建筑企业预算管理范文1
【关键词】 建筑企业 预算管理 对策 建议
城镇化建设是中国最大的“内需”。随着城镇化建设在2001年被写入国家五年计划纲要，并在十会议后再次得到热议，我国的建筑行业迎来了又一个快速发展的黄金时期。建筑企业因其行业性质将在城镇化建设中发挥举足轻重的作用。从过去十年建筑行业发展走过的轨迹来看，资源浪费、低效率是面临的最大问题。在面临新一轮发展时，建筑行业应当速度与效率并重，做好全面预算管理在经营活动中的指导和规划作用，提升企业经济效益。
一、建筑企业全面预算管理的重要意义
全面预算管理是建筑企业经营活动的事前预测，凭借预算人员收集到的信息和对客观市场环境的分析，对生产经营做出的科学预测。全面预算管理涉及范围很广，既包括财务方面的（经营和财务预算），也有非财务领域，比如策略制定和目标设定等等。
1、全面预算加强了建筑企业资金管理水平
建筑企业项目工程大，资金周转速度快，负债经营的情况经常发生，加大了资金管理的难度。资金闲置、利用率低、运转不畅是资金管理常见的问题。建筑企业传统的资金管理模式限制了资金管理的深度发展。全面预算管理的实施，通过对企业综合情况的考虑，制定出更适合企业实际情况的以现金流量为核心的集中管理模式，较好地实现了预算管理在统筹规划上应有的作用。这种管理模式更加突出了现金流对建筑企业的重要性，明晰了企业管理目标，使得企业对资金有更好的控制能力。建筑企业对资金的良好管理，可以很好地降低企业的融资成本，改善资本结构，防止资金链断裂等。建筑企业首先通过全面预算确定每年现金流量控制额度，再设置资金指标，分配到各个责任部门。全面预算对资金的管理以年为期间，细分到日，通过每日对现金流的监控，发现资金使用是否存在异常现象，更好地提高了建筑企业在资金上的管理水平。
2、确定成本管理目标
全面预算管理涵盖面广，可以让建筑企业清楚地了解到业务每个环节，从而实现对现有资源的优化配置。企业应当根据具体的经营活动和未来战略发展方向，制定出成本管理目标，通过对成本的控制来实现短期和长期的发展战略，确定成本管理目标，可以有效地指导经营活动，避免资金超支和滥用现象的发生，确保利润最大化。
3、全面预算管理是建筑企业重要的管理工具
全面预算管理作为建筑企业重要的管理工具之一，可以对日常经营活动进行持续的监督和控制。建筑企业在完成阶段性工程任务后，预算管理人员根据实际成本的耗用情况同预算管理工作中制定的指标进行比较，特别关注未达标的事项，分析问题产生的原因并且提出解决的对策，使得接下来阶段的施工能做出及时的调整。
二、建筑企业全面预算管理面临的问题和不足
1、缺乏对全面预算管理重要性的准确认识
目前我国有部分建筑企业不重视预算管理工作，不管是企业员工，还是领导层，都未能对全面预算管理的作用有一个清晰、准确的认识。领导层对全面预算管理工作不重视，仅仅按照有关规定执行了这一控制环节，并未能给予有效的支持，而企业员工在执行预算管理上也流于形式。有些企业片面理解全面预算管理，认为按照建筑企业工程项目的造价制定出相关数据指标便是预算管理的核心，但是忽略了全面预算管理在管理和控制上对经营活动的重要意义。还有一些企业简单的将预算管理同企业财务挂钩，认为预算管理就是建筑公司财务部的任务，未能做好企业其他部门思想动员工作，导致财务部在编制整体经营预算时极易遇到问题，且难以得到同级各部门的理解和支持。
2、全面预算管理难以适应多变的市场环境
建筑企业的特点是固定资产占据总资产的多数，并且对资源消耗大，在市场竞争日益激烈的环境下，技术的改进加快了建筑企业固定设备的更新速度以及对资源的利用效率。建筑企业在资金预算管理上难以适应频率较快的大额设备购置，并且资源价格的快速波动引起成本忽高忽低，给企业预算管理带来难度。预算管理制定的时点在企业经营活动实施之前，然而工程的持续时间较久，企业如何通过全面预算管理有效指导复杂的生产活动是一大难点。通过调查可以发现，我国建筑企业预算管理方法通常是静止的，滞后现象严重。企业往往将一样的预算规定使用在不同的工程项目上，未细致考虑到经营活动类型、实施水平上的差异。我国地域广阔，东西发达程度差异较大，预算管理应该更多地根据企业实际所处位置进行考虑，从而制定出不同的预算管理方案。静态的预算管理已经难以跟上不断变化和复杂的市场环境，限制了预算管理的准确性，从而制约了我国建筑企业在预算管理水平上的进步。
3、全面预算管理缺乏科学的指标设置标准
