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人力资源年终报告范文1
在人力资源处的八项职责中，定岗定员、员工薪酬、员工教育培训体系和员工绩效考核四个方面是主要内容。1997年进行机构改革时，我就参与过定员工作，并且在1999年，在厂领导的大力支持下，坚决清理了12名“两不找”职工的合同，并对长期病保人员组织体检，身体恢复健康人员坚决要求回厂工作，为企业减轻了负担。去年，又在全厂推广了主管制和操作师制，鼓励员工立足岗位学技术，同时坚持中层管理人员的奖金单独考核发放，坚持全员业绩考核工作的深入。1999年围绕酿造扩建项目投产和新包装线投产，合理调配人员并多方面进行培训，在车间大力支持下，在人员上保证了扩建的顺利投产。这些方面的经验，为今后提高人力资源管理与开发的效力将很有益处。
专业技术人员的考核与评聘分开工作从去年六月份开始就进行了，今年还将辅以个人自学的考评，现在聘任的技术人员都已经成为我厂生产的骨干。在外用工管理尤其是民工费用管理方面，今年比去年有大幅度降低，成本节约比较明显。在全厂500多名退休员工和退养员工的管理上，坚持做好服务，及时为他们排忧解难，每年举办一次的“老人节”也越来越红火。
以上是我在过去几年取得的一点成绩，如果我能竞争上人力资源管理这个岗位，我将一如既往地为职工服好务。以“文化的人力资源管理”为工作思路，围绕开发员工潜力和服务生产经营，围绕我厂建设一流企业的目标和员工实际，探求适宜的人力资源管理之路。
一是开展人力资源管理时要切实考虑实际情况，要用文化的形式进行推彻和推贯。人力资源开发是人力资源管理的重点，我们将围绕一系列有计划的培训、教育和开发活动，最大限度地提高全体员工的素质并激发员工的主动性或能动性，将我厂建设一流企业的目标任务和个人成长联系在一起，将我厂的生产效率增长和个人职业成就感融为一体，这样我们的职工在接受过程中会感到比较轻松，而且在身体力行实践过程中，他们也会愿意把人力资源管理当中的一些方式和方法当成一种道德行为规范，这种实践往往要比我们强硬的推行一种模式，强硬的推行一种打分表进行业绩考评的效果更好一些。
二要在开展人力资源管理过程中，也要把文化的内容包含进来。我们都知道南方人和北方人有很大不同，生活习惯还有个人思考问题的方法，这些不同就是文化上的差异。在日本和美国，人力资源管理有着很大的不同，如松下的终身雇用制与ge公司的10%淘汰，都是相当成功的案例，这表明文化不同，尤其企业文化不同，所采取的人力资源管理的方法也有会较大差异。我们开展人力资源管理工作也要把这种文化差异包含进来，使其更加富有亲和力。
第三我们在开展人力资源管理进行员工的职业生涯规划时，要与我们现在建设的学习型组织相结合，要与我们的学习型文化相结合。职业生涯规划主要包括自我分析、职业选择和制定岗位工作计划，但作为生产企业的员工来说，每个人都不能是独立存在的，只有集体的共同进步才能保证个人职业的连续成长。而且大家共同提高学习能力，共同在学习中提高，经验共享，才能更全面的发展个人素质，而这又与我们厂的各项工作息息相关的。
第四我们做人力资源管理工作，要和热爱青啤献身青啤的文化传统结合起来。在我厂过去的发展过程中，有很多优秀员工在默默地为企业做奉献，默默地为我们厂的进步鞠躬尽瘁，是他们才成就了我们厂今天这片基业。我们考虑人力资源管理规划，也要重点考虑那些为四厂做奉献的员工和员工精神，把他们与现在的人力资源管理工作良好地结合起来。我们开展人力资源管理时，不仅要考虑董事长所提到的职业经理人，技术带头人这方面的专家和专才，还要关注那么多为青啤做过奉献的人们，我们要为这些为青啤自我奉献的员工提供一些奖励和激励，把他们也纳入人力资源管理的重点范畴之中。
