何困难,即使企业遇到恶劣的外部环境和市场困难下造成暂时亏损,但公司只要具有高素质的员工队伍,良好的团队精神和深厚的文化素养,必然会克难制胜,再创辉煌,成为员工与公司共同发展的典范。

(六)用先进的理念打造凝聚力,实现企业持续和谐发展。

公司企业文化管理制度范文3

【论文摘要】不同行业的 企业 有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定着其进入新行业的成败。公司治理文化与企业的行业选择之间存在着相互影响,并且公司治理文化对企业的行业选择有其自身的作用机制。企业应该综合考察其所处行业的内外部特征并将其运用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行业特征研究具有重大意义。

不同行业的企业有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定其进入新行业新领域的成败。因此,对公司治理文化行业特征的研究,不但具有理论意义,更具有现实意义。

一、公司治理文化与企业行业选择的相互影响

1、公司治理文化对企业行业选择的影响

(1)行业结构需要一定的管理技术系统支持,这个系统与公司治理文化模式的管理技术系统是否切合,直接影响企业在行业中持续 发展 的技术能力。行业选择之所以要考虑与公司治理文化模式相契合,一个重要的原因就是:如果所选择的行业的管理技术系统与公司治理文化模式的管理技术系统不切合,它就很难为股东、董事、监事和管理者等公司治理的参与成员所接受和学习,行业优势也会因此而难以形成。

一个企业的公司治理文化,是参与公司治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式,这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境,经过长期相传,又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中,包含着一定特质的管理技术系统并以此为基础构成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技术系统不仅是指物质的管理工具,而且是指特定的管理 艺术 。每一个公司治理文化的管理技术系统都有某种独特的素质,我们所说的模式化的东西,就是指这种特质。它的稳定性表现在:即使人们具体使用着的管理工具改变了,它还会继续存在于新的管理工具当中;甚至当人们采用其他公司治理文化传来的管理工具时,这种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体现在其采用的过程中。

正是由于一个公司治理文化模式的管理技术系统具有这样的整合力量,一个企业的行业选择所要求的管理技术系统如果与之切合,就能得到一种可持续开发的管理技术支撑。反之,如果一个企业的行业选择与公司治理文化模式的管理技术系统是完全隔绝的,就意味着企业在采用新的管理技术的同时还要学会放弃既有的模式化了的管理技术能力,使自身已经熟悉并且熟练了的生存手段失效。这意味着处在行业转换当中的人们要承受双重的压力:一方面是学习、理解和掌握新的管理技术系统;另一方面是放弃业已成熟了的管理技术能力。这样的行业调整与转换,无疑会造成一种文化的断裂,给企业的生存与发展带来极大的困扰。这种困扰包括几个方面:一是既有的管理技术和经验突然失灵,造成它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的管理技术又缺乏足够的时间和必要的条件基础;三是由于没有相应的知识背景和信仰背景,不仅是学习和模仿异质公司治理文化中的管理技术与经验很难,而且即便是学,这些技术和经验也很有可能在仿效过程中耗散和变形。因此,将一个公司的行业选择植根于企业的公司治理文化模式之中,尽可能使两个管理技术系统相契合,使行业结构的调整过程同公司治理文化的转型保持动态的一致对行业结构的发展具有重要的意义。

(2)优势行业形成需要一定的社会人文环境,而公司治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业公司治理文化的价值系统、道德观念等,通过对人的行为和心理的支配,会直接或者间接地影响行业的发展,毕竟任何行业活动都是人的活动,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一个企业的行业管理制度如果与其治理文化相切合,这个管理制度的有效性即它的 经济 、社会功能的实现就有了深厚的基础。就公司治理体系来看,行业选择的合理与否,一个重要的标志就是看它能否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来推动行业的开发与发展。

2、企业行业选择对公司治理文化的影响

公司治理文化主要受到四个因子的影响,即专用资本所有者权益保障因子、创新与开放因子、制度规范性因子和社会责任因子[1]。公司治理文化通过将重心放在不同因子上达到资源配置最优化,而这种配置恰恰受到企业所在行业的强烈影响。

公司治理文化行业特征是适应企业生存需要而产生的。伴随着企业的产生,其长期生存所必须的基本假设就存在于企业员工和所有者之中,之后这些假设成为公司治理文化的一部分。这一观点与schein的见解相一致,他解释了成功的行为如何制度化进而转化为企业价值,最后成为潜在的假设[2]。表现在行业影响方面,企业必须适应行业所要求的某些假设才能生存。与行业驱动假设相适应的行为也会导致成功的结果。这样一来,正如schein描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和假设凝结为公司治理文化的组成部分。一旦行业驱动假设不为企业广泛共享,那么其行为将与行业市场基本要求发生冲突并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系进行了广泛的讨论。组织的制度环境是指那些组织必须遵守的成文和非成文的规则,只有这样才能保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲,它们反映了特定制度环境中成员的信念、价值观和规范。因此,行业文化也可以看作是公司治理制度价值观和信念的组织表现之一。

二、公司治理文化对企业行业特征的作用机制

与其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依赖于作用效果。文化以假设和相关价值观的形式介入外部环境和内部权力与控制的分配,经过市场竞争的检验,只有与其所处行业环境相融合的部分才能生存和发展。当然,它们之间的联系是松散的,因而对于管理者来说仍然存在相当大的选择空间。在此基础上,企业表现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化作用既包括与如何管理有关的内部控制导向信念,也包括与如何竞争有关的外部导向信念[3]。公司治理内部控制的组成部分莫过于公司治理文化和制度规范,由于企业行业差异,两者及其内部之间的作用重心也应该有所不同;外部导向包括处理外界环境所带来的风险等。不同的行业因其本质假设差异内所隐含的风险显然不同,如行业退出壁垒高的行业风险高于对应低的行业、顾客偏好差异及变化大的行业风险高于对应低的行业等。更重要的是行业特征风险本身将对企业如何处理问题产生重要的影响。出于行业驱动文化研究的需要,相应的行业分类系统也有待于发展。过去的行业分类主要集中在财务、就业量及产出等特征上。其实,除了上述特征外,员工技术含量、顾客偏好、产品竞争范围、行业成长等都构成了行业文化驱动的重要特征。

