利润考核方案范文1
为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，根据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。
一、指导思想和考核原则
指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。
考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，注重定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公平公正，责权利相统一。
二、组织领导和职责分工
绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。
（一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。
（二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。
（三）安全和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。
（四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门成本、合同指标进行考核。
（五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。
（六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。
（七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。
三、考核范围
（一）职能部门：企业管理部、财务审计部、安全和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。
（二）生产部门：第一项目经理部、第二项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。
四、考核内容
对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。
对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。
（一）职能部门
1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，根据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务及时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，按照实际完成效果及领导认可进行评分。
2、民主评议
民主评议主要反映对职能部门整体工作情况的满意度，从部门职责履行、部门间配合协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（A票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。
民主评议得分=（民主评议A票总得分/A票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%
3、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%
年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，免职处理。
（二）生产部门
1、考核指标体系
(1)经济效益指标
营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。
(2)管控指标
包括安全、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。
(3)战略引领指标
包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。
2、考核类型划分
(1)根据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：
生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场
试验检测类：试验检测公司
其他业务类：路鑫和交通工程有限公司
(2)集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。
3、考核指标内容
(1)经济效益指标
根据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置个性化考核指标，以引导各生产部门根据自身业务特点，确定不同发展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。
1）指标设置
在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。
2）经济效益指标考核占比情况
经济效益指标考核占比分配表
序号
类别
营业收入
净利润
人均利润率
当年回款率
一年以上应收账款回款率
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
法人单位
非法人单位
一
生产经营类、试验检测类、
30%
30%
25%
30%
10%
10%
5%
20%
10%
10%
二
其他业务类
25%
20%
10%
25%
20%
3）指标计算过程
经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。
完成值每超过目标值1%,加0.5分,每项最多加2分;完成值每低于目标值1%,减1分,每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。
(2)管控指标考核
1）安全、质量、进度、节能环保指标
该指标为加减分指标，由安全和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。
2）管理费用指标
