销售考核方案范文1
销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素。由于篇幅及笔者经验所限，本文所列举因素，不可能做到面面俱到，仅作为广大营销界的朋友交流参考。
一、企业所处的发展阶段
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
二、企业所处行业的销售模式
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
三、销售人员所处的层级
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
四、其它要注意事项
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
销售考核方案范文2
受托方： （以下简称乙方）
甲、乙双方经友好协商, 就甲方委托乙方作为销售租赁招商，负责 [ ]项目（以下简称“本案”）的销售租赁招商事宜，一致同意订立本合同，以资共同遵守。
第一条 委托项目位置
1.1 本案基地坐落于_______________________________。
第二条 委托项目基本资料
2.1 乙方销售、租赁招商本案的范围为本项目上委托乙方的建筑标的，具体如下：
i.建筑面积约 ________㎡的商铺(详见附表a及附件各层面积表)；
ii.建筑面积约__________㎡的办公楼（详见附表a、及附件各层面积表）；
iii.该委托面积为预测面积，以最终实测面积为准。
2.2 土地使用权证编号： 。
2.3 预售许可证编号： 。
第三条 销售面积、出租面积及其对应底价、均价及各期(按期考核) 销售、租金收入
3.1 详见附表a 、b。
第四条 委托(含考核)期限
4.1 委托期限：委托期包含前置期和销售租赁招商期。
4.2 前置期为：本合同签订之日起至项目竣工验收之日止。
4.3 销售、租赁招商期为：自项目可预（销）售之日后的18个月（详见附表a）。
注：项目可预（销）售之日是指甲方拿到预售许可证之日。
第五条 项目正式招商条件
5.1 甲方向乙方提供销售、租赁招商接待处，供乙方销售、租赁招商使用。
5.2 甲乙双方应在销售、租赁招商前共同确定《商品房销售定金合同》、《上海市商品房销售合同》范本以及销售租赁招商房屋的“一房一价”的价目表（见附件、商业部分见表a）。
5.3 本案有抵押的，须有抵押权人出具同意出让或出租的证明文件。
5.4 甲方同意现场销售租赁招商接待处拟于 ____ 年 __ 月 __ 日前交乙方使用, 乙方确切入场时间以甲方书面通知为准。
第六条 甲方权利义务
6.1 甲方为本项目的投资开发商，甲方保证有权签订本合同及对本案有处分权。
6.2 甲方应及时向乙方提供房地产测绘中心出具土地、建筑面积、房号等相关证明。
6.3 甲方确保本案产权清楚，并配合乙方办理各项符合上海市房屋土地管理局规定的手续。
6.4 甲方有权审核乙方在广告、宣传资料及销售、租赁合同中的内容，确保与本案建筑结构、建材设备、规划等相符。并于乙方正式公开销售租赁招商前根据乙方通知提供必要的正本或复印件资料。
6.5 在业务操作过程中，甲方指派__________为常驻代表人。销售租赁招商接待处常驻代表人对乙方合理提出要求甲方予以解决或协助的问题，应予以解决或协助。
6.6 甲方确保本案通过竣工验收，并如期交房。如发生交房时间延迟等因素所产生的遗留问题，由甲方负责解决。
6.7 甲方提供的本案物业为近甲级写字楼，物业智能化程度为5a级（具体以竣工验收时的指标为准）。
6.8 甲方将为本案选聘物业管理企业和合适的物业顾问企业。
6.9 甲方确保在项目竣工验收合格后三个月内办理出大产证，如有延误且影响到乙方办理销售房屋小产证的，销售租赁招商考核期根据延误期天数相应顺延。
6.10 乙方销售租赁招商过程中，仅由于甲方原因造成乙方销售租赁招商进度受影响，甲方应承担相应责任：考核期天数视乙方受影响程度，相应顺延。
第七条 乙方权利义务
7.1 乙方承担相应广告企划设计工作，负责销售租赁招商企划方案的制定，企划方案（如广告、楼书和招租招商道具）及其具体内容应当经甲方书面确认后实施。
7.2 乙方在企划作业方案中的广告、楼书和销售租赁招商道具等必须符合国家法律、法规和上海市有关规定，如该等广告、楼书及道具违反有关规定所造成的一切后果均由乙方自行承担，与甲方无关。甲方有权要求其整改、重做。同时，如因该等广告、楼书及道具不符合法律规定而给甲方造成损失的，甲方有权要求乙方赔偿。
7.3 乙方依甲方所提供之书面资料（包含建材设备标准、公建配套、交房竣工日、施工图、建筑结构、小区规划等相关内容）作为销售租赁招商资料，但向第三人公开前，须经甲方书面同意。
7.4 乙方应负责销售租赁招商人员的招聘与岗位培训，传授销售租赁招商技巧，确保本案顺利招商。乙方为本项目建立专门的销售团队，主要负责人名单应在本案销售期前书面通报甲方，不得擅自更替。
7.5 乙方应负责客户接待、签订定金合同、首期房款、租金的收取、负责客户资料的收集，协助甲方签订销售、租赁招商合同及负责办理销售、租赁合同行政登记手续（含银行按揭等手续）。
7.6 期间，乙方应协助甲方交房（含为客户办理小产证等）。
第八条 销售租赁招商广告费用
8.1 甲方同意以人民币______万元编定广告销售租赁招商费用计划(详见附表)，但其计划方案及其各子项费用的执行均须得到甲方的审核同意后划付。乙方有义务积极动员并使用乙方品牌、商家资源、办公资源及优质的客户资源，配合本项目销售租赁招商。
8.2 在乙方销售租赁招商期内，如乙方要求增加广告宣传物时，之前需要得到甲方的书面批准。
8.3 现场接待处的装修以及日常涉及的水、电，均由甲方提供。
8.4 凡现场接待处设备支出（含音响、电脑、打印机、复印机等基本办公设备）、电话费、清洁费及乙方销售租赁招商人员的工资、奖金、以及低值易耗办公用品等费用均由乙方承担。
第九条 费用认定
9.1 凡销售、租赁客户正式签订销售、租赁合同并支付该首期款项后（含销售合同下的定金和租赁合同下的押金），并办理完成预（销）售登记或租赁行政登记手续后即视为乙方完成该物业销售、租赁招商行为，相应物业面积计入销售、租赁招商成交面积；
9.2 佣金的计算：当办公楼及商铺的销售面积、出租面积、销售价格、租金等指标分别达到考核要求(见附表a)时，佣金按附表b明细分别收取(见附表b)。
9.3 当因招商需要，需低于招商底价招商时，乙方应征得甲方书面同意后，方能与客户签订租赁合同。方可记入乙方招商招租成交面积并按照实际租金支付乙方佣金。
第十条 指标
10.1 乙方在销售、租赁招商期内，从竣工验收之日起的办公楼及商业部分的面积、价格、租金等指标分别达到考核要求(见附表a、b)。
第十一条 费用结算
11.1 本案项目销售、租赁面积及价格情况应按月统计，计算统计时间是每月15日。乙方应自行统计并制表交于甲方签字确认。
