销售政策范文1
有上百年市场运作及销售管理经验的外企，在中国的常规销售政策见下表：
特别说明：表中销售政策非具体公司特指，上述销售政策意味着—
1.不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目标，实务中有些外企为了确保精耕细作理念的实施，为了不给经销商过多的压力，常常对销售额不作要求，而根据公司精确的市场预估，给经销商不同的销售政策，但对信用额度和期限控制非常严格，对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。
2.不同的经销商级别，公司给予的价格及折扣政策基本一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平，但有利于市场价格秩序，更有利于市场的长期发展，而且许多外企的销售政策中，没有年终奖励（红包）这一项，这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。
3.资金回笼及网点建设是外企销售政策中的两大核心。信用额度决定了经销商欠款的上限，而信用天数则决定了欠款的最长期限，只要经销商违背信用额度和信用天数中任一项，公司财务部门即卡住订单，销售经理说情也无济于事。某公司规定，经销商欠款超过信用期限3次，经销商信用额度即为零，转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度，也决定了资金回笼的风险程度，而且只要销售政策相对稳定，资金回笼速度相对稳定，就便于公司财务部门的资金运作。
厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企，特别是日化类公司（如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁）销售政策的重点，派驻的厂方代表通过管理经销商及其下属销售代表，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列；由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放，厂方所要求的铺点陈列、POP张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、联合利华等公司产品的铺点陈列，就会明白这些公司销售政策的奥妙所在，就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。
管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛，但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的误区。
误区之一：坚持现款现货政策。现款现货，资金风险度为零，是许多厂家孜孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策，但其前提是产品非常畅销。坚持现款政策，厂家不承担资金风险，经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险，要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货，要么干脆域外整批窜货、冲货，最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩，批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司，在大城市的各类超市中，产品也常难觅踪影，原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993、1994年的10亿支，垂直落体到1亿支，直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系，导致许多经销商拒绝进货，零售店无货可卖，即渠道严重断层的灾难性后果。
有些公司给经销商一些铺底货（类似于外企政策中的信用额度），但要求铺进指定的重点卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险，值得借鉴。
误区之二：坚持全额赊销政策。有些公司片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次）普遍信用不佳，国企则是三角债缭绕。许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又常常赊货给客户，还自我辩白“与其让产品躺在仓库里，不如赊销给人家”，这样的厂家已不单单是销售政策的问题，更重要的是营销政策、生产计划等方面的问题。
误区之三：销量越大，返利比例越高。为有效激励大客户，这似乎是国内企业惯有的销售政策，但若仔细分析：这些客户的销售额来源，是此区域生活水平高，市场规模大？是公司的营销支持力度大，市场占有率高？是该区域为流通市场，货物大量走向外地？等等。对于多数消费品而言，经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比，经销量越大，返利比例越高，实际上是鼓励客户大量的越区销售，到头来，引发渠道混乱的罪魁祸首反而成为年终奖励的大功臣，这是否公平合理？
许多外企不设年终奖励固然过于僵化，我们国内企业是否也应有所改变？比如实行返利比例递减政策（如销100万元返2点，销300万元返1.6点），或者干脆根据销售目标的完成比例，分批奖励，与销售绝对值脱离关系。另外，奖励不一定非要现金或货物，可用汽车、家用电器等不易变现物品代替，去国外旅游也是不错的奖励方式。