人力资源年终报告范文2
风电业务单位多属于项目公司，主要业务是风电项目的前期开发、工程基建监管和综合管理工作，它们设立在全国各地，特点是人员分散、一岗多责、管理灵活且专业化管理水平不高。在这些单位中，人力资源管理人员几乎都不是专职从事人力资源工作的人员，他们同时兼有行政、后勤、档案和外事等综合事务性工作职责，并且他们往往更重视与项目开发与建设相关的工作，把人力资源工作排在最后完成。此外，他们几乎没有系统地学习过人力资源管理专业，专业知识不够全面，不熟悉国家劳动人事法律法规，实操技能也需要进一步提高，整体专业化水平较低。这会导致各风电业务单位执行国家法律法规不当的法律风险、理解和贯彻执行公司战略意图和政策制度不当的运营风险，降低了各单位与公司总部的沟通效率，增加了管理内耗，削弱了管理效果。为了从人力资源管理角度解决以上问题，需要从解决“人”的问题入手，假设条件是各单位只能使用现有人员。除了其他管理方法外，积分制管理能够很好地将管理目标与“人”的物质利益、精神需求紧密结合，具有持续激励效果，能够提高员工自主能动性。探索性地将积分制管理运用到风电业务单位人力资源管理人员管理中，有利于持续不断地提高其工作能力、专业化水平，推进人力资源业务顺利开展，提升各单位整体人力资源管理水平。
二、风电业务单位人力资源管理人员积分制管理模式实践
1.积分制管理理念
积分制管理是以员工绩效为依据，以个人积分来衡量员工工作表现，通过积分奖惩制度达到激励员工主观能动性、调动员工工作积极性的目标。积分制管理以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”，一方面向员工提供正向激励，帮助员工提高工作能力，激发员工持续提高绩效的动机；另一方面建立负向激励，实现奖罚分明，提高员工主动性。
2.积分制管理机构
公司总部成立积分制管理工作领导小组，是最高决策和最终解释机构。组长由公司总经理担任，成员由主管人力资源工作的副总经理、人力资源部经理担任，领导小组负责审批积分制管理办法并对实施过程进行指导。领导小组下设工作组，组长由人力资源部经理担任，成员主要构成是人力资源部及其他协作部门相关人员，主要负责落实积分计算、兑换、情况反馈和监督执行等工作。
3.积分制管理内容
第一，确定被管理人员范围为风电业务单位人力资源业务人员。
第二，确定被管理人员的基础积分为100分。
第三，确定管理目标。（1）形成奖罚分明的工作氛围，提高工作积极性和工作质量。（2）通过季度培训、季度自查、季度改进、季度检查、季度整改，促进人力资源业务人员工作能力提升，提高各单位风险防范能力，提高其整体的人力资源管理水平。（3）促进各单位按公司要求按时保质完成工作，加强公司总部对其监督力度。
第四，确定管理内容。（1）在人力资源日常、临时业务中实施积分制。公司人力资源部的日常、临时业务工作需要各单位上报审批、备案的手续必须按要求完成。如果不能完成，将对人力资源业务人员的积分进行减分。（2）在人力资源季度培训、自查、改进、检查和整改中实施积分制。公司人力资源部按人力资源管理职能模块分季度组织结合工作实际的专项培训，根据人力资源业务人员培训考勤、培训考核成绩对积分进行增减。在每季度初培训完后对人力资源业务人员进行当堂考试，促进培训效果转化，并依据该季度培训内容提出人力资源的管理目标，要求其回各自单位后对照目标进行自查改正，上报各单位现有管理情况报告、自查情况报告和改进报告，根据上交报告质量对积分进行增减。在每季度末针对该季度管理目标和自查报告，对各单位该模块职能工作的改进和完成情况进行督促和检查，形成督办事项，各单位按督办上报办理情况和备案相关证明材料，根据改进情况对积分进行增减。