1、文化内部控制导向行业特征

首先,我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包括结果控制和行为控制(或者说流程控制),通过它可以对结果和行为进行评估、激励和奖赏进而影响人们的行为方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。合同控制更多依赖于 法律 ,等级控制更多依赖于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制,它建立在权威的基础上,包括命令和评估绩效。配置公司治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序都是等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效(产出控制)还是特定的过程(行为控制),在这种控制之下往往会导致道德、责任或者是竞争意识的缺乏。并且正式控制还被认为有碍于信任的发展。

相比之下,社会控制通过“软”方法引导合意行为,更多地考虑影响他人行为。社会控制基本假设是人们可以最终决定自身的行为:通过社会化和一致的决策流程、强大的价值共享,员工将更加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观减少组织成员之间目标差异,以达到影响员工行为的目的。这种影响只有在共享目标、价值观和规范时才能产生作用。也就是说,社会控制只有通过公司治理文化这一纽带才能发生作用。在长期社会控制的基础上,企业之间价值共享还能进一步增强企业内部的信任关系。此外,社会控制还为参与公司治理的成员提供相互支持的氛围从而增进企业内部的相互理解[4]。尽管社会控制存在正式控制所不具备的种种优点,但是社会控制并不排斥正式控制,相反社会控制必须以健全的正式控制为基础。

其次,我们必须认识到最优的内部控制机制是由任务的特征决定的,也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特征和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特征:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指管理者对整个知识传递过程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果进行评估的能力。结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应,而行为控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时(如非常规问题和创新等),社会控制(对应于公司治理文化)相对于正式控制(对应于制度)为最佳。

任务的行业特征,包括行业知识密集度(尤其是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够产生重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特征,这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。

2、企业行业文化外部导向特征

公司治理文化外部导向也即公司治理行为对环境的适应性,来自于公司治理理念与外环境的整合。在这一过程中会产生企业公司治理独特的行为模式,这种独特的行为模式系统能够反应公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化具有重要影响的行业竞争环境根据其复杂和动态程度可以进一步细化为三个纬度[5]。

(1)产品市场的集中度和复杂性(所在竞争环境的企业数量和差异性)。企业运作的竞争形势对其公司治理文化的发展是一个非常重要的影响纬度。企业相对数量(行业集中度)决定了企业所处的市场结构,可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问,完全不同市场结构之下的公司治理文化将存在显著的差别。

(2)稳定性或者动态性(行业环境的变化程度)。行业环境的稳定性或动态性对 企业 价值观和基本假设有重要影响。如:在高技术行业中,企业所处高度变化的环境促使个体充分发挥他们的创造性,积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下,在稳定的市场中企业的行为标准涉及到人际关系、组织之间的相互依赖以及人力资源的 发展 和稳定。

(3)成长性(企业所处行业的成长速度)。行业成长性能够影响企业承担风险创新能力与组织管理和行为,而这些都将反映在公司治理文化中。行业高速成长则意味着更大的不确定性,同时高行业成长还会影响员工稳定性、潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视程度。相比之下,在低成长行业的企业中更加倾向于依靠正式控制如政策、程序来指导员工的行为。许多实证研究表明,行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方法能够减少不确定性并增加行业内企业的生产能力。反过来说,在高度成长的行业中企业将经历资源充沛、利润持续增长和大量的机会并进一步促进技术创新。在行业成长性方面,我国企业具有明显的自身特征。自1979年起,除了为期不长的打断之外,我国一直保持着高速增长。 经济 高速增长的同时也必然是绝大多数行业的高度成长。企业经历了前所未有的机遇。客观地讲,我国的企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,大多数企业并不具备成熟的公司治理文化,其中包括适应高度成长的公司治理文化。一般来说,企业起步阶段,免疫力都很差,也就是说面临的风险比较大。尽管如此,企业却得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化产业特征的现实意义

1、指导公司治理文化的管理方向

我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在众多的弊端。公司治理文化不仅仅存在管理手段上的问题,发展方向也非常不明确,特别是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重维度,企业首先必须明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基础上选择适合自身发展需要的方法。比方说,制造业企业间在一定的程度上存在相似性,它们都更加重视创新和冲突解决,创新能力甚至成为影响企业存在与发展的核心竞争能力,因此企业在制定公司治理文化战略决策时,必须认真分析其所在的产业对创新的特殊要求,选择合适的公司治理文化维度及管理方法以达到事半功倍的效果。

2、指导公司治理文化变革管理

公司内部和外部环境变化可能同时导致与这相关的假设和价值观发生相应的变化。但是对于这些变化,管理中也可能会忽视公司治理文化的相应调整。如果这样的话,新的文化冲突就很可能出现并进一步诱发公司治理活动中的成员的抵触情绪。于是公司很可能出现公司治理绩效下降,由此带来的压力会迫使企业改革。但是以过往的经验为基础的公司治理文化常常会抵制变化。然而,环境的变化很少导致公司治理文化从假设层次上发生改变,如果这样的话很可能导致重新构造整个产业。相比之下,公司治理文化在价值观层次上发生变化是常有的事情,价值观层次的变化会产生企业改变公司治理文化的压力,如:新的管理方式、引进具有不同的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对公司治理文化产生作用:假设和价值观。显然,假设层次的变化对于企业来说更加具有影响力。它可能推翻人们在进行商业运作时下意识的思考和行为方式。企业需要新鲜的血液促使假设层成功地转变。价值层面上的革新也存在一定的困难,但原有的成员或许就能够胜任。当然,组织必须经历一个再学习的过程,如国企改革前后的公司治理文化的变更,国企改革之前,政府是企业运作的主导力量,随着产权制度与产权结构的改革,股权结构渐渐多元化,行政干预的力量逐渐减少,企业必须根据自身所处的新情况重新调配公司治理文化的特质。

