摘要：绩效考核作为公司内部管理的科学工具，对企业的持续发展具有重要作用。然而，随着科技的飞速发展，以及市场主体的多元化，原来传统的财务绩效评价指标体系已经无法满足变化的市场以及差异化主体的需求。平衡计分卡作为一种从多维度去衡量结果的指标和企业目标值的新型绩效管理体系，逐渐受到企业实务界的重视。平衡计分卡分别从四个不同维度，将组织的战略落实为可操作可量化的衡量指标，进而保证企业总体目标的实现。本文在分析平衡计分卡在A公司销售部门绩效考核中应用的重要性基础上，深入探讨了平衡计分卡在A公司销售部门绩效考核中应用的现状和存在的问题，并针对性地提出了加强平衡计分卡在A公司销售部门绩效考核中应用的对策措施。
关键词：绩效评价;平衡计分卡;绩效管理
财务绩效指标是大多数企业目前使用的绩效评价标准，然而企业有效的经营管理需要把评价的标准与企业的战略结合起来。仅仅是财务数据维度已经无法真实全面反映经营管理的实际情况。平衡计分卡作为一种从多维度去衡量结果指标和企业目标值的新型绩效管理体系，逐渐受到企业实务界的重视。平衡计分卡从财务角度、客户需求、内部运营要求，以及学习成长四个维度形成新的考核指标，将组织的战略落实为可操作的衡量指标，进而保证企业总体目标的实现。A公司是一家贸易服务型公司，主要销售的产品为取得授权的商品。目前销售部门的绩效指标主要以财务数据为准，无法真实全面反映部门业绩情况，亟待做出改变。平衡计分卡作为一种新型的企业绩效管理系统，不仅重视财务指标，更能兼顾非财务指标。同时将所有指标有效地结合起来，能够将指标量化并做出具有针对性和全面性的分析，以促使企业高效发展。
1A公司销售部门目前绩效考核体系应用的现状和存在的问题
目前A公司销售部门的工作职能主要是将公司得到经营授权的汽车按照公司制定的价格政策销售给客户。客户群体主要是以个人为主以及公司单位的商务办公用车，即直接面对商品的终端使用者。目前公司对销售部门主管的考核主要以销售业绩为主，同时销售部门一般员工的个人绩效目标为部门总业绩指标的分解。个人绩效结果与个人薪酬分配挂钩。在竞争环境日益激烈，价格体系趋于透明的汽车行业，仅仅以销售业绩作为目标会导致一味的低价政策，损失的不仅仅是企业当前利益，更是背离公司总体战略目标，失去持续经营的源动力。
1.1使用的绩效指标杂而不全
绩效管理的目的是运用科学的手段从不同角度对企业实现的运营结果进行考核分析，其实是对运营管理过程的一种控制行为。目前企业使用的各种考核指标的考核内容重点不突出，以及涵盖的考核内容不全面已经成为制约绩效、管理体系发挥最大效用的一大突出问题。各部门的指标制定权利下放到各考核部门。而各部门大多数只站在本部门的角度，根据自己的实际情况与工作内容来制定指标。这就会出现使用的考核指标与企业制定的全局目标相差甚远。此时的绩效考核工作已经无法体现绩效管理的有效性，不能为企业发展提供帮助。例如：A公司销售部门的部门经理，将当月的销售量与客户满意度作为主要绩效指标。忽略毛利与账款回收率指标，会导致该部门在后期的业务中一味追求销售量，采取折价、赠送等手段达到销量与满意度指标。部门绩效完成的前提下带来的是公司整体盈利的损失。企业制定出来的战略目标一定是兼顾了公司组织架构中的各个部门及部门中的各个岗位。需要员工在专注自己工作重心的前提下保证公司总体目标的实现。各自为政设计出来的考核指标是不能够全面反映总体业绩的，舍大家保小家的观念不利于公司长期战略的实现。
1.2缺少考核结果分析且员工满意度不高
绩效考核的结果是帮助公司经营发展，而员工的发展才是公司发展的根本动力。考核指标的重要性不仅仅是管理层清楚明白，更需要所有员工的同等重视。考核指标的目的除了体现公司实际经营情况外，更多的是帮助公司发现目前存在的问题。现在部分管理者只是单纯地将绩效考评结果通知给员工，甚至只是告知绩效打分情况，对各个指标结果数值并未公示。例如A公司销售部门每次出绩效考核结果时都会引来员工的抱怨和不满，究其原因管理层只是告知你的绩效不达标，本月考评分数也不达标，并未对指标的结果及数据计算来源与过程做公示。久而久之员工自然会有逆反心理，同时对绩效考核工作也会产生不理解。管理层应该对分解到各个员工的指标单个进行分析，帮助该员工发现在此项指标的执行过程中出现的不足与问题。并给出问题的解决方案，从而改正错误弥补不足，才能发挥制定此项绩效指标的效率性，而对员工来说也是自我成长的过程。在发现问题、解决问题的过程中，增加了部门团队的凝聚力，提高员工对公司的归属感。
1.3指标的运用场景与评价主体方面比较单一
