医生的核心竞争力范文1
【关键词】医院核心竞争力竞争优势
Abstract：Thehospitalacquiresthelong-termcompetitionadvantagewasdecidedbycorecompetitionofthehospital.Thisarticlewasbasedontheconceptionofthehospitalcorecompetenceanditsintensionandproposedthecultivationprincipleandconditionofcorecompetition.
Keywords:hospital;corecompetence,competitionadvantage
至今为止，对人类社会影响大的世界管理史里程碑理论有22种，其中核心竞争力是当今最前沿的管理理论。从《财富》300强和1999年评选的我国《上市公司》30强的经济可以看出，这些强势企业无一不是依靠其雄厚的核心竞争力而占据市场经济一席之地。核心竞争力是引导企业成功的关键要素。同样，医院要想在激烈的市场竞争中站住脚跟并得以持续发展，也必须构建、发展核心竞争力。以增强医院的竞争能力，在激烈的医疗市场竞争中求得生存和发展。
1核心竞争力的概念
核心竞争力（CoreCompetence）最初于1990年由美国著名战略学家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和甘瑞·哈默（GaryHamel）提出。其论文“公司的核心竞争力”已成为《哈佛商业评论》历史上被要求重印最多的文章之一［1］。从那时起，企业核心竞争力就成了企业战略管理最流行的理论。普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力是基于这样一种思想，即：一所医院即使没有整体优势，它也可以通过一个或几个关键技术或少数几个知识领域，打造具有竞争优势的医院。即使不是全能冠军，但经过艰苦努力可以成为单项冠军。
医院核心竞争力的大致定义可以这样表达：医院的核心竞争力是指能够使医院在某一领域或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合，是面对激烈的医疗市场竞争，通过优秀的文化与医务实践融合而成的本医院独特的能力。
2核心竞争力的培养原则
核心竞争力理论要求医院把资源优化配置能力从短期眼光转向长期观念，因此，医院必须从有利于形成长期性竞争优势的角度出发，对医院现有资源和能力进行整合和提升。为此，医院在培养核心竞争力时，应考虑以下原则。
2.1归核化原则
归核化原则是经归核化战略提炼和总结出来的，所谓归核化原则，就是要求医院集中优势资源，大力发展重点学科技术，把重点学科技术做大、做精、做强，走集约化发展道路。医院实施归核化并不是简单的反多元化，而是对过度多业务的修正和补充。归核化战略的实施将医院的能力和资源集中到核心主业上，将该项目做强的同时，发展核心技术，形成独特的医院核心竞争力。
从医院归核化战略实现的实施形式看，主要是以医院重组体现的，医院重组的目的是优化资源配置，提高医院资源的利用效率。综合性大医院由于卫生资源丰富，科室设置齐全，学科门类多，可以通过资源整合，构建优势学科群。优势学科群构建的方法是以重点学科为“龙头”，以高新技术为依托，以疾病诊治链为纽带，以重大基础性研究项目为切入点，打造优势学科群，提升核心竞争力。中小医院由于床位编制少，卫生资源有限，可以走“大专科，小综合”的发展道路，集中有限的卫生资源发展医院所擅长的专科（核心主业），将其它不擅长的科室进行合并或取消，将闲置的卫生资源释放出来，投入到医院专长中去，形成核心竞争力，更有力的参与医疗市场的竞争。
2.2特色原则
学者张维迎认为“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力”［2］。也就是强调了核心竞争力要具有独特性，医院发展战略应有利于医院形成自己核心竞争力支持的特色优势。所谓的特色优势是指差异于竞争对手的竞争优势，也就是说医院的核心竞争力应与竞争对手的核心竞争力“错位”。
2.3虚拟原则
虚拟原则就是要求医院进行虚拟经营，虚拟经营作为医院外部资源整合的一种重要手段，是构建和提升医院核心竞争力的重要而有效的途径。即医院为获取更多的竞争优势，在内部资源有限的情况下，突破传统医院的有形界限，对医院的结构及功能模块进行“剪辑”与“合成”，仅保留最关键、最具优势的功能，而把一般医院该有的其他要素“虚置”，并通过各种方式与外部的优势资源进行链接与整合，以最大限度发挥医院自有资源的效率。例如通过借助虚拟人员，邀请院外专家作为医院发展的指导者，帮助医院的制定和谋划发展战略；拓宽虚拟功能，是指医院借助外部力量来改善自己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍医院的发展。
2.4动态原则
即医院既要不断调整、充实和发展自己的核心竞争力，同时还要着眼于培育和捕捉未来新的核心竞争力，以确保医院长期性的竞争主动性。坚持动态原则，要求医院紧密结合医疗市场的发展变化，坚持不断创新，通过对资源和能力的重新配置和定位，实现医院核心竞争力的及时提升，以维持和扩大医院的竞争优势。
2.5协同原则
即医院在与其他医院进行合作、合并、兼并或建立战略联盟时，尤其是进行强强联合时，要强调医院合作伙伴之间核心竞争力的互补性和兼容性。
2.6匹配原则［3］
即医院在发展过程中，尤其是开展多元化经营时，要保证医院现有的核心竞争力与欲进入领域所要求的能力之间有一定的匹配性。只有医院核心竞争力能发挥作用的领域，多元化战略才有一定成功的把握。
3核心竞争力培养的基本条件
医院核心竞争力的培育需要信息、知识、资源的大胆投入，需要高新技术的推动。除此以外，医院还应具备以下基本条件。
3.1拥有一支知识结构合理的人才队伍
在知识经济时代，医院核心竞争力可以说是医院特有的知识凝结，而人才是这些知识应用的载体，拥有一支知识结构合理的人才队伍，旨在保证医院的知识积累。因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的人才队伍，形成医院自身的知识积累体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，从而为形成医院的核心竞争力打下坚实的人才基础。
3.2管理者具有敏锐的市场眼光和超前意识［4］
一个医院能否持续、良性地发展，在很大程度上取决于经营管理者的水平和能力高低。形成医院核心竞争力的最终目的是要使医院保持长期竞争优势，这就要求医院领导者不仅能适应、把握、预测眼前的市场变化，更重要的是能把握未来较长时期的市场变化趋势和规律。换言之，经营管理者具有敏锐的洞察力是医院核心竞争力的又一前提条件。
3.3加速资源的整合的各种有效的链接