全面预算管理通过对建筑企业经营活动的主要环节进行指标控制，结合各项指标的完成情况来判断经营活动是否正常进行。因此，预算管理指标设置是否科学，决定了预算管理工作的质量以及对企业内部管理的贡献。现在建筑企业面临的主要问题是指标设置较为狭隘，大量停留在财务层面，没有在非财务方面进行拓展和延伸。针对企业不同的部门，预算管理应当设置不同的预算指标，有针对和重点地进行控制，不能图省事对各部门进行同一化的管理。
4、企业预算管理人员素质有待提升
建筑企业预算管理活动从信息收集、处理到得出相关指标，都离不开专职的预算管理人员。预算管理人员素质的高低直接决定了建筑企业预算的准确性和可靠性，从而为高效的经营活动开展提供了有力的保障。我国建筑企业对预算管理的重视程度不够，往往很少安排专职的预算管理人员，预算管理工作的完成是由临时组建的预算管理团队来完成。这些人员在专业知识、判断能力和协调能力上都未能达到专业预算管理人员的执业水平。建筑企业预算管理工作非常复杂，工作量大且琐碎，需要有专业的预算管理人员具备较高的业务能力和分析能力，投入大量的时间进行研究和总结。对于专业预算管理人员，虽然我国的教育程度在不断提升，但是实际工作经验却十分欠缺，在专业知识上的运用也明显存在着不足，导致影响预算管理工作的准确性和效率。
三、加强建筑企业全面预算管理的措施和建议
1、重视预算管理，树立正确认识
认识指导实践，实践反作用于认识，促使认识不断进步和完善。因此，建筑企业在进行全面预算管理工作时，离不开正确认识的指导。正确、全面的预算管理认识能充分发挥预算管理对经营活动的控制作用，是企业长久经营、持续发展的保证。从企业角度，首先企业的领导层必须重视预算管理工作，建立良好的企业预算文化，认识到预算管理不仅是企业的重要财务管理工作，也是企业制定战术战略的必要环节。领导层对预算管理的重视可以带动员工在思想上接受预算管理，从而通过上下一起努力，保证预算管理在建筑企业能够顺利开展下去。
2、加强动态全面预算管理
企业在过去预算管理工作中主要是静态的管理，在现在市场瞬息变幻的环境下，应该采用动态的全面预算管理方法。动态的全面预算管理，即根据企业客观经营情况和市场环境的改变，企业在原先预算管理上做出的适当调整。企业首先应当制定出相关的预算管理目标以及具体的指标任务，保证预算管理“有法可依”。其次，应当加强在预算确定过程中对未来事项的综合考虑，留出缓冲的空间，确保工程项目能够适应市场经济的改变，保证项目在实施过程中资金充足，不会发生因资源配置不合理导致的生产经营活动停止。最后，如果市场环境变化太大使得预算管理不再符合当下实际情况，建筑企业应当参照变化后的经营情况及时重新制定预算管理，保证资源消耗在企业可预期的范围之内，实现企业的最优收益。在经营活动中，预算人员要及时处理相关信息，记录事件发生的时间，保证生产活动每一环节按照计划按时保质的完成。
3、加强全面预算管理工作同其他管理工作的协调
全面预算管理活动不单独是财务部的工作，建筑企业要在企业营造预算管理文化，让各部门和员工都了解并参与到预算管理工作中来。部门之间应当互相合作，对预算指标的制定提出见解。部门有不同的工作职责和责任，应当加强部门之间的交流，使得财务部预算管理人员在预算制定过程中能综合考虑各部门的难处和实际所处的情况，设置合理有效的预算指标。建筑企业多部门共同参与预算管理的好处还在于便于预算管理工作的开展，减少执行时的阻力，并且在绩效考核时使得其他部门难以推卸责任。
4、培养预算管理专职人员，提升综合素质
预算管理工作最终都是由人来完成，作为负责企业预算管理工作的专职预算管理人员，他们素质的高低和能力的强弱直接决定了建筑企业预算管理工作的好坏。建筑企业应当定期对预算管理人员进行培训，加强理论专业知识的掌握。在实践经验方面，企业应当提供必要的沟通交流机会，不管是企业预算管理人员的内部交流，还是与行业上优秀人员的会谈，都可以使预算人员提高对预算管理工作的认识，少走许多弯路，减少企业不必要的损失。除此之外，预算人员还应当提升自己的综合素质，比如熟练掌握计算机技术，掌握预算管理软件，提高工作的效率。预算人员在面对市场上爆炸般的信息，要有辨别有用信息的能力、动态的实施预算管理。
建筑企业全面预算管理是企业的事前控制环节，是一项动态的管理过程。建筑企业面临多变的市场环境，应当做好工程预算管理工作，对经营生产活动做好监督和控制，实现企业收益。
【参考文献】
[1] 晏传举：浅议建筑企业预算管理与经济效益的关联[J].现代经济信息，2010（13）.