该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算情况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。
3）农民工工资管理指标
该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农民工实名制管理制度扣1分；未实行农民工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农民工工资支付银行卡制度扣1分；出现群体性及较大影响讨薪事件或发生欠薪事件后，未及时处置，导致事态矛盾激化扩大，造成严重后果的，出现一次，全额扣除；合计最高扣5分。
4）党建工作指标
该指标为加减分指标，由交发集团根据《中共青岛交通发展集团有限公司委员会“抓党建促发展”考核办法》对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。
5）成本管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门成本管理实施、整改等情况进行考核，最高扣3分。
6）合同管理指标
该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门合同签订情况进行考核，最高扣3分。
7）设备物资管理指标
该指标为扣分指标，由设备物资部根据各部门物资采购、设备管理执行公司制度情况进行考核，最高扣3分。
(3)战略引领指标
1）职业资格证书
该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分办法并进行考核。最高加5分。
2）科技创新
该指标为加分指标，由安全和工程管理部进行考评，最高加5分。
3）业财一体化工作
该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。
4）法制工作
该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。
4、年度绩效考核得分
年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+-）管控指标考核分（+-）战略引领指标考核分。
年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，免职处理。
五、绩效奖金兑现
(一)年度绩效奖金
1、班子成员绩效奖金数由个人奖励基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。
班子成员绩效奖金数=个人奖励基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分
个人奖励基数根据集团公司实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
2、部门年度绩效奖金数由部门个人奖励基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。
部门年度绩效奖金数=部门个人奖励基数×部门分档系数×部门绩效考核得分
部门个人奖励基数根据各部门实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。
(二)超额利润奖励
1、超额利润奖金定义
超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。
2、超额利润计算办法
超额利润按照累进制提取奖金(见附件)，其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具体分配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额奖励总额30万封顶。
六、考核方式与程序
（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。
（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。
（三）申报年度目标。各部门根据《考核方案》研究申报年度目标。
（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。
（五）实施考核。
1.日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成情况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成情况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成情况进行考核分析
2.年终考核。
（1）部门自评。年度结束后15个工作日内,各部门对照年度目标，形成考核完成情况报告，对工作任务完成情况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。
（2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成情况及自评得分进行复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，根据党委会审议情况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。
（六）绩效改进。各部门根据年度绩效考核情况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康发展。
附件
序号
类别
指标督办层级
部门系数计算
1
Ⅰ类部门
交发集团督办
每承担一项并正常完成的加0.2，最高不超过1.6
2
Ⅱ类部门
路桥集团党委督办
每承担一项并正常完成的加0.1，最高不超过1.3
3
Ⅲ类部门
正常开展工作
1
部门分档系数
附件
超额利润计算表(累进制)
金额单位：万元
超额利润区间
奖励百分点
超额利润奖励(以S代表超额利润)
200万以下
5%
S*5%
200万-600万
4%
10+(S-200)*4%
600万-1000万
3%
26+(S-600)*3%
1000万-2000万
2%
38+(S-1000)*2%
2000万以上
利润考核方案范文2
关键词：企业运营 财务管理理念 财务战略功能 保障措施