医院核心竞争力的形成和发展离不开资源的配置整合和各种有效的链接。医院应加强人员、技术、资本、信息和文化等资源的有机整合，形成一种互动的自我强化动力发展系统，使医院不断突破成长上限，获取持续的竞争优势。同时，医院还要注意以下各种链接：①创造独特的医院价值链。它不仅包括如何创造价值，降低成本等因素，还包括树立医院鲜明独特的文化和价值观念；②完善医院信息链。建立出高效的信息支持系统，及时准确地获取有关竞争信息；③培育忠诚的患者链。医院应有对本医院从技术、特色、质量认知到服务、环境、价格认同的患者群体，这种患者链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。
3.4医院应是一个善于学习的集体
医院核心竞争力是系统整合的结果，尤其在医疗科学技术高度发展的背景下，医院必须以全新的学习来全面适应社会的需要。什么时候医院停止了学习，什么时候医院核心竞争力就衰弱，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。
3.5完善的法人治理结构
按照医院经营管理经验，建立起完善的法人治理结构是实现管理科学化、制度化、标准化的坚实基础，为医院可持续发展提供组织保证。完善、稳定的医院法人组织结构，降低了人事变动、人情关系对医院发展的负面影响，避免因对核心竞争力有重要关联的人事变动而造成医院核心竞争力的衰退或流失。
【参考文献】
［1］鲁开垠，汪大海．核心竞争力［M］．北京：经济日报出版社，2001：85－87．
［2］张维迎．谈企业核心竞争力［J］．中国农垦经济，2002，(2)：47．
医生的核心竞争力范文2
【关键词】医院核心竞争力；医院文化提升
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-0278（2016）01-042-01
一、医院核心竞争力的内涵、要素及特征
医院核心竞争力是指医院在经营过程中长期积淀形成的、独具特色的、能够支撑医院现阶段经营和未来发展的竞争优势，并使医院在市场竞争环境中长时间赢得主动权的核心能力。
核心竞争力的要素包括战略决策能力、核心技术能力、市场营销能力、组织协调能力以及核心价值、医院使命、共同愿景等，其中核心价值观、医院使命、共同愿景是医院核心竞争力中最基础、最关键的要素。
核心竞争力主要具有以下特点：
（一）不可仿制性
它是一种独特的、高人一筹的、具有特殊的竞争优势。它是医院在长期医疗活动过程中积累形成的，深深地印上了医院特殊组织、特殊经历的烙印，有一种持久的耐力和韧性，不会轻易被竞争者模仿。
（二）独特性
它是医院在长期的医疗实践及经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累和培养积淀而形成的，蕴育于医院文化，深深融合于医院内质之中，作为特定医院个性化发展过程中的产物，为医院员工所共同拥有。
（三）动态性
它是医院“集体智慧”的结晶，是医院对不同疾病诊疗技术整合的一种综合能力，它与一定时期的卫生政策、管理模式及医院资源等变量高度相关。
（四）延伸性
核心竞争力的建设，取决于医院领导挖掘员工潜力，并在超越部门狭隘利益局限的全院范围内创新的能力。
（五）价值性
医院核心竞争力能够有助于医院为病人创造价值，为病人带来长期的关键性利益，得到病人的心理认同，为医院创造超过一般同行的利润，从而为医院创造长期性的竞争主动权。
二、以医院文化提升核心竞争力的途径
现代医院之间的竞争已成为文化力的竞争，想寻求快速、健康发展的医院，都会深刻认识到医院文化在医疗市场竞争中的重要作用。
（一）实施战略管理，提升领导力
医院管理者应依据国际、国内和当地实际，结合区域卫生规划，制定切实可行的医院发展战略，这就要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，根据医院现有情况进行医疗资源导向SWOT（即优势、劣势、机会、威胁）分析，同时进行竞争导向战略分析，以达到优势更优的竞争效果。
（二）实施人本管理，增加凝聚力
人本管理对于增强团队的凝聚力，从而提升核心竞争力具有极其重要的作用。
1.以先进文化凝聚人。开展文化活动，使员工把医院的宗旨和使命作为自己职业发展的宗旨和使命，使员工在认同、实践医院文化的过程中，对医院产生巨大的使命感、归属感和自豪感，逐步形成建设医院、发展医院的强大凝聚力，促进了医院总体战略目标和愿景的实现。
2.以战略眼光培养人。医院要在激烈的竞争中保持领先优势，就要从长远出发，把人才作为医院最重要的资源来培养，制定人才培养规划，建设一支决策科学、执行力强的管理人才队伍，一支创新能力较强的专业人才队伍，一支具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。
3.以竞争机制激励人。要建立与医疗市场竞争相适应的竞争机制、激励机制、绩效考核机制和分配机制，为员工实现自我价值提供平台，调动员工的积极性，充分体现竞争与分配相结合。
4.以持续培训塑造人。要创建学习型医院，不断完善教育培训管理体系，医院、科室及个人要分层次制定学习培训计划，有针对性、系统性地进行素质培训工作，提高员工的专业技术能力、科技创新能力、医患沟通能力和团队协作能力，实现员工素质与医院运营绩效的同步提高。
（三）强化知识管理，提高创新力
医院作为知识密集型组织，提高知识管理和技术创新能力是应对竞争的最佳选择。首先，加强对内部知识的管理，加强对现有人才特别是知名专家的管理，发现、培养内部人才，打造特色专科，发展优势技术，促进科技成果的推广转化和临床应用。其次，加强对外部知识的管理，密切关注行业管理、技术、人才发展动态，采取请进来和走出去的方法，大胆引进新技术、新项目，抢占医学科技制高点。
（四）注重细节，提高执行力
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。一是执行速度。在医疗市场竞争中，谁赢得时间，谁就在竞争中占据了主动性。二是持久性。要把医院管理和服务中的每件事都持之以恒地做到细节，做到完美，并随时随地体现在医院管理和服务的每个细节，让每个患者都满意。三是灵活性。在执行过程中，没有一成不变的，要建立灵活的内部运行机制，注重权变管理。四是建立执行反馈机制。对执行过程中遇到的问题及时反馈，提高执行效率，促进工作目标的完成。
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【摘 要】 为了使军队疗养院适应国家和军队医疗保障制度改革的新形势，与时俱进，改革创新，在当今激烈的医疗市场竞争中取得一席之地，疗养院必须通过构建核心竞争力，提高素质，注重内涵，追求质量，形成“院有重点、科有特色，人有专长”的发展局面。使疗养院敢于面对困难与挑战，勇于参与市场竞争，实现社会效益与军事经济效益的“双赢”。
【关键词】 疗养院;构建；核心竞争力
军队疗养院要不断适应国家和军队医疗保障制度改革的新形势，不仅要圆满完成军队医疗保障任务和卫勤保障任务；同时，还要通过构建疗养院核心竞争力，不断提高自我发展能力和竞争能力，使疗养院在竞争中谋发展，在机遇中创新路，在挑战中搞建设，实现社会效益与军事经济效益的“双赢”。
