服装行业盈利模式范文1
纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市―登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克，商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显示，2010年，这一板块计有17家企业IPO，数量之多创历年之最；其中9家登陆海外市场，8家登陆A股，它们之中既有凯撒股份（002425）、希努尔（002485）、搜于特（002503）等服装企业，也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。
横空出世的森马服饰（002563）将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日，在日本地震的同一天，森马服饰以45倍发行市盈率登陆A股，再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算，其市值达到416亿元，以绝对优势超越美邦服饰（002269），领跑A股、H股服装企业。森马服饰董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例，持股市值达到350亿元，一跃成为国内服装行业首富（图1）。
双细分市场领跑者
1981年，邱光和创建了一家家用电器公司，在鼎盛时期达到80多家销售网点，完成了创业阶段的原始积累。1996年末，闯荡房地产行业失利的邱光和创立了温州森马，正式投身服装市场。经过考察，他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰，这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。
当时，休闲潮流席卷全国，国内青春休闲装市场品牌众多，如美邦、班尼路、佐丹奴等，且集中于中低价位，在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较大重合，邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年，小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注，当年森马进行了第一次品牌延伸―主营儿童服饰的巴拉巴拉品牌问世，目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭，产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性，邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。
两条腿走路的森马成长神速。截至2008年，以终端销售收入计，森马已成为国内第二大休闲服饰品牌，仅次于美邦（图2）；在小而美的童装市场上，巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌，而其余品牌市场占有率均不到1%，其领先优势明显（图3）。
两大细分市场错位经营，既可有效分散森马的投资风险，又可同时分享两大市场的快速增长。近年来，电子商务的爆发和H&M、ZARA等国际品牌的加入，加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时，城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求，高性价比、快周转率的低端服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升，童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示，2008-2010年，森马品牌销售额年复合增长率为31%，巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%；至2010年，森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元（图4），童装销售额约占森马总收入的1/4。
未来，两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示，以终端销售收入计算，预计2009-2013年，16-25岁休闲服装市场将保持11.15%的年均复合增长率，至2013年市场规模有望达到2270亿元，占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%；在童装领域， 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率，至2013年市场规模将突破1000亿元，占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增长为森马的发展提供了广阔空间。
轻资产模式与
二级加盟制助跑
1997年3月21日，第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业，美邦服饰在周成建的带领下，已将“哑铃式结构”的虚拟经营模式发展得有声有色：把生产交给了成本更低的第三方加工企业，把销售交给全国各地的加盟商，自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速在温州市场占领一席之地，森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法，走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻资产运营之路。
招股书显示，从产品设计到最终的零售终端，森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业，渠道以加盟为主、直营为辅，自己专注于高附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节，甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式，将设计也一并外包。截至2010年底，森马、巴拉巴拉品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面，截至2010年底，森马在全国共有6683家店铺，其中直营店仅270家，而加盟店为6413家，占比达96%（图5），贡献了约92%的销售额。
