薪酬管理办法范文1
总则
为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。
本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额；“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。
第二章
工资结构
一、基本组成
员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。
二、技能工资
技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。
三、质量奖
根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。
部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。
四、效益工资
根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置（见附件），其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：
1、确定月度效益工资应发总额
将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。
2、确定部门效益工资实发总额
根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。
为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。
3、部门内员工效益工资的分配
由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。
五、相关补贴
设以下两种补贴：
夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工（含季节工和实习生），享受每天2元的夜班津贴。
店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。
第三章
工资确定与调整
根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。
新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资
达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。
根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。
第四章
工资结算
于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延；效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。
根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。
员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。
员工缺勤按以下方式计算：
假种
岗位工资
技能工资
效益工资
质量奖
年终沉淀效益工资
法定假
发
发
发
发
发
年休假
发
发
发
发
发
婚假
发
发
不发
不发
不发
产假
发
发
不发
不发
不发
计划生育假
发
不发
不发
不发
不发
慰唁假
发
不发
不发
不发
不发
病假
发
不发
不发
不发
不发
事假
不发
不发
不发
不发
不发
旷工
旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天（含）以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。
离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。
第五章
福利
为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。
除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。
薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。
本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。
附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、
薪酬管理办法范文2
营销人员分为营销部经理->大区经理->区域经理->业务主管->业务代表五级。
一、薪资办法
（一）薪资构成
薪资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+驻外补贴+通讯补贴+奖金（提成）+工龄工资
岗位 基本工资（元） 岗位工资（元） 绩效工资基数（元） 驻外补贴（元/天） 通讯补贴（元/月）
业务代表 400 - 400 20 50
业务主管 400 50 550 30 100
区域经理 400 100 700 40 200
大区经理 400 200 800 50 300
1、基本工资、岗位工资按实际出勤天数发放；
2、绩效工资=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考核分数×（绩效工资基数÷10）
（1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务（最高按100%计算）
（2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务（最高按100%计算）
