销售结算论文范文1
关键词:中小企业;应收账款;应收账款管理
目前我国企业间交易普遍失信严重，据国家统计局统计;全国工业企业赊销成本总和占销售收入的14%，已超过1．6万亿元。企业坏账率约5%，是发达国家0．25%～0．5%的10倍到20倍。中小企业面临艰难选择;不提供赊销会削弱企业的竞争能力，而提供赊销必然会产生应收账款，承受客户的信用风险。因此，如何进行有效的应收账款管理是中小企业迫切要解决的问题。
一、企业应收账款管理的概念与目标
应收账款管理是指在赊销业务中，从授信方(销售商)将货物或服务提供给受信方(购买商)，债权成立开始，到款项实际收回或作为坏账处理结束，全过程所进行的管理。一方面，赊销可以促进企业销售，增加市场占有率，提高存货周转速度，另一方面，赊销所产生的应收账款将增加企业信用成本，包括管理成本、机会成本和坏账成本。管理成本是指对客户进行资信调查产生的费用，应收账款形成和消失过程中的监控成本、收账费用和其他管理费用。机会成本是指持有应收账款期间，丧失其他对外投资的机会。坏账成本是指因无法收回应收账款产生的坏账损失。因此，应收账款管理的目标就是在赊销所产生的收益和信用成本之间做出权衡，在赊销前确定信用标准，赊销过程中确定信用条件，赊销后制定收账政策。
二、案例公司简介及应收账款管理存在的问题
Z公司成立于2016年，位于江苏，注册资本3000万，员工100余人，以销售化工产品为主的贸易公司，客户均为国内企业。近三年平均销售额约6000万左右，受行业竞争影响，化工产品近年来赊销普遍，为确保在行业中的竞争力，抢占市场份额，公司自成立以来一直采取赊销模式。
(一)案例公司应收账款管理现状
Z公司应收账款管理有两个突出特点。
1．应收账款余额占流动资产比重大
2018年初应收账款占流动资产32%，2018年底应收账款占流动资产62%。由于应收账款不断上升，为保证正常经营，Z公司只能不断举债，向银行贷款，资产负债率由年初的68%上升至87%。
2．逾期应收账款逐年增加
2018年初应收账款逾期比例为40%，2018年底应收账款逾期上升至73%。应收账款逾期影响经营性现金流量的收回，Z公司供应商要求预付比例达50%以上，现金流不足使Z公司无法正常备货，2018年销售收入较2017年下降35%。
(二)案例公司应收账款管理存在的问题
根据Z公司应收账款管理的现状，本文认为，其应收账款管理存在以下几个问题。
1．内部控制薄弱，制度不完善
(1)合同管理不健全。首先，合同无标准化格式，措辞不严谨，无法保障企业正当利益。其次，付款方式过于简单化，预收款20%，现汇结算账期1个月，承兑汇票结算账期3个月，现汇结算每吨价格比承兑汇票便宜500元，未参照公司实际资金成本率。最后，合同审批流程执行不严格，领导主观盲目决策，甚至出现法人先在合同上签字，再走合同内部审批流程，相关部门无法表达合理意见。(2)公司内部职能不清。财务部门与销售部门对于应收账款进行双重管理，往来会计对客户催收款项，销售部同时也催收，财务部门与销售部门信息沟通不及时，催收力度有限。(3)法律证据链缺失。Z公司产品为大宗货物，采取火车、汽车运输，公司不派专人跟车送货，委托物流公司将送货单交给客户签收。物流凭公司签字的发货通知单结算物流费，由于物流司机经常更换，公司送货单据经常丢失。公司无专门部门将合同、发货通知单、送货单等所有证据链凭证归类，遇到客户逾期时，往往因为单据缺失，造成被动。
2．应收账款政策不健全
公司无完整的应收账款管理制度，不以取得客户货物验收凭证为基础确认收入，发货即开具销售发票，加大了企业税赋压力，公司仅有应收账款明细表，无账龄分析，也未估算过应收账款的持有成本和风险。虽应收账款逾期逐年增加，无坏账减值准备制度，账面未提取坏账准备金，且未制定任何信用政策鼓励客户及早回款。
(三)忽视信用管理，缺乏风险防范意识
业务人员在开发客户和争取订单过程中，往往基于业务考虑，迫于竞争和开拓市场压力，忽视对客户全面考察而与信用不良的客户签约。客户信息由业务员掌握，无专门部门对客户信息归集，未对客户信用管理，未对逾期客户采取相应措施。应收账款管理不当，赊销带来销售收入及利润增加，账面利润无法带来经营现金流入，应收账款回款不利，严重影响企业短期偿债能力，为满足企业正常经营，通过债务融资增加流动资产，资产负债率提高，从而加大企业财务风险。应收账款长期无法收回，不能产生货币资金持续供企业正常经营使用，在融资不充分时，营运资金周转率低，企业无法正常开展经营，甚至陷入困境。
三、完善Z公司应收账款管理的对策
针对Z公司应收账款管理中的问题，笔者提出以下对策。
(一)加强内部控制，完善相应制度
1．建立健全合同管理制度
对公司原有合同存在问题集中讨论，在律师指导下建立标准合同文本，有效规避措词漏洞和风险条款，明确收款期限及合同违约金条款;非标准合同文本要求经过严格审评，避免条款风险和履约风险。严格执行合同订立审批流程，相关部门充分表达意见。严格执行合同条款，财务部门与销售部门及时沟通应收账款逾期情况，确保公司利益。
2．增设三个独立的职能部门，权责清晰
(1)设立客户中心，总经理直接管辖，对客户档案信息、资信状况进行管理及定期更新维护，对资信额度状况进行实时监控，客户协调与客户投诉处理。(2)设立信用审核部门，由财务总监直接管理，严格执行公司赊销审批制度，审核客户信用额度，接受销售部门的监督。(3)设立清账中心，销售总监直接管理，加强内部沟通，财务部门每周提供应收账款账龄表，专人对逾期1个月以上的应收账款进行收账，每周向总经理提供清账情况表。
3．加强法律证据链保管
加强物流公司与Z公司的结算管理，以客户签字后的送货单作为物流公司结账时的必要凭证，促使物流公司及时返回送货单。由财务部门负责合同、发货单、送货单、货物验收单专门保管，建立档案。每季度末与客户进行对账，取得客户确认的询证函，确保账实相符。
(二)健全应收账款管理制度
1．事前管理
事前管理重点在于信用标准确立，考虑企业自身、客户和竞争对手三个方面来制定。其中企业自身需要考虑对风险的态度和风险承受能力，客户方面采用“5C”系统评估客户的信用。首先，由财务部门对于现有客户进行分类，从销售收入、利润率水平、应收账款逾期程度等几个方面，淘汰利润率较低和风险明显较大的客户，优化客户结构。其次，客户中心将余下的利润率较高及付款及时的客户，以及潜在的优质客户和风险不确定客户进行资信调查，利用公开信息的同时，购买了专业企业信息网的会员。调查时务必据实求证，确保客户信息的完整和准确;同时，建立了有关客户信用信息的收集、使用和维护的管理制度和表格。最后，客户中心收集的客户信息提交信用审核部门，信用审核部门结合其销售规模、利润率水平、回款情况、支付能力，进行“5C”信用评估，根据评分高低将客户分为A、B、C、D四等级，给予不同账期及信用额度。
2．事中监控
(1)信用条件制定。根据Z公司近三年平均赊销额、变动成本率，以及资金成本率，在考虑坏账损失的基础上，通过计算10天、20天、30天、60天、90天的收款期下的信用收益，确定企业在信用期为60天情况下信用收益最大。但为了鼓励客户及早回款，给予客户2/10，1/20的现金折让。对于现金收款和承兑汇票两种付款方式，考虑Z公司实际资金成本率后，每吨定价相差650元。(2)信用额度的控制。客户中心负责客户信息库维护和日常监控工作，财务系统向客户中心开放应收账款明细模块，客户中心每日按客户信用等级设应收账款上限，将达额度80%时，通知销售部门，对客户进行预警通知，以此递增，每增加5%，随时预警。达到信用额度的客户，原则上不进行发货，发货特批需总经理书面确认。
3．事后处理
(1)加强业务人员管理。Z公司需要转变重销售轻回款的思路，要求业务人员与客户接触时重视信用资料的收集，不再仅以销售额作为业务人员考核标准，将应收账款的收回质量与业务人员绩效相挂钩，业绩奖金中保留20%额度在应收账款全部收回后发放，对于回款好的业务人员给予奖励。(2)加强应收账款催收。加强对客户应收账款监控，财务部门每周一将10天内将到期的应收账款整理好交给销售部门，及早提醒客户付款时间。应收账款账龄超过15天的客户，业务人员电话催收;超过30天，由清账中心集中催收;超过60天，发放催款通知函。到了90天，公司律师发提醒函，对逾期应收账款将启动法律程序。(3)建立坏账准备金制度。建立应收账款账龄表，采取谨慎性原则，对可能发生的坏账损失做合理估计，根据账龄提取一定的坏账准备金。当应收账款满足坏账确认条件时，进行坏账确认，以减少公司损失。
四、结语
近年来，国家从政策上进行大力扶持，中小企业迎来了快速发展的好时机。由于中小企业普遍存在内销，产生了大量的应收账款，影响了资金流动性甚至威胁企业的生存。本文阐述了应收账款管理概念与目标，通过实际案例，对应收账款管理问题提出解决方案。只有有效的管理好应收账款，降低其持有风险，给企业带来强劲的现金流，才能为中小企业注入血液，真正使中小企业稳定发展下去。
参考文献:
销售结算论文范文2
关键词：汽车客户关系；信息管理系统；销售板块
0引言
21世纪，交通运输变得更加便利，汽车4S店数量也在不断地增加，4S店获取客户也越来越难。顾客有更多选择的权利，怎样可以留住客户并将顾客发展成为具有终生价值的顾客是现今各4S店最为关注的问题。如何管理好客户，怎样能在销售场面赢得更多的客户？为了解决这些问题出现了汽车客户关系管理系统（CRM），从而提升汽车厂商核心竞争力。
1客户信息管理系统概况
1.1客户信息管理系统的定义。客户关系管理的理念最早是在美国兴起的，最早对客户关系管理的解释是现代信息技术系统给企业发展支持的一系列支持的过程并把客户关系管理上升为管理的战略。企业依据客户的分类情况合理配置企业资源，逐渐形成以客户为中心的经营行为，并优化其业务流程，以此作为企业首要经营策略来提高企业的经营能力及客户满意度[1]。拓宽市场是企业发展的前提[2]，要想达到这个目的就要开发更多的新客户，因此企业发展必须依靠更多的客户。要想保持与顾客进行长期交易，企业必须对客户关系进行管理，并利用客户关系管理，进一步了解多类客户的需求。
1.2客户信息管理系统的作用。顾客关系管理的主要作用包含3个方面。①销售管理层：能够更好了解顾客需求，获取更多客户信息，实现公司信息高度协调统一。使得客户与企业之间的关系更加融洽。信息技术和企业的全面整合，促使顾客与企业建立长期双赢状态，实现自身发展。②市场营销管理：对于现在来说，市场营销管理正向“以顾客为中心”靠近。客户信息管理系统能够获取顾客和竞争对手的信息，实现内部的信息共享，也可以利用信息共享对市场信息制定计划。市场服务人员能够在客户关系管理的条件下，分析客户市场信息，发现并立刻抓住市场机会，提高企业的反应能力。③顾客服务与支持：客户关系管理是一个结合互联网软件的系统，它可以帮助企业通过现代的技术手段来管理客户。现在顾客只需要轻点下鼠标，浏览一个网页，就可以让企业主动提供满足客户个性化的需求，这样能够更好的提高顾客的满意程度和忠诚度，能使顾客与企业建立长期的发展状态。一个有效的客户信息管理系统将有助于汽车营销企业在汽车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈过程中提高整体盈利能力。
2LT集团顾客关系管理系统现状及板块介绍
LT集团工作人员经过长期市场调研与根据多年汽车销售服务的管理经验，进而引发出来一款功能齐全的客户关系管理系统。其旗下子公司都在使用这个系统，它的主要模块有汽车销售、维修业务、备件业务三大功能模块。本文主要介绍汽车销售板块。汽车4S店的主要工作是汽车销售，在LT客户关系管理系统当中汽车销售这个部分又分为来访记录、意向客户管理、意向客户跟踪、客户订货、订单预收款、整车销售、整车销售结算、整车销售出库等十大模块。①意向客户信息登记：来访记录、意向客户管理、意向客户跟踪这三个板块都是对于潜在客户的信息记录部分。客户关系管理系统该功能就是储存信息，主要包括基本信息和其他信息。如：联系地址、电话、性别、接待工作人员、意向车型、维护类别、计划付款方式等。LT集团的客户关系管理系统能把这些数据安全有效地存储起来。若顾客参加车展或者进入4S店看车，前台工作人员会对顾客的购买意向进行分类。然后销售顾问在获得潜在客户名单后，他们通过电话与顾客沟通并预约客户，通过电话沟通分析这些客户是否对进一步销售有价值，然后将其列入H或A级别优先跟进并在客户关系管理系统中记录。如图1所示。②客户下订：包括客户订货与订单预收款。这两个板块是为了记录汽车的销售情况，销售车型和负责工作的销售工作人员姓名包括岗位的基本信息录入、车型的订单精品、定金费用、是否按揭信息以及按揭费用等。订单预收款指的是客户对该车型进行下定，财务在客户关系管理系统中进行其他数据信息有财务记账以及工作过程中的档案文件。此外，客户关系管理系统中预收款的建立有助于加强各业务部门之间的联系，使公司内部的协作能力更加高效，减少客户等待时间。如图2所示。③汽车销售：包括整车销售和整车销售结算，因为汽车的价值较高，因此不同于其他的一般商品。LT集团客户关系管理系统中的汽车销售界面是与客户在客户订货信息的进一步确认与核对信息的一个环节，这个环节就是与客户最终确认的界面，确认的内容包括基础信息如：车主姓名、身份证号码、手机号码、整车总价、各类服务费与精品费用等。并且记录汽车的销售情况、销售车型和负责工作的销售人员。可以确保之后顾客到4S店进行的保养和客户关怀活动信息准确，及时享受LT集团市场部或经销商的活动。若是客户转介绍还会记录转介绍的客户信息以便做好登记记录做好客户关怀的部分。④新车交付：这一模块包括整车销售出库和交车作业这两个部分。在完成新车销售环节和财务结算后，销售顾问要进行商品交付。这过程中的进销存要与客户关系管理系统进行对接并记录，保障后续上牌与精品加装过程能够有序的进行，这将大大提高工作效率。
3LT客户信息管理系统存在的问题
客户从4S店期望得到的不仅仅是产品，更多客户想要得到的是一种优质的服务。因此顾客关系管理系统现在对于留住现有客户，从而提升品牌好感和客户忠诚度尤为重要。①从客户信息管理方面来讲，LT集团的顾客关系管理系统，客户档案不全面造成缺乏对潜在顾客的捕捉能力。对于佛山LT4S店来说，目前只有两名员工负责电话营销，录入客户信息效率较低并且容易出错。客户信息录入也只注重客户姓名和联系方式基础信息录入，对客户讲解车辆进行需求分析和报价与客户编号等细节较少进行记录。并且在市场部进行客户留档，也只是按部就班将姓名和电话记录。对于顾客的信息资料也没有进行统计分析，在集团实现公司内部信息共享。这是目前从客户信息管理方面来说，LT集团客户关系管理系统对于潜在顾客信息收集准确性和全面性不到位的问题。②从售后服务管理方面来讲，大部分的汽车4S店都是要求在汽车购买2到3天内对顾客进行回访并将回访记录在顾客关系管理系统上，来了解顾客对服务顾问或销售顾问服务的感受，当然LT集团4S店也不例外。但是对于目前来说，公司的服务系统还是比较薄弱的，因此顾客在产品中遇到的问题，有时候不能得到及时的回复，就会造成跟踪服务不到位，影响客户的忠诚度。③从培训方面来讲，对于服务人员培训的管理方面仍然有所不足。整个集团对于管理层来说给予的重视，关注比较多，培训力度也比较大。但是对于一些销售顾问或服务顾问来说很多实际的培训效果没有很理想。
4客户信息管理系统的改进措施
在销售服务上，因为销售的过程中时常会有库存管理方面的需求，因此这就要求客户信息管理系统能够查询到店内库存和附近店的车辆库存，以便于自己店没有此零件或车辆库存的时候，能够从其他店内调取，以便及时满足客户的需求。在售后服务上，LT集团顾客关系管理系统不仅要录入顾客姓名联系电话等基础资料并且应该根据顾客来店的次数和习惯以及车辆状态，来推断出顾客保养的时间，并与顾客预约合适的时间来进行保养维修。客户信息管理系统优化录入信息[3]，公司可以通过短信来为顾客提示办理手续和优惠活动以及年检等。让顾客可以充分感受到“您的汽车专家”顾客理念，增加顾客对公司的信任感，维护公司形象。销售或售后服务回访方面，客服专员作为顾客售后服务直接接触的部分，必须时刻与销售部、市场部、售后部和其他部门及时沟通，对于企业的各项活动和促销方案等及时了解并及时解答。若不能解答的部分，一定要跟顾客说明情况，并及时与部门主管报告，等商讨出解决方案，立刻与顾客进行沟通。对于顾客咨询的问题情况，要及时在客户关系管理系统上进行记录，便于之后可以分析。客户互动关怀方面，客户信息管理系统可以加上与顾客互动的环节，客户可以根据自己的时间在LT客户信息管理系统上进行预约看车或者是保养维修。相应的，客户可以从中获取积分并兑换一些小物件或抵扣，公司也通过赠送积分的形式来鼓励客户自主预约从而提升客流量，提高4S店的进场率。
5结语
汽车市场竞争十分激烈，现在的经营策略已经转化为“以顾客为中心”。客户是企业最为宝贵的资源，也是企业存在于市场上的基础所在，对于企业来说，最有价值的资产并不是体现在资产负债表上，而应该是客户群的价值及与客户之间形成的密切关系[4]。本论文主要对客户关系管理系统进行了研究，并以LT集团为例，分析LT集团客户关系管理系统日常业务工作开展情况，然后发现其不足，针对性地提出改进措施。
参考文献：
[1]潘福斌.客户关系管理在第三方物流企业的运用[J].物流技术，2013（11）：23-26.