与这种“两头在外”的业务模式相匹配，森马的资产构成中，固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末，固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%，成为名副其实的“轻公司”。由此，上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商，下游对接无数渠道加盟商，以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合，森马轻盈起飞。
当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段，渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策，固然可以实现终端店铺的低成本扩张，但硬币的另一面是，对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示，森马的加盟体系与七匹狼的“省级制”、美邦服饰和报喜鸟的“扁平加盟制”有所不同，而采用二级加盟体制，即在一定的销售区域内，允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商，同时秉承“小河有水大河满”的共赢理念，鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理，一级加盟商对二级加盟商直接管理，森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级制”控制力不到位的弊端。
二级加盟体制下，森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家，年均复合增长率为42.55%；巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家，年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长，森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年，森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合增长率分别为15%和6.7%，96%以上的加盟商实现盈利，80%加盟商合作超过5年。
轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地，上海为研发、物流基地，广东、平湖为生产基地的业务布局，营销网络遍布全国各地。2010年底，森马收入达到62亿元，净利润达到10亿元；而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。2008-2010年，森马年收入复合增长率达到37%，净利润复合增长率达到50%，加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、66.57%，而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年，美邦的加权净资产收益率分别为32%和75%，表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率，再次被森马演绎至新的高度。
由“轻”变“重”的模式嬗变
近几年，以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看，虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富，但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来，以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮，证明了轻资产模式和渠道创新的成功，让人们看到了传统产业创新的巨大空间。
从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式，到后来PPG、ITAT进行更“轻”的资金投入外包的尝试，轻资产模式经历了不断的演变。2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富，标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得一席之地。然而就在同一年，PPG、ITAT成为服装行业失败的经典案例，引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路线”，但从其上市后的一系列举动来看，美邦在不断“下沉”。
2008年上市之际，美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”，其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“ME& CITY”渠道建设全部采用自营店的形式，至2010年，美邦加盟渠道占比已降至80%，身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申银万国服装行业分析师王立平认为，随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象，出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要，服装企业在经历初期的成长阶段后，必然要加大对终端的控制力度，势必会向重资产增长模式转型。
“轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力，还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端：借力加盟商的外延式扩张，在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异，直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显示，2008-2010年间，无论休闲服饰还是童装，直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点，以2010年为例，直营店毛利率约为55%，同期加盟店毛利率仅为35%。因此，高达96%的加盟渠道占比，意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。
