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战略管理的起源范文1
战略人力资源管理是现代企业人力资源管理的主要特征，主要体现在以下几个方面：如何体现人力资源管理的战略性？如何保证人力资源管理与企业战略的适应性？如何定位人力资源管理者的战略职能？战略人力资源管理如何推动企业的变革与发展？只有掌握战略发展前景下人力资源管理的战略性特点，才能够针对企业人力资源管理中存在的问题，提出针对性的解决措施进行处理，进而提高企业人力资源管理的水平与效率，为企业的长远、可持续发展奠定坚实的基础。因此，文章针对战略发展前景下企业人力资源管理的研究具有非常重要的现实意义。
二、战略发展前景下企业人力资源管理存在的问题分析
（1）战略发展前景下，企业人力资源管理缺乏合理的规划。根据相关调查表明，截至2010年底，实施与开展战略性人力资源管理的企业中，仅仅只有23%左右的企业对战略性人力资源管理进行了规划，并在规划的过程中针对战略布局存在的问题进行解决，大多数的企业并没有对人力资源管理进行科学、合理的规划，导致企业发展和人力资源管理工作之间存在很大的不对称性，战略设计和人力资源管理中相关环节与机制在实施支持与匹配力度不足，影响了企业的整体发展。
（2）战略发展前景下，企业人力资源管理缺乏对关键业务运行机制以及流程管理的理解。根据相关调查表明，2005-2010年，我国开展人力资源管理以及战略规划的企业中，有43%左右的企业并没有认识到关键领域与环节的重要性，超过53%的人力资源管理资金投入到了人力资源日常管理中，对于重要领域和环节的资金投入量一直维持在30%作呕。这种缺乏对人力资源管理内在运行机制、关键业务机制与流程重视的现象，导致企业人力资源管理的运行机制缺乏长效、持久的发展潜力，并不能够及时的补充辅助功能，人力资源管理工作缺乏创新，这对于人力资源管理水平的提高以及企业的发展都是非常不利的。
（3）战略发展前景下， 企业人力资源管理缺乏对人力资源需求层次以及绩效产生原理的理解。根据相关调查表明，截至2010年，我国企业对于绩效管理体系规划、设计方面投入相对有限，仅仅为2006年水平的1.3倍左右，这与国外企业之间存在很大的差异。同时，许多企业尚未创建具有创新能力的绩效考核体系，也没有创建具有激发和激励员工作用的环境与文化氛围，这就导致员工的工作积极性和主动性不强，进而为企业创造的效益也非常有限。
三、战略发展前景下加强企业人力资源管理的有效措施
（1）加强对企业人力资源的合理规划。为了保证企业人力资源管理战略发展目标的实现，企业应该对战略发展前景下的企业人力资源进行科学、合理的规划，具体表现为以下几个方面：首先，对人力资源战略规划进行管理，战略性人才对企业非常重要，对企业的发展具有一定的推动作用，在对人力资源的管理进行开发、整合之前，应该做好充分的准备工作，将战略发展的目标以及要求作为前提，进行人力资源开发和管理活动，除了对员工的管理之外，还应该充分的发挥员工的价值，在提高企业人才能力与素质的同时，为企业创造更多的效益，这是企业发展战略人力资源管理规划的前提与基础；其次，重视岗位分析，人力资源管理规划的基础是岗位分析，这样能够为人力资源的规划、员工培训、绩效管理、工作评价以及其他环节提高可靠的支持，因此应该充分的认识到岗位分析的重要性，并对岗位的设置现状进行收集与分类，并对岗位工作的工作量进行调查与确立，进而为不同的岗位设置不同的职责，并配备具有相应能力的职工，这样才能够认真的贯彻于落实企业战略发展前景下的人力资源管理规划工作。
（2）充分认识人力资源管理战略实施关键领域、运行机制的重要性，并不断的创新。战略发展前景下，企业应该加强辨识、分解以及控制人力资源管理战决实施的关键领域和运行机制，并根据企业人力资源管理的现状以及要求，对自身的运行机制、关键领域的流程进行规划和管理，进而为企业人力资源管理以及企业的战略、可持续发展奠定坚实的基础。目前，许多企业的人力资源管理运行机制表现出许多类似于权宜之计的趋势，缺乏对运行机制以及关键领域的创新，例如，战略人力资源管理实践模式，该种人力资源管理模式的实践性和操作性非常强，并坚持“以人为本”的理念，将企业人力资源管理战略的关键领域、内在运行机制等联系起来，并制定与企业战略发展相匹配的人力资源运行机制、实践系统以及战略目标，进而为企业获得更多的竞争优势，以此实现企业的可持续发展。
（3）加强企业人力资源管理机制的创新。 企业应该以创新动机、创新机制的激发为出发点，并根据需求层次理论进行绩效考核体系与制度的创建，同时以绩效考核体系的创新性与激励性，为企业创造良好的创新环境与企业文化氛围，这已经成为战略发展前景下评定企业成长速度以及发展潜力的主要指标之一。因此，企业应该充分的认识到人力资源管理机制创新的重要性，根据企业的实际状况，运用需求层次理论、价格杠杆以及市场机制等多种驱动与激励手段，最大限度的激发员工以及部门的积极性和主动性，进而为企业创造更多的效益。