[2]张学军.CRM实施宝典[M].国防工业出版社，2005（06）：55-56.
[3]吴勇毅.CRM的应用现状与突破之道[J].CAD/CAM与制造业信息化，2010（8）：21-22.
销售结算论文范文3
通过将“虚拟利润中心”模式引入基层烟站管理，为衡量各烟站之间投入产出情况提供了一个较好的解决思路，有利于更好地控制烟叶环节成本费用支出，促进烟叶生产经营效益的提升。
关键词：
虚拟利润中心烟站财务管理
一、引言
在目前有烟草种植的“两烟”烟草商业企业中，成本费用开支的主要环节在烟叶生产经营环节。而目前几乎所有生产收购费用均通过基层烟叶工作站（以下简称烟站）组织开支或直接开支。本文引入“虚拟利润中心”理论将各烟站进行独立核算，旨在更好地控制烟叶环节成本费用支出。
二、当前烟站管理中存在的问题概述
由于基层烟站只是区县分公司的一个普通业务部门，很大程度上只有“生产”积极性却没有“经营”的积极性。尽管区县分公司采取了每月费用定额管理、报销监督等多种措施对基层烟站进行管理和控制，但由于长期以来存在惯性和传统思维，缺乏先进的管理理念，同时因无健全的监督激励机制，对烟站的管理受领导个人意志的影响较大，具有较大的随机性和不可持续性，无法有效调动基层烟站经营管理的积极性和主动性，管控效果不尽如人意。综合运用实地调查、财务数据分析等方法，发现问题的根源主要表现在：烟站效益难以衡量和比较，导致缺乏成本费用管理主动性与积极性。
三、虚拟利润中心理论概述
虚拟利润中心核算方式是责任会计的重要内容。作为西方管理会计的重要分支，责任会计是现代企业分权化的产物。管理上可分离、责任可以辨认、绩效能够单独考核的单位都可以确认为责任中心。利润中心是既要发生成本、又能获得收入，还能根据收入与成本相配比计算利润的单位。模拟利润中心，主要是只对内提供产品或服务，只能获得内部销售收入的利润中心。虚拟利润中心的建立是为了充分发挥利润中心的激励作用，按照人为的内部交易价格，与发生业务关系的单位进行半成品或劳务的结算，将结算收入减去实际成本计算得到利润。通过各利润中心之间“利润”的对比，对差异原因和对应的责任进行剖析，以对其工作业绩进行考核评价。虚拟利润中心对于本课题的指导意义在于创新管理体制，构建对比平台，改进不足，提高价值创造能力。
四、虚拟利润中心在烟站财务管理中的运用分析
（一）精简组织机构
在烟站财务管理中实行虚拟利润中心模式，因管理幅度增加较为显著，因此精简烟站组织结构显得尤为必要。应根据行业烟站建设的政策指导精神，改变按照乡镇行政区划设置烟站的传统模式，从服务烟农和成本效益角度全面分析烟叶收购站设置的必要性，压缩烟叶生产收购点，促进烟叶收购职能的集中，以减少收购点的固定投入和收购期间的各项开支，充分发挥资源集约效应，提高资源设备利用率。同时，根据收购点设置数量、辖区烟叶种植面积、山地丘陵等因素，合理定编定岗，取消不必要的岗位设置，减少烟叶环节人工费用支出，提高人均产出效益。
（二）明确管理职责
1.市公司负责全市各虚拟利润中心的财务管理工作，主要包括：（1）预算下达及考核；（2）会计核算资料审核与监督（3）对虚拟利润中心进行资金拨付；（4）对虚拟利润中心经营情况进行分析和报告；（5）对虚拟利润中心财务人员进行培训与指导等。
2.各基层烟站（虚拟利润中心）职责主要包括：（1）贯彻执行市公司各项财务管理制度；（2）虚拟利润中心内的预算编制与执行；（3）资金申请及支付；（4）对各项收入及开支事项的规范管理和账务处理；（5）对本虚拟利润中心经济运行情况进行分析并按要求报送分析报告等资料。
（三）实行独立核算
按照“虚拟利润中心”管理模式需要，对烟站单独下达预算、单独进行资金管理、独立账务处理并单独核算收入。
1.单独下达预算。在烟站自行编报并经过充分调研基础上，按照统一的管理标准，对基层烟站日常费用开支下达预算方案。按照区县分公司不得挤占挪用烟站预算要求和“谁下达、谁考核”的管理原则，为基层烟站创造自主经营、自我管理的客观条件。
2.单独申请资金。通过沟通协调软件公司放开基层烟站资金申请权限，在资金申请模块下对烟站权限进行维护，使烟站能够通过系统独立申请烟叶收购及日常开支资金并直接上报市公司，实现了区县分公司与烟站资金申请的分离，有利于从源头上对烟站资金使用实施管理和监督。
3.独立账务处理。在统一的用友会计核算软件模式下为烟站建立独立账套，由烟站对其自身发生的收入、成本、费用等各类业务进行会计核算。①市公司将各烟站在核算软件中维护为独立单位，建立独立核算账套。②为烟站安装会计核算软件终端。③为烟站单独设立凭证类型，由烟站对其收支业务进行独立核算。
（四）强化保障机制
通过举办烟站财务人员培训班，召开烟站财务人员会议、及时传阅财经法律法规及行业相关制度文件和专业考试等形式，让基层财务人员了解虚拟利润中心财务管理的重要意义，了解国家、行业相关财经法律法规和制度规定，掌握烟站业务账务处理的要求和操作规程，全面提升烟站财务人员综合素质。
（五）健全考核激励机制
将基层烟站财务管理考核从区县分公司整体考核中独立出来，由市公司直接对烟站预算管理、会计信息质量等内容进行考核。展开对基层烟站单独核算成本效益的探索，将烟站效益实现情况纳入绩效考核，考核结果直接与各烟站下年度预算编制及责任人绩效挂钩，并严格奖惩，进一步激发基层干事创业积极性，引领基层烟站规范管理，节约增效，提高烟叶环节投入产出效益。让烟站人员真正感受到当家理财的重要性、自豪感和归属感。
五、总结与讨论
通过将“虚拟利润中心”模式引入基层烟站管理，为衡量各烟站之间投入产出情况提供了一个较好的思路，能有效解决烟站之间管理水平参差不齐，无法直观对比的问题，有助于提高烟站生产经营的主动性，促进烟叶环节投入产出比的提高。虽然该研究成果已在实践中逐步得到检验，但在烟站管理中实施虚拟利润中心核算模式，是一项逐步完善的系统工程，目前仍然存在一些不足，比如如何更精准地定位区县分公司在烟站虚拟利润中心财务管理模式中的职能、如何科学合理制定每担烟叶基准“利润”水平、如何提升烟站人员综合素质等都是下步重点研究的方向。
作者：李琳琳 刘佰卿 单位：山东日照烟草有限公司
参考文献：
销售结算论文范文4
油气销售企业信用管理工作十分重要，因此，建立标准化信用管理机制十分关键，企业相关管理人员必须给予高度重视。论文就油气销售企业信用标准化管理机制的构建进行深入研究分析，以供参考和借鉴。
【关键词】
油气销售企业；信用管理；标准化
1引言
现阶段我国油气销售企业信用管理存在较多问题，导致资金损失相当严重，进而阻碍了企业的进一步发展。如何建立标准化的信用管理体系，成为了当下油气销售企业领导和管理层需要思考的首要难题，必须加以重视。
2油气销售企业信用销售现状分析
2.1管理力度不到位
目前我国大部分油气销售企业在信用管理方面存在管理力度不到位的现象，导致企业的发展受到影响，其主要体现在以下两个方面：第一，大部分油气销售企业缺少对客户的信用调查和分析，使得经常出现客户信用度不够，而不能按时结算货款的情况，给企业造成严重的经济损失；第二，一些油气销售企业仅仅重视油气销售后的货款催收，而缺少对事前和事中的风险控制，由于对其风险管理的不到位，造成企业出现严重的资金风险，降低了企业的信用度。
2.2信用管理部门设置不合理
目前我国油气销售企业普遍存在信用管理部门设置不合理的问题，由于缺少专门的信用管理部门，销售信用管理工作无法正常有序开展，最终影响企业自身的发展。我国大部分油气销售企业通过业务部门和财务部门之间的合作，以达到客户信用管理和货款催收工作。然而在此环节中，业务部门往往只是根据客户的相关信息进行信用判断，缺少相关专业化的判断依据，使得对客户信用的管理出现问题，给企业造成严重的经济损失。
2.3缺乏标准的客户信用评价体系
客户信用评价的规范性与否决定着油气销售企业的经济效益，然而目前我国大部分油气销售企业都缺乏标准的客户信用评价体系，仅仅是根据客户的一些基本信息就对其做出信用判断，这显然是缺少科学依据的。由于不能根据科学合理的评价体系对客户的信用进行判断，最终导致企业的经济效益无法得到有效提升，影响了进一步发展。
3油气销售企业信用标准化管理机制的构建
3.1信用管理机制构建的理论基础分析
油气销售企业信用标准化管理机制的构建是建立在动态管理的基础之上的，即将油气销售的各个环节与信用管理相结合，使其形成一个动态的管理形式。在这个全程信用动态管理模式中，主要包括对销售环节的前、中、后三个阶段进行信用的标准化管理，以确保企业经济效益的稳步提升[1]。
3.2全程信用动态管理体系的构建
油气销售企业全程信用动态管理体系的构建需要建立在“5+3”信用标准化管理体系的基础之上，而所谓的“5+3”信用标准化管理体系包括以下两部分内容，即五方面的信用管理流程体系和三方面的信用管理基础保障体系。以下分别进行详细论述和分析：
3.2.1信用管理流程体系
信用管理流程体系内容包括以下五点：第一，资信调查。资信调查是通过对客户信用度进行实地调查，从而降低企业的信用风险。由于该环节是建立在动态管理基础之上的，因此要对客户的信用变化进行实时地分析和判断，并进行相关的信用度调整，以降低油气销售企业的经济损失。第二，信用评估。信用评估是通过调查对客户的信用度进行评价，从而为销售资金赊销工作创造条件。信用评估方法多采用“SC”分析法，即对客户进行全方位的信用分析，从而确定客户的信用评价等级。第三，债权保障。债券保障是建立在销售环节的信用管理手段，通过对该阶段授信审批环节的有效控制，提高信用审核力度，降低信用风险发生的概率，从而确保油气销售企业经济效益的提升。第四，账款清收。账款清收是对销售后这一阶段的信用管理。企业账款清收方式大体包括以下三点，即通过电话方式进行账款清收、由收账机构进行账款清收以及通过法律手段进行账款清收。企业在进行销售后阶段的账款清收时，不可避免地会产生一些费用，例如通讯费、诉讼费等，从而降低了企业的经济效益。因此，在进行实际的账款清收时，相关人员必须要进行合理的分析，以保证企业在损失最低的情况下完成账款的清收任务。第五，责任追究。责任追究是信用管理体系中的重要环节，可以有效降低企业的信用风险，减少企业的经济损失。责任追究的具体实行需要参考以下两方面内容：其一，明确信用管理责任人，即责任由信用调查分析人员承担；其二，实行“谁经办谁负责”的货款清收责任制度，由具体经办人员负责信用款项的发放、管理和收回。如果造成风险和损失，根据损失大小由责任人实施赔偿，不因人员岗位的变动而发生变化。
3.2.2信用管理基础保障体系
信用管理基础保障体系内容包括以下三点：第一，建立专门的信用管理部门。油气销售企业必须要建立专门的信用管理部门，通过该部门的专业水准，对客户的信用度进行专业化的调查和分析，并且做出信用等级判断，降低企业的信用风险，从而确保企业的经济效益的稳步提升[2]。第二，建立标准的客户信用管理系统。通过建立客户信用管理系统，进行客户资料的全面搜集和整理，为客户信用调查分析工作的顺利进行奠定基础。第三，信用管理人员素质水平的提升。人员素质是影响信用管理工作的关键，可见提高信用管理人员素质水平相当重要。因此，企业必须通过加强信用管理人员培训的方式，提高人员各方面的知识水平，提高信用管理人员的综合素质，为企业信用管理工作的正常有序进行奠定坚实基础。
作者：孙学军 单位：胜利油田分公司油气销售中心
【参考文献】
销售结算论文范文5
临沂超越电力建设有限公司为了进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的监督审核力度，于年初提出了管理创新课题———“基于风险管控的工程合同管理体系”。提出这一课题后，公司领导高度重视，安排专门人员进行相关的资料收集、理论研究、实践分析，进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。体系从建设到运行半年多以来，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。
【关键词】
合同管理；风险控制；体系建设
0前言
风险管控是合同管理的重中之重。合同管理是一项高智能的工作，是一个复杂的体系，是项目管理的核心。面对当前建筑施工行业竞争日趋激烈的形势，没有高效的合同管理体系，就不能实行有效的工程项目管理,就不能顺利的完成工程预期目标。施工企业只有不断规范合同管理，做好合同风险管控，才能在激烈的市场竞争中得到更好的生存和发展。临沂超越电力建设有限公司是一家中型电力施工企业，具备电力工程施工、房屋建筑工程施工总承包二级资质、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程专业承包二级资质，电力设施承装、承修、承试二级资质。公司注册资本4200万元，职工286人，年收入5亿多元，每年需签订大量工程合同。作者对该公司合同管理情况进行深入调研，并参考大量资料，帮助该公司建立了完善的工程合同管理体系，收到良好效果。
1实施背景
1.1国家不断加大对工程建设领域的法制化管理
市场经济的主要特征就是经济法律的强制性。近年来，建筑领域逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》、《质量管理条例》、《房屋维修办法》、《总分包实施管理办法》等以合同为主要内容的法律。合同是各个合同主体之间联系的纽带，任何一方违反合同，必然要受到法律的约束。目前建筑施工市场竞争趋于激烈，企业利润逐步减少，合同风险不断加大，只有重视合同管理的企业，才能有效减少工程建设风险，增加企业利润，在激烈的市场竞争中处于有利地位。
1.2国家的反腐形势以及国家电网公司“三集五大”体系建设对企业合同的规范化管理提出了更高要求
当前，国家政策、经济的主要着眼点就是抑制行业腐败，推进国有企业经营的透明化、规范化和法制化。同时，国家电网公司“三集五大”体系初步建立，对企业管控水平的要求不断提升。电力工程市场“僧多粥少”的局面不断加剧，电力施工企业产能过剩，竞争更加激烈，合同价格越来越低，而对进度、质量、安全、文明、环保等方面的要求却越来越高，造成工程承包合同的风险持续提升。因此，只有重视合同管理的企业才能有效的降低工程风险，保障企业利润的最大化。
1.3随着超越电力建设公司生产规模和经营业绩的不断扩大，企业自身也需要对合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升