Wind数据显示，2010年，森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点，比搜于特略高1个百分点，但三者中，森马销售净利率最高，显示出强大的费用控制能力（图6）。业内人士分析认为，相比森马和美邦服饰，搜于特的市场定位和产品价格更为低端，因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马，与其接近20%的直营店比例有关，森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。
森马招股书中透露的募集资金投放计划，显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中，18亿元将用于在重点城市强化直营店力量，加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马，从前期的跑马圈地到今后的精耕细作，内涵式增长必将提上日程，“轻资产模式”究竟多轻才更合适？“轻”与“重”之间的权衡，在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍，这将进一步考验邱光和的经营智慧。
受益低端消费时代开启
回溯最近两年，A股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长，更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末，探路者登陆创业板，填补了A股户外运动用品商的空白；2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”，堪称异类，旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场，以“时尚下乡”为己任，牢牢控制乡镇市场。2010年，也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市，如深挖儿童用品市场的博士蛙（01698.HK）和好孩子（01086.HK），成为中国服装B2C第一股的麦考林（MCOX.NSDQ）。集结号已然吹响，未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场，更细分的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。
从上世纪90年代中期代工型企业集中上市，到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司，到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大，再到2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富，搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌，动态市盈率接近行业龙头美邦，一系列变化清晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔，意味着轻资产模式正式确立了江湖地位，如今森马和搜于特的强势崛起，则标志着低端消费时代的开启。
2010年，国内31个省市中有27个上调了最低工资标准，平均提高22%，许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的提高，低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局，高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放，但其成本转嫁能力较弱，在人工、原材料价格上升的压力下，其毛利水平将被削弱，未来将以“走量”获得盈利的快速增长。
而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌，渠道下沉难度大，仍将集中在一二线城市，受众相对较窄、周转慢，需求增长空间相对有限，但其成本转嫁能力较强，未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来，一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场，而森马、搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。
除了森马和搜于特，低端消费的另一个受益者是电子商务新贵，凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区，网购已成为主流消费渠道，凡客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验，然而，线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企业对电子商务隔岸观火之际，创立于2007年10月的凡客，2010年销售额突破20亿元，用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。
服装行业盈利模式范文2
第一阶段：空调专营模式
苏宁创业初采用的是空调专营模式，专注于空调的大批量批发销售。在该模式下，苏宁与以春兰、华宝、松下等为首的一批著名空调生产厂家建立长期合作关系：一方面，在家电行业首创淡季订货、反季节打款模式，支持厂家淡季正常生产运作、避免资源闲置，反过来，厂家旺季回报苏宁，给予货源保证和优惠政策，厂商携手，共进同退；另一方面，为消费者提供安装、维修等一体化服务，牢牢抓住顾客，使得“先卖货后进货”的轻资产运营成为可能。
这一阶段，苏宁试图通过依附供应商的“千鸟傍鳄鱼”方式，构建利于生存的商业生态系统。该模式在空调供不应求时期优势明显，苏宁凭借供应商和顾客两大制胜武器，逐渐成为我国最大空调销售商。但是这种空调专营模式的风险很高，一方面严重依附于供应商，渠道话语权薄弱；另一方面淡季订货、反季节打款模式对资金投入要求很高，一旦市场预测不准确将导致巨大损失。
第二阶段：家电连锁模式
在这一阶段，供应商开始市场渠道模式变革，限制大商规模，苏宁原先的空调专营模式难以为继。面对挑战，苏宁果断转型：一方面，从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营，采取“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立式拓展模式，在全国建立加盟店、直营店；另一方面，从单一的空调经营商向综合家电经营转变，销售空调、电视、冰箱等各种家电用品，并逐步建立3C（家电、电脑、通讯）连锁店。
