多元化战略下的财务风险范文1
【关键词】钢铁产业现状；财务风险；应对措施
作为国民经济基础产业之一，钢铁产业可以衡量出一个国家经济发展状况和工业化进程。目前，我国钢铁产业是重要的支柱产业，在我国的现代化工业进程中起到举足轻重的作用，关系着我国的社会经济的发展程度。钢铁产业的发展状况与我国的经济基础建设以及工业化进程有着千丝万缕的联系，它是原材料的生产和加工。属于工业化产业的中间链接。钢铁产业多元化的经营战略方针能够有效的避免钢企在以往发展中过于单一的经营风险，充分利用企业剩余资源，是企业的规模不断发展壮大，利益最大化。
一、目前钢铁产业多元化经营的现状
受国际钢铁产业战略方针的改变，在1996年钢铁企业第一次工作会议上，我国首次提出了大中型钢铁企业采用多元化经营的建议。随着我国社会经济的飞速发展，钢铁产业也得到了长足的发展。在2008年世界金融危机的影响下，我国的钢铁产业发展遇到了非常严重的挑战，市场需求不大、钢铁价格持续的下跌导致钢铁企业效益不断的缩水。为寻求新的发展出路，包括宝钢、武钢、首钢在内的大型钢铁集团开始设计非钢产业，进行多元化经营。目前，宝钢、武钢、首钢等大型钢铁集团已经形成了自主的多元化经营战略。另外，如太钢、重钢、济钢、杭钢等钢铁集团也朝这多元化的方向发展。多元化的经营现已成为钢铁企业目前发展的新出路，然而，在发展的过程中也存在着一系列的问题。
二、业多元化经营中的财务风险
1.财务杠杆不平衡
之所以多数钢铁集团涉足其他行业就是为了通过多元化的经营来分散企业的投资，降低交易成本，突破目前因市场引起的整体行业低迷的困境。在钢铁企业多元化经营的进程中，需要庞大的资金周转，所以就会导致财务杠杆失去平衡。财务杠杆是衡量企业经营状况的晴雨表，如果企业在发展过程中能够很好的控制经营 状况和风险管控，企业就可以实现盈利，并不断的发展扩大；否则则反之。举例来说，一家总资产高达100亿元的集团公司，有两家经营不同业务的分公司和下设子公司，资产负债率同是50%，那么，这家集团公司的资产负债率就会高达87.5%。这就导致了企业需要承担很重的财务费用，如果继续这样经营的话，企业的财务风险就会进一步扩大，是风险在下设公司间快速的传递，最终引发财务危机，影响整个集团公司的发展，造成牵一发而动全身的局面。
2.资金链的断层
钢铁企业实行多远化经营战略的目的是寻求新的出路，摆脱目前因市场和产业本身引起的困境，避免经营环境的进一步恶化导致企业更大的损失。企业在实行多元化经营的过程为做好长期经营的准备，要不断的进行资金的投入，所需资金量是非常庞大的，一旦企业在进行投资过程中出现资金链的断接，那就会直接影响整个经营计划的实施，进而引发严重的财务风险。
3.企业成本管理风险加大
多元化经营的进程中，企业既要承担高昂的交易费用，又要给付庞大的组织运作成本。企业的多元化经营使得企业部门及子公司的数量急剧上升，同时也会出现一系列的问题，如企业管理范围扩大、决策制定的复杂化等，逐渐会导致企业的管理难度增加，企业成本管理风险也随之加大。
4.资源配置不合理
由于企业在进行多元化经营的同时要兼顾各个下设子公司，这就造成了企业资源的过度分散，致使一些下设公司的发展受到限制，进而失去行业内的竞争优势，可能引发企业的财务风险。
三、钢铁企业多元化经营的财务风险管理对策
1.加强企业的多元化经营意识
相比于国外的多元化发展，我国的多元化经营起步较晚，处于探索阶段。国内各钢铁集团、企业在实行多元化经营的过程中要借鉴国外的先进经验，加强自身的多元化经营的意识，着眼于长远，制定适合自身发展的风险管理战略。
2.要注重整合企业的各业务，降低整体风险
企业的多元化发展是一种趋势，而在多元化的进程中一定的财务协同效应也会产生，为使企业能够实现长远稳定发展，就必须严格执行多元化的经营方针，充分利用企业内部的资本市场，整合企业下设的各个业务，达到资源的合理有效配置。
3.要完善钢铁企业的财务风险控制机制
在整个钢铁集团、企业中建立起有效完善的风险控制体系，监督企业财务风险。同时也要建立财务的风险监控指标，将财务风险控制上升到企业的战略层面。要将风险的识别根据企业自身的发展情况来实施，确保各个潜在的风险能被认识到，及时的采取措施，避免风险扩大，造成经济损失，从而对企业的健康发展造成巨大的影响。
4.企业要严格控制激励机制
企业经营者的道德影响着其工作是否到位，决定着企业财务风险控制的程度，因此，钢铁企业在多元化经营中要设定健全的激励机制，防止执行员工的道德过失导致企业产生不必要的财务风险，影响企业的经济效益和发展壮大。
四、总结
钢铁企业的多元化经营是我国乃至全世界都是一种发展趋势，在此进程中，企业管理者要实施行之有效的战略，严格控制企业的财务风险，确保企业的多元化战略方针的有效实施，扩大市场经营范围，实现企业的经济效益。
参考文献：
[1]王冬梅.企业多元化经营的财务风险控制研究[J].中国电力教育，2010（S2）：36.
多元化战略下的财务风险范文2
【摘要】财务战略是财务管理在战略上一个符合逻辑和极具潜力的理论扩展。本文基于生命周期理论，对企业财务战略定位和实施的基本策略作一论述，旨在促进人们对财务战略管理实践的认识。
初创期