2014年，超越电力建设有限公司全年承揽输变电工程45项，架设线路总里程340.56公里，实现变电容量183万千伏安。全年实现销售收入5.6亿元，同比增加13％。企业的高速发展对企业的管理水平提出了更高的挑战，对企业的合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升，是实现企业健康发展的必然选择。总之，在建筑施工市场上,一个不慎签订的合同就可能给企业造成重大损失甚至面临破产的窘境,因此,施工企业必须加强合同管理,以提高企业的生存能力和抗风险能力。
2目标
公司的合同管理体系以规范管理、提高效率、提升效益为目标，与现有管理体制和手段相结合，力争用最小的改动，实现最优的风险控制效果。企业建立工程合同管理体系的主要目标就是“对企业合同存在的风险进行有效控制”。合同管理体系的目标定位在于：
1）建立和完善企业内部的合同管理制度，对合同签订、实施、履约全过程的每个环节建立和健全具体的可操作制度；
2）对合同进行规范化管理，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工合同的签订条件越来越苛刻，而施工合同的价值量和质量直接影响到施工企业的生死存亡。
3主要措施
3.1培养合同管理人才
一个合格的合同管理人才,是合同管理成功与否的关键。公司在企业内部选拔出素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的优秀合同管理人员。同时，多次组织专题学习和讨论。建立完善的岗位竞争机制和奖惩机制,以机制促进人员的选拔和后续发展。同时，在日常管理过程中，要求合同管理人员对所有签订的合同建立电子文本，同时编制电子目录，方便合同的检索和查询。
3.2合同科学分类
结合公司实际，将企业的合同划分为三类，实行分类管理。一类，经济合同包括股权投资合同、对外借款合同、对外担保合同、技术咨询合同、技术服务合同、无形资产买卖合同、对外捐赠合同和500万元以上的工程发包合同、工程对外分包合同及物资采购合同；最终由供电公司总经理批准。二类，经济合同包括100万元以上低于500万元的工程发包合同、工程对外分包合同，50万元以上的物资采购合同、承揽合同；最终由供电公司分管领导批准。三类，经济合同为一、二类经济合同以外的其他经济合同（如50万元以下的物资采购合同、承揽合同，100万元以下的工程发包合同。）由本企业负责人批准。同时，将合同类型调整为：物资采购合同、承揽合同、工程发包合同、工程分包合同、技术咨询合同、技术服务合同、其他合同、股权投资合同、借款合同、担保合同、无形资产买卖合同、捐赠合同。
3.3防范合同源头风险
1）参加系统外部工程投标前要认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况，对拟投标项目的风险进行审慎分析。重点研究发包人是否存在可能无力持续支付工程款的倾向；是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查，分析合同中可能给承包人带来风险的条款，对存在明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”条款的招标项目，应坚决放弃投标。
2）参加系统内投标也要仔细研究标书，认真核对工程量清单，计算基本施工成本，做到心中有数，才能有的放矢。
3）大力推进建设工程施工合同示范文本使用。系统内的合同一般采用国家电网公司统一文本签订。系统外的合同，根据市公司法制办审核后的文本确定。施工单位在审查时应注意对照示范文本，防止错漏或产生歧义。
3.4做好合同（签订）后评估
1）建立和落实成本费用管理目标责任，加大成本费用的预算控制与考核激励机制，将批准的项目成本分析报告作为与项目签订经营目标责任书的主要依据，作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。
2）做好合同后评估优化施工方案，合同后评估是以中标价为基础，针对工程项目的特点、施工组织及施工成本等情况，进行全面分析、测算并根据成本管理的需要编制责任成本预算，预测项目的成本和效益。
3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落，促进合同管理的专业化。
3.5切实做到合同履约
1）要降低项目管理风险，首先要妥善收集和保存设计变更、会议纪要和现场验收等资料，认真按合同约定期限、合同约定程序做好签证工作，同时要注意监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送工程进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，及时办理工程进度款结算。
2）建立合同交底制度。合同签订人员，应在合同签订后将所经手工程的招标文件、招标答疑资料、投标书（指投标预算、施工组织设计、报价书）和合同文本对公司管理部门或项目部进行交底，使他们对施工合同的签订情况有比较详细深刻的了解。
3）合同为转移企业风险，可能会有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款。将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害等风险向业主或第三方转移。
3.6完善变更审批手续
在企业履行合同的过程中，存在着诸多不可预见和可变更风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须了解合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏差，对工程实施情况实时进行诊断。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时选择终止合同。
3.7控制分包合同风险
1）建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对分包商实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商参与工程分包。要求所有进入超越电建公司的分包商队伍必须通过国家电网公司审查入网。
2）合同签订后，工程的预算成本可以基本确定下来，企业在组建项目部时，能够根据预算成本按照市场法则确定责任成本，确定工程的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费等。项目部负责人组织工程实施时，可以将费用分解到各分部或分项，能够做到合理用工、用料、控制人工费用、管理费用，为节约工程开支、争取工程盈利打下基础。
3）为规避合同风险，提高企业效益，2014年超越电建公司新成立了“配网施工队”，减少配网工程的分包，消除了分包过程中存在的风险点。同时规范了零用工管理，从有资质的建筑施工企业租用民工，规避了劳动用工合同和伤亡赔偿合同中存在的风险。
4总结
合同管理体系实施以来，大大提升了企业的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。2014年以来，超越电建公司共签订合同230多项，未发生一例合同纠纷；办理工程结算160余项，都能够按照合同约定的条例办理，做到了客观公正、有理有据。
作者：刘乐璇 单位：临沂第一中学
【参考文献】
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销售结算论文范文6
关键词：财务管理；成本核算；策略机制；企业税收
一、前言
新经济时代中，国家完成了营业税改增值税税制改革，企业在财务管理、成本核算及税收管理工作中，应自觉遵守国家政策与法规法律，积极应对发展机遇和生存挑战。为了进一步提升企业的经营收益，提高企业的劳动力生产率和经济实力，增加企业在市场竞争中的优势，应建立完善的成本核算管理机制，注重对企业生产及运营成本的控制与管理，促进企业的稳定与健康发展。
二、企业在成本核算工作中情况与问题
成本核算工作的主要任务是，对企业经营管理、日常生产过程中的各项支出、全部花费、资金情况等内容，实施分析与核算，确保企业实际成本支出没有超过预算范围。成本核算工作是企业财务管理机制的重要组成的，也是企业会计成本的构成内容，是企业实现技术进步、科学创新、优化资源配置、调整组织结构的重要保障，也是提高企业市场竞争力的重要途径。为了优化企业的成本核算管理策略，应从分析成本核算工作的情况与不足入手，探究问题产生的根源，制定解决应对的措施与策略。首先，企业成本核算的任务繁重，成本核算工作不够全面，没有建立完善的成本核算滚了机制等原因，造成了企业成本核算的质量不过关、效率较低。其次，部分企业在成本核算工作中，对相关工作人员的管理松散，缺少人力资源的科学分配及管控机制，从思想上不重视成本核算工作，没有树立正确的成本核算管理理念，导致企业成本核算工作的水平不达标，给企业财务管理成本控制造成了不良影响。部分企业的财务管理成本控制意识不足，降低了企业应得收益。
三、构建成本核算管理机制的策略与建议
1.在企业内部树立成本核算的科学理念，提升企业员工的科学认识
企业运营是一个系统，自下而上的过程，为此，确保成本核算管理的质量，应保证自底层向上都要有成本意识。就此，需要生产企业定期组织业务培训，增强企业员工重视成本管理的意识。为确保成本管理的高效运作，建议配套必要的奖惩制度，鼓励节约，惩戒浪费。
2.加强基础账目的管理与统计，依据类别计算相关成本
一般对成本核算范围的界定包括:直接人工、直接材料和直接费用等。那些因研发、维修和销售等而形成的费用以及企业经营的财务费用等等都被单独列示于利润表，没有形成与具体产品的勾稽关系。按照这样的核算思路，成本核算的范围大大缩小，形成与成本核算的偏差。同时，涉及到无形资产、维修费用等的摊销。今后科学合理的成本核算，应要求会计能分门别类的根据用途、作业、类别等等做好基础统计工作，这样的成本核算才能具体到某类甚至是某样产品上。
3.结合不同的需求，科学选择对应的成本核算方法
传统的成本核算方法，以简单的度量指标来衡量。但是，这种方法忽视了产品的实际成本价值。为此，要想很好地解决这一问题，应注意运用这几种方法:（1）ABC作业成本法。此法通过计算作业成本的动因标量，详细计算每个作业项的成本分配率，确保在确定时间内将形成的损耗产出单位量归总到具体的成本对象中去，这样能很好纠正成本扭曲的问题。但是，这一方法与传统的会计体系融合度较低，传统会计信息体系用形成的损耗资源数量反应成本因素，而ABC作业成本法则是跨越不同部门而形成成本核算。如果采用此法，对企业传统的会计系统势必要重造，管理成本同样会高升。（2）GPK弹性边际成本法，是在GPK体系下，形成的每个成本管理项目都是由若干个成本中心组成，这里强调每个成本中心内业务的同质性。为此，这一成本核算管理方法，对每个成本中心的界定很重要，要根据组织、责任等分类确定。
4.构建全面的企业成本核算管理机制，加强对资金、物资和人员的分配与管理
为了从现有水平上提升企业成本核算的水平与质量，应加强对企业生产、管理、运营等全部环节、全部层面的成本核算与管理，避免成本核算内容的疏漏，提升企业成本核算的水平。下面，笔者将从资金、物资与人员三个方面，总结成本核算的优化策略。（1）资金的成本核算管理策略分析。企业在资金成本核算的工作过程中，应确保原材料和产品的采购付款，还应保证企业产品与服务的销售付款。产品与服务的销售付款是指，当企业发生产品销售与服务提供后，应由相关负责人保证款项的足额、及时到账，以保证企业资金链的稳定，避免账面资金滞用，增加企业可以灵活运营与支配使用的资金量。原材料和产品的采购付款是指，当企业制定采购计划后，应科学安排结算付款的时间，提高资金的盈利效果，增加企业的盈利。（2）物资的成本核算与成本内控策略分析。企业物资的成本核算与成本内控是指，对企业的固定资产、易耗品、半成品、包装品和原材料等物资与材料，加强对企业各项物资的审核、审批管理，建立企业物资规范管理机制，并遵守物资管理的申报、审批流程，做好损耗物资的登记与备案，查明企业物资的实际短溢，并核对记录具体原由。防范物资滥用、浪费的问题产生。（3）对企业工作人员的成本核算与管理策略分析。人力资源管理是企业成本核算与内部控制的重点内容，关系到企业规章制度的遵守与完善，企业经营目标的实现、企业劳动力生产率的提升。做好对企业工作人员的合理分配与科学管理，提升企业员工的职业素养与专业能力、从业技能，是人员内控管理与成本核算的关键，具体应做好如下几个方面的工作：第一，加强对企业员工选聘与考核的管理，建立人才工作绩效分析评估与考核奖惩机制，制定企业员工的定期培训和参加学习的计划与方案。对应聘员工的个人信用、专业能力、工作经验、学历情况进行考核与统计，选择有道德、信用良好、专业能力强的人到企业中工作。第二，应重视对企业员工的能力考核与教育培训，按照员工个人能力的不同，将其分配到企业中参加劳动，赋予其对应的管理职权与应负职责，实现对企业人事的全面科学监督与管理。举例说明，在人力资源管理过程中，企业应确保不相容工作岗位的相对独立与分离，防止一个人员对全部支付的业务、费用进行办理和负责，所有费用支付的行为，应获得有关部门及管理者的授权后方可执行。明确企业不同部门的管理职权与监督责任，制定授权审批管理机制，对不遵守授权审批管理规定的行为活动和申报项目，依据规定的流程与要求，坚决驳回。
四、结束语
综上所述，当市场经济快速发展的时候，企业应正视自身的经营与管理现状，加强对企业人员、物资和资金的成本管理与核算，建立科学完善的成本核算管理机制，遵守国家的相关政策、法律法规。作为企业管理者应树立正确的成本核算管理意识理念，提升自身的专业水平和职业素养，做好成本核算工作，促进企业健康发展。
参考文献:
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[4]谭树娥.成本核算与管理中的常见问题及完善对策[J].中国集体经济,2018(30):39-40.