家电连锁相对于专营店来说是一种根本性的转变，苏宁精准把握家电连锁的核心要素：规模、平台、服务，并在这些方面投入大量资源，通过标准化复制、专业化服务，实现全国连锁。但这种模式也存在一些阻碍其进一步发展的问题。第一，通过控制渠道终端来挤压供应商的做法，使厂商矛盾加剧。第二，连锁店的毛利水平较低，而地价、物业费用上涨，依靠规模扩张驱动成长的效应在逐渐减小。第三，B2C电子商务在3C领域迅速崛起，分流大批顾客，特别是学生、白领等年轻购物群体。
第三阶段：“综合商品零售”模式
为涉足综合商品零售，实现多渠道发展，苏宁尝试“旗舰店+互联网+乐购仕生活广场”这一新思路、新模式。首先，尝试连锁店与电子商务协同发展的“旗舰店+互联网”模式。在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程。两者自主采购、独立销售、共享物流等平台，一方面苏宁易购有效突破了实体经营的局限，充分利用四大服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使电商服务实现本地化和可察可感化；另一方面，苏宁易购销售包括3C产品、图书、家居、服装等商品，品类多样、丰富，弥补店面家电产品单一的缺陷。
涉足综合商品零售的另一种尝试是通过收购日本电器连锁商LAOX，借鉴其家电为主的多元化商品销售的经验，促进苏宁在本土市场上丰富商品种类方面的创新。通过开设日本风格的乐购仕生活广场，利用全新的商业设计、商品规划与组合，以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸，形成了满足各类消费群体的多样化、个性化需求的一站式家庭购物中心，开拓连锁发展新格局。
从商业模式上看，新的战略业务单位的组合实现了实体与线上“虚实互动、协同发展”的模式，而不是简单的相互竞争。苏宁发展也呈现多业态、多渠道的特点，市场覆盖率更大，涉及范围更广。在租金、人工成本上涨、家电消费颓靡的情况下，这种“旗舰店+电子商务+乐购仕生活广场”陆海空结合互动，为试水综合零售的模式提供一种新思路。但是该模式也面临一些问题：首先，怎样实现电子商务与实体门店的真正融合，特别是苏宁易购销售商品种类问题、相同商品的价格问题、售后服务协调问题？其次，如何在原有物流体系下建立小物件、单品的配送物流体系成为制约苏宁线上线下虚实互动的关键所在。
苏宁盈利模式分析
在很多情况下，商业模式被直观等同于盈利模式，即企业如何赚钱。盈利模式之于企业就如血管之于人体，只有良好的盈利模式才能保证企业的持续、健康发展。苏宁不同阶段的盈利模式可以总结为以下三点。
第一阶段：抓住客户，依附供应商，循环增值
苏宁从空调专营入手，面对创业资金短缺难题，大胆提出“先卖货、后进货”资金运营方式，即通过专业化的优质服务抓住顾客，先收取货款，然后用这些资金去进货，最后再送货上门、提供安装等服务，形成“收款-进货-安装售后”的良性循环，充分利用顾客的资金支持其自身和供应商发展。另一方面，强化与供应商的关系。通过反季节打款，支持供应商淡季生产，使苏宁能够得到更多的优惠价格和支持政策，并通过降低商品价格来将优惠传递给顾客，培育顾客忠诚度，形成“顾客-苏宁-供应商-苏宁-顾客”循环相生的良性商业过程。
第二阶段：多元收入，降低成本
苏宁在连锁阶段实现了收入的多元化：第一，通过集中采购，得到优惠的商品进价，高价销售，“吃商品的差价”，这是家电连锁最基本的盈利方式。第二，通过控制终端，向供应商索要不同类型的返利、通道费、促销费等，并且通过对供应商延期付款、对消费者收取现金的方式取得零成本发展资金，俗称“吃供应商”的模式。第三，利用信息化达到与供应商协同的效果，充分发挥后台支持平台作用，降低采购、物流、销售等方面的费用，形成后台优化效应。第四，围绕客户需求，开发IT帮客、阳光包系列增值服务，为顾客提供服务的同时增强盈利能力。
3、综合销售，拓展渠道，长久盈利
服装行业盈利模式范文3
最主要最常见的网络在线盈利模式，国内比较好的是各大门户网站(新浪，搜狐等)，也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。
新新兴的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告(优酷，土豆等)
盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式
最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过sp获取经济回报，目前由于sp收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。
盈利模式三：产品交易性网站
A.通过网站销售别人的产品(C2C和B2C模式)比如，淘宝(C2C)，卓越(B2C)
B.通过网站销售自己的产品(包含B2C)
盈利模式四：提供独特的资源，位会员提供服务而获得收益(个人觉得知乎会向这方面发展)
此类模式代表有阿里巴巴(中国B2B的典范)
盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖
代表有：网易，盛大
盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利
代表有：百度，Hao123等
盈利模式七：广告中介
广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润
盈利模式八：企业信息化服务
A.帮助企业建设维护推广网站
B.销售各大公司的网络产品
C.网络基础服务提供
D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司
盈利模式九：融资
web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引VC的眼光，不过最终归属应该是被google，微软等巨头收购。
盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务
通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。
代表有：51job
服装行业盈利模式范文4
一、网络游戏盈利模式的现状
伴随着网络游戏产业的迅猛发展，各种网游盈利模式应运而生。目前，国内网络游戏的盈利模式基本有收费网游、免费网游、IGA和周边产品种。其中，免费网游已经成为整个网游市场的主导力量。
（一）收费网游