1 疗养院与核心竞争力
1.1 核心竞争力是当代经济学和管理学相互交融的最新概念，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Cary Hame)于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。他们认为企业的持久竞争优势取决于来自企业的核心竞争力，其定义是在组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。可以理解为是一种“偷不去（指别人模仿你很难）、买不来（指不能从市场获得）、拆不开（指资源与能力具有互补性）、带不走（指资源的组织化）和溜不掉（指提高组织的持久竞争能力）的能力”。
1.2 近些年来，核心竞争力的概念已被广泛应用于医院的建设发展中。各医院为了能够在日益激烈竞争中的医疗市场获益，纷纷通过构建、发展自身的核心竞争力，以增强技术优势，提高竞争能力。对于疗养院来说，通过构建疗养院核心竞争力，逐步建立起自身的竞争强势，将成为疗养院积极参与市场竞争，推动疗养院建设发展的动力与契机。
2 构建疗养院核心竞争力的目的
疗养院作为一个拥有相当数量医疗资源的医疗单位，如何参与市场竞争，怎样在市场竞争中站稳脚跟等问题，是一直制约疗养院发展的根本问题。疗养院拥有一定的人力资源，技术体系，管理体系和信息系统，但缺乏参与市场竞争的主动权。通过构建核心竞争力，可以使疗养院确定战略发展目标，打造疗养品牌，通过把有限的人力、物力、
财力等战略性资源进行优化配置，提升竞争能力，推动疗养院的整体发展。
3 核心竞争力的作用和意义
3.1 打造疗养品牌。疗养院可以通过宣传自身的特色疗养环境，优质的医疗服务，先进的理疗、体疗技术，个性化康复保健服务和完善的配套设施等优势，使疗养院成为集疗养、康复、医疗、心理、行为、营养、物理及自然因子影响等因素综合实施于疗养员身上的综合保健场所，树立自身品牌形象，得到社会的认可。
3.2 制定发展方向。疗养院的业务管理与医院的最大区别在于应用各种疗养因子来对疗养员进行康复治疗保健，例如物理疗法、体育疗法、疗养营养、疗养心理、疗养护理等方面都有其独特的内容要求和管理方式。因此，疗养院应把培育和提升核心竞争力作为自身发展的重要目标之一，一个长期的战略部署工作，打造过硬的品牌、树立过硬的形象、提供过硬的医疗技术和服务。
3.3 形成院内外互动平台。核心竞争力在运行中发挥作用，能够使内部搞活，进一步活化管理与决策能力，强化环境资源、人力资源和卫生资源运作，更多地吸引疗养员，从而形成内外互动的平台，并达到卫生资源在运作中的扩张目的，取得良好的社会效益与经济效益。
4 疗养院核心竞争力的构建
疗养院核心竞争力是疗养院长期形成的，它蕴涵于疗养院内质之中，是支撑疗养院过去、现在和未来的竞争优势，是疗养院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力。疗养院的核心竞争力可通过以下几个方面构建。
4.1 建立一支知识结构合理的人才队伍。在知识经济时代，核心竞争力离不开人才队伍，只有通过建立一支相当规模的、相对稳定的，具有专业知识和创新能力的技术和管理有机结合的人才队伍，形成疗养院自身的知识积累体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的积极性和创造精神，这是形成疗养院的核心竞争力坚强的人才基础。
4.2 一支先进的管理团队。提高疗养院经营管理的水平和能力，使其具有敏锐的市场眼光和超前意识，通过管理者对市场的把握与预测，使疗养院建立自身竞争优势并得以长期保持。加强与医疗卫生、旅游等部门的协作联系，把办好疗养院作为开发和发展疗养地（区）的中坚力量，而且疗养院本身也应加强经营管理，合理使用人力、物力、财力，充分发挥疗养资源的作用。
4.3 建立重点专业学科。要破除疗养院无技术、无专业、无前途的思想，大力发展疗养康复专业技术。
疗养院的医生不仅要掌握综合医疗的诊治和抢救，还需要掌握更多的有关疗养康复、保健预防、心理障碍等众多的相关知识。所以，就要求疗养院医生更要有扎实的基础理论和更宽广的医学知识面，成为一名多技能的全科医生，这就是疗养院医生的所长之处。因此，疗养院必须采取多种学习、进修方式，在专业技能上既要尽快缩小疗养院与治疗医院的差距，又要提高整体康复疗养技术水平，全面学习和掌握多专科的技能，尽早成为适应疗养院需要的多职能化、多技能化的全科医技人才。
4.4 建立创新机制。创新是在市场竞争中求胜的法宝。建立疗养院核心竞争力的关键是创新和应用知识的能力。因此，必须建立一个有利于创新的客观环境和机制，如人才获取机制、人才成长环境、激励机制、内部民主和沟通渠道、知识管理机制等。
4.5 营造良好的疗养环境。疗养院要利用清静优美的自然环境和天然疗养因子，把疗养院建设成为集疗养、康复、休闲、娱乐为一体的综合场所，努力提高疗养院的社会效益和经济效益。
4.6 完善疗养院信息系统。为了能够提高竞争能力，疗养院必须掌握医疗市场，康复保健市场和休闲旅游市场的最新信息，寻找发展方向，研究竞争战略。
4.7 建设学习型疗养院。疗养院要不断开拓、不断创新，就要通过不断学习、创新来改革自身，使疗养院能够不断适应环境的变化，从而保持可持续发展的势头。一是工作学习化，即要把工作的过程看成是学习的过程，通过工作过程的反思进行学习；二是学习工作化，即要把学习和工作-样对待，一样要求。同时，学习是在个人、科室、疗养院和社会这4个层次上的，通过学习，追求创新，实现疗养院的管理突破、技术突破，克服面临的问题，总处于竞争的状态。
医生的核心竞争力范文4
1.民营医药企业现状分析
按规定，加入WTO之后医药产品的关税将降至5.5％－6.5％，与其它成员国处于同等水平。在“洋药”大举进人和国内医药制度改革的双重压力下，我国医药行业将面临严重挑战。特别是民营医药企业，由于其现状及自身的特殊性，“人世”后，必将受到重大影响。
（1）民营医药企业的规模一般比较小，缺少强大的资金支持，突出表现在新药开发能力弱，新药数量少，科技含量低。多年来，民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱：西药有97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药品往往因质量不佳很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。由于目前国内药械产品的科技含量低，无论在质量上、数量上均难以与发达国家的产品抗衡。在新药研究资金的投入方面，国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8％至15％，有的甚至高达20％，而我国医药企业的研究开发费用平均不到销售额的1％。在医药行业有很大影响的华北药厂和新华药厂，一年的新药开发费也只有几千万元，民营企业的研发费用更是少得可怜。规模小、资金的缺乏导致民营医药企业很难同庞然大物竞争，这意味着 “入世”后，民营医药企业将面临国外、国内的双重压力。