误区之四：频繁运用进货奖励政策。所谓进货奖励，是指平时经销商根据合同价格进货的同时，只要订单达到一定额度，或者在厂家分配的额度内，可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。比如“×日前订单达×元，可享受九折优惠”，“×日至×日，累计订单达×元，可额外获彩电一台”。诸如此类的进货奖励，大家司空见惯，也认为理所应当，但若进一步分析，这样的进货奖励无非产生下述结果：①经销商及零售店产品库存大量堆积。短期内厂家从销售报表上看销量大增，但从长期角度，排除广告、竞争等因素的影响，总销量不见增长，反可能下跌，为什么？零售库存增加，产品周转慢，产品生产批号距消费者购买日期长，消费者可能拒绝购买，最终导致产品市场份额下滑。②为经销商窜货、冲货推波助澜。进货奖励，厂家的本意是给经销商以实惠和利润，但由于奖励政策常与销量挂钩，实务中大经销商会得到更多的进货奖励，他们常常将此批货物以低于厂价销往区外市场，最终自身年终奖励可能多了，但产品价格体系却混乱了。③从厂方财务角度更是得不偿失。国外某项调查表明，企业以短期折扣形式带来销量增长及利润来源，远远低于由于折扣而损失的利润。④终端网点并未因此而增加。
销售政策范文2
1、 区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；
2、 区域客户不受控制，为了己利，不择手段；
3、 区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；
4、 业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；
5、 总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；
6、 市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；
7、 产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；
8、 自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。
所以，一个区域经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。
每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，时常把我们可爱的区域经理折磨得焦头烂额。
那么作为一个办事处的区域经理，究竟如何才能合理把握与运用销售政策呢？
一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：
1、 销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争对手呢？
2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？
3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？
4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？
做过销售的人都知道，一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。
有这样一位的区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。
是的，作为一个区域经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。
小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：
1、 产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；
2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；
3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；
4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。
就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。
许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%，返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。
于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。
从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：
1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。
2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。
3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。
4、 忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
5、 忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。
销售政策范文3
2011年一季度家电板块大幅跑赢大盘，估值得到一定修复。二季度初的适度回调，使得行业估值更具有吸引力。对比其他板块，家电板块相比A股平均估值依旧然较低，作为消费板块的高弹性将提升家电行业的估值水平。其中盈利确定性强且具有持续性的白电龙头估值更低，与其未来的业绩增长水平不符合，存在估值修复的空间。具有寡头特色且涉足新能源领域的部件公司，因其具有高成长预期应享受一定的溢价空间。
政策持续拉动，微调助推行业格局转换
2011年二季度政策面还将持续拉动家电行业，政策微调和能效标准提高，家电高端化趋势日趋明朗。对于节能产品，新能源替代的政策鼓励，将给高效节能照明产品及布局多晶硅，可再生能源领域的寡头部件公司带来发展的小阳春。2011年一季度中经家电产业景气指数达100.4点，较上季度有所上升，家电业整体运行向好。家电消费需求趋旺，推动家电产业销售收入、利润总额保持较高增长。元旦、春节销售旺季，呈现购销两旺的态势。商务部监测显示，2011年春节假期，家电销售额同比增长20.5%。一季度，生产、出口等项指标增速有所回落，主要是由于去年基数较高。二季度“家电下乡”、“以旧换新”、和“节能惠民”政策持续拉动家电内需，《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》将高端家电确定为中国家电行业转型升级的重要发展方向;工信部的《关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见》，提出到2015年，行业80%以上企业制订、实施明确的品牌战略。政策面上进一步明确家电行业进入高端化、品牌化发展通路。