销售结算论文范文7
摘要：
对于火力发电厂而言，煤炭是重要的能源之一。在火力发电厂规模不断扩大的情况下，其所需求的煤炭量愈来愈大，再加上煤炭市场化与电力体制改革的影响，使得煤电矛盾日益突出，并成为了国民经济发展过程中的焦点问题。解决煤电矛盾并非朝夕之间所能完成的事情，而是需要一个较长的过程。在这个过程中，完善火电企业煤炭库存管理至关重要。完善火电企业煤炭库存管理，有利于降低火电企业成本，提升企业竞争力，并缓和市场供求矛盾。基于此，本文分析了火电企业煤炭库存管理过程中存在的问题，并提出了相关完善对策，以供参考。
关键词：
火力发电；煤炭；库存管理
一、当前煤炭行业市场情况概述
近两年来，国民经济增长速度有所放缓，经济上升幅度有限，对煤炭工业发展产生了较大影响，使得煤炭企业生存环境变得更为艰难。整个行业普遍认为煤炭行业低迷已经成为常态化，这种常态化是煤炭行业走向可持续发展的必经时期。若煤炭行业要加快发展脚步，就需要相关行业政策扶持，且煤炭企业要加快自身转变，这样煤炭行业才可继续发挥能源支柱作用。从电力方面来看，在电力改革持续推进的情况下，给煤炭行业带来了较大挑战。新一轮电改的核心内容包括培育竞争性的发电与售电市场、有序放开输配以外的竞争性环节电价和推进直供电交易。在这种情况下，无疑会让煤炭市场竞争更加残酷。对于火电企业而言，煤炭行业市场发展与之息息相关，在煤炭行业不景气的情况下，火电企业如何做好煤炭库存管理便显得更为重要了。
二、火电企业煤炭库存管理相关问题分析
对于火电企业而言，煤炭是不可或缺的能源资源。若煤炭库存量过大，则会占用火电企业大量资金，给其正常运营带来一定压力；若煤炭库存量过小，则可能造成生产危机，情况严重时甚至会造成发电厂停炉、停机。重新启动一次机炉则会消耗大量的财力、物力、人力，所造成的资源浪费是巨大的。因此，做好煤炭库存管理对于火电企业可持续发展具有重要的意义。从现状来看，火电企业煤库存管理水平较以往有所提升，但在某些方面依然暴露了一定问题：（1）煤炭采购人员业务水平不高。部分采购管理人员自身业务水准不高，缺乏业务素质及责任感，对煤炭质量把控能力较低，影响了煤炭采购质量。（2）入库管理机制有待完善。火电企业所采购的煤炭种类较多且数量较大，但在实际入库管理过程中却未能进行有效分类，导致煤炭堆放混乱。部分火电企业并未形成统一的定额标准，上级无协调指挥机构，使得物资重复储备，占据了库存空间。（3）库存无法跟随外部环境变化及时调整。对于电力市场而言，其电力需求变化具有一定规律性，并容易受到外部环境影响。特别是对于单个火电企业而言，交通运输、气候环境等均会对燃煤供应产生影响。但火电企业往往事先规划不足，无法应对外部环境变化及时作出调整，导致库存风险加大。（4）煤炭库存上、下警戒线设置不够合理。当煤炭库存超出上警戒线时，会造成火电企业资金挤压，使得资金流动性下降；当煤炭库存低于下警戒线时，则会影响实际生产。部分火电企业在煤炭库存上、下警戒线设置方面不够合理，不仅影响了库存管理，还对企业正常运营带来了一定影响。
三、完善火电企业煤炭库存管理的意义
在火电企业日常运营过程中，做好煤炭库存管理，也就意味着企业本身能够应付各式各样不确定因素的影响，如市场供求、生产时间、货物运输变化等，从而让供应链保持正常运行状态。通过采取相关措施，让煤炭库存始终保持合理水平，避免库存积压或不足，以满足正常生产需要，在降低资金占用的同时，还能够减少库存总成本，有利于提升火电企业综合竞争力。
四、完善火电企业煤炭库存管理的有效对策
1.加强煤炭采购管理。首先，要注重采购人员筛选。要求采购工作人不仅要具备良好的法制观念、廉洁意识、踏实肯干的精神，而且要具有广泛的知识储备。采购人员应懂得市场经济、合同、招投标、谈判等方面知识，并具备良好的表达能力、分析能力及沟通能力，可准确把握市场动态，掌握行业发展方向。另外，采购工作人员还要树立良好的责任意识、服务意识及节约意识，并不断更新自身知识储备，努力提升自身业务能力，以应对市场及行业环境变化。其次，火电企业要加强标准化采购合同管理。采购合同签订前，必须充分了解对方当事人实际状况，判断对方签约人是否为法定代表人或法人委托人及其权限。企业不仅要考虑本方效益，也要充分考虑对方实际条件及能力，避免签订无效经济合同。在煤炭采购合同签订时，应力争协议合同由本方所在区、县人民法院管辖，以降低合同纠纷风险。采购合同主要以现货为主，付款尽可能采取托收承付。若需要货款预付或定金，则必须注明其生效条件及违约责任。在合同审核方面，火电企业应指派专人管理合同，并赋予合同审批权限，以确保合同的合法性、严密性及可行性。另外，采购计划是火电企业供销链系统的重要构成部分，通过制定合理的煤炭采购计划，有利于提升煤炭库存管理水平，以保证企业正常生产。
2.完善入库管理体系。首先，要加强煤炭入库数量监控管理。在煤炭入库数量监控管理过程中，可借助先进技术，如MIS技术、红外技术、动态摄像监控、电子平衡器等，实现称重、装卸全过程远程监控，杜绝作假行为。其次，要加强相关人员意识培养。通过制定专项煤炭测量制度，对员工行为进行督促及约束。通过加大内部教育力度，让内部检测人员树立良好的责任意识。煤炭检测岗位人员需定期更换，避免内部检测人员与供应商“勾结”，做出损害企业利益的行为。再者，要加强相关设备维护。通过制定设备维护制度，对仓储设备日常保养工作进行细化，保证设备正常运行，避免设备故障对煤炭称重造成影响。另外，在煤炭入库检查时，要做到人工与仪器相配合。检测时，要指派专项人员对煤炭运输车辆进行检查，避免出现偷装暗箱、以水充煤等不良现象。
3.完善出库管理体系。首先，要从技术上对出库进行优化。例如，可将电子皮带秤、称重给煤机等设备投入到煤炭出库管理当中，实现动态计量、连续给煤、实时监控。又如，可借助煤质在线分析系统对燃煤灰分、水分、热值等指标进行测定，为煤炭混配提供指导，进一步控制燃料成本。其次，要建立规范化的出库管理流程。煤炭出库必须实行“专人负责制”，即各部门必须确定一名领料人员，并填制《领料人员备案登记表》交库管员备案。库管员只能对备案的领料人员发料，若对无备案领料人员发料，一切责任则由库管员承担。当库管员发现《领料单》所领物资不足时，应及时回复领料人员填写缺料信息，并及时反馈至功效科，事先预定采购到位日期。库管员在物资出库备货时，有权禁止领料人员随意进入仓库物资摆放场所，若对方不听劝告，可直接汇报上级领导进行处理。另外，火电企业在有条件的情况下，应引进先进设备，逐步提升检测数据精度，并定期对数据信息进行核实，避免由于数据错误造成煤炭资源浪费。
五、结语
火电企业煤炭库存管理过程中，应充分贯彻精细化管理理念。通过优化技术、改善制度、加强管理，促进煤炭库存管理水平不断提升，让火电企业维持正常运营状态，实现稳定效益产出。
作者：宋文颖 单位：国家电投集团东北电力有限公司
参考文献：
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[5]文万坚.浅谈火电企业在煤炭买方市场下的燃料管理[J].科技与企业,2014（16）:122.
第二篇：企业库存管理方法运用
摘要：
本文通过对MRP和JIT两种不同现代库存控制方法的介绍，指出JIT在降低库存方面能够起到较明显的效果，然后通过进一步探讨企业实现JIT生产方式的关键条件之后，最后提出将物料需求计划与准时制相结合的生产方式是企业进行库存控制较好的方法。
关键词：
库存；库存管理；MRP；JIT
目前，在越来越激烈的市场竞争中，供应链管理的竞争已逐渐成为企业间的竞争重点，作为供应链管理中最重要的一环，库存管理已经成为将生产运营效率和资本周转效率最优化的关键，因此，对于每个企业来说，做好库存控制非常重要。所谓库存管理，即对库存数量的控制，是指生产企业从成本及经济性的角度出发，为了使生产经营全过程中所需要的各种物品、资源保持在一个经济合理的水平上，对其进行进行管理和控制。
一、库存产生的原因
库存产生的原因主要有三方面：第一：营销管理方面。（1）市场波动与营销预测间的差异导致库存储备过多。（2）订单管理和客户管理沟通失误导致库存储备过多。第二：生产管理方面。（1）生产计划和实际需求的差异，导致原材料和成品过多。（2）各工序的合格率不均衡。（3）生产流程产能不均衡。（4）为降低缺货率，设置较高的安全库存。第三：供应商管理方面。（1）供应商供货周期不稳定。（2）担心供应商供应不及时，增大库存以规避风险。尽管很多企业认为库存是企业正常运营的保证，库存不足将导致错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生生产力瓶颈等结果，但从企业总体运作来看，过高的库存占用了企业较大的流动资金，财务风险较高。因此企业必须严格控制库存数量，使其保证在合理范围内。
二、库存控制方法
现今，企业常用的现代库存控制方法有两类：物料需求计划（MRP）和准时制生产（JIT）。物料需求计划（MRP）是指基于某产品市场需求预测及顾客订单而制定出该产品的主生产计划，然后结合该产品组成材料结构表以及现有的库存情况，将数据导入计算机系统而生成生产该产品所需全部物料的需求量及需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种库存控制方法。从以上不难看出，MRP必须预测出客户的需求和交货时间，这个环节预估和实际需求差异较大即会导致大量存货。同时考虑到各种不确定因素的影响，安全库存必须保持较高水平，MRP的各种参数如生产周期、合格率等录入系统时均会比实际需要大一些的余量，于是就会产生较高的库存。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）是一种典型的拉动式体系。准时制指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。要实现这一目标，必须整个体系全员参与，才能提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出决策。
三、准时制生产方式的实施
JIT的基本思想是“在需要的时间，按需要的量生产所需的产品送达到指定地点”，不需要的时候无需生产，可以看出JIT通过控制整个生产系统的生产节奏，适时适量的生产产品，最大程度地减少不必要的工作，最大限度的减少浪费，全面及时地进行质量监督与控制达到零库存的目的。从以上可以看出JIT的目的是所有企业都想要的，但真正想要实现JIT需要做到以下几点：
1.需要借助看板系统的手段来实施拉动式的生产方式。因为各工序生产计划的下达均需要通过看板来完成，通过看板的信息传递可以全面实现生产同步化、均衡化和准时化。
2.生产过程能力要平衡。
3.设置弹性作业人数以适应产能的调节。
4.为确保生产节奏均衡，JIT实施过程中前工序必须对后工序的产品质量负责。
5.合理制定生产节拍，尽量以小批次节奏进行物料流动，以缩短物流距离。
6.与供应商之间建立共赢的合作关系。
7.树立正确的库存管理观念。一直以来，库存量较高最主要的问题是企业害怕在生产过程中原材料出现短缺影响生产进度，因市场波动客户需求不稳定出现缺货，因此会认为充足库存才安全。
8.建立生产过程中各个环节持续改善的机制。JIT没有固定模式，主要讲的是持续改善，消除各种浪费的现场主义，因此建立一种制度是必须的。
四、JIT与MRP的协同
MRP经过几十年的发展，逐步演变成MRPII（ManufacturingResourcePlanning）和ERP（EnterpriseResourcePlanning），其功能除了已有的制造、出入库和财务功能外，增加了供应链上物料流通各个环节的管理，包括运输及仓库管理。但是总体来看MRPII/ERP作为一种管理工具或手段，必须配合合适的运营方式才能将其优势发挥出来。现在很多公司对ERP的认知有一个误区，认为ERP就是一种先进管理模式，其把所有先进的理念都集成到一个ERP软件系统中，只要把它应用上，公司的管理水平就能提高，管理效果也增强了，这也是很多企业没能理解ERP的真正内涵，也是目前大部分公司花巨额引入ERP系统到最后不得不半途而废的原因之一。在供应链中有一种非常常见的现象，指的是供应链中的终端市场，在为供应商提供信息反馈的过程中，因信息无法及时共享，扭曲逐级共振放大，从而产生需求变异，需求放大，我们将之称为“牛鞭效应”。目前零售商为了在竞争中占据有利地位，会考虑很多诸如供不应求、自然灾害、通货膨胀等因素，因此会预先订购比实际需求量大的订货量，这种看似合理的订货量的确定却不想对供应链下游的企业造成非常大的影响，他们往往不能及时反应，就会出现大量的库存。相关研究表明，在确定的一个供应链条上，从生产商开动生产线，到零售端产品上架，平均库存周期超过十五周，这期间，有关需求的信息在供应链各个环节周传递，扭曲，通常导致的结果只有一个，库存的增加。有报告指出，即使在美国这样供应链管理处于顶级水平的国家，仅食品行业的供应链条，就沉淀了逾300亿美元的资金，而其他行业在这方面的表现，相比食品行业，也并不逊色。对于牛鞭效应描述的问题MRPII/ERP没有有效办法解决，但我们发现若将JIT的理念融入到生产企业的运营管理时就能够有效降低“牛鞭效应”的影响。因此在企业的运营中，制定月计划、周计划可以用MRPII/ERP比较有效，而生产线运营过程则由JIT来调度和控制，这样能够优化整个生产及物流系统，有效提高效率，减少各种参数产生的余量，从而使MRPII/ERP计划更准确，这样就能将两者有机结合起来。从总体来讲，MRPII/ERP与JIT都可以降低成本，减少交货周期和快速作出决策。ERP侧重于计划与控制，而JIT有利于现场管理与改善。两者若能有效结合，将会对企业的竞争力产生深远的影响。
作者：曾海珠 单位：成都航空职业技术学院
参考文献：
[1]戴?.现代企业库存管理方法的探讨.科技信息，2009.11.25.