11.2 费结算及支付按考核期内完成的销售、租赁合同签定等情况，在自销售、租赁招商期开始后按各考核期达标之日起15天内，由甲方以预付款支付给乙方，具体按附表b要求执行(详见附表b)，乙方提供正式营业发票给甲方；对于办公部分如在考核期内超额完成销售合同签定等考核指标，甲方除支付基准佣金外，还将按约定支付溢价奖励佣金(详见附表b)；如在考核期内未达到销售合同签定等考核指标的, 按附表b要求执行(详见附表b)；对于商业部分如在考核期内未达到租金合同签定等考核指标的，没有佣金(详见附表b)。
11.3 如甲方未按时按约定支付销售、租赁招商费(含每笔预付款)给乙方，则每逾期一日，甲方支付应付款0.1%的滞纳金给乙方。
第十二条 违约责任
12.1 在销售租赁招商期间，双方均无违约情况下，双方不得未经对方同意而将本合同一切权利义务转让他人，否则守约方有权选择要求违约方停止违约行为并支付违约金 万元并得解除本合同。
12.2 甲方确认本案指明的面积由乙方独家，非经乙方书面同意，甲方不得自行销售、租赁招商或委托第三方销售、租赁招商。但乙方存在未按约定履行本合同项下义务的情形除外。乙方存在违约情形的，甲方有权终止履行本合同义务并终止乙方的独家权。经甲方催告后乙方仍不整改的，甲方有权行使本合同单方解除权如甲方违反本条约定自行销售、租赁招商或委托第三方销售、租赁招商的房屋，视为乙方成功销售、租赁招商的房屋，计入乙方指标并支付相应的佣金。
12.3 客户已签定销售、租赁合同并支付首期款项后，因甲方原因而退房，甲方仍应向乙方支付合同规定的销售、租赁招商佣金并将该户计入乙方销售、租赁招商指标；凡因乙方原因造成客户退房、经甲方同意并办理所有退房手续后，乙方应将该物业已收受之销售、租赁招商费退回甲方，且不计入乙方销售、租赁招商面积及完成的销售指标中。
12.4 除本合同及其附件另有约定外，甲乙双方中任何一方如中途提出终止本合同履行，须经对方同意。否则视为违约，应承担违约金人民币50万元整。
第十三条 附则
13.1 本合同的附件是本合同不可分割的一部分，与本合同具有同等法律效力。
13.2 本合同若有未尽事宜，甲、乙双方可签订补充合同，补充合同是本合同不可撤销的一部分，具有同等法律效力。
13.3 本合同的订定、解释、履约和争议解决均采用中华人民共和国法律。凡甲、乙双方因本合同发生的一切争议，应先友好协商解决，如协商不能解决，应向本案项目所在地人民法院提起诉讼。
销售考核方案范文3
[关键词] 绩效考核 问题 对策
1 绩效考核的相关理念
1.1绩效考核
绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效主义
绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。
2 业务绩效考核方案
被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。
当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。
某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。
公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。
在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。
公司这种考核组织方式带来以下好处:
第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。
第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。
第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。
2.1 营销中心业务组绩效考核方式
2.2 指标分析
2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额
① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。
③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。
2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率
订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入
订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)
业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。
2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定
在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。
2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定
根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。
其中,n:订单数。
2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额
根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。
2.2.6 考核期的实际销售额
销售考核方案范文4
【摘要】本文首先分析了A公司的销售人员情况,接着运用MBO、KPI、BSC,3600等工具设计了销售人员绩效考核体系。
【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计
现代企业竞争最终取决于人才的竞争。A公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。
1设计前公司销售人员绩效管理现状
1.1公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,A公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。
1.2公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。A公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通A公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。