第五，确定积分增减办法。（1）取得助理人力资源管理师加5分，人力资源管理师加10分，经济类职称加10分，人力资源管理、劳动经济学等相关专业学历加15分。（2）参加培训全勤加3分，考试第一名加10分，第二名加7分，第三名加5分，考试合格加3分，考试不合格扣5分。无故缺勤一课时扣5分。（3）按管理要求，提供自查和改正报告，根据提交自查和改正报告是否达到管理要求、真实性、完整性、美观性等指标进行综合评价，都达标者加10分，有一项不达标者扣5分。（4）按时保质完成季度专项检查督办任务加15分，未完成一项减10分。（5）未按制度要求上报需要审批和备案的手续，一次一项扣10分，被公司人力资源部发现一次工作漏洞扣10分，被其他员工投诉一次扣10分。（6）获得外部客户好评或表扬加5分，投诉扣20分。（7）在期刊发表与工作相关的专业文章加5分。（8）为公司人力资源管理提出合理化建议被采纳者加10分。
第六，确定积分奖惩办法。每年年底对所有人力资源业务人员积分进行汇总排序，对排序前3名的人员进行奖励，对排序末位3名的人员进行惩罚。所有积分奖励和惩罚都仅限于当年，次年所有人员积分回归基础分。（1）排名第一的人员奖励1级工资，保持一年；排名第二的人员年终奖金增加8%；排名第三的人员年终奖增加5%。（2）末位的3名人员在一年内不允许申报职称、职务晋升，不能报名参加公司系统内部公开竞聘；排名末位的人员和直接上级不能参加本年度优秀员工评选、一年内不能晋升工资；所在单位负责人不能参加本年度优秀管理者评选，该单位不能参加优秀团队评选。（3）积分排名前5名为优秀等级，6-10名为良好等级，给予一定物质奖励；所有积分超过基础分人员均奖励外出专业培训一次。
人力资源年终报告范文3
为了使集团公司经营管理人员的利益与企业效益挂钩，与股东共享企业发展成果，保证经营管理人员的决策和经营符合股东的长远利益，激励员工为公司创造长期价值并追求公司的持续发展。同时，对于吸引和保留关键人才，通过年终激励方案可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。
二、年终激励实施原则
首先是公开、公平、公正原则，其次是利益平衡原则，即兼顾和平衡股东利益、公司利益、经营管理人员利益，同时必须符合国家法律法规要求，再次激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。
三、年终激励对象
对于激励对象，则首先要考虑什么是公司的关键人才。对于什么纳入到这个标准，则众说纷纭，不一而足。一般来说，年终激励方案的授予对象：公司总经理、副总经理、总工；公司各职能部门长（包括副职）；核心技术人员。
四、不同职位的激励系数
权重 对应总权重 个体所占权重计算方法
总经理 10 10 10/（10+5L+2M +N）
副总经理 5 5*L=5L 5/（10+5L+2M +N）
职能部门正职 2 2*M=2M 2/（10+5L+2M +N）
职能部门副职 1 1*N=1N 1/（10+5L+2M +N）
其他技术人员 未知 未知 未知
五、对应的表现形式
一般来说，为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团业务快速发展，经过协商，签定年度经营管理目标责任书。实行集团公司领导下的以子公司总经理为首要责任人的目标管理责任体制。并且约定经营责任期。
六、经营管理责任目标
各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。