（2）民营医药企业的技术水平普遍较低，真正技术水平高的企业很少。这与我国医药行业的整体素质密切相关：在现有的6300多家医药企业中，符合GMP要求的只有 300多家企业（车间），其中取得GMP证书的仅有59家企业、38个车间和13个品种，民营医药企业取得GMP证书的就更为稀少。这样在竞争中处于劣势，特别是在当今技术发展很快的情况下，如果跟不上技术的发展就会被淘汰。技术水平偏低将成为制约民营医药企业发展的“瓶颈”。
（3）高新技术的专业人才严重匮乏。在民营医药企业中，既懂专业知识，又能拓展市场、参与管理的复合型人才特别匮乏。一是缺少能挑大梁且年龄在30－50岁之间的新药开发带头人或学科带头人；二是缺少既懂生物技术又熟悉国际生物医药进展情况，又能懂得外国法律，运用知识产权保护自己的专门人才；三是缺少精通生物医药产品的 GMP管理和拓展生物医药产品市场的高级管理人才；四是缺少既具有生物技术知识，又懂得应用开发的复合型人才。
（4）管理信息系统不健全。由于缺乏强大的资金支持，不能像具有雄厚资金的大公司那样建立一套完善的管理信息系统。因此，信息来源少，信息的可靠性也较差，很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息，无法很快了解市场需求与变化，这样民营医药企业就很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
加入WTO以后，民营医药企业将面临严峻考验。民营医药企业只有培育自己的核心竞争力，才能在国内、国际市场上占有一席之地。
2.核心竞争力及其特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它是企业在长时期内形成的，蕴涵于企业内质中，是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式的角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其它类型竞争力之所以不同，主要是因为它具有以下3个特性：
（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工共同拥有，难以被其它企业模仿和替代。
（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其它各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
一个企业在市场成功方面所需的核心竞争力越强，就越容易建立和获得竞争优势，也越难使竞争对手赶上。因此，核心竞争力是企业有价值的资产。核心竞争力一旦形成，就可成为企业的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来可持续的竞争优势。
3培育和提升民营医药企业的核心竞争力
培育概念创新能力——快速移动到无人争夺的市场领域
面对技术轨道的转轨，每一家企业，无论其规模大小，都将面临同等的重新洗牌的机会。民营医药企业如果能够创造出全新的被市场所接受的概念，就能进入到无人争夺的市场领域，把握先机，打破旧有的竞争规则。一个成功的概念能够为企业带来可观的财富，概念创新的价值已越来越被人们认同和接受。
民营医药企业由于结构精简，企业内部信息流通快捷，对市场细微变化的识别能力、反应能力和适应能力远胜过国有大企业，而且不会像国有大企业那样因为过去的成功而被束缚在旧有框框中，因而比它们更能突破陈规，更易于培养和造就概念创新能力。
一个企业之所以能胜过别的企业，最本质的东西在于它给了顾客比别人更大、更多、更优越的实惠。因而，概念创新是以市场为导向的、最贴近顾客的行为。当外部市场由卖方市场向买方市场转变，社会需求变得多样化、个性化时，民营医药企业应该具备突破原有产品界定、创造崭新生活理念和方式的能力，具备从以核心竞争力为基础的产品平台和产品族的更新出发，不断推出基于全新概念的差异性产品，来满足全新的创造性的目标细分市场的能力，从而不断生成和强化开发潜在市场、引导消费的能力。
培育学习能力——获得持续概念创新的源泉
民营医药企业有灵活的机制，因而它的组织效率高，内部纵向、横向沟通顺畅，跨部门、跨专业的交流便利，所以比国有大企业更容易实现知识共享，也便于形成团队学习的氛围。同时，市场竞争中的相对劣势迫使这些企业能够虚心地、警惕地对待所有外部信号，而国有大企业却倾向于按照以往的行事方式轻率地忽略自以为无足轻重的市场信号。民营企业的内在特征决定了它比国有企业更易于培养学习能力。
从学习的内容上来看，民营企业应当加强对国内市场的理解和把握，提高企业知识的本土化。这里的知识不仅仅指市场的一般状况，更重要的是那些看不见、摸不着的价值观，以及风俗习惯和消费偏好。企业知识的本土化能够有效地提高概念创新的消费者导向。
从学习的方式来看，获取、传递、消化吸收知识这三个学习的不同阶段要采用不同的方法。对于那些显性知识（know－what know－why），除了过去经常用的各种方式以外，民营企业应当充分借助国际、国内的各种信息网络来获取以前只有大企业才能得到的全世界最前沿的产品信息、市场信息与技术信息。对于那些隐性知识（know－how know－who），培训或与外部资源合作过程的学习是比较有效的获取途径。当然，由于这种知识属于员工的私人信息，较难在企业内部传递，因为，一方面，难以将这些知识完全准确地形成书面材料并传达，另一方面员工会担心知识并享而丧失自身优势。因此民营企业要鼓励员工把隐形知识贡献出来与大家共享，并将员工对企业知识贡献的程度加入考核标准中，通过师傅带徒弟等面对面交流的形式促进隐性知识的显性化。关于消化和吸收知识，对于民营企业而言，主要是通过生产和经营活动来实现外部引进知识的自有化。
培育快速转换能力——保持企业在持续创新过程中的灵活性
当一家企业由一个成功的概念进入空白的市场而获取超额利润时，其它企业，尤其是具有资金、技术、人力等资源优势的大企业会迅速跟进，并有可能借助强大的实力创造出优于先者的业绩。此时，民营企业就该将新的概念创新推向市场，更重要的是要具有快速转换的能力，果断地放弃那些已属于“鸡肋”的领域，以保证新的概念创新有足够的资源满足发展需要，保持企业的灵活性。
一直以来，“船小好掉头”是民营企业所具有的优势，这不仅是因为其规模小、内部协调费用低，而且在于其决策迅速，不像国有企业那样要经过很多的程序，因此有很强的自，可以自己来决策，这样可以灵活应对市场的变化。
快速转换能力来源于企业核心价值观对创新与灵活的认同，来源于组织结构的弹性，来源于生产制造系统的柔性。企业文化的形成和核心价值观的确立是一个长期的渐进的过程，需要一系列的包括激励、约束机制在内的制度和规程来规定员工的行为方向，并最终使这些行为成为习惯，上升为意识。组织结构的弹性来自以项目为导向的跨功能、跨部门的团队的组建，团队因项目的存在而存在，因项目的结束而解散，以适应企业经营灵活性的需要。当企业在产品平台的基础上以创新的概念更新产品族时，柔性和通用性的生产制造系统能够保证以最低的设备转换成本将新产品及时推向市场。