[2]李海洋，长春住电汽车线束有公司物流管理系统改进研究：[硕士学位论文].吉林大学，2009..
[3]陈芳，杭州顶正公司的库存管理与控制策略研究：[硕士学位论文].浙江工业大学，2009.
[4]严国莉，现代企业基于供应链的库存管理研究.现代商业，2014.9.18.
第三篇：出版企业存货库存管理
摘要：
出版企业肩负着传播知识与传播文化的社会使命，由于其自身特有的文化和知识属性，相较于一般的企业有所不同。因此，对于出版企业的存货库存管理也不能与一般企业混为一谈，出版企业中的存货库存管理具有自身的重要性与特殊性。加强出版企业存货库存管理，强化库存管理的系统性，不仅可以降低成本，推动企业的发展，更能在满足社会精神需求上发挥巨大的作用，不仅能实现企业良好的经营效益，更能促进社会效益的实现。
关键词：
存货；出版企业；管理；库存
一、存货的大致特征
存货主要指企业用于准备出售的产品、商品、材料、物料等，它是企业流动资产的重要组成部分，在企业资产中占有很重要的地位。企业存货是维持企业生产和销售的必要条件，高效的企业存货管理更是提高企业竞争力的关键因素之一。长期以来，实现企业良好的存货管理一直是企业管理者的一大目标。
二、企业存货库存管理的现状
出版企业存货管理是否得当在一定程度上决定了出版企业经营发展的状况，系统合理的出版企业存货库存管理有利于促进企业的发展，实现企业的经济和社会效益。出版物自身的特殊性也在一定程度上加大了企业的管理难度。然而，当前出版企业的存货库存管理仍存在着很多的问题，限制了出版企业的快速发展，主要表现在以下几个方面。
1.存货管理方面的不到位。出版企业的业务范围涵盖图书的选题策划、组稿、审稿、编辑、出版、发行以及销售各个环节，导致出版企业存货库存管理相当复杂。出版行业有一个较为普遍的现象，即由于相关部门对市场的错误判断和主观臆测，以及相关单位不按纸张的采购预算而随意采购等做法，造成了大量的纸张浪费，这样类似于盲目印刷的做法都源于企业对存货管理的不到位，占用了出版企业的资源，不利于企业的可持续发展。
2.出版企业的成本控制存在难度。出版企业产品的生产成本由多方面构成，包括作者稿酬、印刷费用、编辑费用、制版费、纸张材料费等各种繁杂开支，出版物的上市存在着较大的经营风险，极易形成产品积压，从而不利于出版企业存货的管控。
3.出版物的寄存常常存在贬值的风险。除了名著、古籍之外，很多出版物随着积压时间的延长，常常形成产品贬值，加上存放时间的增加，书籍的存放难度也会随之上升，降低产品的价值，从而为企业带来潜在的经营风险。目前，很多的出版企业普遍存在着库存商品不断增多的问题，以至于形成积压，这不仅占用了企业的库存空间，还严重影响到了企业的经营发展及效益的实现。
4.无法控制委托代销式退货。随着出版行业的不断发展，出版企业与新华书店等主渠道形成了我们熟知的委托代销模式，委托代销即企业为了实现较大的市场份额，将企业产品的销售委托给经销商的经营方式。出版企业采用的委托代销，通常是通过异地销售来实现，由此带来的出版物的运输、存放问题也构成了出版企业的一大经营风险。另外，委托代销的方式也会带来货款结算问题，由于货款结算的不及时，也给出版企业的经营带来了困扰，因此，完善的委托代销体制才是对出版企业销售成本控制的良好解决方法。
5.缺乏完善的内部控制管理体系。内部控制是企业管理的重要一环，目前，很多出版商由于目光的短浅，往往只注重产品的日常采购与销售，而忽视了存货的有效管理与控制，再加上企业内部相关部门协调与配合的不完善，从而降低了企业对市场的反应灵敏度，降低了企业利润。
三、加强出版企业存货库存管理的对策与措施
出版企业的存货管理关系着出版企业的生存问题，针对当前出版企业普遍存在的存货管理问题，及时寻找办法解决成为了出版企业绝处逢生的一大出路，对出版存货实现科学有效的管控，减少出版物的损耗，减少产品积压，对出版企业的经营管理尤为重要。
1.从最初的源头上面实现存货量的有效控制。就出版的产品来说，只有满足人民群众的需要，符合市场的需求，企业才能欧保证销售量，从而从中盈利，因为，在产品出版之前，企业可以成立一个市场调研小组，通过问卷调查、活动促销等多种活动，先摸清楚市场真正需求，以此作为产品出版的试金石，在一定的程度上，为出版产品的销售做出强有力的保证。其次，企业应该要实现对产品存货量进行科学有效的控制，从源头出发，严格控制产品的决策，企业管理者必须在充分获取市场信息，并且在完备的市场调查的基础上进行产品决策，减少因主观臆断、错误决策而造成的盲目印刷等失误，以谨慎的态度对出版企业存货量进行调控。企业应重视出版物的前期选题策划，做好出版物前期的立项、开发、成本控制、效益评估、风险控制等多方面的分析，降低产品因前期策划出现质量问题的风险，以避免产品的滞销积压等情况的出现。
2.就产品成本方面实现存货量的有效控制。有效的成本控制不仅仅是企业发展的根本，更是增强企业竞争力的有力武器，因此，就出版的企业方面，企业应该从出版物的策划、编辑、校对、出版、分销等各个环节进行良好的成本控制，并且适当的运用目标管理的相关办法，严格执行成本控制计划方案，实现企业既定的成本预算目标，以形成企业自身的竞争优势，从而帮助企业占有一定市场份额，使企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地，实现企业的盈利的最大化。
3.就销售方面实现存货量的有效控制。①在选择经销商时，一定慎之又慎，不仅仅要对代销商的信用额度有一个综合的评估，还应出具相应的评估报告，以帮助企业管理者科学决策，降低企业所需要面临的风险。②利用合同，将企业与经销商的义务及权利进行明确，并在合同中，明确的提出相关产品的具体信息，包括存货管理方面、双方付款的时间、所采用的结算的方式、以及产品的价格等多方面，以严格细致的合同，来严格规范双方的具体行为，以此降低由于权责不明、合作失误等带来的经营风险。③加强对于产品的日常管理工作，帮助企业在不断变化的市场之中，可以及时有效的调整自身的经营发展策略。例如，企业应该要对进行经销商的各种具体信息进行全面的登记，并且定期的抽查其对于合同的履行情况，是否有存货的积压，是否有退换货的情况出现，又是否有过期未结算等情况。通过这样全面的跟踪了解，企业不仅可以及时的掌握自身产品在市场上的销售情况，更可以对经销商的实际销售情况及经营实力有个全面的把握。除此以外，对于某些积压的产品，企业可以采打折价促销等方法来进行销售，以此来减少企业的经营风险，从而实现稳定的销售份额，达到库存控制的高效管理。
4.实现内部控制制度的科学化、合理化。科学合理的内控制度是企业管理的重要组成部分，出版企业也应该形成科学的内部管理制度，协调内部人员的积极性和主观能动性，充分组织利用企业的人力资源，使工作人员能够各司其职，有效的完成工作任务。另外，应加强企业内部人员的思想指导，提高企业人员对存货管理的认识，从而实现更加有效的企业存货管理。①构建一套科学的库存商品管理制度。在日常的经营生产之中，企业除了应该重视产品的销售情况之外，还应该提高对于库存商品管理的重视，结合企业的生产经营的实际情况，构建出一套带有自身特色的、有利于促进自身发展的库存商品管理制度，以此来规范企业在进行商品生产、出仓、入仓、报废、盘点等相关的工作行为。②构建一套科学的商品信息登记制度，企业应该对商品的各类信息，包括存货数量、销售数量、报废数量等各个方面的具体信息进行及时的登记，以帮助企业及时准确的把握商品的发展销售情况，从而为企业管理层进行科学的决策提供强有力的支撑。
四、结语
在越来越激烈的市场竞争中，企业为了得到更好的生存及发展，就必须要根据快速变化的市场环境做出相应的响应，并且通过不断的降低库存量，降低库存所占用的成本比例，形成系统的、科学的出版企业存货库存管理体系，从而使得企业在激烈的市场竞争之中，立于不败之地。
作者：周科 单位：重庆出版集团有限公司
参考文献：
销售结算论文范文8
摘要:
随着经济竞争越来越激烈，企业扩大市场份额的手段也是越来越多样化，其中，多元化经营是企业扩大市场，平衡经营风险的重要手段。加强对多元化经营下的财务风险研究，对于企业规避经营风险，推动企业稳定健康发展具有重要价值。鉴于此，本文主要对集团企业在实施多元化经营策略下的财务风险进行了分析，并对相应的风险控制措施进行了研究，以期能够为集团企业经营提供参考意见。
关键词:
多元化；财务经营；财务风险
多元化经营是当前很多集团企业所选择的经营模式，其不仅能够分散经营风险，而且能够扩大市场份额，是推动企业稳定发展的重要手段，但是，多元化经营虽然能够分散经营风险，但风险还是存在的，如果不采取措施进行控制、规避，也可能会影响到集团企业的生存发展，因此，要想真正控制规避风险，还要加强对多元化经营下财务风险的研究。
一、集团企业多元化经营面临的财务风险
(一)集团内部资本市场风险
对于本地的煤炭、矿产等集团企业来说，其经营发展需要充足的资本支持，而为了保证资本来源，在集团企业内部就会形成一定的资本市场，也就是总公司和旗下各成员公司之间资本的流动所形成的小市场，以解决在多元化经营下集团企业对于资金的需求，而在这其中就蕴藏着较高的财务风险。虽然公司之间的资本流动和控制是掌握在总部手中的，但在流动过程中难免会对资本被拆借企业的信誉造成一定损害，并对其企业少数股东造成利益损失，导致股东对企业的信任度下降，再次进行资金融合时就会出现一定信任危机，并有可能导致资金链断裂，影响整个集团企业的资金运作。同时，资本市场还会将原本集中在个别成员企业身上的资金风险分散到整个集团企业身上，从而强化了整个集团企业的财务风险安全。
(二)高负债经营风险
集团企业在进行多元化经营的过程中，为了发展其他产业必定要融资来满足多元化角度下对大量资金的需求，而这就会使企业处在高负债环境下，企业在高负债情况下如果资本收益率达不到负债利率，那么集团企业在债务到期时就会面临还债危机，影响整个集团企业和旗下各公司的生产。
(三)财务资源融合风险
在多元化经营模式下，企业要对财务资源进行融合后以发展其他的产业，如果财务资源融合不成功就会影响集团企业的多元化发展，而财务资源融合本身具有较高的风险，内外部诸多因素都会影响财务资源的融合，从而增加了财务资源融合的风险。
(四)资本运行风险
随着集团企业不断发展，企业为了获得发展资金向更高级发展转变，必然会通过收购重组来盘活旗下资产，并通过资本运营来完成内部企业形式的转变，而这一过程是具有较高财务风险的，包括收购和重组过程中并购风险、交易风险和并购之后的整合风险等都会影响资本运营的顺利完成，给集团企业经营带来一定难度。
二、集团企业多元化经营财务风险的控制
(一)优化负债结构
高负债风险集团企业需要通过不断调整自身负债结构来降低高负债带来的资金风险，集团企业应该将不同结构的负债比例控制好，对各类负债的还款期限和还款方式以及负债比重进行调整，使得企业实际运营过程中的资本收益能够远远大过负债利率。并通过权衡集团总部和旗下成员企业之间负债比例和指标来进行负债结构调整，不断压缩负债规模，从而减轻企业总部和其他各公司的负债压力，降低整个集团企业的高负债风险。
(二)完善内部资本市场
对于资本市场风险，集团总部要不断进行完善，内部资本市场对于多元化经营下的集团企业发展是非常必要的，而要降低内部资本市场带来的财务风险则需要总部在指挥协调过程中不断优化内部资本配置，并建立相应的财务预警机制来识别可能发生的财务风险，及时调整资本配置来进行预防，从而降低内部资本市场带来的财务风险。
(三)强化内部财务资源融合
财务资源融合应讲究适度性，建立统一的财务制度和财务管理系统，以便能够使集团企业内部的财务信息共享，减少财务融合的制度阻力，加快企业内部的财务制度融合。再者，不光是制度上，在人员配置上也应该不断加强融合，不断提升集团企业内部财务人员的素质，以使财务人员能够快速适应其他的工作岗位，顺利完成融合过程中的工作交接，保证财务融合的顺利进行。
(四)建立财务风险预警机制
财务风险预警能够提前识别相应的财务风险，让集团企业能够积极做出相应措施来对风险进行规避和控制，根据集团企业中财务资金周期不同分别建立短期财务预警系统和长期财务预警系统，这样能够对长短期内的资金流动进行提早预警，从而将多元化经营下的集团企业财务风险降到最低。
三、结束语
多元化经营对于煤炭、物流等集团企业来说能够为其带来更多的经济利益，不断增强企业在市场中的竞争实力，但另一方面，集团企业的经营者也要看到这种模式下蕴藏的财务风险，积极对财务风险进行研究，调整自身负债结构和资本市场，从而将多元化经营模式下的财务风险控制在一定范围之内，保证集团企业能够不断持续向前发展。
作者：刘芳 单位：百色百矿集团有限公司
参考文献:
[1]高金凤,朱方.钢铁企业多元化经营中的财务风险及防范对策研究[J].经济视野,2014(22)
[2]刘鹏,应建勋.多元化经营背景下集团公司对子公司财务风险控制[J].科技资讯,2014(19)
[3]张苏玉.我国钢铁企业多元化经营的财务风险控制问题分析[J].中国管理信息化,2015(10)
[4]徐旭中,陈堃.房地产企业多元化发展财务风险防范对策探析[J].财会通讯(综合中),2014(09)
第二篇：企业财务内部控制策略探析
摘要:
企业财务内部控制指的是企业对财务进行监督、管理与控制。做好企业财务控制不仅能够为企业投资与决策提供有效的财务信息，还能够净化企业内部环境，促进企业更好发展。文章简要介绍了企业财务内部控制中存在的问题，并就如何强化企业财务内部控制的策略提出了相关的建议。
关键词:
企业财务；内部管理；策略分析
一、引言
财务内部控制主要指的是企业通过实施适当的措施对企业资金的流向进行管理和控制的行为。做好企业财务内部控制工作可以为企业投资与决策提供有效的财务信息，保证企业资金的流通，提高企业的经济收益，还能够防止企业内部人员尤其是高层领导在财务信息中作假，影响企业的发展。目前，随着社会经济的进一步发展，我国各企业的规模逐渐扩大，与此同时企业的内部结构更加混乱。在这种情况下，加强企业财务内部控制成为促进企业发展的关键。