指标 指标数值 指标计算
实际收入（参考） 实际收入不低于目标值
万元；
回款收入不低于目标值
万元；
总资产收益率不低于目标值
%。 净利润=实际收入-总成本费用；
净利润相对值=净利润财务报表值-净利润基准值
净利润 净利润基准值为
万元；
净利润财务报表值为
万元；
净利润相对值为
万元；
（如考虑到刚刚成立的公司，可以设定净利润基准值为负，例：设定净利润基准值为-1000万元，如净利润财务报表值为-500万元，则净利润相对值=-500-（-1000）=500万元）
七、约定甲乙权利和义务
甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。
乙方作为独立的（法人）实体，遵照《公司法》和集团公司的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（具体由集团统筹安排）。乙方有权根据甲方提出的招聘要求，配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。乙方有义务定期向甲方提供各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。
八、最终激励体现
人力资源年终报告范文4
老板最不愿意看到的是，自己寄予厚望的员工又要跳槽。好不容易培养起来的人才，可能转眼间就为竞争对手干活去了，真不甘心。不少企业为了挽留优秀员工，使出种种招数：为员工买返程火车票，加工资，过年上班后再发年终奖……
员工最纠结的是，今年自己是“跳”还是“不跳”？业内人士建议，不要在跳槽中迷失自己，找准自己的职业兴趣和发展潜力最重要。
职场：过半职场人不到一年半就要找下家
来自西安的刘先生称，最近之所以产生跳槽的想法，是觉得自己的付出和回报不成正比。与自己同时进入公司的同事已得到升迁，而他不仅没有升职，年底还要经常加班，很辛苦。
全球职业社交平台领英日前的《中国职场人士跳槽报告》显示，中国职场人士的平均在职时间仅为34个月。一般来说，从开始留意跳槽机会，历经筛选、面试、协议、辞职等过程需要半年，也就是说一半以上中国职场人士在一家公司安心工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准备。
另一项调研显示，跳槽正成为中国职场人士的一种习惯。其中，约20%的被调查者表示正主动寻找下一个工作，这部分人被称为“主动求职者”;80%属于“被动求职者”，他们当中只有12%的人表示暂时对找新工作不感兴趣，53%的人愿意同招聘人员进行接触并商讨新的职业机会，另外13%的人则在自己的关系网内讨论求职机会。
涌入职场的90后越来越多，但他们对企业以及工作岗位的忠诚度却在持续下降。智联招聘近期的《2014年秋季白领跳槽指数调研报告》显示，90后职场人中，有跳槽想法（含正在办理入职/离职、更新简历和有意向）的比例为55.4%，而在80后群体中，这一比例为47.3%。
智联招聘人力资源专家分析，在90后群体心目中，“企业不再是我家，岗位不感兴趣我就跳”。工作对于90后来说不仅是一个收入的来源，更是实现自我价值的重要部分，因此，刚入职场的90后通过自己对职场的自我认知和了解，也在做着大胆的调整。
大学刚刚毕业一年的黄女士，现如今在一家公司做出纳。虽然才毕业一年，但这已是她的第三份工作了。最初黄女士是在一家小公司做文员，工资就特别低，不久就辞职。第二份工作是在一家培训机构代课，每天下班都非常晚，黄女士觉得这份工作特别辛苦，上了不到3个月就辞职了。
原因：不满发展空间、薪酬等因素跳槽