（3）连续3个月未完成基本销售任务，绩效工资基数下降30%，连续3个月未完成基本销售任务80%，调离销售岗位或予以辞退；
3、销售考核分数具体评分标准如下：
A.当月回款排名奖0至3分，当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满3分为止。如名次后退或没改变则不得分；
B.客户管理3分，新增有回款客户1家，加1分，丢减客户1家减1分；
C.报表考核4分，每少一份（或信息不合格），按要求所交报表总数扣减相应分数。
D.工作态度、纪律情况考评-3分至3分。
4、驻外补贴指到四川省内成都以外的地、州开展工作，每月按实际驻外工作天数发放的补贴，本地招聘人员无补贴。
驻四川省外地区的补贴每天增加10元。
驻外工作在同一住地时间超过15天以上的，补助标准每天减少5元。
5、奖金（提成）按每月销售回款按品种类别计算提取。
产品类别 业务代表 业务主管 区域经理 大区经理 营销经理
A类 1.5% 0.9% 0.3% 0.2% 0.1%
B类 1% 0.5% 0.2% 0.1% -
C类 0.5% 0.25% 0.1% 0.05% -
D类 - - - - -
奖金（提成）当月发放50%，另30%于每一季度的次月8日发放，其余20%年终发放。
业务主管、区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场，按业务代表标准提取，提成比例不进行累计。
A类产品指x特级鸡精、x一级鸡精、x营养型鸡精、x嫩肉晶、嫩肉粉；
B类产品指y纯味精、y大众号鸡精、y鲜汤精、y小磨香油（彩箱）；
C类产品指z味鲜精、y小磨香油（普箱）；
D类产品指蒸肉米粉，只纳入任务量考核，无提成。
如有新产品上市，另行通知按何类产品提取奖金。
6、工作年限满一年以上的，工龄工资每月按20元/每年计算。
（二）新聘人员
新聘人员有一周左右的培训期，基本待遇20元/天，无考核。
新聘人员试用期1-3个月，业务代表基本工资和绩效工资基数按70%计算，第一个月无销量和回款考核，第二、三个月按任务50%考核，完成任务80%以上即可转为正式员工。
新聘业务代表以上岗位人员，试用期按下一级别岗位薪资标准和考核，转正后按相应级别发放薪资并考核，连续两个月考核不合格，降为下一级；业务代表连续三个月考核不合格，解除劳动关系（完成任务80%以下即为考核不合格）。
二、费用报销规定
（一）营销人员费用
营销人员费用总体按销售回款额的8%控制。
1、营销人员薪资
营销人员经过考核后，每月薪资于次月8日发放。
2、出差管理及差旅费用报销（含驻外补贴）
跨地区出差，应先报出差计划（时间、路线、内容、交通工具等）经批准后实施，可报销火车硬座、轮船三等舱以内、长途汽车票，凭原始票据及记录详细行程的计划表在出差后一周之内报销（驻外人员可一月报销一次或邮寄回总部报销）。
驻外包干补助（含住宿费、市内交通费、生活补贴等）根据票据时间计算出差天数，往、返日只计算一天，50公里以上，当天往返，其补助按半天计算。大区经理及以下级别人员补助在每月薪资中一并发放。
不是为本企业服务所产生的差旅费不予报销，非驻外市场工作无补助。
3、应酬费
应酬费用按上月销售回款总额的0.5%限额控制。每一次客户招待时应填报《宴客单》报销售经理按限额审批，并报总经理。应酬费用可在一年内的每月的限额间进行调节，年终时超出总额部份不予报销。开支费用在总额内如有节约，节约部份的50%作为销售经理和其他销售管理人员的奖励，比例分配为1:1。
客户宴请应根据实际情况，分别按招待标准接待，并应达到良好效果，如出现客户反映因我企业人员原因造成的不满或未达到预期效果的，每次对宴请申请人罚款50元。
4、销售日常费用
营销总部购买各种办公用品实行申报制，由总经理批准后购买使用。市场人员的工作笔记本、笔、各类报表等由营销总部按相关规定配给，不再报销此项费用。
市场人员报销的打字、复印、传真等费用每月限额50元，并应附清单写明每次费用发生的时间、具体内容、数量等，否则不予销。
由营销总部承诺负担而由经销商代垫的如运杂费等费用，在合同或文件规定金额内可予报销。由营销人员私自承诺的费用不予报销。
5、会议、培训费
营销总部不定期召集营销人员会议进行培训、传达文件、研究工作。每一次培训、业务会议由营销总部通知时间及内容，在会议期间的食宿等费用由总部统一安排，原则上按每人每天50元的标准（总额控制在销售回款的0.3%内），在规定时间外和超标费用由相关人员自行承担。
回总部的火车硬座、轮船三等舱以内、长途汽车票凭票据实报销。
5、业务提成
每月25日由营销人员填制《销售提成报销表》，营销总部审核无误后按规定发放。
（二）宣传促销费
宣传促销费按销售额8%以内开支，由营销总部根据市场情况安排或由经销商、营销人员申请。由营销人员申请的费用，必须附总部批准执行的报告。可采取实物、买赠、现金奖励等各种方式。
（三）市场营销人员借款规定
市场业务人员经批准每人可以借支1000元，离职时或年底报完费用结清借支。若造成损失的，谁批准（包括无批准而私自借出的当事人），谁负责。特殊情况下，总部人员出差借支，需经总经理批准后方能借款，并于出差结束后及时报销冲账。
薪酬管理办法范文3
论文关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于“虚拟股权”实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的“降落伞”
薪酬管理办法范文4
关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于“虚拟股权”实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的“降落伞”
薪酬管理办法范文5