考核指标结果的运用也是体现整个绩效管理体系价值的地方。对结果运用的有效性直接决定了前期工作结果的价值。这也是绩效管理体系优于单纯的考核结果的地方。但是目前大多数的企业只是将绩效管理中的考核结果应用在薪酬的调整与分配上。例如A公司销售部门某月的绩效指标只有在人事制作某月工资表时才会用上。也就是单纯地使用指标结果，没有发挥出绩效考核系统的价值。另外对各绩效指标进行评价的主体，许多企业也会存在不全面的问题。企业绩效评价涵盖范围比较广。即使评估事件或者对象为同一个，不同的部门或者个人的关注点也是不相同的。往往同一事件或者指标会得出大相径庭的结论，尤其是在非财务指标方面。目前很多企业在设计指标评价主体时没有重视这方面情况，使得绩效的评价体系变成了小部分人的发挥场景。如A公司某月的绩效指标除销售业绩外都由人力资源部承担评价任务。其他的部门，例如财务部与销售部的平时对接会更频繁。不同岗位财务人员对同一个销售人员的业绩指标可能存在不同的看法。所以制订准确的评价体系才是科学的发展方法。单方面的话语权会使公司真实的经营业务只得到片面的体现。这样即使前期评价体系的建设花费了再多的人力物力财力，可能也会与获得的效果不成正比。时间越久会让企业管理者失去信心，员工失去信任与热情。前期投入建设的体系流于一种形式，变成了例行公事。
2加强平衡计分卡在A公司销售部门绩效考核中应用的对策措施
2.1完善企业绩效评价体系
平衡计分卡是在企业原来的财务模式基础上的一种补充和完善，从多维度制定考核指标，将企业内部和外部的因素都纳入考虑范围。从企业战略目标出发，按阶段、按部门的层层分解目标最后落实到个人。在不同部门与员工的绩效指标分数卡上都能体现出公司总体的战略目标方向。以A公司销售部门为例，该部门财务维度评价指标可以包括订单销售合同金额、合同毛利率、销售回款率、付款方式占比等来评价销售部门和员工的业绩。而客户维度指标可以从以下方面考虑：客户满意度、客户回访次数、负责地区市场台量占比、新客户的开发等。内部流程维度指标可以从订单提交的有效性，其他部门配合情况，本部门日常管理情况几个方面入手。学习与成长流程指标可选取员工参加培训时间，团队活动出勤率，问题改善后续情况等。从多个方面入手，不仅可以将企业在较短时间内的盈利情况全面记录下来，同时还可以为企业发展战略的制定提供科学参考，从而实现企业绩效评价体系最优化。
2.2提高企业决策层面的整体水平
一个优秀的管理者能够将公司整体长期的战略规划目标细分成不同阶段不同职能的可执行的制度流程。好的管理工具遇见一个高素质的使用者才能全面发挥工具的作用。高质量的管理需达到程序化、规范化、精细化，使企业战略的每层都能有效地实施，最后达到预期目标。目前很多企业花大力气制定的岗位绩效往往是无法执行，或者无效的、可有可无的指标。员工戏称为中高层“拍脑袋”做出的标准。因此在运用平衡计分卡分解绩效指标时，除了结合企业整体发展战略还需考虑企业目前以及将来面临的外部因素，包括市场环境、行业环境以及运营环境等。结合企业自身特性通过工具的帮助制定的考核标准，才是真正的必要的、可执行的、有效的指标。
2.3加强沟通与宣传，让员工与管理层一样重视体系建设
企业要最大限度地让所有员工认知到绩效评价的价值，让大家知道该业绩评价体系是帮助公司与员工发现问题的工具，全员共同建设与改善发展体系建设才能更好发挥评价的作用。内部的交流研讨会议上可以针对平衡计分卡进行分析和讨论，及时总结在实施过程中获得的成果，纠正在实施中出现的问题。A公司管理层在充分了解平衡计分卡体系重要性前提下，通过自身的影响力，自上而下地予以传达实施，言传身教，营造积极阳光的人文氛围，让销售部门的员工理解实施平衡计分卡这一新的绩效评价方法对员工、对企业的重要意义。员工在达成共识的前提下也能实现自身的价值，最终将企业的战略发展目标转化为员工的工作目标和工作动力。
2.4扩大评价主体的范围，做到全体参与
绩效评价从来不是人力资源一个部门的事情，前期的全体参与也会让员工真正关心评价体系运行的结果。同时也会作为评价主体的参与方。绩效考核是一项标准化、流程化的工作，但有些非可量化的指标又可能受评价主体主观因素影响。企业应根据工作岗位的性质等标准来确定评价主体的条件。这样才能让评价结果更加公平公正。不同角度的评价方式可能会成为解决问题的契机，同时也推动了企业绩效管理体系的不断完善。如目前普遍采取的上下级考评，作为主管要观察员工的工作能力，且对其负有管理责任，具有一定的公平性。而让同事来评价也预示着员工的工作态度与发展潜力，相对能公平客观。通过参与度高的考评结果可以发现目前队伍存在的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高员工整体素质的目的。
3结语
综上所述，推进平衡计分卡在绩效考核指标体系中的应用，并将自身的战略目标与绩效评价系统相互结合在一起，制定出完善的适合本公司发展的关键绩效指标体系，必将带来公司经济利益与社会效益的双赢。
参考文献
[1]吴结频.探讨平衡计分卡在现代企业中的有效应用[J].现代经济信息,2017(24).
[2]贾琳琳.企业绩效管理中的平衡计分卡应用[J].现代经济信息,2017(23).
作者:韦萍