战略管理的起源范文2
关键词：人力资源管理；企业绩效；企业战略
人力资源管理是可以划分为微观管理和宏观管理的。微观管理较为重视人力资源管理对个体造成的影响。与之相反，宏观管理就更为重视人力资源管理对整个组织造成的影响。随着人力资源管理发展进程向前推进，人们对人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开的各个层面的相关研究工作已经逐渐的从微观层面上向宏观层面转变。
一、理论层面对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效进行研究
1.普遍观念
某些人力资源领域中的学者和研究人员认为，在人力资源管理里面，是可以研究出来一套众多的企业都能使用到的人力资源管理方案的。这一个方案和企业绩效之间存在一定程度的相互联系，并且也是能对企业绩效造成积极的影响的。所以数量众多的学者和研究人员就开始针对这种普遍适用的人力资源管理方案展开了研究，希望能以此为基础使企业的绩效得到一定程度的提升。孔繁敏认为，普遍适应性比较强的人力资源管理方案是能在消除各种类型的企业在人力资源管理方面上的差异性的过程中起到一定程度的促进性作用的，所以所有的企业都应当使用这种具有普遍适应性的人力资源管理方案的。但是针对怎样的方案才是具有普遍适应性的方案这一个问题，这一个领域中的专家学者还是有一定的争议的。在西方国家中，一般情况下员工参与、内部提升和培训是被当作具有普遍适宜性的管理方案的。但是这种类型的方案在我国各种类型的企业展开的人力资源管理工作中是否适用，还需要结合我国企业的实际情况展开更深层次的研究工作。
2.权变观念
权变观念中的观点认为，企业人力资源管理应当将企业的经营战略作为核心内容，围绕着企业的经营战略开发出来适应性比较强的人力资源管理方案。因为不同的企业的特点和经营战略是不同的，各种类型的企业使用到的人力资源管理方案也是具有一定程度的不同性的。只有这样才能使企业的核心竞争力得到一定程度的提升。以企业的特点和经营战略为依据制定出来的人力资源管理方案才是最为适合企业长远发展的。刘善仕为了研究怎样的人力资源管理方案最为适合企业的经营战略，针对两百多家企业使用假设法进行检验。调查结果显示，企业的人力资源管理系统和经营战略之间是会产生一定的相互作用的，在企业利润提升的过程中能起到比较重要的作用。
3.完形观念
完形观认为人力资源管理系统是一个层次比较多的系统。人力资源管理系统和企业经营战略之间是相互适应的，隶属于外部适应包含的范围之内，针对企业中的个人开展的人力资源管理和企业的发展目标相适应，隶属于内部适应包含的范围之内。只有当外部和内部的人力资源管理同时和企业的发展战略相适应的时候，才能对企业的绩效造成积极的影响。完形观念比较重视的一个问题是企业内部的人力资源管理和企业发展目标相适应，这样能使人力资源管理系统显得较为宏观。
二、对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效
研究造成影响的因素现阶段我国尚处于社会转型期间，相较于西方国家，我国企业人力资源管理系统和绩效之间呈现出来的相互关系复杂多变的。但是对于我国不同的行业和地区以及不同所有制的企业来说，人力资源管理系统和企业绩效之间的差别就显得更为明显了。行业是对企业人力资源管理方案造成影响的重要外部因素之一。在不同的行业当中，受到行业特殊性的影响，所以就可能对人力资源管理系统和企业绩效之间关系的研究造成一定程度的影响。所以对同一个行业中的企业进行分析是具有更高的实践价值的。
三、结语
人力资源管理和企业绩效之间呈现出来的相互关系是近些年以来这一个领域中的专家非常重视的一个问题。笔者依据实际工作经验从理论、外部影响因素和企业内部变量因素三个层面上对企业人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开了研究。希望能在今后人力资源管理事业发展进程向前推进的过程中提供一定的理论依据。当然，站在不同的层面上进行研究是会得到不同的研究结果的。在今后开展的各个层面的相关研究工作中应当尽可能多的是创新型的研究方法，拓展研究范围，争取能够取得最新的研究成果。
参考文献：
[1]刘善仕,刘辉健.投资型人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].管理工程学报,2008(4).