（一）民办高校薪酬实施缺乏法律依据，结构安排不合理民办高校职工的薪酬主要包括基本工资、津贴、保险三部分。但是在这三部分中，民办高校没有为教职工缴纳基本失业保险和住房公积金，而且工伤保险部分也是由教职工本人自己缴纳的，养老保险也没有按照法律规定来实施；学校在职工休假是否带薪方面含糊不清，平时节假日职工们未办的事情被要求用周末补回来，由此可见，民办高校中教师的福利政策还不够完善。此外，民办高校教师薪酬的结构安排也不够合理，缺乏带有激励色彩的奖金，也没有这方面的政策，而且，绝大多数职工认为学校的福利制度存在缺陷，缺乏个性需求方面的福利，挫伤职工们的工作热情，影响民办学校的教学水平。
（二）学校的薪酬制度不规范，不能引起竞争民办高校实际上是一个以教育为目的的企业，企业投资者众多，投资者对于人力资源的管理有不同的看法，在制定管理制度上有很大的随意性，和公办高校相比，没有统一的标准。在薪酬方面的缺憾主要表现在学校的制度都是由管理者制定的，他们通过自己的主观意识来判断员工的贡献，这种制度缺乏科学性，加深了教师与学校高层的矛盾。教师们的薪资有时发放不及时，有时还有可能与承诺的不相符，教师们对薪资计算方式不了解，计算方法晦涩难懂、不透明，造成了教师的不满。如果学校不能及时解决这一问题，会更大程度地影响全校教师的工作积极性，使得教师消极怠工，最终影响学校的教学水平和名誉。此外，薪资是对一个工作者劳动的肯定，民办高校是按照自身成本和盈利来制定职工的薪资水平，没有按照市场劳动力价格制定薪酬，教师们的薪资变得很低，保险缴纳不充分。民办高校的薪资不具备市场竞争力，很难吸引人才，使得教学资源流失严重，对学校的发展很不利。
（三）民办高校薪酬制度老旧，缺乏激励性民办高校在发展初期，还没有找到适合自己发展的管理模式和办学宗旨，学校的管理方法多数来源于企业，领导者主观臆断，企业管理模式生硬，因此在管理中极易产生矛盾；民办高校办学宗旨借鉴于普通大学或重点大学，没有形成符合民办高校自身性质的办学宗旨。上述问题致使民办高校薪资制度单一老旧，缺乏激励机制，薪酬趋向于平均分配，与教师的贡献脱节，教师的付出与获得的报酬不成比例，造成教师因内在的动力不足，而使人才严重流失。事实上，教师的薪酬收入与创造贡献脱节，将无法实现教师的个人价值，影响到教师工作的积极性，也严重影响民办高校的教学质量。
二、民办高校薪酬体系建设的措施
（一）改善薪酬结构，增强薪酬制度的激励效能薪酬结构的设计是薪酬制度设计的基础，设计过程中要能平衡内部公平性和外部竞争性之间的关系。薪资中的基本工资是满足教师们生活保障的基础，最好是长期固定，绩效津贴是具有激励性质的报酬，体现教师的教学能力和平时贡献度高低。教师的薪资除了不同等级的差异外，科学的绩效评定薪资也是不可少的，这样的薪酬制度才能调动教师的积极性、主动性和创造性，使教师焕发精神动力，为实现自身的人生价值和社会价值不懈努力。
（二）民办高校要提高薪酬水平，以体现教师人力资本价值薪酬水平作为分配结果，是指一个组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平。薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争力。民办高校的薪酬水平应该高于公办院校，并加大激励性资金的投入，在校内，教师之间应该要有竞争机制等，这些是吸引、留住人才的重要砝码。定位薪酬水平，应先在市场中调查出各个阶段的竞争力，再根据自身实力来确定薪酬水平。在个人薪酬中，个人的绩效报酬应占有较高的比例，体现公平性。值得注意的是，绩效标准应该有全面性、现实性和公平公开性。而且薪酬水平不是一成不变的，要根据学校一些不确定因素来进行调整，例如教师的绩效考核、职位变动和资历等。
薪酬管理办法范文6
《财经国家周刊》记者获悉，《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》（下称《办法》）及实施细则，已经起草完成，并在2014年底提交至国务院深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组（下称“薪改小组”）审议。
有参与意见征询的央企人士透露，《办法》主要完善了央企负责人的薪酬结构，确定了调整薪酬的方法，规范了福利性待遇，健全了薪酬管理机制。
长期以来，央企负责人的薪酬体系备受诟病。不少负责人既是高管，领取高薪，又是高官，拥有行政级别。此次薪酬改革，将打破央企高管的铁饭碗，做到约束与激励相结合，从长远推动国企改革的全局。
此前，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，首批72家央企负责人的薪酬作了调整。而《办法》则将囊括国资委履行出资人职责的113家央企负责人，包括董事长、副董事长、非外部董事、总经理、副总经理、总会计师，等等。
但是在薪酬核定方面，将根据不同企业的功能定位、考核情况进行分类管理。前述央企人士透露，《办法》试行以后，企业正职负责人的薪酬水平，将由国资委核定。而副职负责人的薪酬，则由任职单位核定，但是要报备国资委。
政策出炉
央企责任人薪酬制度改革，一直是国企改革重要内容。十八届三中全会曾提出“合理确定并严格规范”国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费等要求。
2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组举行第四次会议审议《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。在会上指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
为推进薪酬改革，国务院成立了深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组，马凯副总理任组长，国务委员王勇任副组长，成员单位涵盖国资委、发改委、财政部、中组部、人社部、税务总局、工信部、银监会等相关部委。
2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，薪酬制度改革迈出了关键一步。