处于初创期的企业，经营重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培育自身的竞争优势。而较高的产品成本和产品价格与较小的市场需求，又使得企业面临很大的投资风险。在财务实力相对脆弱的情况下，如何优化企业的资源配置，使企业获得生存和发展，这就要求企业采用稳健型财务战略。这可从经营风险与财务风险的互逆关系上得到验证，即较高的经营风险应当以较低的财务风险与之相匹配，从而在财务战略上保持稳健。在筹资方面，企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止在初创期就背上沉重的债务负担，陷入财务危机而走向衰亡。在募集新的资金时，可以招募新的股东或者尽最大努力争取银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持。这时企业也可以选择引进风险投资。由于初创期企业面临的最严峻的问题就是资金不足。因此，如何筹资、何时筹资和筹资多少则是财务战略管理者考虑的首要问题。由美国财务学者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司财务》一书，是现代筹资财务理论的雏形。20世纪初，股份公司的迅速发展，使筹资财务理论逐渐成为现代财务理论研究的重心之一。筹资财务理论的核心问题是研究如何为企业发展筹措必要的资金。这里涉及两个相关的问题：一是如何降低筹资成本；二是如何实现资本结构优化。资本结构理论将这两个相关的问题融为一体。企业应从融资成本最小化和股东财富最大化角度，选择合理的融资方式、形成合理的资本结构，充分发挥财务杠杆的效应。具体地讲，当投资项目确定后，通常要对项目前几年的现金流量情况做出较详细的核算。现金流出量大于流入量的数额即筹资额。筹资规模的确定必须根据企业的具体情况，量力而行。这里主要考虑企业资金需求量、投资规模、投资效益、筹资难度大小以及融资成本等。筹资的时间应与所需资金的时间相配比。筹资方式的选择要结合初创期的特点，以股权资本投入为主，辅以项目融资和其他负债融资方式，但负债融资不应成为主流方式，以降低财务风险。筹资方式可以是内部积累，也可以是借入资金或接受投资。前者一般不主张实施较高比率的现金股利政策，惟有积累才能使企业未来增长保持后劲与实力；后者不仅要考虑资本成本问题，还要注意筹集的资金是否有用途限制，是否会影响项目的正常运转，尤其要避免部分投资者为了尽快收到投资报酬，不关心项目本身，在取得企业的股份后，迫使企业采取“杀鸡取卵”的自杀性发展方式。因此，初创期企业在筹措资金选择对象时，应接受关注企业长远发展的公司或股东的投资。此外，由于企业处于初创阶段，管理者缺乏战略的观念，是一种普遍的现象。企业没有完整的发展规划，在市场混沌、到处充满发财机会和诸多“陷阱”这一特定的时期，绝大多数企业没有进入系统的战略设计阶段，仍沿袭过去别人尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法。期待着东咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之间，生意不再那么好做了”(迈克尔・哈默，2002)，20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。今后的结果可能会是东咬一口没吃到肉，西咬一口磕着牙齿。巨人集团的兴衰史就足以证明这一点。在投资方面，企业应将在有限的资金范围内，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。要在不断降低财务风险的前提下，支持和配合企业技术领先和市场渗透的竞争战略的实施。在分配方面，企业实现的税后利润，应尽可能多地留存，充实资本，作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。20世纪80年代初，青岛双星集团的崛起，便是一个有力的佐证。可见，初创期财务战略的重点就是筹资，难点则是如何确立战略观念，从资金上支持并保证企业生产导向和市场导向等战略重点的落实。
发展期
处于发展期的企业，已拥有一定的财务实力且逐渐主导市场，其资本结构相对稳定。为了把企业“做大、做强、做优”，宜采用扩张型财务战略。扩张型财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了实现这种扩张，企业往往采取“多留利，少分配”，将大量留存盈余用于再投资，同时还大量筹措外部资金。在这个时期，企业举债已具备资信条件，银行和其他金融机构都愿意提供资金，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，从而带来企业的快速发展。在投资方面仍然要防止盲目扩张，多方位出击新的领域，避免企业由资源丰富型变成资源不足型。其战略实施应主要通过一体化经营来实现。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩张；或是进行纵向的扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现企业价值链的延长。企业可以适度增大营销投入力度，以保持现有的市场地位。在企业快速发展期，企业需要大量人才，因此应该将企业人力资本投资纳入企业投资战略之中。加强对中高层人员的培训，同时制定相应的稳定人才和吸引人才战略。