二、当前我国企业财务内部控制过程中的问题
(一)企业内部监管不到位
企业规模的扩大却没有使企业认识到加强内部监督的重要性。目前，我国有多数企业内部监督机构的建立还存在较为严重的漏洞，使得企业内部监管工作未做到位，导致监管不力影响企业的经营和决策。我国大部分企业对于内部监管的意识不强，经常由企业的管理人员直接进行财务。这样的管理方式使的内部监管人员在工作时还必须要听从上级指挥，使监督力度和监督方向等方面明显收到了企业高层的影响，监管力度在很大程度上受到限制，无法有效达到内部监管企业的作用。
(二)内部控制相关工作人员的意识不足
在部分企业中，企业财务内部控制工作人员对自己的本职工作还存在很大的疑惑，他们不懂什么是财务内部控制，也不了解财务内部控制的整个操作流程，导致工作时容易出现模糊不清、考虑不全面的情况。企业财务内部控制人员自身意识的不足将会严重影响到本职工作的完成，也会使财务控制漏洞越来越多，无法为企业的财务管理提供有效的保障。
(三)财务管理工作的混乱导致内部控制力度不足
财务内部控制工作是财务管理工作的重要组成部分，二者具有相辅相成的作用。财务管理工作的不合理将会直接隐形刚到财务内部控制工作的效果。主要表现在：第一，企业财务管理中，预算的不合理和核算过程中存在的虚假做账等问题使得财务管理和财务控制难度加大，企业资金流向不清晰，资产流失现象严重；第一，企业的多元化管理要求不同的企业需要采用不同的内部控制手段。但是目前我国大部分企业都存在片面追求经济效益，忽视财务管理的问题，导致财务管理复杂化，不利于实行财务内部控制。
三、强化企业财务内部控制的策略
(一)加强企业的财务内部控制意识
社会经济的发展不止使企业规模更加扩大，更加剧了企业内部结构的复杂化。为了更加的适应时代的发展和变化，企业必须要进一步加强内部管理，提高财务管理水平，提升财务内部控制管理的质量。新形势下企业必须认识到，只有加强企业财务的内部控制与管理才能过保证企业资金的有效流通，为企业决策提供资金和财务保证，帮助企业做出正确的经营决策，促进企业的长远发展。当然，企业也必须认识到，做好企业内部控制工作还需要财务管理各项工作的配合，如预算、核算工作等。此外，企业还必须要健全企业的财务管理体系，根据本企业的实际情况科学制定严格相应的财务内部控制规章和流程，保证企业财务信息的有效性和真实性，实现企业的良好发展。
(二)完善企业的内部控制管理制度
首先，根据企业的实际情况，建立与完善财务风险评估机制。风险评估是降低企业损失，保证企业健康发展的重要手段。许多企业内部已经建立了相应的风险评估机制，但是该机制还有待进一步完善。企业应该就当前的财务风险评估机制进行再分析，发现其中的漏洞并及时财务有效措施进行弥补，使风险评估更加科学、合理和全面；其次，制定严格的内部控制管理流程和规章制度。企业的内部控制工作不到位归根究底在于制度不够完善，使得工作人员无法按流程办事。为了更好的规范企业财务管理，提高内部控制工作人员的工作效率，为企业资金的流向提供有效的依据，各企业应该制定与完善内部控制管理制度。部分企业的财务管理程序较为复杂，不利于提高工作的效率，企业应该将不必要的制度进行删减，使工作程序明朗化、简单化，同时要求员工要严格按照流程办事，实现内部控制管理工作有序运行；最后，提高内部控制管理人员的综合素质，保证内部控制工作的质量。企业可以通过培训等形式提高内部控制管理人员的综合素质，包括财务会计相关知识和业务知识等。尤其注意的是，在培训过程中，企业要加强对工作人员职业道德素质的重视。内部控制管理人员需要具备的职业道德素质包括爱岗敬业、公正清廉等，只有具备高尚的职业道德素质的员工才能够杜绝财务信息造假等现象的发生。
四、结束语
综上所述，要强化企业的财务内部控制，必须要加强企业的财务内部控制意识、建立与完善财务风险评估机制，制定严格的内部控制管理流程和规章制度，并提高内部控制管理人员的综合素质，保证内部控制工作的质量。
作者：王建松 单位：江苏华瑞服装有限公司
参考文献:
[1]王京,童文雪.强化企业财务内部控制的策略探讨[J].现代营销(下旬刊),2014,11:100-102
[2]马淑香.加强铁路施工企业财务内部控制的策略探析[J].当代会计,2015,05:37-38
[3]何莉.完善施工企业财务管理内部控制的策略探析[J].现代国企研究,2015,14:121
[4]安天增.强化企业财务内部控制的策略探究[J].现代经济信息,2014,01:211
[5]张铭.试论强化企业财务内部控制和自我监督约束机制[J].财经界(学术版),2011,04:157-158
第三篇：旅游景区企业内部控制财务风险防范
摘要:
全球经济的不断发展下，企业与企业之间的竞争日趋激烈，一旦经济危机出现会波及全球。当今，面临激烈的挑战下，增强抵御风险能力，加强财务风险防范对企业自身的发展和提高具有重要意义。对于旅游景区企业而言，也不例外，加强内部控制，有利于防范财务风险，实现旅游企业的健康发展。文章就旅游景区企业为例，分析财务风险，提出加强风险防范措施。
关键词:
内部控制；旅游企业；风险防范
企业内部控制中最重要的作用是防微杜渐，杜绝漏洞，预防财务风险，可以说，这对企业管理的具有重要性。另外，作为企业管家的财务人员在工作职能极其重点也必须由财务核算向财务管理倾斜，并且有断层的数字核算朝着查漏补缺、识别抵押方向等相应地管理职能转变。旅游企业想要健康发展必须建立健全完善的内控制度，切实、有效地进行内控控制活动，保护财产安全的完整，可以说，这是当代财务管理的重要目的及重要责任。
一、企业内控管理概述
内控管理在企业中的目的主要是为了实现经营目标，确保企业财产的完整性和企业会计信息的准确性。企业内控管理中的主要内容包括环境控制、风险评估、信息沟通、控制活动及监督检查管理。企业发展中，在内部控制管理基础上积极建立一系列规范对企业的发展意义重大。内控管理制度可以在一定程度上提高企业会计信息考核的真实性、可靠性。
二、旅游景区企业财务风险的具体表现
旅游业日趋激烈的竞争条件下，日常管理过程中出现不少难以忽视的财务问题。当下，企业面临的财务风险相当复杂，因而，对于企业经营管理者而言，如何应对财务风险问题，如何对问题进行全面分析，怎样才能够有效地提高企业风险防范，地域风险防范能力。
(一)资金管理风险
企业资金管理风险包括资金编制、资金占用、资金流失等方面的风险，其主要产生的原因在于企业违规使用资金，旅游企业财务人员违规占用资金，将资金违规存储在非银行的存储机构中，企业自身并没有充分意识到资金周转需要的重要性。
(二)投资风险
旅游景区企业的对财投资中，没有充分认识到投资风险，当决策出现失误时，造成企业生产的巨额投资损失，进而产生财务风险、企业中因存货库存结构和不合理，导致存货周转率不高，因存货的流动性较大，一方面占用了企业资金，另一方面企业还需要支付大量保存货物的管理费用，导致企业费用上升，利润下降。在长期的库存存货中，企业还必须承担因市价下跌产生的存货跌价的损失、保管不善的损失，最终产生相应地财务风险。
(三)财务的舞弊风险
企业中造成财务舞弊风险的最主要原因是因为企业违规真实性的核算原则造成财务信息的失真，具体而言，财务舞弊风险的重要性特点在于具有目的性、针对性、计划性，它是在经过管理层和员工精心策划指导下完成的。
三、预防财务风险的内部控制措施
(一)财务风险预警机制的建立
旅游景区企业为有效地控制内控，抵御风险，需要积极建立企业财务风险的预警机制。完善的风险防范体系，为化解和防范财务风险筑起坚实的防线，确保财务风险预警和监控制度的有效进行。企业应当落实好风险预警机制的分级负责制，对监管职责进行明确。旅游景区企业应当积极建立全面、实时、动态的财务预警系统的管理，实时监控企业经营管理活动中的潜在风险。在旅游景区企业经营活动全过程中财务预警系统的主要依据是财务报表、经营计划及其他相关的财务资料。主要利用市场营销、会计、金融、企业管理等相关理论对旅游景区企业存在的风险进行对比分析。可以说，财务风险的系统不仅包括流动比率、速动比例、资产负债等相应地财务指标，另外，还包括企业经营过程中产品的合格率、市场占有率等明确指标，能够对财务管理实施监控。
(二)建立预警预控的内控系统
旅游景区企业内预警预控内控系统的建立可利用财务信息系统，该途径是财务内控的科学新途径，预警模块可将成本费用按照预算值对预警控制值进行设定，一旦月度超标变进入到预警机制，超过季度后便可进入红灯预控，进而自动封锁系统，无法进行行为的报销。基于投资系统的内控模块而言，依据投资计划值、资金量进行预警控制，倘若缺少投资计划，系统就会锁住；如果计划中投资补助，则进入黄色预警；只有当资金与标准进行吻合后，才可进行放行。应收状况的系统内控模块中，依据的是客户应收账款的账龄、额度，并结合不同的业务量、资信情况设了信用级别，氛围红灯、黄灯、绿灯三级预警，如果出现恶化情况，系统自动进行报警。总的来说，该系统的应用能够预防客户拖欠款行为，达到预防内控财务债权风险目的。
(三)加强会计部门的内控管理，明确资金预算
资金预算在编制的过程中需要注意旅游景区企业资金的收益及流向，此外，还需要制定相应有效地政策控制投资项目和经营活动。基于企业的财政部门而言，旅游企业的经营活动、财务拨款的款项都需要通过会计部门。因而，准确定位企业资金的预算，可以有效地结合企业各个环节中的工作充分地调动优势资源，加强部门之间的协作与沟通，实现企业经营的管理目标。此外，旅游景区企业在具体的管理中，为避免经营管理出现漏洞，可对各个部门、会计关系进行明确。总的来说，有利于全面准确资料的反馈，还可以明确地计算出漏洞出现的具体方面。总的来说，企业管理者为规避风险，可依据预算走向适时改变方针，进而提高旅游景区企业经济发展效益。
作者：陆升元 单位：杭州西溪国家湿地公园西区经营管理有限公司
参考文献:
[1]张琦,王利娜.浅析企业内部控制与财务报告信息失真防范[J].特区经济，2012
[2]纪翔阁.探讨企业内部控制与财务风险防范[J].财经界（学术版），2015
[3]蔡轶萍.加强企业内控对国有资产经营管理的作用分析[J].东方企业文化，2014（21）
第四篇：财务经理企业角色的扮演
摘要:
随着经济的快速发展，我国市场经济体制的不断完善，让市场竞争更加激烈。针对这样新的形势，在财务管理上不仅仅再局限于传统的资金管理，对企业财务经理的要求也越来越高。其职能也逐渐转向企业经营的方方面面。本文就新形势下财务经理的角色转变做以探讨，为财务经理在企业中职能的定位做一些参考。
关键词:
财务经理；财务管理；角色转变
传统的财务经理在企业管理中，主要是编制财务计划，进行日常的资金管理，监督资金的具体运作和下属工作人员等等方面。当前市场经济体制下，传统的模式已经跟不上经济发展的速度。在这种大环境中，企业需要面临巨大的挑战，必须加大发展力度，因此企业在资金的管理上就更加灵活、全面。作为财务经理，在这种条件下的企业财务活动管理上，就需要做到根据有效的预测、计划、分析、评估来降低企业风险，来帮助企业获得更大的收益；且在完成常规工作的同时，还要针对具体项目进行可行性的评价与分析，保证资金合理有效的流动，并利用企业相关信息以及特定手段对企业财务活动进行有效监督管理，完成企业计划的财务目标，来保障企业稳定、健康、持续的发展。
一、财务经理角色定位
常规来讲，财务经理职责主要是做好企业各时期财务核算，并提供财务分析报告、全面负责财务部门的日常管理；负责公司资金调配，进行成本核算、会计核算和分析工作等等。然而由于新形势下企业面临日益激烈的挑战，财务经理职能也需要进一步的提升来满足企业发展的需要。企业财务管理活动的最终目的是企业价值最大化，主要体现在产权、战略和监控上。可以看出，财务经理肩具“管理会计师、财务分析师、注册会计师”的角色。根据财务经理在企业运营管理中的具体职责，可总结为两个方面：从理财上的价值管理、控制和监督上的行为管理。
(一)价值管理
主要是指通过价值管理的概念在企业的研发、生产、销售等具体的运营环节中进行决策和标准的制定，并对运营效率以及效益进行分析评估；以及对人力、财力、物力等资源进行有效配置，以促进生产销售研发等环节业务的开展。
(二)行为管理
主要是指通过一系列管理行为，达到对企业财务的有效控制和全程监督。通过对财务经理当前环境下职能的分析，以及职责的简单阐述，对其角色定位可以理解为：对企业人力、财力、物力等有效资源在企业研发、生产、销售等具体业务环节的合理配置，通过对价值管理理念的运用，总体实现企业价值的最大化。总之，财务经理要根据外部大经济市场环境以及企业内部环境变化的紧密结合，认清自己在企业各项运营活动中的重要作用，从而进行正确的自我认识，自我定位。
二、财务经理职责
当前的市场经济环境决定了财务经理在整个企业的运营管理过程中，属于企业领导层中的一员，必须在抓好会计基础工作的同时，全程参与到企业的管理运营当中来；另外财务经理是企业经营过程和经营效益最终结果的中间点，具有对其监督的职责。
(一)监督和报告职责
在这方面需要和企业总经理共同承担相关职责：财务报表以及报告真实性的监督责任、对财务管理中决策失误以及管理不合理的情况造成的直接经济损失承担领导责任、对企业各个项目投资决策的制定以及投资失误造成的经济损失承担相应责任。具体包括有以下内容：一是对企业财务报表和报告的审核以及进行科学的分析，保证财务报表和报告的质量，为下一步工作的进行提供有效的依据；二是对企业资金运作以及资金流动等财务活动的监督、检查，并制定财务管理的规章制度；三是对企业经营范围内具有投资性、融资性以及固定资产购买等方面支出的审批，来保证企业资金的合理利用；四是对企业重大财务决策的参与和分析，具体包含财务预算方案制定，经营性、投资性、融资性计划方案制定，以及企业利润分配方案等；五是监督企业重大计划、方案的执行情况，针对资金的运转情况、盈利情况等进行分析，为决策者提供有效参考；六是对企业财务会计活动的合法性、真实性和有效性进行检查监督，以及及时发现并阻止企业运营过程中违反国家法律法规的财务行为或者可能造成重大损失的经营行为，对企业资产以及投资人资金进行有效的保护；七是在监事会指导下，进行企业财务审计工作，包括企业内部审计以及年度财务报表的审计；八是结合相关法律法规以及企业内部规定进行财务、会计等相关财务工作人员的任免、晋升、奖惩等具体事宜。