收费网游是以出售游戏时间为盈利模式的网络游戏。这一模式分为点卡收费和包时收费两种。点卡收费指玩家购买点卡对游戏账号进行充值，而金额则根据在线游戏时间的长短来扣除，不进行游戏就不形成消费。包时收费指玩家一次性购买整个游戏时段，无论是否进行游戏都形成消费。
以《魔兽世界》为例，这款标准的收费网络游戏采用的是点卡和CD KEY销售相结合的方式。玩家在注册《魔兽世界》账号之前必须先购买一个价值30元的CD KEY，然后才能进行注册。购买CD KEY就好比是购买了一个游戏账号，想要实际进入游戏还必须购买点卡进行充值，每小时相当于0.45元。如果玩家使用外挂账号被封后，原本购买的CD KEY也随即失效，玩家只能重新购买新的CD KEY。这种账号和CD KEY的捆绑有效地保护了账号的安全，限制了部分玩家对外挂的使用，从一定程度上保证了可靠的游戏时间，维护了收费网游的资金来源。
收费网游给予了玩家在时间选择上的自由，在费用上也感觉更加便宜。玩家为了能够持续在游戏中生存，就必须不断进行点卡的购买或者增加游戏时间以赢得更多游戏币来进行充值。如此一来，收费网游在游戏推广初期可以有效地回笼资金，便于游戏的持续开发以及企业的运营。
（二）免费网游
免费网游是指游戏时间免费，而对游戏增值服务进行收费的网络游戏。比如销售装备卡、道具卡、双倍体验卡等。这一模式也被业界称为IB模式（item billing，即道具销售）。
目前，国产网游中深受玩家喜欢的《天下贰》就是一款标准的免费网游。玩家上线游戏无需支付点卡，通过完成游戏中设置的免费任务、下战场等环节达到增加经验、升级的目的。但是要想在游戏的PK中获得更多的胜利，就必须使游戏角色拥有好的装备，而这些装备一部分可以通过完成游戏任务获得，另一部分比较珍贵的装备则必须通过游戏币购买。此外，在《天下贰》中还设置了很多开宝箱活动。每一只宝箱售价1元，在开宝的过程中会有机会开出非常珍贵的甚至是无法用游戏币购买到的装备，这对于广大玩家来说有着极大的吸引力，类似的心态。在单价相对低廉的情况下，大部分玩家都会抱着试试看的心态购买宝箱，数量可多可少，有着庞大玩家基础的《天下贰》每天在开宝箱环节上就能获得较好的收益。可见，这种在免费网游中变相促进道具销售的方式，利用玩家渴望道具、的心理，使玩家从被动购买转变成主动购买。
（三）IGA
IGA（In-Game advertisement，即网络游戏植入式广告），就是通过网络技术手段将产品或企业品牌信息植入网络游戏内部，在不影响游戏正常进行的情况下，以体验式、互动式的信息传播方式让目标受众在游戏的过程中接触广告信息或体验广告产品，从而达到广告传播的效果。比如在开心网开发的“开心农场”游戏中，商家大规模推出各品牌植入营销的特殊作物，就连农舍、花园等也都可以换成合作厂商的形象广告背景。
与传统网游盈利模式需要直接或间接向玩家收费并依赖玩家在线人数和时间的特点相比，IGA显得更加灵活和独立。它依靠游戏在线玩家的数量来吸引第三方广告商，通过收取植入式广告费用来实现盈利。网络游戏植入式广告正越来越受到游戏开发商和运营商的青睐，被誉为“网游发展的下一座金矿”。中国目前网游植入式广告只是初露头角，2008年其市场规模仅1.3亿人民币，与美国IGA市场规模4.03亿美元相比差距很大，这正显示了我国网络游戏植入式广告本身蕴藏的巨大发展潜力。
（四）周边产品
周边产品就是网络游戏公司自己生产或是授权其他公司生产与游戏相关的一系列形式多样的实物，通常包括游戏角色形象的人偶、游戏内容的邮票、带有游戏LOGO的服装、生活用品以及在游戏中的道具等。周边产品作为游戏的衍生品而存在，随着游戏的深入人心以及用户量的增加，销售游戏周边产品是游戏经营者拓展其收入的重要途径。相比欧美比较成熟的游戏周边市场，中国市场的潜力还没有得到释放，国内做得比较好的要数腾讯。腾讯公司为其QQ系列产品推出了各种周边产品，如毛绒玩具、游戏中人物的玩偶、服饰以及化妆品等，这些周边产品为腾讯公司赢得了不菲的收益。
二、网络游戏盈利困境
中国目前的网络游戏主要靠游戏收费实现盈利，即便免费网游也不是真正免费，只是将收费的手段置后；而IGA和周边产品等新型盈利模式虽然呼声很高，也受到各方专业人士的热捧，但其实际收益对网络游戏总收益的贡献很小。中国网络游戏要实现持续盈利依然面临不少困难。下面就目前我国网游盈利模式存在的一些问题进行探讨：
（一）“收费网游”和“免费网游”模式的弊端
众所周知，“收费网游”和“免费网游”是当前网游企业直接和间接依靠游戏收费实现盈利的两种方式。“收费网游”对于玩家来说有进入门槛，需要有稳定的收入来源和一定的休闲时间，这样的玩家毕竟有限；况且，“收费网游”企业因受廉价收费普及的影响而不敢轻易提高收费，一旦提高就会导致玩家大量流失，其盈利空间因此受限。
自2006年开始，企业纷纷投资开发“免费网游”，“免费网游”逐渐成为网游运营的流行趋势，并占据国内网游市场的主导地位。“免费网游”在前5年虽然获得了长足的发展，但在整个发展过程中却存在资金回笼慢、游戏内容缺乏吸引力、道具设计理念单一等问题，削弱了游戏开发商的盈利能力。具体而言：首先，资金回笼慢。“免费网游”的收费模式对游戏运营商的资金实力提出了较高要求，在游戏进入成熟阶段之前，即便有大量玩家在线，资金也得不到及时回笼。同时为了维持整个游戏网络的运行，运营商还必须持续投入。其次，对游戏内容要求提高。由于免费游戏使玩家在前期接触阶段处于一种零成本的状态，玩家可以根据自己的感受选择是否继续玩某款游戏，这就对游戏的内容提出了更高要求，游戏开发商必须以游戏精美的制作和设计来吸引玩家。再次，道具设计理念单一。目前对于游戏的设计，很多游戏开发商的思路仍旧围绕着游戏角色，对于道具的功能挖掘不够深入，一般只局限在几种比较常见的功能上。比如，《天下贰》游戏中提供的道具功能就仅仅局限在有助于提升游戏角色等级和装备评价上，之后所开展的各种活动也都是围绕装备等级这个主题展开，没有设计出更多的功能型道具来丰富玩家在游戏中的体验。 转贴于
（二）IGA模式发展中的阻碍
我国IGA市场刚刚兴起，市场的发展不容乐观，诸多问题都在影响其前进的步伐。一是营销思路老旧。现在国内的IGA广告仍然停留在简单的品牌和游戏背景、人物的嫁接上，比如路边的广告牌、背景中漂浮的商标或者是直接以产品形式出现的游戏道具。由于目前处于IGA广告兴起的阶段，玩家对这类广告还留有新鲜感，只要在游戏中设置得十分自然，不影响游戏的正常进行，玩家都会接受；但是，一旦这种广告模式进入成熟期，原先的新鲜感消失，这样的IGA设计思路就会影响企业盈利。二是存在技术壁垒。一方面，我国的游戏运营商有些是通过国外游戏实现盈利，游戏开发团队多在欧美和韩国，而在游戏中植入广告需要修改游戏本身的程序，这在技术沟通上就会存在一定的障碍；另一方面，国内的游戏开发团队也尝试自主开发网络游戏并在其中植入广告，但受人力、财力和时间所限，游戏开发商兼IGA广告商这种双重身份因无法全面、专业、深刻地理解广告客户的要求并给出周到、合理的广告方案，而使广告主对投放广告的效果表示怀疑。上述两方面的因素严重阻碍了IGA模式在我国的广泛应用。