3、为公司治理制度与公司治理文化配合提供 参考 意见

制度和文化之间存在着密切的关系,首先,通过简化决策过程,节约交易费用。当公司治理活动中的成员面对错综复杂的环境而无法迅速、准确、低成本地作出理性判断时,他们便会借助于公司治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等“习惯”进行决策,从而简化决策过程。一个企业的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果公司治理活动中的成员在价值和行为取向上与公司治理文化的系统标准产生悖逆现象,公司治理文化会将其纠正并将之引导到公司治理的价值面和规范标准上来。靠这种协调机制大大降低了交易的成本。其次,减少机会主义,节约监督成本。我们可以通过加强监督和考核以及加大处罚力度等制度安排增加机会主义成本,从而减少机会主义的发生,提高公司治理效率。但这需要较大的监督成本,而公司治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识,是公司治理中每个成员都具有的,它的存在可以使人们限制自己的行为,在一定程度上减少“搭便车”现象的发生,从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较,并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖,能够淡化机会主义行为。

最后,加强对企业相关各方的激励。诺思等制度经济学家认为一定文化作为一种“意识形态”,不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础,更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动,具有和产权界定匹敌的巨大作用,它可以提供选择性经济动力激励等方面的产出,是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在,除了物质经济利益之外,还追求安全、自尊、情感、社会地位等社会性需要。公司治理文化具有使公司治理活动中的成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。公司治理文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。所以,积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为成员自我激励的一把标尺。同时一种优秀的公司治理文化也强调股东、债权人、员工、顾客、供应方等相关利益人的利益,它不但加强了对企业相关各方的激励,而且企业通过创造除物质激励的其他激励方式来满足不同成员的不同需要,从而强化企业各方的合作博弈,成为解决企业相关各方激励不相容问题的一个有效途径。

【参考 文献 】

[1]刘 翌·我国公司治理文化理论与实证研究[j]·浙江大学博士 论文 , 2001·

[2] schein, edgarh,“coming to anewawareness oforganizationalculture”[j]·sloanmanagementreview, 1984, vol·25,issue 2·

[3] chatman, jennifera; jehn, karen a:“assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how differentcan you be?”[j]·academy ofmanagement journa;l mississippi state, 1994·

公司企业文化管理制度范文4

“问渠哪得清如许,唯有源头活水来”。4年创业,4年巨变,公司发展的活水之源是什么?是党的改革开放政策,是公司坚持不懈的企业文化建设。

一、弘烨企业文化的实践

企业文化是企业发展的内在需求,是企业发展和进步的动力源泉。企业从它创办的第一天起潜存着文化基因,而文化基因又影响和构筑着不同的企业。××公司改制至今,经过几年的探索和发展,形成了具有弘烨企业特色的经营文化、制度文化、形象文化、教育文化、管理文化和理念文化。

(一)从初始创业起步,形成质量第一的经营文化

2000年(改制前),公司供热总面积只有29.1万m2。由于当时采用的热源全部都是燃煤锅炉,且大部份设备运行多年,事故多发,供热、供水质量极不稳定,市区各界用户反映很大。2001年,××集团公司投入资金采用矸石电厂热电联产取代燃煤锅炉供热,这一重要决定为我公司拓展供热供水市场带来了机遇。经过广泛深入的调查研究,公司围绕供热供水主业制定了切实可行的五年发展规划。在一无资金,二无材料的情况下,靠资本运作、个人垫付、债转股等形式筹集工程资金,全力占领供热供水市场。2002年,我公司积极主动、把握机遇、规范程序、按章操作,于3月8日顺利地完成了工商注册,初步建立了现代企业管理制度。2003年,按照《公司法》和现代企业管理制度规范公司的各项管理,通过债转股,引进外来投资312万元,减少了负债率,实现了股权多元化。2004年,按照集团公司体制改革的总体布署,将五个矿的供热供水工作划归××公司,这标志着供热供水工作进入了一个全新的阶段,实现了专业化管理。

通过企业初始创业起步,我们形成了质量第一的经营文化,提出了“用户满意是我们的服务宗旨,搞好民心工程是我们的心愿!”的质量宣言,并郑重承诺:“恪守质量保证,持久地为用户提供质量可靠的供热、供水服务!”使“质量就是生命,质量就是效益”成为员工的共识。今年7月份,人民日报将我公司登录在全国诚信单位光荣榜上,我公司在人民日报上向全社会郑重承诺:“用户至上,诚信第一”。同年8月份,我们通过了iso9001质量体系认证。

(二)从原始积累中健全,形成共同遵循的制度文化

改制前的××公司,由于规模小、人员少、组织简单,通常是凭经验管理,一人说了算,属于典型的“人治”企业。随着经营规模的发展,怎样变企业管理由“人治”为“法治”,建立起共同遵守的制度文化,是企业发展过程中必须突破的问题。我公司在初步完成资本原始积累后,2003年引进外来投资,迅速走上一个以科学管理和现代经营为目标的发展轨道。在此过程中,企业逐步建立和健全了一套管理标准、技术标准和工作标准,进行月份考核,使公司各部门、科室、车间、班组、人员都有章可循,职责分明。贯标后又结合iso9000系列标准,大胆吸收和借鉴西方企业制度精华,对原有制度进行必要修改,把两种标准有机结合起来,练好基本功。企业的股份制改革则将规章制度建设进一步提高到国际规范化水平,为企业的长久发展提供了强有力的制度保证,形成了企业全体员工共同遵循的制度文化。