[2]刘善仕,周巧笑,黄同圳,等.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学,2008(3).
战略管理的起源范文3
随着我国市场经济的深入发展，市场竞争的激烈加剧，越来越多的企业日益认识到人力资源及其管理的战略价值。有效实施战略人力资源管理活动成为我国企业的当务之急和必然选择。深入了解战略人力资源管理的作用和实施策略，对于我国企业成功推行战略人力资源管理活动具有非常重要的意义。
一、企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。
企业通过实施战略人力资源管理活动，能够发挥以下几个方面的重要作用：
1 . 获取企业持续竞争优势。人力资源战略是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业正是通过不断创新的、令竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得比其他方式更为持久的竞争优势。这种持续竞争优势的获得主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合、必须与企业的历史和员工发展状况等方面相吻合才能取得成功，这使得竞争者很难深入理解某个企业的人力资源管理战略及其实践活动，从而难以模仿和取得同样的效果。
2 . 提高企业经营绩效。顾客认同与满意是企业生存和发展的根本，是企业获取持续竞争优势的基本前提，企业的绩效是通过有效地为顾客提品和服务体现出来的，提供这些产品和服务的动力和载体就是企业的员工队伍，所以，企业中的人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理活动作为企业的战略贡献者，就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、诱导、协调员工的工作动机、态度与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率，提高人的活动对企业绩效的促进力。
3 . 服务企业战略。从战略高度看，企业如能有效地利用人力资源，就能增强企业的竞争优势，提高企业绩效，实现企业的战略目标。越来越多的企业认识到，企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。在任何一个组织中，企业成功的关键先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理必须与企业战略内外匹配整合才能发挥效用。人力资源管理系统内部及其与企业的业务发展总战略和竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力、适应环境变化能力，产生战略的一致性，使企业更能符合顾客要求，从而实现企业的战略目标。
二、企业战略人力资源管理的实施策略
战略人力资源管理，对于有效获取和利用企业人力资源，培育企业的核心竞争力， 形成企业的竞争优势，提高企业整体绩效，具有至关重要的作用和意义。企业在实施战略人力资源管理的过程中，应当集中做好以下几个方面的工作：
1 . 树立“以人为本”的管理理念首先， 要树立人力资源是第一资源、战略性资源的思想，认识到人力资源是当今社会制约企业发展、提升企业核心竞争力的第一战略资源。其次， 企业管理者，尤其是高层管理者要真正树立“以人为本”的管理思想， 把员工视为企业最重要的资产，要高度信任员工、尊重员工， 吸引员工参与决策，并激发每一个员工自我成长和发挥最大潜力的内在动力。
2 . 实现人力资源管理角色的战略转变在战略性人力资源管理时代，企业人力资源管理的角色需要重新定位，职能实践活动需要着力进行战略转变。人力资源部门必须逐渐由原来非主流的功能性部门， 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴，从战略的反应者转变为战略的制定者和执行者，把人力资源管理与企业经营战略结合起来，直接参与企业战略的制定和实施活动， 保证企业经营目标的实现。人力资源管理者需要将工作重点放在参与企业战略决策以及人力资源战略的制定和执行方面，集中力量开展人力资源的战略管理。
战略管理的起源范文4