调查显示，员工的高跳槽率主要与职业发展空间、薪酬、年终奖、工作压力有关系。
――对职业发展空间和薪酬不满。在2014年秋季白领跳槽原因中，“对职业发展空间不满”排名第一，占比56%左右，“对薪酬水平不满”排名第二。
对于这个调查结果，中国社会科学院人口与劳动经济研究所研究员程杰认为，追求职业发展空间的背后，其实也是在追求更高的工资水平。“薪酬待遇始终还是首要考虑的问题，工资永远是最重要的因素”。
担任一家合资公司助理的党女士称，自己准备跳槽不是最近才想的，而是早就萌生的念头。她从来没有把自己供职的小公司当成自己的最终选择，无论薪水还是待遇，公司给的都离她的要求太远。“最近刚好有合适的工作在眼前，因此有了跳槽想法。”党女士称。
调查显示，白领们在衡量一份工作的薪酬福利水平时，年终奖的重要度达到了3.80（满分5分），而且，年终奖还对白领来年的职业变动有一定的影响。当被问及是否会因为年终奖发放情况而选择跳槽时，四成白领明确表示“会”。
但有的企业，年终奖少到几乎可以忽略不计，对员工的跳槽选择则没什么影响。在一家化工公司工作的刘小姐在招聘会上刚刚签约了新东家，她说，因为跳槽，公司的年终奖肯定是拿不到了，不过她不在乎。“你猜猜有多少？我都替老板不好意思，只有500元。比起跳槽加的薪，也就没什么好可惜的。”
――工作压力大，追求工作生活平衡。除了职业发展和薪酬水平等现实原因，工作压力大、追求工作生活的平衡也成为年轻白领想跳槽的重要原因之一。
智联招聘此前的年度最佳雇主调研发现，“获取生活与工作的平衡”是中国各城市职场人未来3年职业规划的首要目标。
在生活和工作之间，如何取得良好的平衡？这个问题其实可一拆为二：工作中能挣得多少收入？工作之余有多少闲暇时间？这正成为越来越多求职者在找工作或者换工作时考虑的两个问题。
专家认为，企业和雇主在提供丰厚薪资的同时，也应该提供更多闲暇时间或者其他人性化福利。“这对求职者来说会更有吸引力，也能提升员工的积极性和好感。”
企业：利用年终奖“做文章”留人
――多管齐下，挽留人才。针对年末岁初的离职潮，企业会采取多种手段挽留人才，比如进行员工访谈，为其解决工作和生活上的困难，了解其职业规划和职业意愿。公司还会在岁末年初对表现优异、业绩良好的员工进行加薪、提拔任用，现在许多公司的职务晋升都会在年底宣布。此外，还有企业在不断改革内部管理与考核机制，完善管理制度，调整工资结构，增加季度奖、半年奖和年度考核奖的比例。进行人性化管理，多关心员工，向员工提供更多的培训机会，以此来“拴心留人”。
关于企业留人问题，就业专家于海波认为，企业在招募、培养员工的时候就应该关注他们个人的实际生活。企业首先需要给员工提供明确的发展路径和平台，让员工对工作有信心;可以用“师徒制”的办法让老员工带着新员工，帮助和反馈新员工在工作和生活中的问题。“这样员工才能在工作和生活中都得到幸福”。
――年终奖成为留人“利器”。年终奖也被企业当做留人“利器”。最近，科锐国际人力资源有限公司公布的《2014年企业年终奖调研报告》显示，2014年有六成多企业上调年终奖，上调年终奖企业比例最大的三个行业是物流、金融和文化传播。
人力资源专家指出，年终奖发挥的影响力越来越大，年终奖不再是对员工整年工作的简单奖励，它已成为判断企业、行业及区域兴衰、人才吸引留用的重要指标。对企业经营者而言，他们更倾向通过年终奖，在年底与员工分享利润。同时，年终奖也是吸引保留人才的重要措施之一。目前，大部分企业年终奖仍为现金，但不少企业会提供现金以外的奖励措施。
有的企业为了防止员工年前跳槽，把年终奖拆成两次发放，年前先发一部分，年后再发一部分。