在分配反面，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，以送红股和转赠股为主，从而在保证企业未来成长所需资金的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。扩张型财务战略能使企业价值和股东利益得到极大的增长。20世纪80年代中后期至90年代，海尔公司为了实现“要么不干，要干就争第一”的战略目标，利用海尔文化进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产，海尔品牌价值评估高达330亿元。当然，企业的扩张并不总是一帆风顺的，企业迅速扩张会引起资源的紧张，扩张速度太快就像太慢一样，都会使企业陷入不利的境地。1995年，国内名声大噪的“红高粱”烩面，在“复制、复制、尽快复制”的口号声中相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额高达3600万元。国外麦当劳的快速扩张，同样面临着有史以来最大的财政危机。
成熟期
处于成熟期的企业，市场需求增长速度减缓，买方市场形成，新产品开发难度加大，盈利能力下降，而财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行负债融资，宜采用多元化财务战略。多元化财务战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略，包括相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关的业务，充分发挥企业的资源与经验优势，为企业创造基本利益和价值，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。当企业正在经营的行业，由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业可采取多元化经营来实现分散风险。相关多元化的企业，虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的。他们可能以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法等等，在此基础上进行相关多元化经营。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅使企业挖掘现有资源潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域。通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。考虑到企业具有一定的财务实力，抵御风险的能力有所增强，特别是通过资本经营，如实施兼并、收购、上市等战略促成企业规模扩大、资本结构优化，开发新的市场，进行组织、制度和管理的创新，最终形成自己的核心竞争力。因此，多元化经营既可以获得协同效应，也可以分散投资风险，更为关键的是可以寻求新的经济增长点。企业实施多元化财务战略的目的，就是期望抓住产品和市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求企业可持续盈利能力最大化。当然，企业在决定实施多元化财务战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。因为多元化战略的实施也存在着一定的风险，尤其是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。正如彼得・德鲁克所说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”有鉴于此，企业实施多元化财务战略，通常不应脱离其核心能力而“另辟蹊径”，因为缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的竞争优势，更谈不上企业可持续发展。考虑到市场增长潜力不大，产品的均衡价格已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。因此，企业财务战略实施的重点应是如何制定成本费用预算并加以有效地控制，使成本耗费降到最低。通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。步入成熟期后，企业的未来走向具有很大的不确定性，这种不确定性风险，增加了管理者对未来战略决策的难度，同时也增加了其职业风险。企业应从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束相兼容的制度，以此强化管理者对企业的管理。事实说明，建立起战略管理和战略实施的良好机制，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业未来的可持续发展。
衰退期