关键词：战略管理；人力资源；企业应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
战略管理人力资源是一种全新的人才管理理论，它从战略管理的角度出发，通过科学使用人才与有序流动人才来提升人才利用效能，它的策略本质是实现高效能的人才利用与管理，策略的最终目的是构建与知识经济相适应的人力资源和人力资本管理体系。下面本文将具体来阐述战略管理人力资源的理论内容，并结合理论给出该理论在企业应用中的具体策略建议，以期发挥该策略的最大效能为社会和企业谋利。
一、战略管理人力资源的理论简介
（一）战略管理人力资源的本质与和核心
从本质层面上说，战略管理人力资源是一种管理、利用、塑造全方位新思维人才的理论，更是一种战略管理角度下高效人才利用观的运用。人力资源是企业发展的根基，只要夯实、强大根基，才能在企业发展道路上取得双赢。因此，塑造全方位、高素质、新思想、求创新、助决策的新型复合型人才是企业最终的目标。该理论的核心是“以人为本”，重视人才投资与智力投资。以人为本要求企业将员工的智力、知识、技能、工艺等自身素质与企业的长远发展紧密结合在一起，谋求员工综合素质的全方位提升，为企业带来长久的智力回报。
（二）战略管理人力资源的具体内容
首先是战略优势观念，该观念为企业的长久发展指明了具体的路径。企业的战略发展与员工自身的智力、知识水平，所掌握的技能、工艺，企业文化水平，企业发展规模等因素密切相关，这些因素均与人力资源有着紧密的联系，因此，该观念旨在追求企业的战略定位能够有强大的人力资源作为支撑并成为企业发展的助推器；其次是以人为本观念，该观念追求企业人力在竭力发挥自身主动性、能动性、创造性、智力性之后的最大回报效益。该观念注重研究员工的思想和行为，实行有效的员工工作激励机制；再次，外向主导观念强调的是企业的发展应以外在的市场为主导，重视外部因素、满足外部客户多元化需求。最后是可持续发展观念，该观念以实现企业的长久可持续发展、利润价值最大化为根本目标，可持续发展观念与以人为本观念需要结合运用，可持续发展要以以人为本为基础和保障，通过提升人力素质、谋求智力回报、长久激励员工、了解把握员工来实现企业的可持续发展。
二、战略管理人力资源在企业的应用方法
（一）全方位分析企业内部各状况，做好企业发展的战略定位
正确的战略定位可以为企业发展指明清晰正确的道路，为此，企业应该结合企业自身的各项状况制定出适宜企业发展的战略目标。企业自身各项状况主要包括企业自身的优势、企业人才供需情况、企业顾客情况、企业的市场地位、企业的技术水准、企业的未来市场需求变动等等，结合这些因素，规划出最为适宜的企业战略发展目标。同时还要积极引进国外先进同行的技术或产品，借鉴竞争企业的独特优势、创新企业技术等。
（二） 提升企业综合管理能力，建立企业战略人才信息库
对于企业而言，战略信息库是企业发展核心战略的来源，在企业发展中起着举足轻重的作用。企业的战略信息主要包括企业的未来发展战略拟定、企业人力资源信息库、其他同行企业的战略管理搜集资料等等。通过建立企业人力资源信息库，可以为企业调用、安排人才提供较为及时的战略性信息，有利于提升企业的综合管理能力。 企业人力资源信息库的建立有赖于本企业人力资源资料的总结和战略培养人力资源策略的结合，将实际与理论结合起来，及时、高效的为企业决策者调用人才做准备。
（三）建立行之有效的用人机制、管理机制、考核机制和激励机制
该机制体系的本质是实现知识与人才的充分利用。战略管理人力资源是一个完整的管理理论，因此，我们需要将研究视野最大限度的拓宽，做到人尽其才，需要将人力价值充分发挥。为此，要建立行之有效且完整的战略管理体系，四大机制缺一不可。用人机制要求我们必须依据市场需求科学选拔人才、合理流动分配人才；管理机制要求我们必须实现制度化管理、人性化管理；考核机制要求我们必须完善企业考核制度，依据情况灵活考核；激励机制要求我们把企业运营机制与人力资源有效结合，创设企业奖励基金、价值创造基金来激励员工实现自身最大价值。
三、结束语
战略管理人力资源作为一种新型、高效的人才管理与培养方略，在企业的可持续发展过程中发挥着重要作用。通过上文分析，我们了解了战略管理人力资源理论的本质、核心与内容，并总结升华了战略管理人力资源理论在企业应用的策略建议，以期能够为企业的战略定位提供有价值的参考意见，促进企业综合管理能力的提升，实现企业战略性发展。
参考文献：
[1]巴特姆斯.数量生态经济学：如何实现经济的可持续发展[M].北京：书艺山版社，2010：152.