建筑企业预算管理范文2
关键词：建筑施工企业；全面预算管理；分析
建筑施工企业全面预算管理的终极目标是实现预期利润与社会效益的最优化，以求得企业的可持续发展。由于建筑企业具有流动性大、生产周期长、涉及面广等特点，所以，加强建筑施工企业全面预算管理，提高财务管理水平，对于综合平衡各项经营活动，优化配置各项经济资源，最大限度地提高建筑施工企业的经济效益具有十分重要的作用。
一、影响建筑施工企业全面预算管理的因素
（一）社会发展环境的影响
影响建筑企业财务管理的社会环境主要是建筑行业的制度安排与市场供求情况。首先，我国建筑企业一般至少设置两级独立核算的会计主体，即企业公司本部和下属的项目经理部两级，这就导致建筑企业公司本部对项目经理部的财务控制相对薄弱。其次，受建筑市场供求关系的影响，其财务管理还呈现一种“供过于求”的状态。
（二）建筑施工企业自身管理的影响
建筑施工企业内部的财务管理制度往往不健全，而且已经制定出的财务管理制度执行也不够彻底，或者有制度根本不执行。其次，建筑施工企业财务管理缺乏明确的目标，财务责任也不明晰。财务工作出现问题后，责任不能及时准确地落实到相关组织与人员上，致使部分财务人员继续违规操作，造成建筑施工企业资产的大量流失。最后，企业管理层中常有“小团体”存在，财务管理人员常常无所适从，更无法及时地把问题反映上去。
二、建筑施工企业中实施全面预算管理的必要性
（一）实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要
为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标与企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。全过程、全方位的全面预算管理本质上是一种控制系统和管理工具，它渗透到企业生产经营管理的各个方面。全面预算管理，按“谁负责谁承担”的原则进行管理，并按责任归属设立各责任中心。
（二）实施全面预算管理更有利于企业各项目标的实现
通过预算的编制和审批，可以有计划、有步骤地把企业的战略目标、短期经营策略和发展方向予以具体化，并有机地结合起来，激励员工参与实现经营目标，从而实现长期战略规划和短期策略地紧密结合。通过预算的执行和控制，用预算数与实际执行情况进行对比分析，及时发现偏差，并进行反馈分析，采取必要措施，使企业的生产经营活动符合预算目标，达到全面预算管理对企业经济活动的事中控制，从而有利于落实经济责任制，有利于各项目标的实现。
三、建筑施工企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏对全面预算管理的认识
一些建筑企业领导层对全面预算管理给企业带来的价值缺乏了解，对如何正确地实施和运行全面预算管理不清楚，甚至会把这项管理工作当成自己正常业务工作之外的一种负担。在预算编制时注重生产经营活动的控制，轻视全过程的资源安排和组织，很多人将预算管理简单理解成财务部门的事情，缺乏主动参与预算管理的积极性。公司在编制全面预算管理时，其他部门很少过问或者不参与，导致全面预算管理的执行效果大打折扣。
（二）全面预算管理缺乏组织保障
全面预算管理是个系统工程，需要各个部门的通力配合与大力支持。由于在很多施工企业中，大家往往将全面预算管理当做财务部门自身的事情，造成各部门置身之外。这就导致了建筑施工企业在实行全面预算过程中存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，有的施工企业根本没有专门的全面预算管理机构，有的企业尽管在形式上成立了全面预算管理机构，但是组织不尽合理，组织机构不够健全。项目不能按预算执行，造成预算的变化，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
（三）全面预算信息化管理滞后
全面预算管理需要信息化系统的支撑。需要信息的及时有效传递，这就对建筑施工企业信息化建设提出了要求。目前，很多施工企业施工地点偏远，信息化管理难度很大，而且信息化建设本身价格昂贵，对于施工企业而言是个巨大的资金压力，再加上有些施工财务人员素质不高，信息化水平和信息化素养差强人意，远远达不到所需的要求。
（四）全面预算管理的检查制度执行力不够