2011年5月31日到期的节能惠民政策或将微调，从而进一步拉动空调变频化。在一致通胀预期下，全球能源价格高企，高效节能照明产品的政策导向将更为明确，照明行业本身集中度不高，节能照明及相关新能源领域会迎来新的发展拐点。
传统销售旺季叠加“五一”因素
家电行业在二季度将迎来传统销售旺季，加之“五一”节日因素影响，预计产品销量将继续保持稳定增长，白电产品产销两旺可期。2011年1至2月，家用空调累计销量1694.2万台，同比增长46.8%;空调出口增长明显，环比增长57.47%，主要因为南美地区炎热气候时间延长。冰箱累计销量1143.71万台，同比增长8.38%;出口同比下降12.9%，内销同比增长15.27%;冰箱总销量主要靠内销贡献，内销总体保持稳定，出口增速有所放缓。洗衣机累计销量923.62万台，同比增长26.26%;出口、内销同比分别增长14.89%、31.01%;与其他产品相比，洗衣机因受季节性因素较小，总销量增速稳步上行。空调销售有较强的季节特征，3-7月销量占全年销售50%以上。从历史销售情况看，8月份后，空调销售进入淡季。伴随着全球极端天气频发，以2010年8月为例，在高温天气影响下，冷暖空调销售旺盛，呈现淡季不淡的特征。从2009年7月起，空调呈现持续旺销态势。在旺盛需求支撑下，未来三年空调将保持年均12%-16%的复合增长。内生性因素上，目前我国空调的保有量相对不高，地区差别较大。随着空调销售企业价格调整到位，未来空调内销市场仍会保持15%左右稳定增长。出口强劲恢复可期，2009年下半年，随着经济的转暖，出口逐渐恢复以及恶劣天气影响，外销同比增速保持在40%左右的水平。从2010年全年看，除2月份由于春节因素，全年各月均保持35%以上出口增长，5月份后逐月均保持60%以上高速增长。经济转暖和极端气候的增加，拉动出口持续恢复。
预计未来三年空调出口仍将保持5-10%的复合增长。城镇化的提速及被迅速打开的三四级市场极低的白电保有率，给予大白电行业龙头进一步成长的空间。家电行业龙头和寡头部件公司受季节性因素影响将逐步减弱；淡季不淡的特性会愈来愈突出；龙头强势公司的增长会明显高于行业增长。
产业升级带来结构性增长机会
家电行业具有独步技术和开发多层次产品能力的龙头公司将直接受益于结构性增长机会，在一致通胀预期下，家电行业中具有品牌化、高端化等消费升级特征的品种有望保持量价同步增长的态势，从而会以超过中低端消费产品的速度增长，调整产品结构，减少原材料成本在价格中的占比，将成为家电行业向更高的价值链转移的关键。高端家电产品已经进入发展提速期,体现在分行业上，冰箱行业的多开门大容量产品；洗衣机行业的滚筒大容量产品；空调行业的无氟变频产品；电视行业的大屏幕LED平板电视产品；小家电及个人护理领域的品牌化，美观人性化设计产品。行业龙头有能力通过不断推出新产品来转嫁上有成本压力，保持高毛利率水平，从而进一步挤压市场。《2010～2011年度中国家电高端市场消费者调查报告》显示，超过九成的人两三年内有购买高端家电的打算，其中半年内打算购买高端家电的占27.05%，另35.14%的人打算一年内购买。白电领域产业升级明显，变频空调更是呈现了爆发增长态势，占据了近四分之一的空调市场份额;今年以来，洗衣机变频化已经开始，相关产品将由变频技术带动进行新一轮升级换代。
此外，多样性的农村市场消费升级显现，三四级市场家电需求将充分释放。在新农村建设逐步推进以及城镇化建设带动下，农村新增楼房增加，使得农村市场对家电的需求将会不断增加。在家电下乡政策影响下，渠道将进一步下沉。当前农村家电消费呈现热点品类轮换、产品结构升级的新特点，具有农村消费特点的升级型产品具有结构性增长机会。从家电品类上讲，农村市场继彩电、冰箱、洗衣机三大品类的快速普及后，开始出现空调、电脑等品类热销。从产品结构看，农村消费者对于产品档次的要求也在提升。龙头公司借助技术，品牌先声优势，把适农设计覆盖到产品细节，未来，农村市场将在政策的引导下进一步扩大。定价能力强的龙头公司借助精准掌控农村消费者需求，充分重视适农产品设计，实现产品差异化定位将充分享受农村市场的增长空间。
受益于保障房建设
持续高通胀会使城镇居民实际收入水平增速持续放缓，进而影响到房地产销售，但历史数据表明，房产销售面积增速与家电销售增速之间呈现非常弱的相关性，房地产销售增速下滑对家电销售增速的影响幅度不会太大。“十二五”规划纲要提出的大规模的保障性住房建设给家电业龙头带来新的增长极，未来五年要建设城镇保障性安居工程3600万套，2011年全国将开工建设保障性住房和棚户区改造住房1000万套，比上年增长70%以上。明年1000万套，后三年1600万套，使保障性住房的覆盖率达到20%。
保障房建设带来了家电需求并推动家电更新换代，对于市场份额大，定价能力强的龙头公司，关注保障性住房消费群体的需求特点，开发适合其需求的家电产品能力强的公司，上游部件寡头和具有刚需特性的小家电公司无疑是利好。竞争力强的公司通过与大型房地产公司合作，为房地产工程提供配套产品，享受稳定的市场份额。
销售政策范文4
一、理论部分
（一）关于战略人力资源管理
将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。
（二）关于战略薪酬管理
薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。
二、案例情况
（一）关于D公司基本情况
D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。
（二）关于D公司战略规划调整情况
1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。
三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析
（一）保费收入和市场规模情况对比
以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比
在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。