1.3销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。
2南通A公司销售人员绩效考核体系设计
2.1设计原则:
针对A公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:
(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。
(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。
(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。
2.2设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:
通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
2.3指标体系
(1)业绩指标体系——基于BSC的KPI体系:
平衡记分卡(BSC)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过BSC的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对A公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,
(2)素质指标体系:
主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。
(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。
(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。
2.4考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。
销售考核方案范文5
【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计
现代企业竞争最终取决于人才的竞争。a公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。
1 设计前公司销售人员绩效管理现状
1.1 公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,a公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。
1.2 公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。a公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通a公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。
1.3 销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。
2 南通a公司销售人员绩效考核体系设计
2.1 设计原则:
针对a公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:
(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。
(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。
(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。
2.2 设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:
通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(mbo)、平衡记分卡(bsc)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
2.3 指标体系
(1)业绩指标体系——基于bsc的kpi体系:
平衡记分卡(bsc)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过 bsc的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(kpi)的筛选方法,对 a公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,具体见表2。
(2)素质指标体系:
主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。(表3)
(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。
(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。表5
2.4 考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。
销售考核方案范文6
[关键字]炼油化工企业 销售客户 管理策略
一 引言
销售客户管理日益成为企业营销职能中的重要环节。企业的销售客户来自哪里，优质销售客户又是谁，如何进行销售客户管理，如何提升销售客户价值，是每个企业营销需要思考的大课题。
对于炼油化工企业来说，销售客户是炼油化工企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，炼油化工企业销售客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足炼油化工企业销售客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使销售客户满意”已成为现代企业的经营哲学，以销售客户为中心的新的经营方式正在得到炼油化工企业广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应销售客户的需求，给销售客户自己选择的权利，让销售客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
二 炼油化工企业销售客户管理的重要性
(一)销售客户开发是炼油化工产品销售成功的决定性因素
销售客户开发和业务拓展是炼油化工产品销售成功的决定性因素，绝大多数炼油化工产品销售人员都认识到这一点，但相关方面却并不热衷于销售客户开发与管理，相反总是尽可能地减少在这个环节所所投入的时间，结果造成企业业绩增长缓慢，因此要提升炼油化工企业销售业绩，需要加强对销售客户的开发与管理。