战略管理的起源范文5
关键词；战略性 人力资源开发与管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
目前，我国企业大多还停留在传统的常规事务性的人事管理，重物轻人，显然不能适应知识经济时代的需要。仅就此，笔者对我国企业实施战略性人力资源开发与管理的措施提出如下见解。
一是要切实转变认识，确立人力资源是第一资源的观念，从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。
二是整体系统地实施人力资源开发与管理。
整体性就是人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任，不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面—招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。
三是将人力资源战略与企业发展战略有机匹配，实现企业利益和员工利益的双赢互利。
人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务，帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时，员工从企业的发展中实现自身价值，企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。
四是建立和实施一套有效的引进人才的机制。
“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代，市场机会稍纵即逝，企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍，即使在财力物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才，优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。
五是建立健全培训开发机制，提高人力资源的素质和能力。
国外跨国公司都非常重视员工的培训开发，每年花费的培训费用数额巨大，是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少，不仅不利于员工迅速更新知识，提高工作能力，而且也削弱了招聘时，对企业外部人才的吸引力。企业在建立健全培训开发机制时，应注意两个方面的问题。
第一个方面的问题是注意培训开发的理念和方法。1、企业要转变观念，不应再把员工培训开发费用当作人工成本开支，而应视其为获取企业竞争优势的一项人力资本长期战略投资。2、在建立企业自身培训体系（如设立职工大学）的同时，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，有条件的企业还可以选送员工赴国外大型公司和大学接受培训，企业要鼓励员工自修自学，使培训工作收到事半功倍的效果。3、课堂书本知识培训与实地现场操作演练培训相结合，应突出实践环节和动手能力的培训。4、知识经济时代知识技术更新快，员工的知识技能易老化，因此，培训开发工作应是持续的终身的。5、对每项培训开发项目的效果要进行科学评估，以利于改进。
第二个方面的问题是注意培训开发的内容。1、培训开发的内容应有利于提升企业人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性。因为有价值的、稀缺的和难以模仿的人力资源才是企业制胜的真正人才。培训开发的内容应做到：人有我有，人无我有，即注重员工的一般知识技能的培训开发，更注重员工特殊独特技能知识的培训开发。2、在满足企业发展战略的层次上，可根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对处于企业生产经营薄弱环节中的各级各类人员加强相关的技术业务知识技能和管理技能的培训。3、在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么，补什么”的原则，强化专业技术和管理知识的培训。4、培训开发的内容应是动态调整的，不是凝固不变的，因为今天知识科技日新月异，产品生命周期日益缩短，员工的知识技能要不断更新才能适应这一巨大变化。企业应根据行业技术变化和市场竞争变化的状况，动态调整培训开发的内容，以利于不断推陈出新，研制开发出适销对路的产品。5、不论是技术业务培训，还是管理技能的培训，培训内容都要充分体现入世和全球化条件下国际市场竞争的客观需要，应培训员工具有全球竞争的战略眼光，培训内容应具有较浓的国际色彩。
六是建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工的各种需要的条件，激发职工的工作劳动动机和热情，使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。
我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓。以最大限度调动企业员工的积极性，实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法：1、建立内容丰富、层次多样的激励制度，将物质激励（报酬激励）、精神激励（事业激励）、情感激励有机结合起来。2、激励制度应以能力、业绩和贡献为导向，体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则，做到多劳多得，优劳优酬，不劳不得。3、所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等，一视同仁，不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。4、应以正激励（奖赏）为主，负激励（惩罚）为辅，因为前者效果更好。