对建筑施工企业而言，作业复杂、项目部众多、人员众多，给预算执行带来很大的难度。而且施工企业面临的外部不确定因素很多，天气变化、地质情况、业主的诉求、其他意外情况的发生经常会使工程进度、成本等发生变化，常常使预算目标的确立偏离实际。施工企业领导有时不得不为了整体利益而使得部分项目不能按照预算执行，造成预算的变化，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
四、建筑施工企业实施全面预算管理的对策
（一）加强对全面预算管理的认识
作为施工企业应该树立强化全面预算管理的理念。要做好思想上和理论上的准备，全面预算涉及到企业的方方面面，所有部门、所有人员都是预算的提供者和执行者，因此，施工企业在全公司范围内上下共同组织学习全面预算的管理理论知识，增强全体员工的认同感，让全体员工都认识到全面预算管理可以提高工作效率，规范业务运作，对公司价值具有重大影响。
（二）健全全面预算管理组织机构
全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理。因此需要各部门通力配合，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，形成健全的全面预算管理的组织结构。一个企业的预算管理的组织结构是完善公司治理结构的标志，从中可以看出该企业对全面预算的认识。随着施工企业管理人员和施工人员素质越来越高，企业可以建立事业部制企业组织形态。
（三）先进科学的信息系统的支持
全面预算管理的成功要求有力的信息支持，没有预算管理信息化技术的建设，全面预算管理的效果将大大折扣。施工企业业务分散、信息杂乱众多，需要实现信息化管理。对企业作业情况行详尽地核算考核、统计分析，从而进行企业资源的配置以及计量企业所有与财务状况相关的业务活动，实行实时、严密地预算控制和流程控制，这就需要信息系统的支持。
建筑企业预算管理范文3
关键词 建筑施工企业 全面预算管理 影响因素
随着我国建筑施工市场竞争日益激烈，施工企业的盈利空间越来越小，施工企业原来的粗放式经营已经不能适应市场环境，如何在保证施工质量的前提下，做好成本控制，提高施工企业的经营管理水平，引进全面预算管理是必然选择。本文针对建筑施工企业全面预算管理的特点和其在管理中存在的问题进行了探讨，分析了影响建筑施工企业全面预算的主要因素，并提出了解决全面预算管理问题的对策，以有利于建筑施工企业全面预算管理推进时参考。
一、建筑施工企业的特点及其对全面预算管理的影响
（一）全面预算简介
全面预算是指以企业战略目标为指导，以提高企业经营效益为出发点，通过对市场经济环境的分析，结合企业实际情况，全面的预测和筹划企业未来经营活动，通过对企业有限的资源进行最佳分配，使得企业的各个部门相互沟通交流，全员参与并完成企业战略目标的管理过程。全面预算作为一种管理手段，主要体现了先进的管理原理和管理理念。建筑施工企业要从原来的粗放式经营转变为集约化管理，通过实施全面预算可以加速这个过程转变。建筑施工企业通过全面预算可以增强全体员工的成本控制意识，加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从而提供高企业的经营效率。
（二）建筑施工企业的特点
建筑施工企业的特点是周期长，作业点多且分散，每个施工项目可以自成一个完整的体系，施工项目具有很强的个性化。目前施工企业盈利空间越来越小，经营效益不断下滑，如何在保证工程质量的前提下，做好工程预算，严格控制成本，施工企业需要引进全面预算这种科学管理模式，利用全面预算的全员性、全面性以及全程性，控制企业生产经营的全过程、全部门，实现企业的经营目标。
（三）建筑施工企业的特点对全面预算的影响
预算执行的主要特征是刚性，刚性约束是使预算达到预期的必要保证。但，建筑施工企业处于一个不断变化的市场环境中，虽然是依据外部经济环境编制的预算，仍需要根据市场变化对预算进行调整和修改，保证企业的预算目标与外部经济环境相适应，所以建筑施工企业的预算既要做到全面、完整，还需要具有一定的预算弹性。根据全面预算中生产部门和职能部门的实际情况，将全部预算分为日常费用预算、专项支出预算、项目预算等，根据实际情况，区分哪些预算项目是可以保有一定弹性的，哪些是预算项目是属于刚性，刚性预算必须严格控制，弹性预算可以依据预算制度进行相应的调整。只有刚性与弹性相结合，才能达到整体预算的综合平衡，才能合理配备内部资源和控制成本，提高企业的管理水平。