(三)从工作载体上运作,形成了正气弘烨的形象文化

我们很早就开始注重利用各种工作载体宣传企业形象。从2002年开始,我们先后在矿工报、双鸭山日报、人民日报、省供热协会主办的供热动态、全国供热协会主办的供热管理动态等刊物上发表文章,坚持“以人为本,文明塑魂;内强素质,外树形象”的方针,成为与其它供热企业和群众沟通感情、传递信息、交流经验的重要桥梁,发挥了“形象窗口”的重要作用。2003年以后,为确保公司持久发展,完善运营机制,构筑新的管理模式,我们不断引进高新科技,建立企业内部局域网,形成了各项微机管理系统,实现了网络办公。同时,充分利用各种大型展示会、经验交流会等工作载体,不断规范、提升、宣传企业形象,形成××公司的形象文化。版权所有

(四)从自身素质上培植,形成永无止境的教育文化

知识是文化的基础。未来企业之间的竞争,归根到底是知识的竞争、人才的竞争。过去,我们缺少专业知识文化,自身素质不高。随着竞争形势的发展和企业规模的扩大,我们越来越感觉到知识和学习的重要性。我们提出了建立“学习型组织”的口号,并规定了现有人员的入职要求。2004年,我们与矿业集团职工大学合作,举办了供热、供水相关专业技术的脱产学习班,为我公司培训有用人才。同时,结合公司实际,充分发挥企业党群组织的作用,围绕“三个代表”的要求,在公司内部广泛开展“三讲”(讲学习、讲政治、讲正气)和“三比”(比创新、比发展、比奉献)活动,组织各种形式的学术报告会、专题讲座、座谈会和培训班、进行教育培训,不断提高全体员工素质。我们还建立了初级管理人员年终述职考评制度,不断完善监事会职能,设立了廉政监督委员会,进一步强化了反腐败和廉政自律工作力度,成功地避免了企业文化建设中“黑色文化”和“灰色文化”的误区,在企业培育积极、健康、文明、向上的教育文化。

(五)从健全机制上入手,形成务实创新的管理文化

务实创新是弘烨企业文化的最鲜明的特征。改制以来,我们结合公司发展实际,以求真务实的态度和脚踏实地的作风,不断对企业产权制度、管理制度和经营制度进行改革、重组和创新,形成特色的管理文化。改制伊始,我们实行的是股份制的产权结构和工厂制的管理模式。2003年,当我们引进外来资金和技术后,及时根据资本结构和经营方式的变化,建立了公司制的管理模式。2004年之后,根据企业发展的需要,按照《公司法》和现代企业制度的要求,我们再次对产权制度和管理模式进行改革和创新,进一步完善了法人治理结构,加大了资本运作力度,由人治走向法治,成功地实现了从“传统企业”向“现代企业”的转变。

一个企业要在激烈的市场上长期生存下去,关键是管理。管理的好坏将直接影响企业的生存和发展。几年来,公司领导班子从经营管理入手,全面开展工作。

第一,制定了一系列的工作计划,对组织系统进行了优化和重组,组织对每月的生产、材料供应以及在公司正常运转时发生的有关数据进行分析,做到了及时发现问题,及时纠正。

第二,制定工程管理制度。通过量化工程考核,各项工程实行预算制管理,遵照程序办理审批手续,每月严格进行验收,大大降低了各项工程费用。

第三,制定财务管理制度。严格执行董事长、总会计师、财务科长联批制度,严格控制资金流向,强化成本核算。

第四,制定工资管理制度。我们始终坚持以岗定人、易岗易薪的管理办法。今年五月份,为加强检修用工的管理,公司专门成立了工程验收领导小组,为确保工程质量及合理用工提供了有力保障。

第五,制定材料管理制度,公司严格执行计划管理,及时跟踪材料的使用动态,大大降低了材料的消耗。版权所有

第六,在车辆管理方面,我们对车辆进行集中管理,集中调配,执行“行车任务单”制度,严格控制油料消耗,节省了费用支出,保证了生产和公务用车。

第七,完善了收费管理制度。收费员分片承包,指标落实到人头,实行风险抵押,奖罚对等,充分地调动起广大收费人员的积极性。

与此同时,从2002年起,我们率先跳出集团公司内部市场的桎梏,充分利用供热、供水主业的优势,全力占领双鸭山市区和矿区供热供水市场,取得了巨大影响力的社会效应,为拓展双鸭山市公益事业的发展和城市载体功能的完善,做出了巨大贡献。如今××公司担负着双鸭山市地区60%以上和东保卫、七星、双阳、新安、集贤五座煤矿的供热供水工作任务,连续三年获得集团公司双文明先进单位,连续二年被集团公司党委评为先进党委。

(六)从发展壮大中提升,形成实业报国的理念文化

企业理念是企业领导和员工共同认可和追求的一种价值观,它是企业文化的核心。特别是股份制企业,要使企业领导和员工形成统一、共同的核心价值观,必须创造和谐、公正、平等的发展环境。为了进一步沟通和融合企业领导与员工之间的感情,认真听取员工的意见和要求,真正做到理解人、尊重人、关心人,建立团结和谐、奋发向上的企业环境,弘烨公司党委制定了“公司主要领导接待日”制度,每个星期六上午由公司党委工会、团委的负责人接待员工,在各方面与员工沟通联系,处理好劳资关系,真正体现民主管理、科学决策,使员工深切体会到“家”的温暖,调动了大家的积极性、主动性和创造性,增强了企业的向心力和凝聚力。