现代企业财务如何实现更好地为企业运营保驾护航是我们急需解决的问题，企业财务功能也急待从传统的会计核算向高级财务管理提升，这也是我国企业财务管理的发展方向，下面我从三方面内容浅谈一下现代财务如何实现为企业运营保驾护航。
一、明确财务管理理念
财务要实现为企业运营保驾护航首先要明确财务的战略管理理念。在很长一段时间里，我国很多企业财务人员一直崇尚“会计利润至上”的财务管理理念，这样一来就导致企业为追逐高额的会计利润而铤而走险。如部分企业为加大会计利润而不断增加赊账销售，导致大量的坏账出现，最终使企业现金流断裂，发生倒闭。利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。例如，今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。由此可以看出，财务战略管理理念对企业运营有着举足轻重的作用。我认为“会计利润至上”不是现代财务管理的目标，而“价值管理”才是我们真正的努力方向，价值管理也就是我们通常所说的股东财富最大化，这里面最关键的是企业的盈利能力和风险控制水平，企业价值管理的目标简单来说就是使企业的盈利能力得到提高同时控制好公司的财务风险，为此，我们财务人员首先需要树立“价值管理”的理念。
二、制定并实施相关财务战略功能
在有了明确的财务管理理念后，我们要制定和实施相应的财务战略功能，这也是我们财务日常的工作方向。为了更好地为企业运营服务，财务应具备四大功能，即投资功能、融资功能、经营管理功能和资本运营功能。投资功能包括参与制定所投资项目的方案，并对所投资的项目进行过程管理，现在多数企业很重视投资项目的方案制定，但对所投资的项目过程管理往往会忽视，企业财务在参与制定项目投资方案的同时应积极参与制定所投项目的考核指标，这其中包括量化财务指标和非财务指标，一般企业大多只关注财务指标而忽视非财务指标，这样就会出现项目管理者只注重财务指标的完成而忽视其他方面，如项目管理者为了完成财务指标，违规生产，导致安全隐患。投资功能还包括统一所投项目的会计核算办法，检查项目的内控情况，审核项目的股权激励政策等，统一会计核算办法有利于整个企业集团的统一口径，有利于横向的比较及考核，定期与不定期检查项目的内控情况可以督促项目负责人完善内控建设，降低企业风险，审核项目股权激励政策可以防止激励政策激励过度，侵害股东权益，从而实现过程管理。融资功能包括制定并实施公司的融资方案，如制定银行借款方案、票据贴现、票据的背书、应收账款保理、项目打包融资等。通过一系列的融资方案解决企业营运过程中的资金需求。经营管理功能包括财务核算、财务分析管理、预算管理、内控体系建设、税务筹划五大方面。建立企业内部统一的核算模式和预算模式是基础，同时，应将核算结果与预算、考核有机地结合起来，促进企业的发展；建立现代分析系统可以为企业在市场竞争中提供指导性意见；通过建立及完善内部控制体系是减少企业风险的重要部分，是保障企业在高速发展的同时减少经营风险，实现保驾护航；税务筹划成功与否的关键是税务筹划方案制定的好坏，企业财务人员在制定税务筹划方案的同时应积极与税务师事务所等中介机构进行沟通，避免合理避税演变成逃税，良好的税务筹划保证了企业不发生违规、违法事项，同时为企业合理避税、减轻企业税负作出贡献。资本运作功能包括企业（集团）内资金统一调配及使用、参与企业并购策略、联营方案、资产重组方案、拆分上市方案的制定及实施。统一的资金调配可以提高企业资金的使用效率，减少企业的财务费用。企业并购成功与否关键是看并购策略是否完善，因此，并购策略应包括并购的融资方案、如何支付对价、并购后的整合方案及并购后的会计处理等。企业财务通过建立、完善财务战略的四大功能，不断为企业运营发展提供无形的动力。
利润考核方案范文3
随着我国经济改革的逐步深化，金融服务日益规范，外资银行陆续进入中国市场，银行之间的竞争不断加剧。而商业银行，特别是国有商业银行，由于历史原因，在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存，就必须顺应复杂激烈的市场环境，运用管理会计的理论与方法，加强财务管理工作。
一、网点效益测评的理论基础
管理会计是以现代化管理科学为基础，运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算（记录、反映），而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策，对经济活动进行控制、分析及业绩评价。
量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称，是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法，其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”，收入等于成本，亦称为保本点。对于商业银行来讲，可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点，即存款达到多少时，刚好收支相抵；超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。
网点效益测评主要运用量一本一利分析，对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算，为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并，提供相关、可靠的会计信息。
二、网点效益测评方法
财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映，要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来，不确定性因素较多，故其所提供的数据不要求绝对精确，只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入，支出仅指利息支出、业务管理费和折旧，略去了手续费收支和税费等因素。
（一）两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点，其公式为：
设：1一存贷比一准备金率一备付率=a（a为资金余缺率）
利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率〕一业务管理费一折旧
存款盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率）