二、建筑施工企业全面预算管理中存在的主要问题
（一）预算编制缺乏足够的依据，全面预算质量不高
预算编制往往是为了预算而预算，并不以实际的经营状况做预算，预算编制过程中缺少较为深入的调查研究，没有客观分析企业经营所处的外部环境与内部资源的变化，对相关市场经营数据审核不严，造成预算数据与实际情况差额较大，导致下达的预算指标并不十分切合实际情况。
（二）预算编制缺乏全面沟通，部门间的协调配合需要加强
企业的全面预算涉及生产经营的各个层面，涵盖的内容很广泛，从企业的营销管理，到生产、成本、财务等各个环节领域的所有经济活动。因此，全面预算是一项需要全员参与，各个部门互相沟通的系统工程。施工企业工程项目种类繁多、业务相互交叉，需要各部门、所有人员的分工协作、沟通、协调配合才能完成。目前建筑施工企业各职能部门虽有分工，但是缺乏沟通协调，且大部分建筑施工企业是为了编制预算而编制，认为编制预算纯属财务行为。更是错失了编制预算过程中的全面沟通、协调，发现问题和解决问题的机会。
（三）建筑施工企业预算管控弱，在预算执行过程中，不能及时纠正偏差
建筑施工企业施工作业点多且分散，项目经理实际掌握着项目的各个方面，不同的项目经理有不同的管理思路和方法，导致项目预算与企业预算出现存在出入。其次，财务报表数据的滞后性会导致全面预算执行情况反馈不及时，同时，即使预算管理部门对预算指标执行出现偏差提出了预警，由于内部管控薄弱，也不能对出现的偏差进行及时跟踪，寻找差异，解决问题。导致全面预算管理活动失效，不能达到公司预计的战略目标。
（四）缺乏有效的考核与激励措施，预算管理的考核未与业绩考评体系结合
生产部门的考核指标主要有产值完成率，上交管理费，安全生产指标等，较少地关注预算的成本费用发生。生产部门在执行全面预算管理过程中，缺少严格的规定和明确的奖惩措施，缺少对预算执行的监督考核，没有对预算的执行结果的差异进行分析和说明，导致生产部门财务预算意识淡化，更谈不上，对企业资源的合理有效配置，预算的执行结果不能有效地与业绩考评相结合，降低了全面预算管理对实际工作的促进和改善作用，导致全面预算管理流于形式。
三、影响建筑施工企业实行全面预算管理的主要因素
（一）企业的全面预算管理制度
预算管理是一个系统管理，是对企业所有资源，所有活动进行整合，因此一套完整有效的预算管理体系，是提高企业管理水平的重要保障。完整有效的预算管理体系包括，预算编制，实施，执行结果分析，后期的反馈跟踪。完整有效的预算管理体系建立，需要从上而下的推行全面预算管理制度，这样可以保证企业领导层有效的把握预算管理的大局，及时了解公司的运营状况，而且能够避免出现部门逃避责任和对抗管理的现象。企业的全面预算管理制度，要站在企业发展的角度去进行制定和管理，要能够将预算管理与企业发展相结合，用规范化和常态化的制度保障全面预算数据的准确性和可靠性。
（二）预算指标编制的方法
预算指标编制的方法不能一成不变，要根据外部市场环境和企业的实际经营情况，采用科学的方法进行编制。预算指标的编制要注意全面性与重要性相结合，在全面预算的基础上加强对重要性指标的预算管控。例如，施工企业需要重点关注资金管理，原因是施工企业有的项目需要开立临时结算账户，项目竞标前有投标保证金，竞标后有履约保证金、施工开始后还会垫资，因此加强现金流的管理是施工企业的全面预算管理工作的重点之一。企业要根据各自的经营管理需求加强重要预算指标的管控。预算编制方法要科学适用，建立与企业经营情况相适应的预算模型，更要注重平时的总结，提高预算调整的原则性和灵活性，不断提高预算的编制方法。
（三）预算人员的专业素质
配备专门人员进行预算管理工作，有利于使企业内部各部门、各单位之间能够沟通协调，促进信息的最大范围的流动，为预算管理提供强有力的人员组织保障。预算人员要注重预算学习，及时总结经验，提高预算的准确性和真实性，除此之外，预算人员还应能够结合施工项目所在地区的收入、材料成本等做出预算，并根据不可抗力的因素及时调整预算，提高预算的科学性、合理性。为公司的全面预算提供专业的人才保障。
四、解决建筑施工企业全面预算管理问题的对策
（一）力求预算数据准确，提高编制科学性