在实际工作中,我们根据形势发展的要求和企业自身的需要,不断提升企业理念,弘扬“四树立”精神,促进企业持续、健康、快速发展。2002年3月,××公司成立后,企业进入市场经营阶段,规模迅速扩大,人员急剧增加。我们因势利导,适时推出了“发展为本、追求诚信”的经营理念,积极引导员工开展“做××人、树××风、唱××歌、创××业”活动,把个人的发展、公司的发展紧密联系在一起。我们经常告诫股东、经理和员工,要不断提升自己的思想境界,走出狭小的圈子,登高望远,负重前进,肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史的责任,树立为发展供热供水事业而努力奋斗的奉献精神,更好地为煤炭生产和人民生活服务。

二、××企业文化建设的体会

企业文化建设是企业发展的灵魂。企业管理不仅仅是人、财、物、产、供、销的管理,更重要的是人性化的管理。企业文化建设要了解被管理者的需求以及实现这种需求与公司利益最大化有机结合,使被管理者个人的价值实现与公司的效益追求达成统一。企业经营管理,从无形到有形、从虚到实、从表象到内在,企业文化居于核心的地位。没有企业文化,企业的发展就没有了主心骨。而有了健康向上的企业文化,企业便有了源源不断的发展动力,就有了发展的“灵魂”。

综观××公司的创业实践,以下几方面的体会尤为深刻:

企业文化是领导班子的战斗力。一个企业,靠什么力量把领导班子成员团结起来,从而发挥应有的战斗力和号召力?我们认为靠的是共同的奋斗目标,共同的文化价值取向。××始终注重用文化的力量来统一大家、教育大家。我们有健全的董事会、经理办公会制度,既务实又务虚,既谈工作又谈思想,既谈经济又谈文化,是一个学习的团体、交流的团体,也是一个共同进步的团体。供热供水工程中,企业主要领导现场办公,亲临指挥,确保了工程的进度和质量。我们体会到,成功的企业文化建设塑造了一批有文化、懂经营、善管理、讲团结的管理队伍。他们身先士卒,一级带一级,层层作表率,企业因此无往而不胜。

企业文化是全体员工的亲和力。××是由570名员工组成的企业,××的企业文化是人人参与、共同树立集体价值取向的文化。因此,××企业文化建设的对象始终是全体员工,建设的重点始终着眼于建立一种合理的劳资关系、和谐的人际关系和平等的上下级关系,形成一种亲和力。2005年4月和7月份,我们举办了“乒乓球赛”、“篮球赛”,各单位员工代表身着统一的服装前往比赛现场参观比赛。使他们在比赛中陶冶思想情操,在团队活动中协调了人际关系,在精湛的球技中振奋了精神。

企业文化是企业进步的推动力。企业的进步,一是要靠有形的、物质的、经济的手段,二是要靠教育的无形的精神推动。只有两个轮子同时转,两种燃料一起烧,双轨并行,两轮驱动,才能使弘烨乘上新世纪发展的快速列车。我们在企业里广泛开展学先进、树正气的活动。通过选树典型,在企业里形成了尊重科学、尊重人才的良好风尚,有力推动了企业的发展。我们每年都开展评比先进、比学赶帮活动,把国有企业思想政治工作的优良传统运用到股份制企业的政治工作之中。特别值得一提的是,我们十分重视中共××公司党委的组织建设、思想建设和作风建设,使多名党员成为××的“形象品牌”,成为组织和带领员工发展生产的先锋队。

公司企业文化管理制度范文5

摘 要 现代企业集团公司的迅速发展,规模不断扩大,要求行之有效的企业管理模式,企业内部控制是企业管理的核心之一,其目的是规范企业经营行为,保护企业财产安全、提供真实完整的经营信息,提高经营效益,实现企业的发展战略。子公司作为集团公司的成员单位,其管理的好坏直接影响到集团公司的整体发展,因此,做好子公司内部控制工作尤为重要。目前我国企业内部控制还处在初级阶段,子公司内部控制工作中存在的各种问题也日益突显。本文结合笔者的工作经历,对目前我国大多数子公司内部控制现状及存在问题进行分析,针对存在问题提出有效解决措施。

关键词 内部控制 子公司 集团公司

一、子公司内部控制的重要性

随着现代企业集团公司迅速发展,规模不断扩大,旗下拥有越来越多的子公司,子公司发展的好坏直接影响到集团公司的发展。子公司的健康发展要求科学有效的管理,而内部控制是企业管理的核心之一。因此,做好子公司内部控制具有非常重要的意义:

第一、 保障企业财产安全,提升经营效益,为实现集团公司发展战略服务。加强企业内部控制是有效保护公司财产安全的重要手段,而只有在保障企业资产安全的基础上才能提升经营效益,从而为实现集团公司长期发展战略服务。

第二、 有利于公司防范经营风险,把风险控制在可承受的范围,为集团公司的发展保驾护航。内部控制的有效实施有赖于企业对风险的管理,而企业风险管理应以内部控制作为手段。企业经营过程中会遇到各种各样的风险,加强企业内部控制,可有效降低企业的经营风险。

第三、 有利于公司提供真实、可靠、有效的财务报告及经营成果信息。真实、可靠、有效的会计信息可为企业管理者提供决策依据,企业内部控制必须保证会计信息的真实、完整。

第四、 有利于公司各项规章制度和经营的顺利有效实施。企业内部控制的目标是规范企业经营行为、提高企业经营效益,促进企业可持续发展。企业各项规章制度应以内部制度为标准制定,因此,做好内部控制是实现企业经营发展战略的重要手段。

二、子公司内部控制存在问题

与普通中小企业不同,子公司受集团公司控制和约束,但又不完全依赖于集团,其内部控制具有一定的特殊性。根据笔者的工作经历,目前我国子公司的内部控制存在以下主要问题:

(一)管理层对内部控制的认识不足

1.集团公司管理层对子公司内部控制重视不够

很多的集团公司管理层认为只要管理好少数几个效益好、能赚钱的子公司即可,其他经营效益差的子公司不能引起他们的重视,因为效益差的公司不能给企业带来利润上的增长。因此,有些管理者为了追求短期利益,而对经营不好的子公司放松监管,导致效益差的子公司经营状况恶化,从而影响整个集团的经营。

2.子公司管理层对内部控制认识不足

多数的管理者认为内部控制仅仅就是成本控制,并未在其企业制定科学有效的内部控制制度。在传统的管理体制里,降低成本,提高利润成为企业管理的目标。而有些管理者由于自身管理知识跟不上现代化企业管理水平,从而产生与现代化企业管理脱节的现象。

(二)公司治理结构存在缺陷

目前,很多企业存在董事不懂“事”、监事不监督的情况,董事会、监事会只是虚设机构,公司基本上是总经理一人说了算。子公司的董事一般都是集团公司委派的,其日常工作在集团,造成对子公司的日常经营管理缺失。而子公司监事一般由集团公司委派或子公司内部职工中产生,如果是内部选举产生的,由于各种原因,也不敢或不方便去监督公司的各种违规行为。这些都会导致舞弊行为的产生,继而威胁到公司的存亡。

(三)企业风险意识差

企业面临的风险既有来自内部的也有来自外部的。尽管我们不能预测和调控来自企业外部环境的风险,但企业内部环境变化所带来的风险是可控的。当内部或外部环境发生变化时,企业应该能够根据环境的变化来调整经营策略,降低企业风险。但由于很多企业的内部控制制度不健全或是有章不循,企业的风险意识较差,不能及时的识别风险,并采取措施应对。比如公司业务骨干离职,若是不能快速反应,采取措施维护和协调好与客户的关系,就会使企业失去重要资源,甚至影响企业的正常运转。

(四)信息沟通不畅

1.在集团与子公司之间的信息沟通方面,大部分集团公司都是在事后通过文件、制度等公文的形式告知子公司或要求子公司执行,并没有征求子公司的意见,这样会使子公司将这些公文看做只是走形式,并不能引起子公司的重视。

2.在子公司内部各部门之间、员工之间的信息沟通方面,由于企业制度的不完善及内部控制制度的不健全,很多的职责分工不够明晰,工作流程不够通畅,造成部门之间、员工之间互相推诿甚至出现问题时推卸责任。

3.在公司与外部的信息沟通方面,主要是公司与银行、税务局等政府部门的沟通以及公司与供应商、客户的信息沟通。外部信息沟通不好,将导致公司失去信誉,产生法律纠纷,甚至是财产损失。

(五)业务活动控制缺失

内部控制涉及到企业的各项业务活动,但很多企业对其业务活动并未建立完善的内部控制措施,比如对外投资业务,在进行决策时未经系统分析,仅凭管理层或是经理的直觉判断决定,极其容易产生腐败,若投资失败则会危及企业的存亡。同时,为了节约成本,一些企业还存在一人兼数岗的现象,如存货管理中的收发货管理,一个人不仅负责清点货物工作,同时又做存货登记记录、盘点工作。这种不相容岗位不分离的现象容易滋生舞弊,造成内部管理失控。

(六)未建立科学有效的人力资源政策

人才是企业的根本,优秀的人才更是企业生存的最重要的资源。然而,很多企业虽然知道人才对公司的重要性,可并未意识到如何选到优秀的人才、留住优秀的人才、用好优秀的人才。企业缺乏科学合理的人才选聘、招聘、培训、轮岗、考评、晋升淘汰等人事管理机制。尤其是国有企业,用人方面有沾亲带故、裙带关系的现象还是普遍存在。这种现象导致能者不得“上”,庸者占据要职。

三、完善子公司内部控制的措施

(一)提高对企业内部控制重要性的认识

由集团公司审计委员会牵头,定期组织公司管理层及子公司经理层学习企业内部控制相关知识,交流管理经验。同时集团公司审计部门应就内部控制工作加强对子公司的宣传,提高管理层乃至全体员工对内部控制的认识。

(二)优化治理结构

企业应重视并强化董事会、监事会、经理层的机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。严禁交叉任职,确保各自的独立性。首先,集团委派的董事应在子公司任职,不再兼任集团的董事职位,有利于其独立履行其职责。其次,集团公司监事会对子公司监事会进行垂直管理,子公司监事会定期就子公司的经营情况及子公司管理层的任职情况向集团公司监事会报告。集团公司监事会定期检查子公司监事会的履行情况。若监事对经营层违规行为不报告、不问责,应对其作出处罚或调离监事岗位。

(三)树立企业经营风险意识

风险与效益是成正比的,在企业经营过程的各个环节都存在风险,企业应针对经营过程中的风险建立风险应对措施,并写进企业的规章制度。制定各岗位人员岗位职责,明确岗位人员任职条件、选聘程序、职责、权限。如针对业务人员,在选聘时除具备专业胜任能力外,还要签订商业保密协定,规定离职后不能带走客户资源,如人为的出卖企业客户资源公司将采取的法律措施等细节。

(四)加强企业内外部信息沟通

信息沟通是企业与内部、外部联系的桥梁。企业应加强信息化建设,确保企业内外部信息得到有效沟通。

1.加强信息化建设。集团公司利用网络办公自动化、无纸化办公软件等现代化信息系统与子公司进行信息沟通、衔接。再结合实地面谈及传播,利于集团公司与子公司之间的沟通效率得到提高。如集团公司在公司局域网上企业内部控制制度,便于下属各子公司即关联公司进行学习、查阅。特别重要事项除在局域网上,还应该派相关负责人到子公司进行宣传。