式中：if（a＞0，为a×内部资金利率；a＜0，为a×借款利率）
可以看出，利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。
1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率，包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率a.所涉及的利率有：贷款实收平均利率、准备金利率（备付金利率同准备金利率）、内部资金利率（若资金短缺，则为短期借款利率入
资金运用比率、利率可以选用各支行数据，也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时，选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况，并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度，为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核，应采用分行资金运用平均水平。
2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项；折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费（指扣除房屋租金、装修费用）和设备折旧在各支行统一核算，可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用，不同网点间相差较大，可根据各网点的实际列支数计算。
（二）具体计算步骤。
（1）存款；指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作，可按上半年月均余额为准。
（2）利息收入=存款×［存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率〕
（3）利息支出=存款×存款平均利率
（4）业务管理费：个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用；办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用；其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用；基础设施费用=房屋租赁费十装修费（递延资产摊销）十其他基础设施费
（5）折旧一房屋折旧十设备折旧
设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算
（6）利润和盈亏平衡点：
利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧
盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率]
（三）关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时，从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说，如果选择了一个方案，则必须放弃其他可供选择的方案，其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价，也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中，该网点如继续保留可获得的收益（即撤销前利润）与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。
撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用
如果撤销某网点的机会成本很大，则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理，可以计算网点迁址的机会成本。
三、网点效益测评的现实意义和启示
（一）网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位，网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益，加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义：
1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析，使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上，促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。
2、优化网点布局，着眼于提高网点利润水平，实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。
3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查，可及时评价各网点的经济效益，为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时，通过对利润增减因素的计算分析，有利于挖掘开源节流潜力，实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。
（二）网点效益测评的启示。
利润考核方案范文4
年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。
年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。
企业年终奖分配的几种方案
实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。
封闭式年终奖金分配方案
步骤一：确定企业奖金包
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%~5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%~7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。