（三）游戏周边市场开发力度不够
对比国外进行得如火如荼的周边产品市场，国内的网游周边产业一直处于一种半温不火的状态。主要原因在于： 1.产品品种单一，盗版问题严重。目前市面上最火的《魔兽世界》的周边产品也只有区区数10款，并且产品缺乏设计感，这也是国内周边市场的普遍现象。单一的品种使得整体产业链基础薄弱，不足以形成规模化。此外，周边产品市场不规范，行业内无序竞争且执法力度薄弱，导致市场上盗版猖獗，给整个市场带来毁灭性的打击。2.渠道商缺乏。国内的周边产业链尚未铺设成熟，市场上缺乏专业的连锁店或其他规范的渠道销售网游周边产品。3.“异业合作”困难。异业合作是指两个或两个以上不同行业的企业通过分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。在异业合作中，游戏和影视的合作发展得较早，国外有很多成功的案例，如《忍者神龟》、《变形金刚》、《加勒比海盗》等。国内比较典型的案例就是从原创网络游戏转化到影视剧作品的《仙剑奇侠传》，但也只是扩展到电视剧便停住。中国网游“异业合作”困难，不外乎国内缺乏像迪斯尼这样集节目制作、游戏开发、游乐为一体的跨行业领军企业，以及国产网游中能够作为影视剧改编的经典作品缺乏两大原因。
（四）不同盈利模式之间缺乏沟通
目前国内的网络游戏盈利模式种类仍然比较单一，且总利润的大头被游戏收费即道具销售占去，一些新兴的盈利模式没有得到很好的发展，没能体现盈利模式多元化的特点。网游的不同盈利模式，应该是围绕原创游戏这一核心展开的一个同心圆，彼此之间相辅相成 、共同促进，达到资源共享，才能实现总体利润最大化。但是，目前国内网游市场并非如此，各种盈利模式各自为战，在此基础上的产业化道路也远不成熟。
三、网络游戏未来盈利模式展望
综上所述，我国网络游戏盈利模式从最初的“收费网游”发展到“免费网游”，单一盈利模式长期占据主导地位，IGA和周边产品等新型盈利模式刚刚兴起，发展未成气候。针对目前网游盈利的现状与困境，网游企业应在对原有盈利模式改进的基础上，寻求各种盈利模式间的有效融合，并通过市场的竞争和政府的监管去除盈利模式中不合理的因素，从而实现企业快速、持续的发展。
（一）促进各种盈利模式间的融合
网络游戏的各种盈利模式都不是孤立存在的，相互之间围绕网游这一核心价值有着千丝万缕的联系。各种模式如果能够有效融合，必将有助于网游企业实现快速、持续盈利。在此，我们不妨尝试着对目前现有的网游盈利模式作一个融合规划： 1.前期，做好宣传推广工作。根据著名的二次销售理论，游戏运营商第一次销售的产品为游戏，获得玩家的注意力；第二次销售的是玩家的注意力，获得广告收益。“免费网游”可以最大限度地提升游戏在线人数，确保了受众数量基础，那么广告商在游戏中做广告并为此付费就是理所当然的。游戏运营商在前期应结合游戏特点，向相关广告商推广游戏创意，鼓励其在游戏中做植入式广告，游戏广告费收入可有效破解“免费网游”资金回笼慢的难题。2.中期，待网络游戏正式进入市场并获得市场认同后，网游企业再根据玩家的喜好推出周边产品，并根据游戏进程及时调整设计思路。如此便在传统的点卡销售和道具销售的基础上，实现了游戏衍生价值的开发。3.后期，各种盈利模式共存，相互补充，确保网络游戏总体盈利稳步增长。
（二）完善网络游戏产业相关政策
近年来，出于对网络游戏市场健康发展的考虑，政府陆续出台了一系列规范网游市场、保护消费者虚拟财产安全、控制青少年上网时间等方面的政策，这些政策对于整个行业健康规范的发展起到了重要的推动作用。今后，政府监管部门还应以扶持和规制并进为原则，为网络游戏产业的进一步发展营造更为优良的环境。
服装行业盈利模式范文5
随着时间的发展，诸多电商企业纷纷试水服装领域，当当网和京东商城都传出准备销售自有品牌服装的消息。正略钧策管理咨询顾问张大志认为，在传统行业中利润比较高的服装类产品，进入电子商务领域之后仍然没有摆脱“赔本赚吆喝”的状态。回顾相关企业的发展，我们不难看出“目的不纯、商业模式缺乏创新、轻公司不轻”是导致当下局面的主要原因。
当当自创服装品牌背后
《创新时代》：据了解，当当网自上市以来，由于陷入和京东商城无休止的价格战比拼，去年净亏损达3630万美元，亏损远超出2010年的3080万美元。请问在资金链紧张的电商大环境下，当当网此时推出自有品牌计划将给自己带来哪些利好？
张大志：首先亏损和资金链紧张不是一个概念，一些电商并不“缺钱”，只是没有盈利。当当网做自有品牌服装在完善产品线的同时可以为他的盈利增加砝码，服装的利润远比图书要高。
据当当网CEO李国庆透露，当当网的自有品牌发力远非小打小玩的尝试，其“一张口”的布局规模就囊括了服装、家纺及家居三大品类，三四千种规格的种类。“仅服装方面，就将涉及内衣、衬衫、T恤、卫衣、裤子、毛衣、夹克、风衣等不同种类，男女装都有；而家纺方面，将涉及床上用品、浴室用品等；至于家居用品方面，将涉及DIY家具类、厨房用品、生活日用、五金类等。”
在对外界作出上述表态的同时，李国庆还和盘推出了当当网做自主服装品牌的计划：“做自有品牌的服装、鞋子、包包等存在三个不同的领域，一是基本款，基本款价格最低，成本最低，毛利率很好。二是经典款，款式多年不变，不怕积压。三是时尚款，ZARA是个代表，时尚款需要特快速地反应，第一时间就模仿完，不久流行就过去了，容易造成库存积压。做自有品牌，当当网肯定不会选择时尚款，而是做中高端的基本款、经典款，走GAP和优衣库的路线，这样有利于控制成本，靠量靠规模取胜。”可见，早在一年前，当当网就已经对“做自有服装品牌”这件事有了深远的谋划。
《创新时代》：请问当当网的自有品牌开发路子与其大平台战略是否相左？其大平台优势是否会助力其自由品牌的开放之路？
张大志：平台和自有品牌并不冲突，就像封闭和开放不是绝对的。当当网的平台做得比较成功是基于它多年的客户积累。但在某些方面它也会选择开放之路，比如大家电就与国美合作开了一个频道，而在某些方面它也会选择自有品牌之路，比如：利润较高，门槛又相对较低的服务领域。可以说，当当网做出怎样的战略选择与其品牌认知、运营成本、客户认可度都有很密切的关系，最终的选择却是商家与市场博弈的结果。
实际上，在当当网开发自有品牌服装之前，网商中早有押注在自有品牌上的先行者。凡客诚品自不必说，化妆品电商乐蜂网等也和凡客诚品一样将自己视为自有品牌公司，而非电子商务公司。据了解，仅2011年，乐蜂网就推出了Jplus、Jmixp、Siqi、Kevin等四个达人品牌，目前，乐蜂网自有品牌占到其总销售额的40%。而今日，乐蜂网宣布投资6亿元扶持自有品牌推广项目，并计划在今年打造大约10个新自有品牌，品类将扩展至服装领域。同时，聚美优品CEO陈欧也表示，自有品牌的发掘是电商未来的趋势所在。“一是利润率更高，二是供应链可控。”陈欧甚至认为，化妆品自有品牌将可能开创类比“马化腾创造即时通讯时代”之类的机遇。