(二)制度建设与优化职责
每个企业的管理都需要一整套完整的制度体系，来规范和约束企业员工以及相关经营性行为，在财务方面更加需要重视。财务经理在企业的财务管理与运营过程中，需要建立并不断优化完善财务活动的有效制度，来保证企业决策的执行效率和财务运作的效率。
(三)沟通职责
是指财务经理在企业所有者与经营者之间要起到良好的沟通作用，主要职责是与出资人的沟通。财务报表和报告是体现企业价值的直接表现，而企业所有者以及出资人对企业价值的了解主要是从财务经理对财务报告的分析与讲解。另外，当前市场经济条件下，社会环境对企业的发展影响越来越大，需要对外建立起更好的沟通环境，比如与客户、供应商以及政府部门等管理机构之间的沟通；在企业内部，与员工之间的沟通，都需要财务经理承担职责，特别是在薪酬和利益分配等方面制度的分析与讲解上，如果制度不受员工理解和接受，必然会对企业效率产生影响。因此可以看出，在新的环境下，财务经理的职责范围越来越广泛，对其职责的定位简单来说就是：通过监督与报告各项企业运营活动的过程与结果，建立良好的企业内外沟通环境，并结合制度的建设与优化保证业务进行的效率，全面为企业价值的最大化做出贡献。
三、结束语
随着市场经济的快速发展，企业逐渐开始寻求新的发展道路，来提升竞争力。财务经理作为企业领导层以及参与人，在未来的经济环境下，需要明确自己在企业中的角色定位，要具备更高的素质、能力、标准，才能够有效的促进企业价值的增长，为企业发展起到重要作用。
作者：高峰 单位：河北建投明佳荣创房地产开发有限公司
参考文献：
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第五篇：企业异地运营模式财务困境
【摘要】
企业运营与财务管理密不可分，企业运营是企业生存盈利的关键要素，而财务管理则是企业运行的晴雨表，企业运营的效率与效果最终会在财务报告中得到反映，影响到企业的生存发展。因此，以财务数据为切入点，运用财务思维来分析企业的运营状况，对于发现企业运行中存在的问题和探究解决措施具有重要的参考价值。文章采用案例研究方法，从财务角度首先对案例公司目前的运营模式进行概述，其次利用财务数据分析验证异地运营模式所存在的财务困境，最后提出突破异地运营困局的建议。
【关键词】
异地运营；财务困境；财务管理；案例分析
一、引言
中国经济持续高速发展为广大企业营造了良好的生存与发展空间，企业的经营规模不断扩张，突破了单一组织、单地域的经营模式，形成了跨多个城市、地区，甚至跨多个国家的企业态势。这种变化所面临的挑战之一是异地运营问题。异地运营是现代大型企业集团“做大做强”过程中的必然趋势，对集团化管理提出了更高要求。企业规模的扩张必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对集团内部的各种资源进行有效配置。异地运营是一把“双刃剑”，一方面可以有效破除原有管理体制机制的弊端，为异地公司自主经营、开展特色创新理念开辟新土壤；另一方面也无形中加大了企业运作的管理半径，为资源的低效配置和沟通协调成本的上升创造了机会。为此，本文采用案例研究方法，通过分析案例公司异地运营模式所存在的财务问题，从财务视角提出突破企业异地运营模式财务困境的意见和建议。
二、案例公司概况
F集团是我国特大型国有中央企业集团之一，深受传统计划经济体制影响，原有的管理体制机制不能很好地满足未来大力发展要求，为此，集团研究决定由C公司控股（75%），联合D（15%）、E（10%）公司共同出资组建A公司。A公司自成立以来，积极借鉴国际跨国公司先进管理经验，充分利用滨海新区进一步开发开放优惠政策，大胆探索，采用全新的运营与管理模式，与母公司（C公司）两地运营，逐渐形成了一体两翼、两地协同的发展新格局。
（一）组织人事层面
A公司按照现代企业制度，建立了比较完整的治理结构和组织架构，拥有相对独立的规划、决策、管理与考核权限。董事会和高管层成员均由股东单位委派和考核。考虑到新员工能力短期内满足不了科研生产需要，经验不足问题突出，公司从股东单位抽调部分中层干部补充到各车间和处室，所有新员工分期、分批送往相关股东单位实习1—2年。
（二）销售生产层面
A公司主要从事军工产品研制生产，市场业务较少，其生产任务主要来自股东单位的任务分包，指令性较强；产品在生产过程和完工后需要频繁送往C公司所在地有关院所检验测试，合格后方可交付C公司进行结算，交付结算的周期较长；公司产品加工步骤较多，生产组织相对复杂；主要原材料由上级指定的北方某物流中心进行集中采购配送，生产中必需的工艺装备自行研制或外协生产，办公性固定资产面向市场采购，原材料和工装投入较大。
（三）工艺技术层面
A公司研制生产的产品由D公司负责设计，图纸和“三单”（技术通知单、技术更改单、废品通知单）从C公司运送到A公司。由于新产品的复杂性和自身能力经验的不足，A公司所研制生产产品的技术状态变化频繁，“三单”数量较多，给生产组织和产品完工交付带来很多不确定性。
（四）资金管理层面
A公司实行一级财务管理模式，资金管理高度集中。资金来源有实收资本、产品款和系统内财务公司贷款。
三、企业异地运营模式存在的财务困境
（一）异地运营模式下资产所有权与使用权不统一，相关会计信息失真
A公司采取“轻资产”模式负责产业园区的统一运营，厂房、大型设备、公共基础设施等固定资产不进行划转，仍在各股东单位分别进行核算。在异地运营模式下，A公司的资产核算与管理存在不少困惑。以固定资产改良支出为例，A公司实际使用的厂房和大部分机械设备的产权分别属于C、D、E公司，A公司与C、D、E公司之间没有租赁等正式手续，所以A公司不“拥有或控制”这部分资产，按照企业会计准则，这部分资产不能纳入A公司账簿体系。但在实际运行过程中，A公司又承担维修保养义务。如果发生大额的改良性维修，一般情况下应增加固定资产原值，再通过计提折旧的方式分摊到产品中。在目前情况下，A公司的这部分支出无法计入固定资产原值，只能无奈地批量计入“长期待摊费用”按照三年期限进行摊销。同时，A公司无偿使用的属于股东单位的固定资产由于无法计提折旧，从而不能归集计入A公司的制造费用，造成A公司成本归集不完整，产品成本信息失真。
（二）异地运营模式下计划外固定资产投资增加
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。由于采用异地运营模式，为了满足产品研制生产需要，近几年计划外固定资产投资快速增长。例如，为解决员工用餐问题新盖一座食堂，沿海地面沉降导致厂房和大型设备后期维护修缮费用增加，为解决人员和产品运输问题增加车辆购置等。A公司原来的定位设想是采取“轻资产”模式负责新产品研制生产，厂房和大型设备停留在投资方账上，不向A公司进行划转。反映在资产负债表上就是A公司的资产主体是流动资产，非流动资产金额很小。后来客观实际情况迫使A公司增加很多固定资产性投入，由此导致A公司的资产规模和结构失衡，与原来的设想相差较大。其中，固定资产占比29%、长期待摊费用占比10%、无形资产占比4%。可见，流动资产合计占总资产比重为57%，非流动资产合计占总资产的比重达到43%。从近三年数据分析，A公司固定资产、长期待摊费用、无形资产的净值也呈快速增长态势，如图2所示。固定资产、长期待摊费用在2013年、2014年度均呈现大幅度增加的趋势，无形资产也有一定幅度的上升。伴随着A公司承担各种生产任务的不断增多，对固定资产等各类资产的投入也不断加大，导致了资产规模持续上升；同时为了保证正常生产经营的进行，A公司还要不断对各项固定资产进行后续维修保养，固定资产性投入进一步加大。
（三）异地运营模式下成本费用飙升
1.燃料动力费用持续大幅度增长
C公司所在地集中了院、所、厂等数十家单位，水、电、暖、气等动力实行集中供应，固定性动力运行维护费用经多家单位分摊后单价较低，动力费用压力不太明显。由于A公司在滨海新区异地运营，水、电、暖、气等动力能源系统只能从当地接入，除巨额的动力系统基础设施建设投入之外，后期的运行维护和使用费也较C公司所在地高很多。据初步测算，A公司每年负担的动力系统运维费高达几千万元，并且2012—2014年负担的燃料动力费用变动呈逐年快速上升趋势，已占全部成本支出的三分之一，超出之前的预期。此外，滨海新区产业化基地现行的能源费结算模式是A公司统一先行垫付，再由进驻园区的各家单位与A公司按季度结算。随着各项动力能源费用持续增长，加上A公司为其他单位垫付的费用，A公司为此实际占用的资金更高。由于资金数额大，利息费用也将成为一笔不小的负担。
2.异地交通、产品运输费用上升
A公司采取异地运营模式，以下原因导致A公司和C公司之间的交通运输费用持续增加。第一，为减少重复投入，部分通用性工装在两地统筹调配使用，需要在两地频繁运输。第二，由于产品质量要求很高，产品生产过程中必经的检验检测过程较多，而具有相关检验检测资质的机构大多在C公司所在地，进一步增加了产品在两地间运输的频率。第三，原材料由北方某物流中心进行集中统一采购，经检验合格后统一配送到滨海新区，加上运输费用，导致原材料价格也比C公司高5%。第四，由于异地管理、两地办公和送新员工到C公司进行长期实习培训，两地间人员往来频繁，差旅费和交通费开支较大。
（四）异地运营模式下人员管理与成本核算难度加大
在异地运营的环境下，A公司为了克服目前人力资源短板，通过派出实习、返聘、劳务派遣或雇佣外部智力资源等方式，帮助新员工掌握成熟的生产技术经验和满足科研生产需要。这种多渠道引进智力资源模式在缓解公司人力资源短板问题的同时，由于不同渠道人员的具体情况不同，给公司人员统一管理和人工成本准确核算增加了难度。首先，A公司通过返聘和引进外部智力资源方式聘用的员工，在录用、考核、工资发放等方面与公司的人事管理制度不一致，增加了人员统一管理的难度；其次，A公司支付异地出差员工补助，增加了人工成本支出，构成了企业人工成本的增长因素之一；再次，由于异地生产，公司整体上还要为两地间出差的员工提供住宿，导致了差旅费和人工成本的双增长；最后，不同类型的职工，给人工成本的财务核算和税务管理带来影响。比如，按照税务要求，员工在不同地点取得的收入应合并纳税，但由于C公司派驻到A公司的员工劳动关系还在C公司，工资和“五险一金”由C公司发放和缴纳，A公司按月又给这部分员工发放出差补贴，这种状况导致员工应发工资统计不完整、个人所得税单独计算代扣代缴，不符合个人所得税法合并纳税规定，存在纳税风险。
（五）异地运营模式下收入结算不及时
A公司在2014年度生产能力得到进一步提高，相关任务产品陆续完工交付结算。由于A公司异地运营管理，信息化建设滞后，收入结算过程中大量纸质单据，如任务派工单，发票、产品交付结算单等资料传递时间较长，对账务处理的及时性产生一定的影响。
（六）异地运营模式下资金管理被动
C公司作为母公司，在资金管理上采取的是自上而下的较为集中的管理方式。A公司作为C公司异地运营的子公司，资金运作都处在C公司的有效监控之下，其资金流入主要有两种，一是产品来款，二是从集团内财务公司取得的贷款收入。A公司资金管理主要存在的问题：第一，融资渠道单一。一般情况下只能通过财务公司进行借款方式的筹资，并且综合授信额度采取集中管理的方式也会导致融资渠道单一，在资金紧张且额度有限时无法快速筹措资金以满足任务研制生产需要。第二，资金状况过分依赖母公司产品款拨付进度。A公司承担的生产任务逐年增多，各项任务在前期会垫支大量启动资金，例如，原材料、工装等，一旦母公司出现资金紧张的情况，会连锁影响到A公司的资金状况。
四、企业异地管理模式下财务困境的突破
（一）走产业化之路，增强A公司自身“造血”功能
滨海新区产业化基地肩负着F集团实现跨越式发展的重托，一开始就高起点、高标准，无论是厂房设备、员工素质，还是公司治理结构、组织架构和经营机制，可以说都达到国内一流水准。目前A公司遇到固定性成本费用支出偏高、资金压力进一步加大的困难，一个重要原因是A公司承担的生产任务较少，产能利用尚不充分。为此，建议C公司加大对A公司的业务扶持，充分利用A公司的先进产能，将更多的生产任务交给A公司，使其具有自我创造现金流的能力。同时，A公司也应加速能力培养，努力提高员工胜任能力和经营效率；转变思维，在经营创新上下苦工夫，进一步完善经营机制，积极开发民品市场，学会用“两条腿”走路（军、民）；有节奏进行产品结构优化和产业升级，加大新产品研发、设计和生产投入，逐步由简单生产加工向新产品生产创造转型，提高产品附加值和竞争力。
（二）加强国有资产产权管理，明晰产权
产权明晰是现代企业制度的重要内容，也是会计主体进行会计核算的重要基础，针对滨海新区产业化基地产权不清晰现状，建议由集团公司召集A、C、D、E公司共同研究滨海基地的资产产权界定问题，形成系统解决方案。有两种方式可供选择：一是滨海新区产业化基地所有资产统一划转至A公司进行核算与管理，这实质是等于C、D、E公司增加对A公司的投资，需要C、D、E公司尽快办理竣工决算和对外投资手续；二是维持滨海新区产业化基地资产管理现状不变，但要求A公司与C、D、E公司尽快签订资产使用协议，对使用方式、费率和后续维护保养等方面规定各家单位享有的权利和应承担的义务。
（三）增加资本性投入，降低资产负债率
资金是企业的血液。随着生产任务逐渐增多和额外承担一些固定资产性投入，A公司的资金状况一直比较紧张。过去几年，A公司各项成本费用持续大幅度增长，产品收款不足以支撑各种支出，资金缺口很大，被迫不断地利用贷款来弥补赤字，导致资产负债率持续走高，继续靠银行贷款已经没有多大空间。为了确保按时完成生产任务，实现A公司跨越式发展，建议各股东单位追加对A公司的资本投入，缓解A公司资金紧张状况，降低资产负债率。同时，A公司应建立健全资金预算管理制度，建立资金动态调控体系，严格控制各种预算外支出。