（三）对比情况简要分析
通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。
结语
销售政策范文5
传统授权模式存在诸多弊端
试想之前的《汽车品牌销售管理实施办法》，其规定的游戏规则是汽车品牌的拥有方（或方）车企可以自由选择汽车经销商合作，而汽车经销商不可以自由选择合作的品牌车企合作，因为经销商从事业务的“生死状”要由品牌车企来“签发”的；这就有违商业合作主体的公平对等原则。在新法中经销商的独立从业资格可由自己依法获得，只需从工商部门获得营业执照，无须得到任何品牌车企的“恩准”；这样就把两个商业主体放在一个平等的地位上了。品牌车企可以通过对经销商授权经营品牌产品，经销商也可以选择不同的品牌车企合作。新法除了打开对新车销售的不合理的枷锁，还对涉及到汽车服务链给予了公平原则。再结合《反垄断法》等配套法律法规，从此，汽车经销商和服务商迎来了一个大好的市场自由竞争的环境，并最终让汽车消费者获得充分的服务选择权。
旧法形成的汽车销售服务模式以4S店为主流的格局，在新法下必然面临着市场新一轮的挑战，这一挑战来自非4S店经营模式的大批新进入者；对现有的4S店形成市场竞争冲击力的强度取决于新进入者的服务创新的力度；否则，光从经营法规上给新进入的汽车经销服务商“解套”，并不能保证经销服务商能够获得新的市场空间。毕竟，品牌车企二十年来所编织的遍布全国的经销服务网络对新进入者也是一座不小的行业壁垒。
任何商业上的新桃换旧符往往取决于后来者或新来者善于挖掘客户、用户或消费者的“痛点”，用创新手段加以切入，逐渐从原有的固化行业壁垒中撕开裂口，加以扩展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商业既得利益者群体，因得益于先发优势，跑马圈地，攻城略地，在享用市场稳定的成果时难以居安思危，不会刻意去防范未来可能的挑战者，对任何新进入者初始不起眼的蚕食也会熟视无睹。等到这种蚕食达到了一个临界点时才幡然醒悟，但往往为时太晚。
在商场，后来居上的案例不胜枚举。就以丰田进入美国汽车市场站稳脚跟的制敌秘籍为例，当初美国“三大”汽车巨头稳控那个时期的全球第一大汽车市场，服务竞争达到一个平衡状态后，哪家都不愿意做更多付出，美国的汽车消费者也没有更多选择，只得接受比较粗旷、收费不低的服务模式。但是，当以丰田为首的日本汽车企业进入美国市场后，他们推行的那套以人为本的日本式细腻精致的服务模式，让美国车主获得从未有过的惊喜体验，加上日本车的可靠性较高与燃油经济性较好，日系逐步蚕食掉越来越多的美国本土市场份额。再加上以德国车企为主的欧洲车企的蚕食，美国“三大”在本土的市场份额曾经跌破到50%以下，之后美国“三大”回天无力，只得与日、德车企长期势均力敌地分享美国这块市场大蛋糕。
新型零售模式应重服务创新
放眼到中国今后的汽车市场，当汽车经销服务商可以充分自由竞争时，谁能抓住今后汽车消费者的痛点并辅之以高效的解决方案，谁就能出奇制胜，打下新的市场江山。原则上讲，4S店经销商当然也可以革自己的命，重新用创新模式去巩固与开拓市场空间，但任何4S店的经营模式都受到品牌车企的管理思维与流程的制约，如果品牌车企的改革意愿烈和创新果断，就可以带领4S店一起进化；但如果品牌车企本身跳不出传统经营框架与惯性，让4S店做内生性的服务自我创新是极其困难的。独立的汽车经销服务商因不受品牌车企的制约，在销售服务模式上可以充分施展创新尝试。新创车企因没有历史沉淀包袱，同样可以轻装上阵去尝试崭新的服务模式。
作为多年前新创的车企，特斯拉当初因难以获得各地汽销行业投资者的青睐，被迫打破常规，直接开启电子商务模式，从官网上直接接受用户的下单和支付，在全球的车企中首次100%通过电商销车。其他所有的传统车企囿于传统的经销模式和与经销商之间固化的利益切割关系，早就知道电商的好处，但是就无法全面推行彻底的电商经营模式。
回到汽车经销服务“痛点”问题。传统4S店模式相对于之前计划经济时代流传下来的粗放流通模式无疑是管理水平进化了一大步，但是由于4S店模式占据了汽车销售服务行业的主流，使得它们坐享其成，不断固化了原有的模式。其实在传统的4S店模式下面，仍然存在许多的痛点和盲点，这给新进入者提供了扩展机会。
现在行业存在许多习以为常现象，汽车企业、经销服务商和消费者（用户）也都熟视无睹，如果用逆向思维去把脉，就可以发现许多现状仍是可以继续改善进化的，一旦新进入者主动积极去挖掘这些痛点，让消费者感受到了不同的新体验，并热于接受新的服务模式，新进入者也就能挖走的新的市场蛋糕。更何况新一代的消费者几乎都在如影随形的手执移动互联终端环境中实施与社会沟通和消费行为的，网购产品与服务是一种年轻一代（互联网原住民）日常生活与行为的方式。地理上固定位置的汽车销售与服务的4S店模式也许对上一代从计划经济切换过来的用户是一种新体验，但对新一代用户却是一种过时的模式；为何车主花钱做服务还要自己费时赶路去“送货”？接送带病汽车的“物流”服务应有汽车销售与服务商来覆盖。原来的4S店扩张是受到地理边界和地区经济发展水平制约的，再往三线以下地区（县镇级）下沉服务网络是非常吃力的，而中国四、五线地区的购车能力在逐步上升，让那些地区的消费者忘却都市还有4S点模式，直接跨越式进入电子商务购车领域。
择例说明，普遍情况下，汽车用户为了例保和维修，不但要为此花费，还要搭上自己时间送去指定场所或者耗时间等取，虽然服务商也改进了流程，可让用户预约上门修理的时间，避免服务集中拥堵；新进入者是否可以反向操作，服务商来解决用户的耗时痛点，派人上门接车开到服务站，完工再开回交给用户，服务更到位的还可以提供临时替用车。用户需求仅是要解决车辆的例保或维修，为此额外付出的时间代价实际上就是用户的痛点。今后车辆的云技术成熟后，许多涉及例保、故障预警服务提示等信息都可自动上传到云端，车企服务部门、经销商和用户都同时分享车况信息，服务方案和公开透明价格都可自动计算出来，双方直接进入服务需求预约交接车辆的信息对接。既然消费者购车可以通过车企官网直接下单，看车除了网络和车展等，可以通过都市体验店，平时售后服务车主可以足不出院与服务商对接，那么服务商完全可以取消投资过大的产品展示厅和促销员等职能，集中把新车交付、例保与维修、车辆接送服务做好即可。
当消费者选定一款车型后往往要货比三家，在同一品牌的不同4S店或大卖场的摊位去比价和砍价，生怕同品牌不同地区的经销商、同一地区不同的经销商对同一款车型搞出不同的成交价；这是购车者的痛点，当车企用电商来统一成交就消除了以往的痛点，经销商之间也不需要为争抢同一消费者牺牲批零价来套取车企返利。一旦消费者通过车企的电商成交，只需守株待兔让车企指定离消费者近的经销商完成交付，无需另外浪费时间去经销商住处提车。