步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2~0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
部门战略贡献系数
战略规划部0.9
总经理办公室1.0
信息中心（1级部门）
软件开发部1.0
系统维护部0.9
项目部1.1
行政部0.8
财务中心（1级部门）
会计部0.9
资金管理部0.8
成本中心1.0
营销中心（1级部门）
市场部1.2
企划部0.9
销售计划部1.0
销售部1.2
国际业务部1.2
国际客户服务部1.2
国内客户服务部1.2
人力资源中心（1级部门）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工资福利部0.9
生产中心（1级部门）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技术中心
设计一部1.1
设计二部1.2
设计三部1.1
设计四部1.1
设计五部1.0
国际技术认证部1.0
……
我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重部门绩效系数权重
40%60%
步骤三：确定部门奖金包
举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。
战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数
部门A奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：
部门i奖金包
步骤四：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤五：将部门奖金包分配到岗位，
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总
开放式年终奖金分配方案
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。
职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金
年薪的%比例月工资倍数
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
步骤一：确定公司绩效系数；
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；
步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
步骤一：确定公司绩效系数
根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：
示例：某公司绩效系数确定。
利润指标（亿）公司绩效系数
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
步骤三：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个人年度奖金系数的计算过程如下：
公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数
部门经理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
示例：员工个人奖金计算：
A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
利润考核方案范文5
为了使集团公司经营管理人员的利益与企业效益挂钩，与股东共享企业发展成果，保证经营管理人员的决策和经营符合股东的长远利益，激励员工为公司创造长期价值并追求公司的持续发展。同时，对于吸引和保留关键人才，通过年终激励方案可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。
二、年终激励实施原则
首先是公开、公平、公正原则，其次是利益平衡原则，即兼顾和平衡股东利益、公司利益、经营管理人员利益，同时必须符合国家法律法规要求，再次激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。
三、年终激励对象
对于激励对象，则首先要考虑什么是公司的关键人才。对于什么纳入到这个标准，则众说纷纭，不一而足。一般来说，年终激励方案的授予对象：公司总经理、副总经理、总工；公司各职能部门长（包括副职）；核心技术人员。
四、不同职位的激励系数
权重 对应总权重 个体所占权重计算方法
总经理 10 10 10/（10+5L+2M +N）
副总经理 5 5*L=5L 5/（10+5L+2M +N）
职能部门正职 2 2*M=2M 2/（10+5L+2M +N）
职能部门副职 1 1*N=1N 1/（10+5L+2M +N）
其他技术人员 未知 未知 未知
五、对应的表现形式
一般来说，为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团业务快速发展，经过协商，签定年度经营管理目标责任书。实行集团公司领导下的以子公司总经理为首要责任人的目标管理责任体制。并且约定经营责任期。
六、经营管理责任目标
各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。
指标 指标数值 指标计算
实际收入（参考） 实际收入不低于目标值
万元；
回款收入不低于目标值
万元；
总资产收益率不低于目标值
%。 净利润=实际收入-总成本费用；
净利润相对值=净利润财务报表值-净利润基准值
净利润 净利润基准值为
万元；
净利润财务报表值为
万元；
净利润相对值为
万元；
（如考虑到刚刚成立的公司，可以设定净利润基准值为负，例：设定净利润基准值为-1000万元，如净利润财务报表值为-500万元，则净利润相对值=-500-（-1000）=500万元）
七、约定甲乙权利和义务
甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。