清晰明确的预算是预算管理的重要前提，也是推动企业内部管控的重要依据。编制预算要强调企业内部的协调与配合，信息共享，取得第一手数据才能保证编制的预算有据可依，而不是凭借经验推导。同时预算的编制方法也要科学多样，例如，职能部门的费用可以采用“零基预算”的方法，施工项目的预算则更适宜采用“弹性预算”编制。针对不同的经济活动选取相应的编制方法，不仅包括企业经营发展的预算，还包括财务预算和专项预算等。总之，预算的编制要用发展的理念结合外部经济环境和企业的内部经济环境和战略目标进行编制。
（二）加强全面预算管理工作与其他管理工作的协调
全面预算管理能够很好地与公司战略发展相配套和衔接，也可以说公司的战略目标的实现是依靠各个预算指标的实现而实现的。所以全面预算管要打破传统思维局限，强调各部门的分工合作。通过全面预算管理指标的管控，对公司有限的资源进行合理分配，规划公司各个部门之间的联系和职责，积极的挖掘企业的潜力，整合优化公司有限的资源，达到最好的经济效益。发现公司业务管理中的薄弱环节，保持各项管理工作的信息沟通与共享，提升管理水平。在建筑施工企业别是施工项目成本的管控，更是涉及经营、生产、造价和财务等各部门的共同工作协调，只有充分的分工合作，才能对施工成本进行有效控制，保障施工项目经济利益最大。
加强预算管理工作与其他管理工作的协调，把预算管理工作做到全员、全方位、全过程，能对企业所有资源、所有活动进行整合，促使企业管理向精细化、科学化管理模式的转变，更有利于企业战略目标的实现。
（三）定期召开预算会议，确保预算顺利实施，形成预算预警机制
全面预算后，根据预算指标的分解，各个部门应严格按照预算执行。在预算执行过程中，成本费用的一切支出、包括现金流等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对预算外支出，必须履行预算追加程序后，才可以支出。利用公司的信息系统，及时收集生产、管理中收入与支出数据的采集，实施对预算执行进行监督。建立定期的预算执行分析报告制度，确定预算执行的差异以及差异形成的原因，找出生产经营中存在的风险，研究应对措施，形成预警机制。及时纠正日常管理及成本控制中的漏洞，控制经营风险，提高公司的管理水平。
（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制，完善预算管理考评体系
任何制度的执行如果没有后续的监督和考核，终将变成一纸空文。要使得企业的全面预算管理顺利的贯彻执行下去，首先要让企业全面预算管理的指标与企业经营者和职工的经济利益相结合，把预算执行情况与经营者和职工的利益挂钩，引导公司的每一位员工朝着公司的预定目标努力；建筑施工企业还可以结合企业的经济责任制，参考行业标准，结合自身的特点，设计出合适的考评指标体系，对全面预算管理的各个环节进行考核；其次，要制定严格的考核制度，考核制度必须公开透明、客观公正。明确预算管理的责任，尤其要关注预算管理中的薄弱环节，根据预算执行的结果，实施绩效考核。需要注意的是，预算成本的控制不能以节约为好，不能用较差的工作质量为代价来换取较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。
建筑施工企业需要增强全面预算管理的考核的严肃性与权威性，避免被考核方过多地强调客观因素对预算执行结果的影响，回避主观原因，要充分发挥预算的约束与激励作用，提升企业的内部管理水平。
五、结论
本文通过阐述建筑施工企业的特点及其对全面预算管理的影响，分析了施工企业全面预算管理中存在的主要问题和影响建筑施工企业全面预算的主要因素，得出，全面预算管理是提升建筑施工企业经营管理水平的有效方法，是企业在激烈的市场竞争中取得成功的有力保障的结论。同时，本文还提出解决建筑施工企业全面预算管理问题的相应对策，分析描述了全面预算管理中需要注重的方面。对建筑施工企业来说，通过全面预算管理有效的整合优化公司资源，使有限的资源通过预算管理得到最佳的配置，是降低成本费用，增强企业竞争力的有效管理手段。希望本文能对建筑施工企业的全面预算管理有所参考。
（作者单位为中航勘察设计研究院有限公司）
参考文献
[1] 张婷.施工企业全面预算管理浅议[J].当代经济，2014（11）：54-55.
[2] 金玫.施工企业实施全面预算管理研究[J].内蒙古科技与经济，2014（18）：49-50.
[3] 马英.关于加强企业全面预算管理的思考 [J].经济师，2014（3）：282+284.