沈先生在常州新北区出口加工区一家生产运输机械的企业工作，他说，年终奖一般有10000元左右，差不多相当于两个月的工资，不过，年前只发四成，4000元，等过年后上班，老板再把剩下的6000元发完。“老板这一招还挺管用的，年底跳的人肯定少了，得先把年终奖拿到手再说呀。”
据了解，像这样将年终奖按四六成或三七成，年前年后分开发放的老板，并不在少数，目的只有一个：防跳槽。
业内人士：年轻人不应太频繁跳槽
北京大学市场与媒介研究中心高级研究员李夏认为：“跳槽是因为对现状不满意，这说明这一代人还想要更好的平台，在跳槽的过程中寻找自己的准确定位。这是好事。”
但是，李夏认为，太过频繁的跳槽容易让人迷失自己，对工作忠诚度也是一个挑战。在一家单位仅工作两三年甚至更短的时间，很难说对这家单位和这份工作有比较深厚详细的理解。
兰州市青年企业家协会副会长余滢表示，跳槽要考虑多方面的因素，一不小心可能会取得反效果，让职业生涯出现倒退现象。
人力资源年终报告范文5
面试过后，她和几个年轻人一起进入了公司最后的考核环节。公司给他们交待的任务是：将公司去年的部分文件整理归类并在微机里建档保存。
他们忙碌了一整天后，总部传来消息，说是暂停招聘新员工。因为这个原因，其他被考核的人纷纷挤到人力资源部抗议：“怎么能这样，这不是耍我们吗？”人力资源部经理费尽口舌，给他们做出了解释，并承诺给他们争取一定的报酬，他们才不欢而散。经理折回时，却发现她还在档案室成堆的文件里忙碌。
经理歉疚地看着她，说：“真不好意思，让你白忙活了一天。没办法，这是总公司临时的决定……下班了，回去吧，你明天就不用来了。”她站起身来，微微一笑，说：“没事，只是这些文件我都整理一多半了，如果换成别人，又要从头开始。活儿没干完我心里不踏实，我明天来吧，再干一上午就足够了。”
第二天，她如期而至。离开的时候，留下的是一排排装订好的文件夹和一间整洁的档案室。
不久后的一天，她接到一个电话，是那位经理打来的，说公司有职位邀请她前去应聘。就这样，她以阳光的心态和踏实的处世方式赢得了这家公司的认可，顺利成为这家公司的一员。
进入公司后，她被安排在前台做接待。这是个不起眼也难以出成绩的岗位，但她毫无怨言。上班第一天，她就换掉了那本破破烂烂的登记簿，扯下了脏兮兮的部门电话联系表，取而代之的是16开的大本，封面是自己打印的公司简介，至于联系电话，她连续几个晚上熬到十一点也就熟记在心了。很短时间内，不光是电话号和房间号，有关公司的一切她都成竹在胸了。
一次，几个客户来洽谈业务，坐在了一起。谈话间，他们流露出对新合作伙伴的业绩不太了解的神态。见此情形，她主动走上前，礼貌地说：“如果可以的话，占用各位一点时间，我可以简单介绍一下本公司的情况。”在众人惊讶的目光中，她将公司近几年的销售业绩、市场份额、运行情况说得有条不紊。待销售经理迎出来时，客户们赞不绝口：“了不得，你们公司一个普通员工都能对公司的业绩状况如此了解，公司其他方面的良性运作也就可想而知了。对这样的企业，我们有足够的信心……”
事后，销售经理问她怎么记住了那些数字。她淡淡一笑，说：“公司年会和每次的例会，各个部门的情况我都做了详细记录。”
可以说，她的事业心、责任心无处不在。她从来不带杯子到公司，为的是最大程度减少上厕所的次数。在她心里，每一个未知的来电都可能是一个潜在的客户，也许百万元生意就开始于一次及时而热情的接听。她总在午餐之后把大厅打扫一遍。有人说公司付钱给物业公司了，你何必自找苦吃？她说，物业公司的清扫时间比公司下午上班晚半个小时，中午时间进出的员工很多，地板上满是脚印，如果来了客户，肯定会影响他们对公司的第一印象。
因为她善于从细微处做事，很快，这个细心、周到、热情的前台，成了公司一道亮丽瞩目的风景。她的工作无可挑剔地得到了大家的认可。