在设计具体的激励类型时，应按以下思路进行：1、物质激励。除了一般的工资、奖金之外，应确立人力资本的产权地位，企业知识创新者、职业企业家和经理人，应拥有对企业剩余的索取权，人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。2、事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机，知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机，对于他们来说，提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位，是物质利益以外的强烈心理需求。因此，对员工的事业激励，尤其是对知识创新者和职业企业家经理人的事业激励，主要是创造一切机会和条件，保证他们能够施展才华，担负起更多更重的技术和管理职责，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。3、情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中，感情沟通激励被视为一个多功能管理措施，主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等等渠道展开，旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的
七是建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来，侧重在关键绩效指标的改进上，应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
业绩、能力、态度三要素的权重和具体考核指标，应根据所处行业的特点和员工的不同层次，有所区别和侧重。1、逐步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理模式”的转变。考核不仅仅是在年终最后时点的一项工作，而是一个动态的、持续的、上级与下属互动的绩效管理过程。2、既要重视员工个人绩效的考核，又要重视团体绩效的考核。3、要公开公平公正严肃合理地进行考核。为此，要建立考核小组，防止考核权力集中于个人。要加强对考核者的职业操守教育。考核者要严格依照考核标准和制度进行考核。
文献摘要
[1] 黄锦明.企业的战略性人力资源开发与管理[J]. 上海企业. 2003(07)
[2] 于一泽.人力资源开发与管理的现状与对策[J]. 今日科苑. 2009(15)
战略管理的起源范文6
一、战略人力资源的产生与发展。20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事能够达到最佳匹配，同时通过激励措施提高员工的主动性和积极性。20世纪50年代，彼得・德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。
人力资源管理在经过半个多世纪的发展后，虽然在内容上已经相当完备，在实践中也日趋专业化、技术化。但是传统的人力资源管理的各职能是孤立的，忽视了各职能之间的内在联系和相互支持关系及人力资源管理与企业战略间的互动关系，因此其弊端也日益显现。1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
战略人力资源的特点及与传统人力资源的主要区别：
第一，战略人力资源是把人力资源看作是组织取得竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为，企业在激烈的市场竞争中取胜的关键因素即为核心竞争力的掌握和拥有。而核心竞争力的形成依赖于企业内部各种资源的合理配置和高效运营。企业在运用和支配这些知识、技术或工具等资源时，人是不可或缺的重要载体，人必然在所有的资源中处于核心地位，成为决定组织成败的关键因素。
第二，战略人力资源把企业战略作为根本导向。企业战略是组织根据企业创立的使命和目标，根据企业所面临的内外部环境确定存在的机会和威胁，分析企业经营的优势与劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。战略性人力资源管理不再受限于常规的事务性工作，而是直接参与到企业战略的规划、制定和执行之中，实现人力资源管理目标和企业战略目标的统一，通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合，在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。
第三，战略人力资源管理与企业战略高度匹配，紧密结合。在战略性人力资源管理模式下，人力资源管理的相关活动，包括人力资源规划、岗位分析、招聘与培训、绩效管理，薪酬管理以及员工的职业生涯规划等实践活动的进行都以实现企业战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时各活动间相互支持、相互制约，共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。
企业实行战略人力资源管理的途径。
第一，树立并坚定“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理最核心的观点即为人是组织获取竞争优势的首要资源。因此，企业不仅要鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力，同时更要重视员工本身。把人提高到资本的高度，对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
第二，打好战略性人力资源管理的根基。战略人力资源管理不是空中楼阁，它在企业中的建立于完善必须是在一定基础上建立的。
第三，打造战略性人力资源管理的核心。
一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理把组织绩效和员工个人绩效结合起来，进而改善组织绩效。首先，将组织战略分解为基本的目标，同时通过考核指标的设定落实到各个岗位上，并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标；其次，在绩效实施的过程中，当组织中某一要素发生了变化，相应的员工绩效目标应适时调整，保持与战略的动态一致性；最后，绩效评估时，所选取的指标须反映组织的战略，运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标，如员工流动率、员工满意度、获利能力、利润、资本收益率等，并将它们量化，保证考核的公正与客观。
二是薪酬管理战略化。首先，要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配要向能够保证组织战略实现的岗位倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合，要明确实现组织的战略目标需要什么样的人力资源，在吸引和保留这些核心人才的过程中，薪酬到底应该起什么样的作用。