建筑企业预算管理范文4
1.市场竞争影响建筑企业成本预算及执行问题
第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。
第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。
2.建筑企业成本预算管理中存在的问题
第一,企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。
第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。
第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。
3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手
经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。
二、企业加强成本预算管理的方法与措施
1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节
建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。
2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手
首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。
3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系
工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。
4.围绕目标，齐心施工，各负其责
在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。
5.加强监督，确保企业和承包方的利益
在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。
6.严格台帐，掌握进度，经受检验
在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。
7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才
要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。
三、总结
建筑企业预算管理范文5
【关键词】建筑企业集团；财务管理；全面预算管理
金融海啸已经在全球许多国家登陆，面对可能到来的经济衰退，全球正在采取救市措施。对当前的中国企业来说，金融危机不仅仅是困惑，也给众多的企业带来了机遇。问题是，我们将如何抓住机遇？如何利用全面预算管理这个新型武器应对这场危机？是每个企业家和财务管理人员必须思考和面对的问题。随之而来的，是各行各业对企业财务预算管理模式的讨论和开发，相关的预算管理软件也由此应运而生。未来5年，全面预算管理软件将在我国软件市场异军突起。由此可见，企业全面预算管理将成为现代企业财务管理的一个重要的管理模式。建筑业是我国的支柱产业，在国民经济中占有重要地位。建筑企业具有流动性强、生产周期长、涉及面广等特点，在资金筹措、工程结算、成本管控等方面的财务管理工作上与其他企业有许多不同之处。在建筑企业集团，推行全面预算管理是当前加快企业发展、加强成本管控、降低风险的重要管理手段。本文对建筑企业全面预算管理模式进行浅析和描述，这将成为现代建筑企业集团财务管理的一个重要组成部分。
一、集团预算管理的概念及作用
所谓全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测与筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照、考评和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。集团预算管理是集团整体规划和动态控制的管理方法，是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，是为集团各下属企业确定具体可行的努力目标的战略执行工具，是战略执行过程中进行管理监控的基准和参照，也是集团进行业绩评价的基础和比较对象。
《礼记・中庸》有云：“凡事预则立，不预则废。”千百年来中国的祖先已将预算融汇到生活、文化、经济等各个层次之中。当今世界随着经济全球一体化和集团企业的高速发展，预算已经成为集团战略执行的有效工具。集团预算管理的过程就是集团战略目标分解、控制和实现的过程。正确利用集团预算管理能有效提升企业的战略管理和执行能力、规避企业经营的风险，整合企业的金融资源、提升企业的金融地位、提高企业整体经营效益。集团预算管理在集团的整体运营和管理中起到了极其重要的作用。
二、集团预算管理的基本模式
1.财务导向型的集团预算管理模式
采用多元化战略的集团，各下属企业间业务关联度较低或互不相关。以建筑企业为例，集团总部以区域划分并命名若干下属单位，分别从事较完整的建筑施工经营项目。集团总部的核心定位是从事资本运作，以股东的权利来行使其买入―持有―卖出决策。在这一定位下，集团总部主要考虑的是下属企业业绩是否达到总部的财务目标。这类预算管理模式的特征是：（1）预算以集团总部制定的财务目标为起点；（2）各下属企业根据集团总部确定的财务目标编制自身的预算，集团总部通常不对具体业务经营发表指导意见；（3）集团视下属单位是否达到集团期望的财务收益要求而考虑对下属企业的追加投资；（4）预算的控制是在不损害下属企业独立财务运作的前提下监控财务目标的达成状况。
2.战略导向型的集团预算管理模式
采用相关多元化战略的集团，同时经营着多项相关业务，其中以一项或少数几项业务为核心。这类集团如何确保核心业务战略目标达成、如何有效协调核心业务与相关业务的发展，是其核心战略问题。其特征是：（1）预算以集团战略目标为起点；（2）资源配置以集团战略为指导；（3）资金分配重点满足核心业务；（4）预算的控制以监控战略执行为目标；（5）预算考评以战略目标达成为依据。
3.经营导向型的集团预算管理模式
采用一体化战略的集团，集团总部与下属企业间，各下属企业间的业务需要一体化协同，预算管理整体上以业务经营为导向。其特点是：（1）预算编制以关键业务目标为起点；（2）资源配置以业务目标为依据；（3）资金分配以财务可行性为基础；（4）预算控制相对集权；（5）预算考评以经营业绩为关键指标。
三、建筑业企业集团预算管理模式
基于以上集团的主要预算管理模式的特性，结合建筑业的行业特点，建筑业企业集团可以采取三种预算管理模式相结合的方法。
1.集团总部需要建立包括预算监控在内的财务集中监控体系。资本或资金是集团总部与各下属企业间最主要的纽带，各下属企业的经营风险会通过财务风险传递到集团。