每到年末，公司员工都要写一份年终述职报告，将自己全年的工作形成书面总结，既要总结经验，也要制定目标、提出建议。
公司许多员工认为这是形式主义，不置可否。大多是从网上下载一个文档，改改应付了事。但她不，她坚持一个字一个字地将述职报告通过键盘敲出来，因为她对自己的工作确实有很多感受，她也想借此机会给公司提出建议。
在撰写述职报告时，她竭尽心力准备材料，绘制图表。一周后，一本像时尚杂志的年终总结送到了公司办公室。彩色封面上是公司的标志和宗旨，扉页上有目录和提要。正文部分分别是我的工作、我的看法和我的建议。每一部分都有详细的数据和直观的图表，还用漫画形式披露了公司存在的不良风气和浪费行为，最后是态度诚恳的建议和充满激情的设想。
她这份年终总结，一下子成了公司的热门话题。一天，老总把她叫了去，说：“无论是你第一次来应聘，还是这次写总结，都让人印象深刻。报告我看了多遍，你看问题很准，思路也很清晰，设想很有创意，但我更欣赏你对工作的那份责任心，你也许需要一个更合适的岗位，不是吗？”
人力资源年终报告范文6
有远见：年终战略储备人才
战略储备人才是在年终通过系统地、有计划地实施人才储备招聘计划，满足公司战略目标和业务发展对人才的需求。若能主动出击，做好储备，至少可以获得如下的工作主动权：
关键人才易补位。通常，企业某些关键性岗位的人才不易获取，这些岗位人才的长期空缺给公司正常运转带来较大不利影响，有时甚至决定企业能否达成年度经营目标。通过战略人才储备能有效提升这些关键岗位人才获取的主动权。
人才异动不尴尬。虽然每个企业都不希望关键岗位人才流失，但现实时常事与愿违，而且有时受到招聘渠道、招聘周期、人员质量等限制，人才异动带来的岗位空缺需求无法及时满足，那么做好战略人才储备招聘能有效缓解这一情况带来的尴尬。
招聘效果提升快。当下，众多竞争对手在运营及预算尚未明确的情况下大多并未启动下一年的关键人才招聘计划，而行业内的一些人才一般在年终会对个人职业发展做出评估，对抛过来的“橄榄枝”做出选择。这个时候介入招聘，会找到“性价比”更高的候选人。
分步走：储备人才及时到位
量化战略招聘计划
以战略眼光分析企业用人需求。人力资源部门通过与高层的沟通，提前了解公司新战略、新产品、新市场，及时掌握公司发展方向和业务动态，对来年公司人才需求做出判断、提早准备。同时，与各主要业务负责人进行充分沟通，综合了解与评估各业务线对人员需求的趋势和特点，进而确定战略招聘的方向和目标。
获得公司高层的支持和认同。根据收集到的信息和评估结果，将储备人才的思想与公司高层交流，以有理有据的分析赢得高层的支持和认同。同时通过与公司高层以及各业务线主要负责人的沟通，明晰公司对战略储备人才的偏好和具体要求，提升招聘的针对性。
制定明晰的招聘行动计划。主要应包括以下几个方面的内容：即招聘的目的、招聘的岗位需求、招聘方向和渠道、招聘组织与流程、储备人员薪资政策、招聘计划进度、费用预算以及预计效果。如表1为某公司战略储备招聘的计划进度。
调动内外资源协同作战
招聘负责人按照招聘计划和流程充分调动内外部资源协同作战，并适当地灵活安排，确保按计划达成招聘目标。
其一，确保所有内外招聘渠道的畅通。一是通过的猎头、内部员工推荐以及传统招聘渠道广泛联络候选人；二是集中梳理公司相关人才库；三是要发挥好高层管理以及业务部门负责人的人脉资源，鼓励相关人员参与到人才寻访过程当中，在计划的时间内确保联络到足够的候选人。
其二，招聘团队的专业化准备。所有参与招聘的面试官应严格按照报批的招聘流程和标准参加面试，对于具体的岗位在面试前可采取专项讨论会议的形式达成共识，确保招聘团队的所有成员都能有效率地投入。