培育外部资源整合能力——保证概念创新的商品化
由于民营企业所能支配的内部资源数量有限，不足以支撑概念创新的市场化，因此，必须借助外部力量来实现内部资源的整体优化配置。
全新的概念必须有技术储备和技术平台做支撑，而民营医药企业，由于资金和人力限制，在研发上投入不足，势力较弱，因而就必须利用科研院所的高新技术的增量来盘活企业的存量，使企业受益于开放的技术开发系统，以获取和分享技术与知识。因此，产学研结合的技术社会化的形式在新药研发方面的运用应当成为民营医药企业关注的外部资源的整合方式。
值得一提的是，实施产学研相结合并不能保证民营医药企业能够顺利获得所需的技术资源，首先，民营医药企业应该重视内外资源的协同效应，讲究内外资源间的关联性和互补性，选择正确的合作伙伴，并全过程促进内外资源间的融合。其次，即使民营医药企业暂时不能掌握关键技术，只能成为产学研合作中概念的提出者，但企业最终都应该通过合作者之间顺畅的信息通道以及不断积累、消化和吸收知识，达到掌握关键技术、占据价值链中关键增值环节拥有自己的无形资产（尤其是名牌）的目的。
裸的竞争对竞争的双方来说都是致命的，对于面临国内外强大对手的民营医药企业来说更是犹如以卵击石。唯有概念创新、反复创新，才能避免白刃战，才能维持长期的有利可图的增长，才能在企业内形成核心竞争力。概念创新能力要求对不同模式进行战略性思考，要求用系统的眼光进行全盘审视，要求以学习能力来持续提供集成的显性知识和隐性知识，要求凭快速转换能力保持灵活性，要求借助外部资源整合能力来借力发力。
在如上所述的基础上，民营医药企业还应从以下几方面来巩固、提高其核心竞争力：
（1）要尽快提高以创制为主的新品开发能力。“入世” 后，大量“洋药”的进入必定会对我们的新药创制构成严重威胁。因此，医药企业一方面要增强创新意识，大力引进专门人才，作好技术准备；另一方面，要积极争取政府部门的支持，加大资金投入的力度。对于民营企业来说，要走出一谈创新就认为“高、精、尖”的误区，其实“再创”对我们以仿制为主的医药工业来讲大有文章可做。例如创制新工艺，不仅可以降本增效，有时还可绕过方法专利侵权的涉嫌；创制新剂型，提高生物利用度，改变给药途径，方便患者使用，例如级释剂型、控释剂型也是再次创新；老药的新适应征是能产生新的药效的创新，如小剂量阿司匹林用于心血管疾病辅助治疗，类似这方面的例子有不少；复方制剂能发挥协同作用增加药效，或减少到反应。各种创新可谓层出不穷，这些再次创新在医药领域并不少见，如果下苦功，多钻研，还能在再创中挖掘知识产权的宝库，升华为首创。
（2）把握信息，更好地利用专利保护。由于专利的保护期是有限的，因而可以运用专利信息，对市场需求较好的专利产品，在专利期届满的3－5年组织力量进行仿制，逐步形成规模，待专利期过后即能上市参与竞争。此外，因专利有地域性保护的特点，对于那些国内市场需求的，而国外并未申请专利的产品，可以进行合理访制。还有一些情况，可以运用专利信息，分析专利的权利要求范围，在研究份制时饶过专利保护范围，进行医药创新。
（3）积极推行GMP，贯彻ISO 9000系列标准。“入世” 后，药品生产企业若不符合GMP要求，将无法在国内市场上生产与销售，更谈不上进入国际市场。
医生的核心竞争力范文5
【关键词】 医院文化 核心竞争力
Abstract：Core competition which is dependent on the idioculture and combination efficiency is the source of hospital's prosperous and flourish.This text introduces production background of the hospital culture and the relationship between hospital core competition and culture. This text also approaches improving hospital core competition in terms of using hospital culture construction.
Key words:hospital culture；core competition
未来医疗市场的竞争，不取决于医院创办时间的长短，规模大小，技术条件的优劣等因素，这些因素都不是决定医院命运的根本；而以医院独有的文化和综合实力为依托的核心竞争力，才是医院兴旺发达的生命之源。本文仅就如何用医院文化建设提升医院核心竞争力的问题进行探讨。
1 医院文化的产生背景
医院文化来源于企业文化。现代企业文化是对企业管理理论的一次超越。它源于美国，根在日本。它是美国管理学者对美日两国进行比较的产物。第二次世界大战后，美国企业在行为科学理论和科学管理理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大大提高，企业规模越来越大，成为名副其实的世界头号经济强国。但在70年代初石油危机爆发后，美国持续增长了20多年的劳动生产率于1973年停止了增长。但反观战败国日本，却在短时间内治愈了战争创伤，以年增10％的速度赶上了一个个西方发达国家。20世纪70年代，同样在工业发达国家因石油危机而普遍发生通货膨胀的情况下，日本依旧保持快速增长，并且成为世界第二经济大国。这种巨大的成功后面，是日本企业对企业文化的成功运用与实践。日本企业管理中强调终身雇佣制、年历序列工资制、团队精神三大法宝，以人作为管理核心，激发职员的工作活力和热情；注重树立共同的价值观念、强化职员对企业的忠诚度、加强内部凝聚力。显然，是企业文化让面临同样国际环境的日本经济得以快速发展的［1］。
日本的成功吸引了众多美国学者赴日考察。在日美对比之后，1980年，美国“商业周刊”以醒目的标题报道了“公司文化”一文。接着美国多家权威管理期刊均以突出篇幅展开企业文化讨论，而其理论体系逐渐建立和完善，是以1981～1982年间几部著作为标志的：《Z理论》、《日本企业管理艺术》、《公司文化》和《寻求优势》。其中，威廉．大内的《Z理论》提出的“Z型组织”模式，为企业文化理论奠定了基础。而肯尼迪和迪尔的《公司文化》一书通过对80家企业的深入调查，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断，从理论上对企业文化的要素、功能、类型等问题给以全面阐述，进而初步建立了现代企业文化的理论体系，标志着现代企业文化理论的诞生［2］。
企业文化理论是20世纪80年代初引入中国的。但以文化作为一种先进的管理理论在我国医院传播与运用，则是上世纪80年代后期到90年代初的事情。随着转型期的到来，特别是医疗市场竞争的加剧，文化管理已逐渐成为医院现代化建设的一种须臾不能离开的理论。国内级别最高的医院，解放军总医院近年发展很快，记者问它的院长，301医院的发展靠什么？院长第一个提到的竟然是“优秀的医院文化”。那么，文化与核心竞争力有什么关系呢？