涉及到比较诟病的机动车辆保险，用户是想从保险公司买份服务承诺，但传统的保险公司不知道需要服务的顾客在哪里，只好为了信息不对称留下买路钱，一部分付给“战略合作”的车企，另一部分付给具体抓取顾客的经销商，这两部分的扣点/返佣最后都是由消费者来买单，这两部分成本代价并没给消费者带来任何价值，完全是商家之间的“分赃”让消费者买单，这就是痛点。真正体现保险价值的是经过精算出来的底价部分。保险公司完全可以用电子商务形式来直销它的服务，让各地线下分支机构的精力和成本用于执行线下的索赔服务，而不是花大的成本去抓取用户。
解决用户痛点是取僦道
销售政策范文6
1．企业是要产品销售量还是要市场。有销量不一定有市场，有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量，结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场，而企业产品有市场就一定会有销售量，所以企业要销量更要要市场。
2．产品销售是企业的事还是经销商的事。有的企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后；有的企业却认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。以上两种倾向都是不可取的，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。
3．当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益。一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补；还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。
4．企业是要大客户还是要好客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户，但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。
二、制定经销商政策
1．销售区域。制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。
（1）销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。
（2）经营期限。啤酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。
（3）经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。
（4）违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。
2．回款。回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。
3．返利。企业在制定返利标准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。
（1）返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。
（2）返利时间。对于啤酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。
（3）返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当啤酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的啤酒产品是可以作为经销商的月任务数。
（4）返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。
（5）年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。
4．承包品种。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。
5．宣传和促销。对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。
（1）促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。
（2）促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。
（3）促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。
（4）促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。
（5）促销时机。准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。
（6）促销考核。对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。
6．经销商服务政策。此项政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。
（1）宣传教育。企业要对经销商进行企业状况、产品状况、市场状况、销售政策等方面的宣传教育。
（2）配送。除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。
（3）购、发货程序。对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。
（4）客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。
（5）公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。
（6）客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。