其三，面试评估要准确把握需求标准。在面试评估过程中，应避免“低优先级”综合症，弄清楚“必须具备”和“理想条件”的差异，合理评估企业的现状，防止过于追求理想化而错失合适的候选人。
其四，营销理念贯穿招聘始终。招聘实际上是一个用人单位和候选人互相招募的过程，候选人通常会考虑企业形象、企业文化、发展前景等方面情况，招聘人员应做好候选人所关注内容的信息传递和展示，这样既有利于候选人加深对企业的了解，又能展示企业的管理水平，为企业的人才招聘和人才竞争彰显品牌的力量。
聘用跟进贴心到位
在与候选人确定聘用意向后，应做好人员到岗前的准备工作，尤其要把握住以下几个关键点：
其一，做好背景调查。战略储备招聘的都是公司关键岗位的人才，背景调查必不可少。在征得候选人同意后，应认真对候选人最近5年的工作经历或最近的2家以上的企业工作背景和工作表现进行调查，调查对象要涉及到候选人的直接上级、下级和人力资源部的相关人员，撰写详细的背景调查报告。
其二，谈薪要实现双赢。在薪资谈判过程中，应友好协商，考量怎样“谈”才能既满足对方需求，又能实现双方利益的最大化。有些时候，人才选择一个企业未必只是考虑收入，还会关注是否有成长的空间、工作与生活的平衡等。所以，谈薪不要仅仅拘泥于薪酬数字上的“争论”，或者为了让候选人加盟而虚报超越企业现实可提供的薪酬水平，而是要根据企业实在情况，真实地告之所能给予的相关待遇，以免人才入职后因薪酬的落差而离去。务虚的“谈薪”对双方都是不负责任的，也是在浪费彼此的精力，甚至会影响企业的诚信口碑。另外，在薪酬谈判时，可以适时让拟聘人才的直线管理者参与进来，这也体现了公司对候选人的充分重视，加深其对公司的了解。如果薪酬谈判陷入僵局，其直线管理者还可以出面打出“感情牌”，往往会收到意想不到的效果。
其三，做好聘用前的跟进工作。要和“准员工”保持紧密的联系，确保其能按时到岗。由于报到周期相对较长，招聘负责人应至少每周掌握“准员工”的动态和思想状况，同时提醒“准员工”做好报到前的相关准备工作，比如体检等，若有问题可以及时察觉并有效采取措施应对。
总结评估有据可依
人力资源部门要及时梳理战略储备人才招聘的成果和不足，这不仅可以让公司高层看到战略储备人才招聘的收获和价值，也可以为后续招聘工作打下良好的基础。招聘总结报告可以围绕招聘的组织过程和招聘达成的指标来进行。
对于招聘的组织过程总结，可从招聘组织和团队、招聘的前期准备、招聘的过程组织、招聘的过程中出现的问题及处理方式等方面，来分析总结本次招聘的亮点和不足，以便下次战略储备人员招聘可以做得更好。
对于招聘的数量指标评估，可围绕以下维度进行：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标等，将战略储备人才招聘的上述各项指标与日常常规招聘的各项指标做横向对比，战略储备人才的招聘不仅能够彰显其对人员到位的及时性，而且使整体招聘效率得到大大提升（如表2）。
做功课：提前练好基本功
一般来讲，战略储备人才的招聘时间紧，任务重，人力资源部门人员平时得注重基本功的修炼，这样在关键时刻才能彰显招聘效率。
其一，要熟悉公司业务发展方向和动态，对公司人才现状和需求做好预判，并及时与公司相关高层交流人才需求方面的意见，掌控好人才的需求和方向。
其二，要对招聘渠道持续优化，平时针对公司的人才需求持续建设和优化好各种内外部招聘渠道，保证各种渠道的畅通和效率。
其三，注重招聘团队的建设，要让公司的核心管理干部建立战略人才招聘常态化的理念和工作习惯，真正将关键人才的选拔放在心上。
其四，加强公司人才库的建设，要将公司关键人才库的建设和更新作为日常工作的一部分，保证关键时刻能拥有强大的人才库资源。