2 医院文化与医院核心竞争力的关系
2.1 文化是核心竞争力的核心，是第一竞争力
《孙子兵法》认为，决定战争胜负的首要因素在于“道”。“何谓‘道’？道者，令民与上同一也，固可以与之死，而不畏危。”道，是上下共同认定的东西和目标，为了这个目标可以抛私利、置生死于度外。这个“道”，就是一种价值取向、就是文化。文化也是核心竞争力的核心，文化虽然看不见、摸不着，但作为一种无形力量，却渗透到医院的一切领域，成为能力的中枢神经系统，并理所当然地充当了核心竞争力的发起者和指挥者。成也文化，败也文化。没有优秀文化的医院是难以构建自己的核心竞争力的。只有站在文化竞争的高度上，潜心经营，奋力开拓，才能一往直前，免遭厄运［1］。由此可见，医院要构筑核心竞争力必须从医院的价值观入手。而且医院的价值观不是某个人的价值观，而是医院全体员工共同信仰的价值观。因此，基于全体员工共同认同的核心竞争力更有利于提升医院的凝聚力、感召力和内在驱动力，更有利于医院竞争优势的形成并发挥作用。
2.2 医院的文化是医院的核心竞争力主要来源，具有独特性
优秀的医院文化是医院竞争力的主要来源。一个工厂如果没有自己的特色产品便难以占领市场，难以在竞争中立于不败之地。同样，一个医院如果没有自己的医疗特色，以及与其相适应的文化氛围，也难以吸纳病人，且难以发展。所以，尽管每家医院都有自己的文化，但并不是都能够形成竞争优势。医院所具有的独特的管理模式、经营理念、价值观念和行为规范，以及全体职工对医院的责任感、目标感和荣誉感，具有鲜明的医院个性。个性是医院文化的生命力，无法复制和照抄，难以买卖、难以替代，但对它所存在的医院来说，往往能够产生超乎寻常的竞争力和经济效益。不同的医院有不同的价值观。而不同的价值观、不同的医院文化又使核心竞争力具有独特牲。价值观和医院文化带来的独特性是任何竞争对手难以模仿的。核心竞争力孕育于医院文化，融合于医院内质。由于不同的医院文化差异，使得核心竞争力难以被其他医院所模仿和代替。
2.3 医院文化的发展推动核心竞争力的成长
医院文化具有开放性、阶段性和发展性的特点。随着市场环境的变化、医院内部人员的更替以及医院领导人的变化，医院的核心价值观的内涵得到了不断的丰富和发展。医院文化在原有的基础上不断发展与深化，使得医院的核心竞争力也不断地延伸。从某种意义上讲，医院文化是医院的大脑和潜意识，是医院凝聚力和活力的源泉。没有一定的医院文化作支撑，医院很难长大。大家都朝眼前利益看，一旦遇到困难便会一盘散沙。没有形成一种积极的医院文化，医院对内缺乏凝聚力，对外则根本无法形成甚至提升医院形象，因此医院很难获得长久的生命力，没有文化就没有灵魂，也就没有指引医院长期发展的明灯，因而无法获得牵引医院不断向前发展的动力。医院文化或许不能直接解决赢利不赢利的问题，但它是解决医院核心竞争力是否持续这一问题的惟一方法和最终答案。医院要想持续发展，拥有自身真正意义上的核心竞争力，就必须拥有优秀的医院文化。
3 持续地进行医院文化建设
构建优秀文化是把医院主要领导的崇高理想变成员工自觉行为的过程，是领导定调、骨干张扬、员工认可的过程，是一个长期、复杂的系统工程。可见，文化建设最重要的是有一个有头脑的领导。从构建医院核心竞争力着眼，至少要抓好以下几件事。
3.1 确定医院的使命
使命是一家医院一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。反映了医院生存与发展的根本目的，是医院最基本的观念，是医院文化的核心，是医院的宗旨。它使我们的工作有了深刻的意义和重大的责任感，工作从此不再是劳作，不再平淡无奇，不再是仅仅为了自己的生存或为了获得金钱。在做重大抉择时，使命是这一切的指南。对于使命的表述要精准、简洁、易懂、有力，有联想的余地。使命的表述力求简洁，最忌空泛，机巧，花里胡哨，模棱两可。与西方严密绵长的句式不同，汉文化的句子长度以12字左右为宜，简洁有力、朗朗上口，容易记忆、流传。比如，泰山中心医院的使命是“生命之托，重于泰山”，一家精神病医院的使命是“让您尽快回归社会”，一家监狱医院的使命是“这里只有患者，没有犯人”，石家庄平安医院的使命是“医精药真”。这几家医院的使命表述比较精准、简洁、有联想余地，境界也比较高。可谓精、气、神俱足。
当然，使命不是一成不变的，应根据市场变化及医院任务做必要调整。北京大学深圳医院原来的使命为“以患者为中心”。后来医院认识到，患者只占整个人群的小部分，用“以患者为中心”势必把亚健康人群和健康人群拒之门外。经过认真研究，使命改为“以人为中心”。顺应使命的改变，医院成立了亚健康中心和体检中心。单是体检一项，一年收入就达4 000万元。
3.2 明确医院的理念
医院文化是经济意义和文化意义的有机结合，是医院在服务、经营、管理过程中形成的，反映本单位特点的物质财富和精神财富的总和 ，优秀的医院文化是能够使医院持续发展的价值观念，而理念的更新对医院核心竞争力的培养有着重要的意义［3］。理念与使命的概念不同，使命是做什么事业和为什么做这一事业，而理念则是怎样做这一事业。失败的医院总是各有各的不幸，而成功的医院都有一个共同的诀窍，那就是它们领先于对手掌握了先进的理念。而且，敏感的参观者立即会“感觉”到它的存在。
首先要确定核心理念。詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》［4］一书中指出，高瞻远瞩的公司通常有3～6个核心理念。如惠普公司的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛的“超出顾客的期望”、波音的“领导航空工业，永为先驱”、3M的“尊重个人的首创精神”、诺世全的“服务顾客重于一切”。
核心理念并非来自模仿其他医院的价值观，即使模仿其他优秀医院的价值观也不一定适用于自己。核心理念不是来自追随外人的指令、不是来自研读管理书籍，不是来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，医院确实需要的理论，真正要倡导的思想。不是抓住其他医院定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
医院文化建设的根本目的是通过塑造人来塑造医院，所以，现阶段无论何种类型的医院都要把“以人为本”的科学发展思想贯穿于医院一切活动中，通过注入强大的精神动力和不断提高人的综合素质，才能充分发掘人的潜能、增强医院的凝聚力以实现人与医院共同发展；另一方面在服务上要树立医院一切活动都是为了病人的价值取向，形成以病人为中心的理念。作为核心竞争力的重要支撑的“和谐”、“执行”理念，对医院的成功是必不可少的。解放军总医院认为［5］，和谐是发展的基础，发展是和谐的保证。建设和谐型医院是实现医院战略目标、加快医院发展的重要保证。他们主要抓了八个方面的和谐，即实现思想和谐、工作和谐、单位和谐、人际和谐、对外和谐、医患和谐、内心和谐、环境和谐。这样才能做到心齐风正、同心同德。