《创新时代》：一旦当当网自创服装品牌面市，是否意味着其将面临众多垂直类服装电商的激烈竞争？在国内陷入价格战的服装业竞争中，当当网是否具备竞争优势？
张大志：服装领域有很多细分市场，当当网切入其中多半会选择款式简单、花色多样的产品来做。PPG和凡客诚品都从男士衬衣起家做电商就是这个道理。当当网现有客户群，比较成熟的运营体系都是它的竞争优势。
此外，当当网的优势还体现在品牌、流量和更多经销商、供货商、渠道商资源共同构成的整体运营优势，这样一个开放综合的平台是要去和未来的京东和淘宝做抗衡，而不是转而做盈利模式截然不同的垂直的B2C自有品牌开发商。一旦当当网自创服装品牌面市，就意味着其将面临众多垂直类服装电商的激烈竞争，在国内陷入价格战的服装业竞争中，当当网的优势并不明显。
然而，当当网的自有品牌也有过失败的尝试，易观电子商务分析师陈寿送就曾指出，早在2007年，当当网就曾经仿照凡客模式，推出过Bond Street品牌，但是不久之后，就由于市场反应惨淡，而被迫下线，不了了之。当当网似乎还是陷入到此前挥之不去的电商价格战阴影，其将自有品牌的定位画在了“高质低价”上。按当当网旗下自有品牌Bond Street衬衫的调查介绍，“没有渠道费、没有广告费、与图书一起配送、无条件退换、高质低价，这就是当当Bond Street衬衫。截至目前，开创自有品牌服装电商路的PPG早已倒闭，而接续而上的凡客诚品在靠广告和低价迅速抢占市场份额后却也一直没有找到明确的盈利点，服装和电商的结合应该说还没有找到成功的先例。
服装电商自创品牌难成功？
《创新时代》：到目前为止，从PPG到凡客诚品到玛索玛索，正如你所言，尚未有服装电商自有品牌成功的先例。请分别举例说明诸如PPG、凡客诚品、玛索玛索等屡屡败北服装电商失败的原因？
张大志：2005年成立的PPG，将电子商务与传统零售业进行融合，依托呼叫中心进行销售。很快以其低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站耀眼的新星，让消费者觉得“产品即使不好，买一次也不会亏到哪里”，从而激发他们的初次购买行为。伴之以巨额平媒、电视媒体广告费、人气明星代言，2007年PPG登上自己事业的最高峰。即使此时，公司都没有把客户放在第一位，网上关于产品“做工粗糙、缩水、退货不及时”的投诉比比皆事。失去客户信任后的PPG，以廉价产品加大规模广告投入的路也走到了头儿。2010年1月，PPG公司被上海地方法院判处经济赔偿债务成立，其银行180万存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。“服装行业的DELL”应声倒地，因为他们一直忽略DELL电脑始终是以服务客户为核心的发展理念。
此外，PPG吸引风险投资之后还曾一度做IPO的打算，而后期则让人感觉完全是为了扩张而经营。投资人需要公司上市好套现，创始人要公司快速扩张好占领市场，客户则仿佛被放到了后面。由此可见，目前由相当大的一部分服装电商走的都还是网站经营的老路，即建站拉投资、上市圈钱。风险投资进入后，又要求快速扩张占领市场空间、达到一定规模后包装上市。而快速扩张的电商自然无法顾及利润，运营全凭投资支撑，一旦资金链断裂后果不堪设想。
相比PPG，凡客诚品和玛萨玛索目前都还在路上，尚谈不到败北服装电商的结局，但是PPG失败的教训也给他们敲响了警钟，那就是产品和服务始终是服装电商能否经营成功的关键。如果这两样都不行，服装电商花再多钱打广告也不会为其带来正面效果。
《创新时代》：在用户方面，为何多数电商相比培养新客户而言，更愿意把营销重点放在维护老客户身上？
张大志：不只是电商这么做。中国的移动运营商，无论是移动还是联通每年都会把营销重点放在培养新客户上。现在从整个电商行业看，形成的是买方市场这是毫无疑问的，产品的同质化程度越来越高，同时产品的生命周期也变得越来越短。而网上店铺的营销策略和手段也大同小异，例如淘宝上的直通车、秒杀促销等等。如今的消费者又变得相当理智，所以此时对自己的老客户进行有效地维护和售后服务就变得非常重要。
值得注意的是，店铺在实际营销活动中，有相当一部分只重视开拓新客户，而忽视老客户，或者说不知道如何重视老客户。是店铺的管理中心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，从而是先有的老客户大量流失。然而店铺为了生存，则必须不断地补充新客户，如此循环。这就是著名的“漏斗原理”。今天流失10个，同时又来10个，从表面上看销售业绩没有受到任何影响，而实际上为争取这些老客户所花费的宣传、促销成本显然要比维护老客，户昂贵得多。从投资回报程度的角度考虑这是非常不经济的。
服装电商≠“轻资产”公司
《创新时代》：请举例说明目前服装类电商主要采取哪几种商业模式，各有哪些优缺点？
张大志：现在看来，服装类电商大多采取两种商业模式，一是投资型，另一是运营型。前者靠VC起来，后者则多半由传统领域的服装转做网上销售而成。投资型的优点就是成长速度快，只在资金充足时才可以快速复制、快速成长，当年PPG能在短期内覆盖全国就是这个原因。但是问题在于这么“烧钱”在短期内却很难实现盈利，国内电商大部分不盈利也多半因为此模式。运营型电商因为从传统服装商起家，多半不引入VC也因此没有快速扩张的巨大压力。好处是可以走得比较“稳”，缺点是成长速度不够快。我个人比较好看运营型电商，因为，“烧钱”总不是长远之计，任何企业都应该以盈利为目的，这也符合客户、投资人和电商三方的利益。
无论采用哪种方式，电商的模式都是靠前端网站展示吸引客户，后端配合相应仓储和物流。由于模式从根本上完全相同，同质化现象也很严重，店商扩大经营又抢占市场空间，因此电商企业只能靠加大广告投放力度、提升服务、降低产品价格。
广告投放方面，VANCL曾宣称创新，并采用分成方式，即利用相关网站的广告投放，按销售分成的方式分成。此种方式看似很创新，但其实是互联网公司广告最常用的一种模式；提升服务方面，客户感受的是“30天无条件退货”、“现场试穿”，而这是以损失5%—7%的利润为代价的；最后一招也是最有效的一招，那就是价格战了。从29元的衬衣到59元的帆布鞋，虽然销量很大，但此举能给商家带来多少利润一直是个疑问。此外，服装类电商给消费者的印象仍然是低价，此印象能留住多少忠诚用户，有多少用户认可电商的品牌也是个未知数。
曾有电商表示：“现在公司盘子很大，盈利能力很强。不盈利是时机未到。你看我现在这么多单货，每单加1元钱利润就很可观。”我认为此人多半没认识到品牌形成之前，客户对普通消费品的需求有着很强的弹性，每增加1元的成本就要失去相当多的客户，消费者具备很高的价格敏感度。据说当当网在美国上市融资之后，在国内走的仍然是价格战的老路就是基于以上考虑。
《创新时代》：业界有一种观点认为，服装电商就是“轻资产”公司，你是否赞同此种观点，为什么？