乙方作为独立的（法人）实体，遵照《公司法》和集团公司的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（具体由集团统筹安排）。乙方有权根据甲方提出的招聘要求，配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人事变动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。乙方有义务定期向甲方提供各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。
八、最终激励体现
利润考核方案范文6
摘 要：本文阐述了在基础会计的教学过程中如何应用案例教学法培养学生的学习兴趣，调动学生的积极性。
关键词：基础会计；案例教学；思考；实践；交流
关键词：基础会计；案例教学；思考；实践；交流
基础会计是一门应用型、实践性强的学科，又是联系专业课和基础课的桥梁。在技工学校会计专业学生的教育中占着举足轻重的地位。技工学校的学生普遍存在基础差，对学习不感兴趣，学起来非常吃力，从而产生严重的厌学的心理，越不努力成绩越差，成绩越差越想放弃，形成了学习上的一种恶性循环，作为一名技校教师，如何去合理培养学生的学习兴趣，调动学生的积极性，使学生变被动学习为主动学习，案例教学的作用相当重要。
基础会计是一门应用型、实践性强的学科，又是联系专业课和基础课的桥梁。在技工学校会计专业学生的教育中占着举足轻重的地位。技工学校的学生普遍存在基础差，对学习不感兴趣，学起来非常吃力，从而产生严重的厌学的心理，越不努力成绩越差，成绩越差越想放弃，形成了学习上的一种恶性循环，作为一名技校教师，如何去合理培养学生的学习兴趣，调动学生的积极性，使学生变被动学习为主动学习，案例教学的作用相当重要。
一 、案例教学中要让学生自己思考
一 、案例教学中要让学生自己思考
因为学生的基础较差，技校教师在案例教学的过程中总是担心学生听不明白，对本不难懂的案例进行反复地介绍，讨论还未展开，而案例的结论已全部知晓，这样会让学生觉得内容过于简单且无趣，更没有兴趣对其展开讨论分析，长此以往案例教学就会失去其应有的魅力和作用，教学效果也会大打折扣。因此，我在进行案例教学中总是引导学生自己去发现问题，去思考，让学生品尝到靠自己的努力去取得收获的喜悦。
因为学生的基础较差，技校教师在案例教学的过程中总是担心学生听不明白，对本不难懂的案例进行反复地介绍，讨论还未展开，而案例的结论已全部知晓，这样会让学生觉得内容过于简单且无趣，更没有兴趣对其展开讨论分析，长此以往案例教学就会失去其应有的魅力和作用，教学效果也会大打折扣。因此，我在进行案例教学中总是引导学生自己去发现问题，去思考，让学生品尝到靠自己的努力去取得收获的喜悦。
例如在《基础会计》第四章第四节销售和利润的确认记录时，针对学生已有掌握的知识情况，设置“企业取得收入会对哪些会计要素产生影响？”如果老师直接将答案公布，让学生记住，一些悟性较高的同学可能会理解，而大部分同学还不是很清楚，如果强调死记的话，效果肯定不会好，怎么办呢？先问学生“你认为呢？”此时的课堂气氛开始热烈，有反应快的同学站起来了“收入增加当然影响到收入要素了”，老师给予肯定，大家给予鼓掌，很快又有第二、三个同学站起来：“收入多了，口袋里的钱多了，当然资产也多了”，“有收入了，可能就有利润了，当然利润要素也影响了”，“有赚钱就应该交税，也就影响负债要素了”┈┈在老师的肯定，提示、点拨之下，大家越讲越兴奋，相互之间形成讨论――争辩――提示――统一，知识在不断的被理解――巩固――深化。最后老师引导全体同学进行归纳总结，授予更系统更简单的处理方法。
例如在《基础会计》第四章第四节销售和利润的确认记录时，针对学生已有掌握的知识情况，设置“企业取得收入会对哪些会计要素产生影响？”如果老师直接将答案公布，让学生记住，一些悟性较高的同学可能会理解，而大部分同学还不是很清楚，如果强调死记的话，效果肯定不会好，怎么办呢？先问学生“你认为呢？”此时的课堂气氛开始热烈，有反应快的同学站起来了“收入增加当然影响到收入要素了”，老师给予肯定，大家给予鼓掌，很快又有第二、三个同学站起来：“收入多了，口袋里的钱多了，当然资产也多了”，“有收入了，可能就有利润了，当然利润要素也影响了”，“有赚钱就应该交税，也就影响负债要素了”┈┈在老师的肯定，提示、点拨之下，大家越讲越兴奋，相互之间形成讨论――争辩――提示――统一，知识在不断的被理解――巩固――深化。最后老师引导全体同学进行归纳总结，授予更系统更简单的处理方法。
①取得收入
①取得收入
借：应收账款（资产要素）
借：应收账款（资产要素）
预收账款（负债要素）
预收账款（负债要素）
贷：主营业务收入（收入要素）
贷：主营业务收入（收入要素）
②期末结转收入
②期末结转收入
借：主营业务收入（收入要素）
借：主营业务收入（收入要素）
贷：本年利润（利润要素）
贷：本年利润（利润要素）
借：本年利润（利润要素）
借：本年利润（利润要素）
贷：利润分配――未分配利润（所有者权益要素）
贷：利润分配――未分配利润（所有者权益要素）
从会计分录不难看出，企业取得收入会影响资产、负债、所有者权益、收入和利润要素，而不会影响费用要素。
从会计分录不难看出，企业取得收入会影响资产、负债、所有者权益、收入和利润要素，而不会影响费用要素。
二、案例教学中要充分培养学生的实践能力
二、案例教学中要充分培养学生的实践能力
第四章是本书的重要章节，涉及到制造业一条龙经济业务的账务处理，在学习的过程中，按照学习进度在每一个章节配备相应的训练内容。另一方面，《基础会计》作为一门基本技能操作综合化的课程，更要特别注重技能的训练。例如教师在讲授原始凭证时，可以组织学生收集日常生活中的有关原始凭证，如购买商品时的交款单、销售发票、存款单、取款单、车票等，让学生对所收集的原始凭证进行审核，了解各种凭证的格式、内容以及填制要求，分析各种凭证具有的共性和个性，判断哪些凭证是正式发票，哪些是非正式票据，哪些可以作为记账的依据，哪些不能作为记账的依据。也可以准备一些模拟凭证，而让学生按照要求，自己动手操作，那么学生就会觉得这一部分知识及基本技能的掌握是很容易的。
第四章是本书的重要章节，涉及到制造业一条龙经济业务的账务处理，在学习的过程中，按照学习进度在每一个章节配备相应的训练内容。另一方面，《基础会计》作为一门基本技能操作综合化的课程，更要特别注重技能的训练。例如教师在讲授原始凭证时，可以组织学生收集日常生活中的有关原始凭证，如购买商品时的交款单、销售发票、存款单、取款单、车票等，让学生对所收集的原始凭证进行审核，了解各种凭证的格式、内容以及填制要求，分析各种凭证具有的共性和个性，判断哪些凭证是正式发票，哪些是非正式票据，哪些可以作为记账的依据，哪些不能作为记账的依据。也可以准备一些模拟凭证，而让学生按照要求，自己动手操作，那么学生就会觉得这一部分知识及基本技能的掌握是很容易的。