理念的调整。医院文化是长期的，要根据医院不同发展阶段、各个时期的工作重点，提出相应的理念，予以认真诠释、宣传和执行，逐渐变成员工的自觉行为。因此，理念要不断调整、修改、完善，一般2～3年修改一次，而最重要的核心理念可不必修改，以便使这些理念不断符合医院的医疗和经营实际。
3.3 制定医院的规则
规则是落实理念的具体措施、标准，又称行为规范。医院管理要落实文化理念，使之转化为员工的自觉行为，第一步就是把理念变成容易操作的规则。例如，深圳某医院为落实“以人为本”的理念，对护士进行礼仪训练，要求护士必须遵守以下规则：①四轻：说话轻、走路轻、操作轻、关门轻。②七声：入院有迎声、治疗有呼声、操作失败有道歉声、患者合作有谢声、遇到患者有询问声、接电话有问候声、患者出院有送声。③八颗牙：微笑要露八颗牙。④站立：头正身直、气息上提、不亢不卑。⑤走路：步伐轻快、走平行线、控制步幅。⑥坐：双腿并拢、不能交叉、不能颤动。这些规则总体是可行的，护士真正按这些规则做了，并逐步变成护士的习惯，可以说是较好地落实了以人为本的理念，患者感到这家医院护士素质高，文化修养好。
再如，解放军总医院为了落实“执行”和“高效率”理念，对机关规定了“一三五办事制度”，即基层请示的事情本人或处里能答复和解决的，当天就要完成；需要部里答复解决的原则上两天必须完成；需要请示院领导确定或集体研究的，原则上五天必须办完。还采取了机关首办制度，即一项工作由哪位同志首先负责办理的，或首先接待的，要抓紧办理，给予基层群众答复。“严、谨、快、细、实”为这里每一名机关干部的根本要求［5］。
制定规则不容易一蹴而就，要有一个试行期，在试行过程中不断修改、完善，最后再推广。如果说医院精准而系统的使命、理念、风格，传播成为医院的文化，成为大部分员工的自觉观念和规则，将使医院更有理想、意志和个性，具有更有效的竞争力。而员工认同的行为规则，是一种非常具体而实在的环境、气氛和个性化的行为方式，它们是如此有力地推动着医院达到一个理想和水平并前进。
行为规则还可以成为员工的行为导向，为员工树立榜样。一些新近被招聘进来的员工，如果看到医院内部不一致、不系统的行为样式，他们会不知所措，然后要很费力地试图去建立种种行为模式和人际关系，结果可能仍然无济于事。这种混乱的行为状态埋没了医院的个性，也没有标准，脆弱而且很快就会被否定。而有了行为规则，员工就可以充满信心，心情舒畅地进入角色，还可以避免因行为的不妥引起的种种尴尬。
3.4 管理风格
管理风格是指医院的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作。在医院的文化体系中，它将指出医院以一种怎样的个性去运行、去管理。风格是一种只能意会不能言传的东西，可以感受到每一个人的个性和气质截然不同一样，但无法精确加以描述。
医院的风格相当个性和生动地表现出一家医院的特点和气质。任何一家医院如果没有管理风格，尤其是没有独特而有效的管理风格，可能就意味着管理毫无艺术和深度可言，更不要说达到理想境界。医院风格正如世界上没有完全相同的人一样，是各具特色的，使其与众不同。
金华第二医院原是一所精神病专科医院。1999年之前财政常出现赤字，员工工资不高、医院缺乏活力，被戏称为卫生系统的“西北利亚”。6月，新院长王健生上任，面对“西北利亚”，他记起一位管理大师的话：“所有人都有权利叹息，唯独领导没有。一个优秀的领导者，不仅要成为坚持到最后的一个人，还要成为冬日里的灿烂阳光，使周围人暗淡的心情明亮起来，而事实上，如果你不能带来希望，没有人会跟你走。”如何“使周围人暗淡的心情明亮起来”，王健生倡导塑造“快乐医疗”文化，所谓快乐，就是让员工感到幸福与满意。“快乐医疗”则是对医院性质的重新定位，即把医院的整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者身心健康、满足其健康需要为内容，以帮助患者重新寻回曾失去的快乐为目的或归宿的过程。更新了经营理念，以患者的快乐换取二院的快乐；患者的快乐感受是评判医疗、服务质量的根本标准。全体员工上班时以饱满的精神、舒畅的心情、快快乐乐、全身心地投人工作，用感恩的心态服务好每一位患者和家属，增进理解，互相包容。下班后有文娱晚会、体育比赛、知识竞赛、游园活动、外出旅游等。每周评选“快乐之星”，月度、季度、年度评选“快乐天使”。“快乐医疗”全面提升了二院竞争力，实现经济效益与社会效益的全面丰收，最终实现全体员工的快乐。员工的快乐也给患者带去快乐。如组织病员户外活动，唱歌跳舞……实施快乐医疗后，二院知名度大振，老年病患者纷纷来这住院。原来300张病床200人住院，300张床位住满了，新建的病房楼180张床位又住满了。经济收入每年以32%的增幅攀升，“快乐医疗”让二院走上了良性发展轨道。
3.5 传播网络
传播网络，是文化传播的网络和渠道。是经由对医院交流特定的象征、程序、仪式、渠道使文化观念和规则得以表现和传播。内容主要包括：基本符号、组织传播、艺文传播、人际传播和媒体传播。
3.5.1 基本符号 包括语言、标志、色彩、纹样（含字体）、结构等一些传播符号；是医院文化个性的第一表现形式，直接而且感性。设计时，应是医院使命、理念、风格的形象化，是形神兼备的，而不是貌合神离、与医院文化特质相去甚远、风马牛不相及的。
基本符号中，医院标识是重要内容。本书“把握顾客导向，构建核心竞争力”一文中已作了阐述，此处从略。
3.5.2 组织传播 指医院内部的决策、指示、会议传播方式中的文化特质，是医院运行中信息和符号传播方式的个性。
3.5.3 艺文传播 包括医院庆典、娱乐、体育和文化故事等。以文化故事为例，文化看不见，摸不着，可通过感人的故事让人感受到文化的存在，教育员工，并向社会展示。
二十世纪末，《健康报》曾刊登山东泰安中心医院的一个小故事。院长袁训书一天半夜接到一陌生人的个电话：“你是院长吗？”“我是，请问有啥事？”“人家都说你们医院好，我看不怎么样。”袁院长知道来电人有急事，问：“同志，你有什么事，尽管告诉我。”“俺媳妇在这里住院，现在想喝点开水都没有。”“她是那个科室的，我让人送去。”“深更半夜的，不要送了，你们改了就好。”电话挂了。老袁睡不着了。于是通知机关同志到办公室集合，把发生的事情告诉大家，要大家分头去找要开水的患者。一直到凌晨2：00才在1000名住院患者中找到了这个患者。一位山东小媳妇，生过孩子后要喝“鸡蛋花”，她的老公到处找不到滚烫的开水，一气之下给院长打了个电话。袁院长连连道歉，护理部主任冲了“鸡蛋花”端到产妇面前。第二天一上班，院长就责成后勤部门必须在一周内解决住院患者的喝开水问题，要保证24小时都有开水喝。一周后，泰安中心医院的每个病区都安装了连接锅炉房的管道。患者的喝开水问题解决了。这个故事把这所医院贯彻“以病人为中心理念”做好非常形象的诠释。