“文件下发后，不少央企负责人担心层层限薪，这是错读。”一位接近决策层人士说，按照中央精神，这次改革的核心任务是形成科学合理的薪酬决定机制，规范收入分配制度，理顺收入分配关系。同时要求央企进一步深化内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。
为系统有效地推进薪酬改革，2014年年中，薪改小组曾要求国资委、财政部、银监会等有关部门各自制定所监管企业负责人的薪酬管理制度。
国资委企业分配局则牵头起草了《办法》。国资委研究局一位人士表示，《办法》总结了过去10年国企尤其是央企的薪酬管理工作经验，按照企业市场化、国际化改革方向，进一步完善薪酬决定机制，建立了与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能相适应的差异化薪酬分配制度，增强薪酬调控的针对性。
参与意见征询的央企人士透露，中央企业负责人的基本年薪是其基本收入，原则上每年核定一次，按月支付。绩效年薪和任期激励收入按照先考核后兑现的原则一次性兑现，不再实行延期支付。
企业负责人要按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，建立企业年金、补充医疗保险和缴存住房公积金，并纳入薪酬体系统筹管理。
对境外企业负责人，继续实行“境外补贴”制度。
薪酬下浮
改革以后，央企的负责人应该拿多少钱？
前述央企人士透露，中央企业主要负责人基本年薪统一根据上年度中央企业在岗职工平均工资的2倍确定，副职负责人按主要负责人的0.6?0.9倍确定。
绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。其中年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数最高不超过1.5。任期激励收入根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期年薪总水平的30%以内确定。
绩效年薪的调节系数计算比较复杂，包括企业规模系数、功能定位系数和国际化系数。前述国资委研究局人士说，“国际化系数的引入是为了引导央企坚定实施‘走出去’战略，大力开展国际化经营。”
国企的境外业务收入、海外收购兼并等行为都将影响其国际化系数。
央企在岗职工平均工资是此次薪酬改革的重要基础。一位接近人社部的专家给《财经国家周刊》记者算了一笔账：2014年度中央企业在职职工的平均工资尚在统计中，2013年是8万元，按照这一数据计算，113户央企主要负责人的基本年薪初步可以算作16万元。再加上任期激励收入，内部的测算结果，薪酬改革之后，央企负责人年度平均薪酬为59.9万元。
他还进一步透露，2013年度，国资委所管央企负责人实际兑现的薪酬平均水平为86万元，按照这一测算结果，改革后央企负责人的薪酬将下降30%左右。
《人民日报》援引此前国务院国资委公开的资料显示，国资委履行出资人的央企，其高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数，在2002年为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后趋于平缓。
前述接近人社部的专家说，改革后包括央企负责人在内的高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数在7?8倍之间。
国资委企业改革局知情人士说，高管薪酬改革只是收入分配改革的第一步，今后央企应当落实分级、分类管理职责，决定企业内部薪酬分配，加强和改进集团总部及所出资企业负责人的薪酬管理，合理拉开工资分配差距。
“对部分收入过高的企业，国资委将要实行工资总额和工资水平双重调控。”前述国资委企业改革局知情人士说。
北京大学国家发展研究院院长姚洋曾表示，央企薪酬改革既要抑制央企高管获得畸高薪酬，又不能打击市场化职业经理人积极性，因此应该采取差异化薪酬管控办法。
前述国资委研究局人士说，《办法》在制定过程中，充分考虑到这一点。“对于组织任命的企业负责人的薪酬严格确定并规范管理，而市场化选聘的职业经理人则实行市场化的薪酬分配机制。”
他还进一步透露，国资委正在起草央企选聘职业经理人薪酬的管理办法。
“国资委对职业经理人的管理明确了原则性要求，譬如聘期、职责、薪酬福利要在合同中明确;对于没有完成职责或者考核不合格的，要及时解聘。”前述国资委研究局人士还强调，“虽然职业经理人的薪酬水平根据市场确定，但是今后央企还将建立追索扣回制度，严禁浑水摸鱼。”
“组织任命的企业负责人与职业经理人如果薪酬差别过大，与同工同酬、同岗位同薪的原则又产生了新的矛盾。”彭建国提出，“可能导致企业负责人积极性不高，这个问题以后也要解决。”
追责机制
近年来，央企高管的追责问题，也备受社会关注。国家审计署此前的央企财务收支审计结果公告显示，有央企存在滥发福利、擅自海外投资造成亏损等乱象。
一位央企人力资源部主管表示，此次《办法》对企业负责人兼职取酬、其他货币性收入，离任后薪酬管理等作出了禁止性规定。对违法违纪违规、造成资产损失实行责任追究的薪酬处理提出了规范意见。
他透露，对企业负责人未履行或者未正确履行职责造成企业资产损失的，将扣减当年绩效薪酬。如果情节严重，将追索扣回部分或者全部已发的绩效年薪和任期激励收入。
企业负责人如存在违规自定薪酬、兼职取酬、享受福利性待遇或者超标准发放薪酬、福利、津贴等行为的，按照有关规定给予纪律处分、组织处分和经济处罚，并追回违规所得收入。企业负责人因违纪违规受到处理的，减发或者全部扣发绩效年薪和任期激励收入。
“这些规定同样适用于已经离职或者退休的企业负责人。”前述央企人力资源部主管强调，企业负责人离任或者退休后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料要保存15年以上。
周放生认为，“这是将高管自身的利益与企业经营挂钩，从根本上改观‘国有企业人人所有，人人不负责’的现状。”
《财经国家周刊》记者进一步了解到，薪酬改革后，企业负责人的薪酬在财务统计中单列科目、单独核算并设置明细账目。此后，企业负责人薪酬将计入企业工资总额，在企业成本中列支。