适合模式――财务导向型预算管理模式。（如图）
2.集团下属分、子公司需对其核心业务进行协调、管控，同时通过业务协同收入大于协同成本获取协同收益。
适合模式――战略导向型预算管理模式（如图）
3.分子公司下属各项目部或成本中心以生产施工为导向，通过强化预算管控以达到成本费用的过程控制，以保障利润最大化。
建筑企业预算管理范文6
关键词：工程预算；建筑工程；控制因素；预算管理
建筑施工企业的工程预算管理的概念，就是指建设施工程序的前期，依据国家相关文件规定的指标和各种费用的取费标准，按照建设项目设计文件的具体文件，预先制定出相关工程的修建、扩建、重建和改建中所有的全部投资总额。工程预算是工程项目建设过程中的必然前提和重要的组成部分，它作为确定项目总投资额、进行招投标、签订建筑合同以及工程决算的重要参考依据，同时也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。
一、工程预算管理的控制因素
加强工程预算管理,控制和合理确定预算总额,是工程预算管理的关键控制因素。工程预算总额是工程项目决策阶段进行项目财务分析和经济评价的重要依据。工程预算总额决定着工程项目的收入、费用以及项目的可行性,是工程项目决策首要考虑的问题;工程预算总额是筹集工程施工所需资金的依据,以保证工程施工有充足的资金供应,工程项目顺利完成;工程预算总额是评价工程业绩考核的重要指标,利用其自身的相关数据为评价工程业绩考核提供多种评价指标,同时收集相关的价格信息,为今后类似项目的预算提供参照。
二、建筑工程预算中存在的问题
工程预算工作是基本建设中的一个重要环节,它是通过以“形”到“量”,再转化成价值的过程,贯穿建筑施工的各个环节。近些年我国施工企业工程预算取得了很大进步,但是目前还有许多工程出现了投资失控。分析原因主要有以下几方面:
（一）、预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识
我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通,工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理,很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算,但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束,导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段,标底和标价估价不准,使得工程在实施阶段,或者由于资金短缺,或者成本管理不严,导致投资管理失控,工程不能按期完成。同时由于贷款利息不断增加,致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行,给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
（二）工程预算确定方法滞后
由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现,编制预算时,需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法,定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,并且新增补的定额往往缺少代表性,造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法,已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格,无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。
（三）、预算管理人员素质不能达到要求
一般来说各建设单位都是自我组织建设、审核工程预结算、实行监督管理,因此需要建设单位配备这方面的专业人员才能胜任此类工作。但实际上除了大中型企业有这方面的专业人员外,大部分企事业单位根本没有这方面的专业人员。常常是进行工程建设时才开始筹集人员,等这些人刚刚熟悉业务,又随着工程竣工交付生产或使用单位而终止业务。如果预算管理人员的业务素质不能满足工作要求,就很难准确地进行预算管理。
三、加强工程预算管理的对策
（一）、对工程预算人员进行严格的资质审查
如果预算管理人员素质不能满足造价管理工作的需要,就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,也不能很好地进行投资预控,更不能组织协调工程项目各主体间的关系,后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查,把好工程预算第一道关。对没有能力进行工程建设项目管理监督而又要进行项目建设的建设单位,应委托有能力的部门,最好是成立一个建设监理组织。当然这个组织必须经有关部门核实批准,由有经验的专业人员组成,直接受聘于建设单位,并代表建设单位进行建设工程全过程的管理。这样一来,既节约人力、物力、财力,也使建设单位的管理向科学化、高层次的方向迈进。
（二）、合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额
工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响:一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说,生产力水平提高了,单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求,能最大限度地降低劳动消耗。但是目前基本建设的立法、工程建设管理体制、企业的管理水平、劳动人事制度及建筑市场的规范化等方面,尚存在着诸多不完善的地方,它们在不同程度上影响着建筑安装产品生产消耗量标准的制订。
（三）、加强工程预算的监督和校审
工程预算环节需要进行监督和校审,防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督,防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作,对合理确定工程造价、提高投资效益,对建筑工程预算进行科学管理和监督,对维护建筑市场的正常秩序,对维护国家的财经纪律,都起着重要作用。做好工程预算校审工作,首先要分清工程预算校审的阶段和重点,制定出工程预算校审程序,明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律,防止工程预算校审走形式,造成工程预算校审形同虚设；再次,工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验,有能力承担起工程校审的职责。
参考文献：