2.制定科学规范的规章制度,定期对全体员工进行有关规定的传达,让员工对企业的制度、文化遵从并自觉执行。保持部门之间、员工之间的沟通流畅、有效,从而提高工作效率。如制定货款支付制度时,要考虑采购、申请、复核、审批、付款各环节的岗位职责权限。如笔者公司的货款支付流程:首先申请人发起申请,业务部门主管审核,并经财务部复核岗复核,再经有相关权限的经理审批后再由出纳付款,金额超过限额的应经集团公司相关领导审批。这样生产部门、业务部门、财务部门与审批层流程上通畅。

3.对于公司与外部信息沟通,应根据公司实际情况设立适应的沟通渠道及科学合理的信息沟通制度。如公司与供应商签订采购合同,要考虑可能存在的舞弊、人为操纵等不利因素。

(五)建立和完善企业业务活动的内部控制体系

企业应通过制定相关规章制度规范各项业务活动的操作过程,如设立不相容岗位分离制度,如存货管理中的保管与记录工作,收发货与申请工作。针对对外投资业务,应设立对外投资管理办法,对投资方案进行系统分析论证,对投资的目标、规模、方式、资金来源、风险及收益等情况进行客观分析并形成分析报告,经公司集体决策是否可行,而不是仅凭少数人或某一人的直觉做出决策。集团公司内审部门定期对子公司内部控制工作进行监督,检查各项业务活动是否按规定的流程办理。对于大额的资金支付及重大事项应经集团公司的董事会集团决策。

(六)建立科学有效的人才激励机制

重视人才的选拔、培养,制定科学合理的人才晋升、考评制度。对于考评不合格的人员可以调理原岗位或辞退。对于有能力有水平的人才要给予合理的待遇及发展机会,如推行股权激励政策,对公司业务骨干和做出重大贡献的人员给予股票期权、虚拟股票措施。

(七)加强内部控制评价机制

定期对公司的内部控制进行评价,出具评价报告,并聘请会计师对内部控制评价的有效性进行审计。不断地改进和完善企业的内部控制体系。提高公司经营效益,从而达到集团公司战略管理目标。

参考文献:

[1]张福康,姚瑞马.企业内部会计控制研究.社会科学文献出版社.2007.8.

[2]王吉领.基于内部控制视角谈加强对子公司的管理.产业与科技论坛.2011.10.

[3]张丽霞.略论集团公司下子公司内部控制制度.改革与开放.2010.10.

[4]孙敏.我国集团公司内部控制体系的构建和完善.市场周刊.2013.5.

公司企业文化管理制度范文6

【关键词】国有大型企业 公司治理结构 企业文化

在加入WTO后,我国经济面临着更加开放、更加需要与国际全面接轨的新时期。完善中央企业公司治理结构不仅是国有企业提高竞争力、控制力和影响力的现实需要,还是中国顺利完成经济转轨、全面建设小康社会,实现构建和谐社会和中华民族伟大复兴雄伟目标的必然选择。本文的国有大型企业是指由国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的中央企业,但不包括金融企业。本文所论述的国有大型企业的公司治理机构主要指中央企业集团公司层面及其绝对控股的子公司层面。

一、国有大型企业公司治理结构的特殊性

1、内设机构的相对特殊性

按照公司法的规定,国有独资公司不设立股东会,而董事会、监事会的权责、人数都与一般的有限责任公司不同。不管中央企业表现为国有独资公司还是表现为国有控股的股份有限公司,党组织在其中都起领导核心作用,与此相适应,党委会在其公司治理结构的完善方面负有重大作用――或积极促进或消极应付。除此之外,中央企业内部还有职工代表大会、工会等组织,这些组织与公司董事会、监事会、高级管理人员的关系,也会影响中央企业的公司治理。总之,国有大型企业各种机构的特殊性决定了它们的公司治理结构有其特殊的难点,可能存在特殊的问题,需要提出特别的对策去解决。

2、监督管理的复杂性

以电力行业为例,目前我国有五大国有电力集团公司,包括中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司。从公司的性质和规模上看,中央企业及其子公司的公司治理由国资委监管;从公司从事的电力行业来看,还应由国家电监会监管;从国家对垄断行业的改革方向上看,公司还受国家发展和改革委员会及其国家能源局的监管;从五大集团控股的上市公司上看,上市公司的治理结构还要受到中国证监会监管。

3、股权控制的法定性

国务院办公厅2006年12月18日转发国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,文件指出:推进国有资本向重要行业和关键领域集中,增强国有经济控制力,发挥主导作用。重要行业和关键领域主要有涉及国家安全的行业、重大基础设施和重要矿产资源、提供重要公共产品和服务的行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。国资委主任李荣融曾表示,根据国资委的最新部署,国有经济应对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力,包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。这说明国有资本要对七大行业具有绝对控制力,国家要对从事这些行业的中央企业绝对控股,于是国有大型企业在完善公司治理结构的过程中,国有资本占据控股地位具有法定性。

二、我国国有大型企业公司治理结构存在的问题

以1995年国家进行百户现代企业制度试点工作为标志,全国开展了对国有大中型骨干企业的公司制改造,形成了形式上较规范的公司治理结构。但随着国有企业改革的不断深入和人们对公司治理认识的加深,国有大型企业公司治理结构方面存在的问题越来越多暴露出来,最关键、最急需解决的问题有以下两个方面。

1、从公司治理内部因素看

中央企业“一把手”公司治理观念缺乏,导致决策轻率、监督困难、责任虚化,甚至出现商业腐败。企业“一把手”是指中央企业集团层面及其绝对控股子公司层面的党委书记和董事长或者总经理。由于历史和文化的原因,我国特别强调“一把手”的权威,虽然这样可以提高决策效率、增强执行力,但也可能把中央企业的命运与其一个人的命运联系的过于紧密,导致决策层不能集思广益,其他人都看“一把手”的脸色,形成“一把手”的“一言堂”,进而导致一把手决策时轻率,对一把手的监督流于形式,追究责任时出现推诿和弱化,甚至出现“企业就是一把手个人家中的金库”或者“一人兴则企业兴,一人败则企业败”的现象。三九集团的赵新先事件和中国石化的事件都深刻说明了“一把手”权力过大的弊端。