张大志：不赞同。服装电商就是“轻资产”公司，只是前台介面（网站）比较轻而已，后台的生产、储运等环节仍旧不轻，运营模式决定了电商公司根本不轻。因此，服装电商并不是社会普遍认为的“轻资产”公司，除了服务器、人员、运营支出之外，还包括仓储、物流配送。而“无店铺”也只是对客户界面而言的，值得注意的是，目前很多电商已在规划逐步“下网”建立线下体验店，从某种意义上它们将变得非常“重”。
“轻资产”对服装电商多半只是个概念。除了销售前台从网下变成了网上，其他环节并没有减少。尤其是低价引来客户形成购买后的存储和运输本更占用了公司的大量资源，后期第三方物流不能满足送货时间和售后服务要求时，电商只能被迫自建仓储和物流，京东、VANCL都建立了自己的仓库，京东自建物流、VANCL还成立了如风达快递。虽然互联网能够为企业提供更加精准的客户供求信息，从而大大提高周转速度，但是做到服装零库存是不可能的，只有做到采购量要略大于出货量，否则就会因断货而影响客户购买体验。即使只提供平台的电商，也需要对入驻商家有一定的资源支持，因此从这个角度上看，服装电商没有“轻”公司。
服装行业盈利模式范文6
案例1：某面膜专卖店
山西某面膜专营店连锁，门店主要位于山西省二三线城市，如榆次，晋中，阳泉等，整体模式模仿植物医生，以经营美白面膜为主，但由于化妆行业竞争的激烈，产品线单一，以自营门店为主本身丧失了娇兰佳人，屈臣氏，以及KA超市本身的人流客源，导致门店冷清，盈利能力不足，策划公司介入后，进行了两个方面的调整：
1.不影响整体美白面膜专营店的前提下，产品线适度扩宽，引入了美白类其它产品以及基础护肤产品，并对店员进行培训，增加连带产品销售。
2.在门店周边主流街道免费长期派发面膜，同时和周边女性产品店铺相互促销，同时引入美容院常见的体验模式，免费为顾客洗脸，面部按摩，在周边店铺消费可享受免费洗脸服务。
通过简单的调整，店铺人流量明显增加，转化率及客单价也大幅度增长。
总结：在北方二三线城市，和北上广深武汉成都等一二线城市不同，消费者对免费派发接受度较高，喜欢贪小便宜，体验装加上手法后，美白效果会有一定程度的呈现，顾客免费洗脸后基本都会买点面膜回去，转化率很高，再加上产品线调整，所以，客流，转化率，客单价全方位提高也是理所当然。
案例2：某蒸笼包门店
浙江某蒸笼包门店主要选址在城中村口，以“新鲜健康”为卖点，目标群体以周边上班族早餐购买为主，另加周边非餐饮商户，及住户购买，开业一周内，为吸引人气，我建议企业采用了如下营销措施：
1.通过门店物料广告对外郑重承诺：“拒绝过期馅料，拒绝隔夜包子”。
2.免费试吃，开业一周内的早上8―10点，附近上班族凭公司卡，名片可免费试吃半笼，并针对门店500米范围内的非餐饮商户免费派发包子半笼。对于餐饮，说到底首先是吃口味，免费试吃能快速将鲜美的味道传递给目标消费者，快速卷入第一批目标顾客。
3.购买抽奖，在中午和晚上，开展买包子，抽大奖活动，利用中国人买东西喜欢扎堆的羊群效应，快速消化库存。
上述营销措施一经执行，门店人流暴涨，人气远远超过附近依靠自然人流而经营的对手门店。
总结：该案例抓住了餐饮业卖口味，以及口味容易吃成习惯的消费特点，在包子行业率先引入免费试吃活动，并在中午下午销售冷清时间运用抽奖吸引客流，自然生意红火。
案例3：某沐足门店
广州某大型沐足城项目，装修极为豪华，但技师流动率高，生意平平，如何做大，绞尽脑汁，请了多个专业的酒店管理公司咨询策划，这些专业的公司给出的招数几乎都是“加强培训，提升管理水准和服务意识”，然后几乎都进行了专业的系统培训，生意还是不温不火。
笔者调研发现，沐足几乎是个同质化行业，盈利模式以即时消费然后买单为主要模式，美女技师是核心资源，回点率极高，谁家美女技师多，生意会好很多。于是，我做了以下调整：
1.美女技师微信吸客，组织专门键盘手代聊，美女技师协助，并针对引流量进行考核激励。
2 .导入了会员制，成立美女销售特工队，邀请三四流模特助阵，办卡达到一定额度后赠送美女模特按摩服务，鼓励客户充值会员卡，设置考核机制。
经过策划，该沐足城有模特技师的创举被大量顾客口口相传，大量客源蜂拥而至，美女技师经常排队被点，会员卡大量开卡，资金流水额出现爆炸性增长，月销售比过往增加4倍多，美女技师团队越发稳定，竞争对手的大量高素质技师纷纷跳槽过来。
总结：该案例突破过往沐足城靠口碑，靠管理的弊端，在盈利模式上突破传统靠时间收费的弊端，导入会员制现金池模式，可谓沐足服务业的一大创举。
例4：某银饰门店
某银饰连锁店，款式时尚新颖，紧跟流行风潮，但销售模式和传统银饰店一样，采用柜台+虚高价高折扣模式，整个行业产品，渠道，推广模式同质化严重。饰品本身非刚需，由于银饰本身的价值虚高，3元多一克，黄金250多一克，而银饰的价格很多接近黄金饰品价格，再加上消费习惯的原因，大家正式场合还是更愿意戴黄金珠宝，要解决终端盈利能力，既要突破同质化营销模式，又要在终端制造消费冲动，笔者介入后，进行了如下整改：
1.商业模式借鉴流行美，对店面进行调整，内部摆放大镜子，引入盘发，化妆及修指甲服务，在慢条斯理的盘发化妆修甲服务中，播放轻音乐，女性消费者慢慢试戴各种手链，戒指，项链，耳环等，在轻音乐中，女性很容易被带入自我美化的幻想境界中，购买率大大提高，多款产品购买的大有人在，客单价也大大提高。
2.人力资源的培训及调整，店员全员学习化妆盘发及修甲。
总结：发饰和银饰产品特点近似，都属于饰品，其次都存在价格虚高现象，另外都是非刚需购买，突破银饰过往销售模式，直接嫁接流行美模式，可谓现学现卖。
案例5：某服装店
王老板以前做中低端女装，现加盟一家中高端女装品牌，选址位于当地一家人流量不错的购物广场万科广场，但店面盈利始终上不去。
作为总部的签约策划公司老板，笔者受邀来到王老板店面解决销售问题，经过几天走访发现，同一个城市，选址位于和万科广场近似的万×广场，款型和价格档次，及品牌知名度近似的女装对手品牌，销售额不错，说明款型和价格不是问题。
万×广场作为当地的主流商圈购物广场，人流量自然不错，既然款型，价格，及人流不是问题，笔者提出了解决方案，提升销量=提升进店量×提升成交率。
1.客流提升办法。
橱窗常换：保持橱窗对客户的新鲜感，每周五更换一次，因为周六日是销售高峰期，让客户感觉到店面随时有新货。
新品上架：门口海报架，经常更换门口新品上架的写真海报，保持老客户对专卖店的新鲜感，增加其来店的频次。
会员转换和积累：对以前中低端服装店的3000名会员中20%高端客户进行短信通知新店开业，新品上架的信息;同时3个月内对于来专卖店的所有购买客户即为普通会员，记录好名字和手机。
联合促销：利用当地关系，寻找其它女包、女鞋专卖店，与其联合促销，相互利用对方客流。
2.成交率提升办法
跑量产品的增加：引入一些旧款折扣货品。
配套产品的增加：因此可进一些相配的季节性产品在中岛上的陈列上架，如丝巾、围巾等。
座椅的增加：增加座椅，让选购的客户能够坐下来，并提供盘发等服务，增加客户在店内的时间，也增加店内人气。
代金券的增加：印制一批代金券，通过代金券来避免该地客户经常索要的折扣，同时又可增加客户的回头率。