（四）大力推进会计信息化建设，实现两地资源共赢
会计信息化是解决异地审批时间较长、提高办公效率的有效办法。因此，母子公司应同时梳理各自业务流程，加快信息化建设，争取实现无缝对接，从而解决异地审批时间过长、纸质单据传递不及时、会计账务处理不及时问题，提高会计信息质量。
（五）打造高素质的人才队伍，降低人工成本
A公司应将人才队伍建设作为系统工程，重视员工能力培养，结合员工职业发展规划，设置不同成长路径，打造管理人才、科研骨干和技术能手三支队伍。在满足科研生产需要的同时，逐渐减少C公司派驻、退休返聘、劳务派遣等类型人员，减少员工送外实习和参加各种教育培训的规模和频率，最终达到降低人工成本的目的。
（六）统筹推进滨海新区产业化基地能力建设，形成规模，摊薄公共成本
针对滨海新区产业化基地规模大、入驻单位较少、动力运行维护费用较高的状况，建议集团公司及时督促各单位按照计划加快能力建设进度，尽快入驻产业园区，形成完整的产业链，摊薄单位成本，获取规模经济利益。
作者：李彩霞 杜芳修 单位：天津农学院经济管理学院 天津航天长征火箭制造有限公司
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第六篇：企业项目财务管理成本控制分析
摘要:
在现代企业财务管理中，成本控制是非常重要的组成部分，通过切实有效的成本控制，能够确保企业资金的合理应用，推动企业的经济发展，提升企业的经济效益。在当前市场经济大背景下，成本控制能够从源头上对企业的整体发展方向和发展模式进行规划，提升企业的市场竞争力。本文结合企业项目财务管理中成本控制的内涵，对其成本控制的完善策略进行了分析和探讨。
关键词:
企业项目；财务管理；成本控制
社会经济的发展以及市场经济体制的确立和完善，使得企业面临着机遇与挑战并存的局面，要想获得良好的发展，企业必须认真剖析自身，做好财务管理工作。而成本控制作为财务管理的重要环节，对于企业的发展和壮大有着不容忽视的影响，需要企业领导和财务管理人员的重视，切实做好成本控制工作，减少不必要的成本浪费，促进企业整体竞争力的提高。
一、企业项目财务管理中的成本控制
在企业项目中，成本主要是指该项目的预期投入资金，通过成本的控制，能够保证资金的合理利用，对目标潜力进行最大化的挖掘，在确保项目预期目标实现的同时，减少成本费用的支出，提升项目自身的整体效益。在当前的市场经济背景下，对于企业而言，要想获得竞争层面的优势，就必须做好相应的成本控制工作。成本控制对于企业财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：一是面对日趋激烈的市场竞争，企业要想站稳脚步，获得更好的发展，就必须提升自身的市场竞争力，通过成本控制的方式，在保证产品质量的同时提升其价格优势，降低生产成本，进而提升企业的整体经营利润。二是当前，我国许多企业采用的多是股份有限公司或者有限责任公司的形式，股东在其中扮演着非常重要的角色，而企业的经营效益直接决定了股东的收益。通过切实有效的成本控制，能够提升企业的整体经营效益，使得股东的投入能够得到更高的回报。三是在现代企业中，财务管理是一个系统性的工作，成本控制仅仅是其中的一个环节，但是其对于企业财务管理的其他工作有着非常直观的影响，并非孤立存在，如果成本控制工作效果较差，则必然会影响财务管理其他工作的有效展开。
二、强化企业成本控制的有效策略
(一)强化成本意识
应该在企业内部加强宣传和教育，使得企业管理人员和全体员工都能够认识到成本控制的重要性，支持成本控制工作的有效展开。成本控制是一项全面性、系统性的工作，其工作效果直接影响着企业整体的经济效益，对此，企业管理人员应该重视成本控制，强化成本意识，实现对企业项目实施全过程的管控，建立起成熟的成本控制机制，将传统的成本核算转变为成本控制，提升企业的核心竞争力，使得企业能够在激烈的市场竞争中获得更好的发展。
(二)完善控制体系
应该以财务成本管理为核心，强化资金的集中利用。科学的管理制度是构建现代化企业的重要内容，也是实现企业规范化运行的支撑，更是企业得以迅速发展的主题。对于企业而言，应该做好自身的深入剖析，认识到财务管理方面存在的不足和问题，将成本控制作为财务管理的一项核心内容，在开展各项经营活动的同时，关注成本控制，对必要的成本开支进行严格把关，确保其能够符合企业的价值目标追求。同时，应该注重资金管理工作，减少资金的不必要浪费，促进各个环节的有效衔接，实现企业经济利益的最大化。
(三)创新管理方法
在以往的成本控制中，仅仅是针对项目本身，而没有注重其设计、售后等一系列的成本消耗，这种成本控制方法并不能有效满足社会发展和消费者的实际需求。对此，应该创新成本控制手段，通过切实有效的市场调研分析，明确市场发展趋势，结合企业自身的竞争优势，实现对成本控制体系的创新。同时，在针对具体的项目进行成本管理时，应该首先对项目所需的各种成本进行明确，形成一个完整全面的预算。然后，应该充分考虑成本的必要性和可替代性，挑选出最优的方案。而在项目完成后，应该对其整体预算的落实情况进行分析，找出预算与实际支出之间存在的差异，分析原因，总结经验，提升企业的预算管理能力，为后续的项目成本预算奠定良好的基础。
(四)健全评价机制
作为企业财务管理的重要组成部分，成本控制应该得到财务管理人员的重视，立足企业实际，构建相应的评价体系，从而降低可能出现的资金损失，同时尽可能降低资金使用过程中面临的各类风险，实现资金的合理调配。除评价体系外，还应该完善沟通机制，加强财务管理部门与其他部门之间的沟通和交流，通过各部门之间的协调配合，推动企业发展。
(五)注重信息化建设
一方面，在财务管理中，应该采用统一的软件系统，以确保财务信息的准确性、可靠性和完整性，从整体上提升资金的使用效率，促进企业管理水平的提高。另一方面，应该加强成本控制的信息化建设，确保成本控制能够覆盖企业项目实施过程的每一个环节，并且直观地显示出来，发挥成本控制在企业项目财务管理中的积极作用。
三、结束语
总而言之，在新的发展形势下，企业项目财务管理中的成本控制尚存在着一些不足和缺陷，影响了其作用的充分发挥。对此，企业管理人员应该重视起来，在企业内部形成良好的成本控制氛围，通过切实有效的措施，强化企业全体员工的成本意识，调度其参与成本控制的积极性，加快推进成本控制的信息化建设，提升企业的财务管理水平，推动企业稳定健康发展。
作者：王莉 单位：国网鹰潭供电分公司
参考文献:
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第七篇：企业财务控制ERP应用研究
摘要:
随着我国逐渐迈入信息时代，在科技不断发展的大环境下，ERP系统在企业的财务管理中，逐渐开始发挥着越来越重要的作用。实践证明，ERP在我国的企业财务管理中担负着重要的职能,但同时在应用中也存在一定的问题。文章探讨ERP系统在企业财务控制中的应用，科学客观的分析了ERP系统在应用中所出现的问题。并根据市场调查得出相关结论。
关键词:
ERP；企业财务控制；应用
ERP系统在企业的财务管理中的主要应用是控制企业的预算、核定企业的成本、为企业提供实时控制业务及对企业的绩效进行考核等提供有效服务。
一、ERP在企业财务管理中的应用
ERP这一技术在企业中经常会出现以下几种应用：在会计中的应用、在企业预算中的应用、在企业成本会计上的应用、销售与利润的控制的应用、企业中的绩效考核的应用。
(一)ERP在企业会计中的应用
在企业中会计方面主要分为以下几个方面：对企业的支出、收入进行记录、核实；在企业进行活动时，对企业的资金进行分析与计划，记录资金在其中的变化过程和结果。这些方面主要由企业的总账、应收账款、固定资产等等多方面构成。而ERP管理技术在企业会计中主要负责总账模块（对其他模块的业务进行汇总）、固定资产核算模块（利用企业的资产号与折旧的计算值，以便于跟踪资产整个）、应收账模块（企业在正常运转中的经营项目的收账）、现金管理模块（执行国家对信贷与结算的其他有关规定）、应付账模块（企业在正常运转中的经营项目的付账）、和工资核算模块（对于企业员工的工资结算）等。
(二)ERP在企业预算中的应用
在企业预算这一方面中，ERP技术的主要应用在于：企业的财务计划在控制、分析以及预算的方面上。ERP技术为企业在这一方面提供了一个较为方便的平台，同时ERP也进行有关企业预算方面上主要负责企业在预算上的生产计划、采购计划、间接费用计划、投资计划等多种计划。除此之外，ERP技术还支持企业同时进行多个预算方案的滚动编制。
(三)ERP技术在成本管理中的应用
成本的预算是一个企业在进行一个项目的企划的时候最为重要的一个环节之一。ERP技术可以对成本进行预算，同时也可以对成本的本身要素进行分析，进而对整个项目在运行的过程进行监控和分析，并且可以对单个成本进行监控，将小部分脱离整个大的集体进行观测，或者对于整个整体进行一定时间内的预测。同时ERP系统采用了大量管理会计技术，比如成本对象和成本流，标准成本和差异分析等等。通过他们，ERP可以实现对原始数据的整理和分析，提供给管理者多维且明细的产品成本信息。通过ERP技术所得出的成本的信息，可以帮助企业在运营过程中进行优化。
(四)ERP技术在企业的销售和利润上的应用
这一应用主要是目的是基于ERP对成本上进行分析的应用，在对企业中的一个项目的成本与收入进行预算和分析之后，根据当前的市场情况来对一个项目进行销售和利润两方面的分析，同时可以将所得的利润分担到不同的领域，如销售、市场、产品管理等等多方面。
(五)ERP在企业绩效考核中的应用
在这一方面的应用中，主要是应用的是ERP技术的平台性，由于ERP技术可以对企业进行实时管理，所以可以选择ERP技术进行实时对不同部门在生产、销售等多方面进行关注，同时也可以监督员工是否对所属工作认真负责，以便于在活动中更好的监督和考察一个部门的效益。
二、ERP在企业财务管理中出现的问题
由于ERP技术的优点众多，大多数企业都想进入这一技术来加强自身的企业，使自身的企业可以更好的进行发展，然而在实行这一技术上也会出现很多问题。
(一)企业本身缺乏使用ERP的基础条件
在我国目前上有很多企业没有一个相对完整的管理系统和企业的治理功能，特别是在财务上没有一个系统的方式方法来进行财务上的考核和管理。很多企业甚至存在基本的会计资料、会计凭证都不完整的状态中；同时业务管理处在混乱的状态中如：生产的业务流程、资金的管理流程等多方面都缺少一个完整的管理流程。ERP这一技术在使用前要求企业至少在财务管理上需要做到数据真实、有效、及时。如果这一要求无法进行满足就会导致企业无法使用ERP这一技术。很多企业高管在企业很多方面都没有形成一个较好的管理系统时就想要去使用ERP技术，希望通过ERP技术让企业在短时间内达到一定的高度，却不清楚ERP技术可以解决企业中的哪些问题，更不清楚ERP技术存在的弊端。目前，在我国很多家大型的企业已经拥有了一套全面的ERP技术，如：中国航空、江淮汽车等多个大型企业在这一技术上已经可以完全掌握，同时也可以让其在自身的企业中发挥一定的作用，然而在我国的中小型企业中对于ERP技术的使用还没有一个完整的管理系统，同时资金的不足、缺少相关的技术人员等都是没有办法去应用ERP技术的基本原因之一。
(二)企业原有的财务系统与ERP系统无法进行整合
在企业选择ERP系统之后，就需要财务管理人员对ERP技术进行熟悉和应用。但是大部分财务管理人员已经习惯了企业之前的财务系统，并且可以熟练的使用企业之前的财务系统。同时，由于在进行对财务报表的审核上员工已经习惯了之前的财务系统，在使用ERP系统的时候，会出现由于数据导出失败或者导出数据混乱等多种问题。一旦ERP系统出现的了问题，那么一个企业就会处在半瘫痪的状态中，这一问题也导致了很多人对ERP技术的怀疑和质疑。
(三)企业自身的财务管理人员的素质较低
ERP在使用的过程中很关键的一点就是，要求使用人员懂得IT技术，同时具有相关的专业知识。想要使用这一技术需要企业中财务管理团队本身是一个高素质、高水平的团队。但是目前来看，大部分管理人员对于这一技术并不了解，同时对于相关的知识知道的十分少。想要很好的使用ERP技术就需要企业对财务管理人员定期的进行技术培训。
(四)使用ERP技术的成本过高
一套完整的ERP软件的投入需要进千万，很多企业因为无法承担这么多的成本而放弃使用ERP系统。同时在ERP系统投入使用之后的后期维护费用也十分高昂，导致众多企业放弃了这一软件。不仅如此在ERP这一软件的使用上，需要进行相关部分的许可批准，这一门槛也导致了很多人放弃了使用这一软件。
三、企业成功实施ERP的对策和建议
对于ERP系统的使用出现的问题，可以有以下几个措施来进行解决:(1)加大企业高层对ERP技术的关注：一个企业的高层的态度往往代表了一个企业的态度，特别是在对待一项事物上。一个企业的高层如果对待ERP系统不够重视，那么在这个企业中ERP技术就没有办法进行最好的推广和使用。(2)ERP系统的选型：一个企业需要根据企业自身的状态，来选择不同的ERP系统的型号，这样才可以更好的使ERP技术服务于企业，同时减少ERP系统在进行修复和购买时的资金。(3)重视企业财务管理中人员的配备，同时进行定期的培训工作；(4)在使用ERP系统的过程中进行程序的控制，同时与各方面进行协调。
四、结束语
根据本文对于ERP技术的描述，可以知道ERP技术可以使一个企业在财务管理上更为便捷，同时也可以更加方便与整个企业的管理，然而在ERP技术的投入使用中也会出现不同的问题。根据不同的问题进行对应的解决，才能使ERP技术更好的应用在企业中，同时更好的服务于一个企业。
作者：黄希 单位：湖北省恩施职业技术学院
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