2、从公司治理外部因素看

国有资产委托链条过长,而高效、严格、灵活的国有资产监管体制还不完善,导致公司容易出现内部人控制。对于中央企业而言,国务院授权国资委进行监管,但由于市场行情瞬息万变,国资委为履行政企分开、政事分开、政资分开的原则;为发挥中央企业的积极性,又在一定程度上授权中央企业对自身占有、使用的国有资产进行一定的处分。同时,中央企业本身也是一个庞大的组织体,母公司下又有很多二级公司,三级公司,甚至更多。于是,最后实际占有、使用、管理国有资产的单位距离委托人已经很远,就产生了链条过长,成本过高的弊端。从而就出现了四大利益群体,即所有者利益、代表人利益、监督人利益和内部管理人利益。总的说来,与中央企业有关的利益群体可以归结为内部利益群体和外部利益群体两大类,其中前三者属于外部利益群体,后者属于内部利益群体。

为避免中央企业的内部人控制,完善中央企业及其控股的股份有限公司的公司治理结构,必须实现企业内外部利益群体的平衡并加强对内部利益群体的监督。

三、完善国有大型企业公司治理结构的对策

1、形成昂扬向上的企业文化,建立合理、有效的高级管理人员激励、约束机制,防止商业腐败

(1)重视企业文化在中央企业公司治理中的纽带作用,使其内化为管理层和普通职工的积极进取和自律性力量。对于中央企业而言,由于特殊的社会重要性,需要中央企业承担更多的社会责任,更加重视企业文化的形成和传承,使企业文化成为集团公司与子公司共同的价值追求,使集团全体成员单位和职工拥有共同的文化认同感,使企业文化成为除了资本、人事、合同等控制手段之外的重要因素。良好的企业文化对中央企业公司治理的影响,主要体现在企业文化对高级管理人员的道德约束和凝聚全体职工的集体荣誉。中央企业公司治理的完善需要良好的企业文化作支撑,在中央企业内部形成良好的公司治理环境,高级管理人员在基本诚信观的支配下设计、执行、完善、修订与公司治理相关的各个制度。因此,完善中央企业的公司治理必须加强企业的良好文化建设,同时反对、限制、消灭那些不利于公司治理运行和完善的潜规则和“圈内文化”。

(2)建立明确、适度的高级管理人员激励制度。在激励制度设计、运行前,需要先做好三方面的准备:上任时的个人和配偶财产申报制度;年度内获得大额财产的申报制度;离任时个人财产的强制审计制度。需要明确的细节问题有:财产申报的时间、范围;大额财产的确定标准;大额财产获得后的申报时间;管理财产申报的机关;财产申报信息的公开范围;财产申报文件的保存时间和效力等。设计激励制度要注意以下两个问题:一是设计多种激励方式,如岗位升迁、奖金、提成、加薪、股票赠送、期权获得、授予荣誉等;二是激励物质的发放额度一定要合理。既要形成竞争以充分激起高级管理人员的成功欲望,又不能与中央企业职工的平均收入差距过大造成人为的不和谐。激励制度的运行,还需要业绩考核制度相配套。业绩考核指标的设置是否合理、明确,是激励制度能否取得预期效果的关键。

(3)坚决落实对高级管理人员的监督制度和问责制度,特别是管好“一把手”。根据相关规定,对中央企业高级管理人员的监督制度主要有:股东会对董事及董事长的监督;独立董事对其他董事的监督;监事会对董事、总经理、董事长的监督;以新闻媒体为代表的社会监督;国资委、证监会、工商局、审计署等对高级管理人员任职资格和履职情况的行政监督;纪委对党委书记、委员和党员的党内监督;检察院和法院进行的司法监督。我国设计了这么多的监督制度,应该使这些制度合理衔接、各司其职。在运行中充分发挥其合力作用,以爱护高级管理人员之心进行事前预防,以教育高级管理人员之情进行事中监督,以总结高级管理人员之错进行事后惩罚。对中央企业高级管理人员违反制度的行为,应该果断启动问责机制,追究相关责任人的法律责任,主要有减少薪酬、贬低岗位、资格限制、民事问责、行政问责和刑事问责。通过这些制度的有效运行,使高级管理人员在增强自身自律的前提下,在有效监督的威慑下,不愿腐败、不能腐败和不敢腐败。

2、创新公司治理监管体制,使国有资产管理部门的总体监管与行业专项监管有机结合

国资委对于推动中央企业母公司层面公司治理的完善非常重要,而证监会对于推动中央企业控股的上市公司治理的完善非常重要,因此必须把两者对公司治理监管的职能充分结合。为此,需要注意以下几个问题。第一,建立国资委和证监会关于中央企业公司治理的信息共享机制。此项共享机制包括信息平台的构建、动态信息的通报和备案等。第二,对涉及中央企业公司治理的重大事项的联合调查机制。此项调查机制包括重大事项的确定标准、联合调查的牵头人、调查结果的情况分析、公司治理整改情况的反馈等。第三,定期就中央企业公司治理的新趋势进行研讨。

【参考文献】

[1] 孙永祥:公司治理结构:理论与实证研究[M].上海三联书店,上海人民出版社,2002.

[2] 胡鞍钢、胡光宇:公司治理中外比较[M].新华出版社,2004.

[3] Robert A.G.Monks、Nell Minow著,李维安等译:公司治理[M].中国财经出版社,2004.