(二)炼油化工企业销售客户管理有利于控制营销中的各种风险
炼油化工企业对销售客户管理有方，销售客户就会有业务往来热情，会积极地配合炼油化工企业的政策，努力销售产品，炼油化工企业对销售客户管理不善，就会导致销售风险。然而，许多炼油化工企业对销售客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动销售客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，一些炼油化工企业销售过程中普遍存在的问题，如销售客户对炼油化工企业不忠诚、窜货现象、货款拖欠等，都与炼油化工企业对销售客户管理不当有关。
三 炼油化工企业销售客户管理的内容
(一)销售目标任务的分解
炼油化工企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、新特产品推广目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，炼油化工企业就需对销售客户进行目标分解与过程监管。
1.目标分解
炼油化工企业销售主管部门要具体细致地将上述各项目标分解给销售客户，再配合各项销售与推广计划，来协助销售客户月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
2.过程进行追踪与控制
炼油化工企业销售主管部门要对销售客户营销过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售客户营销过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
(二)深入指导销售客户业务开展
炼油化工企业要指导销售客户坐稳做大做强，实现客户可持续发展。而指导销售客户坐稳做大做强只有从点点滴滴市场、产品、技术等信息的互动做起。决定炼油化工企业业绩成长的关键不在投机取巧，而是树立以客户产品、技术、物流需求为导向的“客户第一”的服务品牌，指导客户新产品应用与下游开发。为了更好地了解指导销售客户，炼油化工企业就必须使信息系统化，在与销售客户的接触过程中尽量获取与销售有关的信息，不断提高客户服务品质。
无论是何种类型的销售客户，我们最大的挑战是，让对方看清炼油化工企业的深入指导所能给他们带来的好处。因此，了解销售客户的需求是当务之急，尽量让他们当主角，配合公司的业务开展。
四 炼油化工企业销售客户管理的影响因素分析
1.销售客户的满意程度
增强炼油化工企业销售客户满意程度，是提高销售客户忠诚度的重要因素，可极大地提高企业的经济收益。忠诚满意的销售客户会长期和企业进行合作，为企业作有利的口头宣传，促进炼油化工企业整体销售。与忠诚的销售客户保持长期关系。企业还可减少促销费用和启动费用。因此，发掘销售客户满意度因素是提升炼油化工企业销售客户管理效率的重要途径。其基本的方式可以采用激励机制，促进销售客户的工作积极性。
2.销售客户的可持续发展与业绩
炼油化工企业销售客户往往把自身的业绩和可持续发展看得十分重要，据调查大部分的炼油化工企业销售客户希望通过企业获得相应的培训和指导，提高其自身业绩增长的能力，把培训看得非常重要。因此，加强炼油化工企业销售客户培训需求分析，制定相应的培训计划可以促进销售客户的可持续发展和业绩增长，大大提高其销售的兴趣。
3.销售客户的规范化管理
炼油化工企业销售客户比较广，销售客户的形式多样化，使得管理上存在一定的难度，但是规范化管理销售客户是炼油化工企业销售客户管理的重要影响因素，如加强对其业绩的管理、日常事务的管理也是提升炼油化工企业销售客户管理成效的重要因素。
五 炼油化工企业销售客户管理的对策
(一)建立销售客户培训体系
1.销售客户培训组织
炼油化工企业销售客户培训需要根据全体销售客户的能力状况制定出有针对性的销售客户年度培训计划，并上报炼油化工企业审批。炼油化工企业批准销售客户年度培训计划后，销售主管部门具体负责组织、督导制定销售客户年度能力培训方案，并报公司备案，每年度，人力资源部门需要组织对销售客户年度能力培训方案实施的具体情况进行评估，作出评估报告。
2.培训的基本流程体系及策略
炼油化工企业销售客户培训的基本流程是：培训需求分析一制定培训计划一培训绩效评估一不断提高，进行下一轮培训。因此，做好培训需求分析和制定培训计划相当重要。
首先，进行炼油化工企业销售客户培训需求分析。对炼油化工企业销售客户进行培训需求分析时，可以通过对销售客户工作的观察，以及面谈、问卷调查、客户调查等多种方式进行，以了解销售客户成员在哪些方面需要通过培训加以提高。
然后，制定培训计划。最后是培训效果评估。培训结束后让炼油化工企业销售客户填写评估表，对培训内容，培训讲师和培训效果做出评价。另一方面在培训结束一段时间后，通过了解炼油化工企业销售客户实际工作技能是否有所改进，以此进一步评价培训效果。不断提高，进行下一轮培训。结合培训绩效评估，总结经验教训，可以发扬成绩，纠正不足，完善培训实施方案，搞好新一轮的培训。
(二)构建销售客户制度化激励机制
构建炼油化工企业销售客户制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从炼油化工企业销售客户工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类销售客户进行准确考核。对于不及格的，需要具体分析，如属销售客户工作能力差，应组织加强培训；如属销售客户不能胜任的，应及时采取预警淘汰措施。
日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为炼油化工企业销售客户考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的实践知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，作为炼油化工企业销售客户奖惩的重要依据。
另外，激励机制建设事关炼油化工企业销售客户利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。炼油化工企业销售客户激励机制检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进销售客户业绩公开，通过有效的监督，保证炼油化工企业销售客户激励考评的科学性和公正性。
(三)强化销售客户工作事务管理
定期对炼油化工企业销售客户进行访问；一方面考察销售客户工作积极、工作态度等行为，另一方面，加强与销售客户的沟通与交流，了解客户诉求，捕捉市场信息，同时，传达公司会议精神，分析总结上月工作状况，下达下月工作计划并布置工作任务，促进公司销售业绩的增长。