三、案例教学中要重视交流合作
三、案例教学中要重视交流合作
学习不是靠获得，而应该参与对话，参与活动。因为某些案例学生单独是无法做出正确的判断，也就要求几个同学来进行合作，这时也是全员的互动过程，即通过教师与学生、学生与学生的互相讨论、评价、反馈、倾听、激励以及相互学习、优势互补等等，不但能激发学生案例探究的兴趣，改进学习态度与方法，还能增强学生的集体荣誉感和团队协作精神。
学习不是靠获得，而应该参与对话，参与活动。因为某些案例学生单独是无法做出正确的判断，也就要求几个同学来进行合作，这时也是全员的互动过程，即通过教师与学生、学生与学生的互相讨论、评价、反馈、倾听、激励以及相互学习、优势互补等等，不但能激发学生案例探究的兴趣，改进学习态度与方法，还能增强学生的集体荣誉感和团队协作精神。
例如在《基础会计》第十二章介绍到会计岗位：会计机构负责人或者会计主管人员、出纳、稽核、资本基金核算、财产物资核算、收入支出核算、债权债务核算、工资核算、成本费用核算、财务成果核算、总账报表、会计档案管理、会计电算化核算等。为了帮助学生更好的理解，加深印象，此时引入案例：某企业负责登记总账和报表的会计因出国提出辞职，经理让出纳接管其工作，事后，经理业务繁忙没有跟进此事。一个月后，出纳卷款潜逃，企业损失二十多万元。案例一出，同学们反应就很大，为什么出纳兼任登记总账的会计工作会出损失这么多？老师适当引导后让学生站在讲台上充当不同的角色，演示案件是如何发生的。在此案件表演中还可以穿插会计工作岗位设置的原则和会计人员的回避制度等。学生通过互动，很快掌握了知识点。此外在平常的堂课上模拟实际会计工作， 学生在课堂上虚拟的场景中扮演会计，与其他同学扮演的其他会计或财务主管、 经办人、 客户、 银行业务员、 税收征管员或部门主管等办理业务，进行会计核算的一系列操作。学生可以轮换角色，以便于培养多角度观察力。除了在亲自体验中锻炼了专门的会计技能, 学生还能通过这种训练成为一个自觉的、 成熟的学习者。教师应帮助学生准备角色, 评价学生的表现，指出学生的问题，从而帮助学生从其担任的角色中学习思考问题、分析问题与解决问题的方法。业负责登记总账和报表的会计因出国提出辞职，经理让出纳接管其工作，事后，经理业务繁忙没有跟进此事。一个月后，出纳卷款潜逃，企业损失二十多万元。案例一出，同学们反应就很大，为什么出纳兼任登记总账的会计工作会出损失这么多？老师适当引导后让学生站在讲台上充当不同的角色，演示案件是如何发生的。在此案件表演中还可以穿插会计工作岗位设置的原则和会计人员的回避制度等。学生通过互动，很快掌握了知识点。此外在平常的堂课上模拟实际会计工作， 学生在课堂上虚拟的场景中扮演会计，与其他同学扮演的其他会计或财务主管、 经办人、 客户、 银行业务员、 税收征管员或部门主管等办理业务，进行会计核算的一系列操作。学生可以轮换角色，以便于培养多角度观察力。除了在亲自体验中锻炼了专门的会计技能, 学生还能通过这种训练成为一个自觉的、 成熟的学习者。教师应帮助学生准备角色, 评价学生的表现，指出学生的问题，从而帮助学生从其担任的角色中学习思考问题、分析问题与解决问题的方法。
四、案例教学中要让学生学会问
四、案例教学中要让学生学会问
会问才算会学，学习过程就是从“有问题”到“没问题”再到“有问题”的求知过程，学习的终点不是“没问题”而是产生“新问题”。在案例教学中，教师引导学生分析、解决案例问题，让学生理解和掌握后并非事情的圆满结束，此时的学生仍处于被动接受状态，还没有自己的思维和见解，怎样使学生由被动接受者变成主动探究者？要引导学生置疑，也就是提问题，促进学生去思考，提出自己的见解，从而培养学生的发散思维能力。例如：在处理材料验收入库业务时，先让学生掌握正常验收入库的会计分录，后问学生：“要是验收时发现材料丢了怎么办？”学生先是一愣，一片沉默，没有明白。“有没有可能验收时发现材料不够呢？”看着教师真城的目光，有的同学若有所思地点点头，继而陷入沉思，片刻过后有同学问：有没有可能丢了？对，是一种可能。教师应及时肯定鼓励，得到肯定后问题越来越多：若短缺部分系供应单位少发所致，对方补货，怎么处理？若短缺部分系供应单位少发所致，对方退款，怎么处理？……此时的学生都不甘落后，纷纷发表自己的见解，教师边提示、边肯定、边和学生探讨解决的方法，这种让学生自己找问题，自己解决问题的教学效果远非照本宣科可及的。
会问才算会学，学习过程就是从“有问题”到“没问题”再到“有问题”的求知过程，学习的终点不是“没问题”而是产生“新问题”。在案例教学中，教师引导学生分析、解决案例问题，让学生理解和掌握后并非事情的圆满结束，此时的学生仍处于被动接受状态，还没有自己的思维和见解，怎样使学生由被动接受者变成主动探究者？要引导学生置疑，也就是提问题，促进学生去思考，提出自己的见解，从而培养学生的发散思维能力。例如：在处理材料验收入库业务时，先让学生掌握正常验收入库的会计分录，后问学生：“要是验收时发现材料丢了怎么办？”学生先是一愣，一片沉默，没有明白。“有没有可能验收时发现材料不够呢？”看着教师真城的目光，有的同学若有所思地点点头，继而陷入沉思，片刻过后有同学问：有没有可能丢了？对，是一种可能。教师应及时肯定鼓励，得到肯定后问题越来越多：若短缺部分系供应单位少发所致，对方补货，怎么处理？若短缺部分系供应单位少发所致，对方退款，怎么处理？……此时的学生都不甘落后，纷纷发表自己的见解，教师边提示、边肯定、边和学生探讨解决的方法，这种让学生自己找问题，自己解决问题的教学效果远非照本宣科可及的。
案例的设计与选用直接影响到教学效果，一个好的案例能够使学生形成生动、形象的感性认识，加深对会计基础知识的理解，同时引导学生运用会计理论解决案例中的会计实际问题，提高实践操作能力，达到满意的教学效果。但在案例教学中教师不能过于盲目，不是所有的案例教学都是好的，运用不当会适得其反，要讲求一定的方法，只有运用得当，才能取得预期的教学效果。
案例的设计与选用直接影响到教学效果，一个好的案例能够使学生形成生动、形象的感性认识，加深对会计基础知识的理解，同时引导学生运用会计理论解决案例中的会计实际问题，提高实践操作能力，达到满意的教学效果。但在案例教学中教师不能过于盲目，不是所有的案例教学都是好的，运用不当会适得其反，要讲求一定的方法，只有运用得当，才能取得预期的教学效果。
（作者单位：莆田市技工学校）