3.5.4 人际传播 员工个人之间的交流方式是医院人际传播设计范畴。由于员工间交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际传播的可信度和影响力也远远高于其他传播，所以对人际传播的样式的设计须相当精细以外，医院文化还可以对人际关系提出一些基本的观点和规则，以左右医院人际关系的一些倾向。
英雄、模范人物是医院价值观的人格化。树立本医院的英雄、模范人物，使其事迹在员工间传播，可以给员工们传达医院文化价值观念。
人际传播的设计应当注重人际传播的信息源，积极使用天然的人际传播渠道和网络，传播积极的信息，同时创造良好的人际传播环境，在办公和工作环境结构的设计，工间休息，喝茶，吃点心，就餐以及各种娱乐兴趣，体育的俱乐部的活动中，提供良好的条件，同时在员工同意的前提下，提供相互间联络的方法。
3.5.5 媒体传播 包括电视、网站、广播、院报、刊物、院史馆、文化长廊等。虽然媒体传播不如组织传播那样具有权威性，不如艺文传播具有生动和情趣性，也不如人际传播具有可信性，但是医院极大部分的信息是在媒体上交流和传播的。媒体传播的文化设计，应当在内容和形式上都能体现医院的文化特质。媒体传播的手段，可根据本医院实际选择。
1998年诺贝尔经济学奖获奖者阿马蒂亚·森曾经指出，企业文化和经济伦理在下一个10年将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键［6］。法国长文化部长布朗也认为“文化是明天的经济”。这些论述高度概括了具有经济文化性质的文化功能。现代医院的竞争，归根到底是文化的竞争，医院文化是构成核心竞争力的灵魂因素，“文化致胜”被认为是现代企业竞争的法宝，“什么都不可怕，最可怕的是文化危机”［7］。精明的院长一定会通过医院文化建设精心打造医院核心竞争力，只有培育形成了独具特色的优秀医院文化，才能形成具有持久竞争优势的核心竞争力，引导医院走向成功。
参考文献
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［5］秦银河.文德功.郭旭恒.创建研究型医院-301医院管理与实践［M］.北京：人民卫生出版社，2007：382-386．
医生的核心竞争力范文6
关键词：中医医院文化；核心竞争力
自20世纪80年代，CI由日本传入我国，企业文化对中国企业而言并不陌生，而且不少成功企业如海尔形成了自身极具个性的企业文化，成功赢得市场竞争力。
文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力，所以企业以文化论输赢，中医医院以文化定胜负，如果一个医院没有文化就像身体没有了灵魂。中医传统文化精神内容非常丰富，可以有力地促进中医医院的创新与发展，成为中医医院独特品牌特色。
目前医院文化已日益成为医院核心竞争力的重要组成部分，成为现代医院兴衰成败的关键因素，中医医院如何利用文化的力量，全面提升中医医院的管理能力和核心竞争力，制定和实施中医医院“文化强院”新战略，已成为中医医院实现又好又快发展的最佳选择之一。
一、构建中医医院文化的时代背景
在当今新形势下，新医改政策中“积极推广和应用中医药技术”和《中医医院中医药文化建设指南》要求中医医院须高举中医药文化旗帜，国家在政策上给予中医医院很大的政策支持，因此中医医院要抓住这一历史机遇，实现更大的飞跃。在医疗市场竞争激烈的今天，中医医院必将参与医疗市场的竞争，塑造和构建中医医院文化，创建优良的就医环境，提高医护人员的思想道德素质和专业素养，对内形成凝聚力、向心力，对外提升中医医院在公众当中形象。构建良好的中医医院文化是中医医院永葆核心竞争优势的源泉，是促进医院可持续发展的内在动力。
1.构建中医医院文化是中医事业发展的时代需要。中医药学一直处于曲折的发展历程中，甚至有人提出“废除中医”等言论，虽然这其中存在着各种层次的原因，但是不可否认，中医在宣传方面不如西医，对中医药基本理论和特色优势知之甚少，传统中医药文化有被边缘化的倾向，中医药的群众基础逐渐削弱，因此构建中医医院文化是发展中医药事业的当务之急，
2.有利于区别西医医院，塑造中医医院品牌形象，增强中医医院核心竞争力。有朋友说，但从建筑风格和内部装饰上，根本无法区分中医医院还是西医医院，因此构建中医医院文化尤为重要，要使中医医院有别于西医医院，应具有自己独特的文化。
中西医的区别源于东西方文化的差异，每一种医学都打上了厚重的文化烙印，塑造中医医院品牌形象就从中医医院环境建设着手。中医医院文化体现了一个中医医院形象和精神，良好的医院形象，需要依托文化为载体。中医医院通过做好中医药文化价值观念、行为规范、环境建设，让更多的群众从诊疗环境、就诊方式、服务态度中感受中医、了解中医、认识中医，提高医院的知名度。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所言，任何企业如果想创造一个长盛不衰的品牌，必须有文化的支撑。
3.构建医院文化有助于增强医院职工的凝聚力和向心力，是医院的无形资产。企业的发展源动力来自于企业文化，中医医院的发展需建立适合自己的价值体系，中医文化的核心价值为“仁、和、精、诚”四字概括，医院文化是医院在发展进程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式，会使医院职工大大提高积极性和主动性，提高企业员工的归属感，为社会创造更大的财富，实现自身价值的最大化。
二、构建现代中医医院文化提升企业的核心竞争力
1、加强中医医院文化环境建设，中医文化环境能充分体现中医的职业特点、人文情怀，让中医文化起到凝聚人心、团结力量的作用，对推进中医药事业的发展，打造中医医院品牌形象起着重要的作用。特别是中医医院建筑物外观设计，古朴大方，具有中国传统特色，成为中医医院标志性建筑。医院在环境形象设计方面充分体现中医药文化的特色，增强了中医药文化底蕴，彰显中医药文化氛围，达到医院内部、医院与社会的和谐，为发挥中医药特色优势提供有力保障。
2、弘扬中医文化，制定办院方针。确定办院理念，要把医院文化体现在办院理念、办院特色和办院定位上。中医医院文化是医院在长期发展过程中浓缩的精华，就我院而言办院方针(中医立院、人才强院、特色兴院)体现了我院的医院文化。也就是说，有什么样的医院文化，就有什么样的办院理念、办院特色、办院定位。当今新形势下，机遇与挑战并存，如何体现自己的办院理念、如何强化自己的办院特色、如何进一步准确定位，需要医院根据自身的文化而制定。
3、坚持“以人为本”，创新理念，更新观念，努力构建现代中医医院文化。“以人为本”是企业文化的核心理念，营造一个关心人才、尊重人才的发展环境。我院的“人才强院”的办院方针，就是坚持了以人为本，实施人性化管理重视人的本质和个性发展，培养团队合作精神，促进职工的价值实现。中医院文化建设离不开创新，在继承中医传统文化的同时一定要注重技术创新，与时俱进，开拓创新，以多种中医药服务形式满足不同人群的需求，让人们能享受到中医“简便廉验”和“绿色疗法”。同时充分利用多种媒体形式，传播中医药文化，以满足多方面、多层次对中医的渴求。