处于衰退期的企业，不可避免地会面临对紧缩或退出经营战略的选择。因为由于新产品和大量替代品的出现，导致市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降。对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新已显得尤为迫切。此时宜采用防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。防御不是消极防守，全面退缩，而是减少现金流出并增加现金的流入，积累内部力量来寻找新的机会。在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。在投资战略方面，衰退期的企业往往通过业务收缩、资产重组或蜕变或被接管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。这时，企业应合理进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险，特别要注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业可以采取剥离或清算等退出战略，以增强新投资领域或项目的市场竞争力；可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有存量资产，节约支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务退出市场的时间。要在技术上实行拿来主义，以购买专利为主，不搞风险型财务投资；在生产方面不盲目追求规模扩张，而着眼于提高资金流动效率，不断降低成本的集约方式。衰退期企业初期，具有一定的财务实力，以现有产业作后盾，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进的资本结构。衰退期企业的获利能力开始下降，但现金流量依然较多，可以采用较高的现金股利分配政策。当然，高现金股利分配应以不损害企业未来发展所需资金为限。收缩型财务战略的特点，往往表现为战略转移，如处于“夕阳”产业的企业，应以尽可能快的速度寻找新的财务资源增长点，实现战略转移，或企业应从衰退行业中尽可能多地收回投资，同时停止一切新的投资，削减成本，精简机构，盘活现有的存量资产，集中一切资源，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生，再次显示出企业发展期甚至成熟期的特征。意大利菲亚特公司就是一个典型的例子。
生命周期的衰退阶段不能被认为是持续经营和以前所实施财务战略的结束。当企业发展从成熟期经过稳定状态阶段过渡到衰退期后，公司财务战略的重新审视和相应调整是非常重要的。此阶段企业的经营风险较低。经营风险的减少会导致提高负债融资的比重。从理论上讲，负债权益比对企业的市值并无影响，但负债融资会产生避税的正面影响，同时也会产生财务危机的可能性和相关成本的负面影响。低的经营风险可以同相对高的财务风险互补，即通过高的股利支付率和利用负债融资来提高财务风险。衰退期企业一般都要收缩规模，逐步退出所在行业，具体表现为减少直至取消科研投入，减少广告支出，压缩促销费用，减少产品种类，提高产品价格等。此时企业财务战略的重点就是对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现企业的良性“蜕变”。这就是说，处于衰退阶段的企业不会坐视其走向消亡而无动于衷，而是努力改革组织模式，使其适应规模发展和创新的要求；增强和重建新的管理制度；通过新产品开发、对现存业务的流程再造以期建立新的新陈代谢机制走向新生的再循环。
结语
财务战略实施的权变与动态性质
分析是战略性思考的起点，战略分析是战略决策的前提和基础。而企业财务战略的目标和制定，总是基于一定的环境条件假设(预测)。在战略实施过程中，原先的假设条件不成立或有所偏离，遇到一些原先未估计到或不可能完全估计到的问题总是难免。战略实施过程本身，就应该是一个解决问题的过程。当财务战略环境发生重大变化，对企业的生存和发展带来了新的机遇，或者新的威胁等，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。权变的观念应贯穿于战略管理的全过程。基于企业内、外部环境分析基础上制定的财务战略，常常依赖于过去类似发生的情景。权变观念要求识别哪些是与战略制定密切相关的关键变量，并对之做出相应的灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超过一定范围时，原定的战略就需要调整，并不断地进行财务战略创新。一般情况下，这种权变主要取决于企业战略管理者的超前决策意识，保持清醒的战略头脑，冷静分析财务战略环境的变化状态及趋势，科学判断与评价。在财务战略上重新定位，为企业的生存和发展作出新的选择。当然，权变观念不只是笼统地提出财务战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。这对处于动态环境条件下的企业的周期发展尤为重要。
多元化战略下的财务风险范文3
关键词：集团企业 内部资本市场 形成动因 运行机制
1 企业多元化和组织能力
价值最大化是企业的追求目标，此外还考虑资源与组织能力的整合，其中组织能力的作用更加明显，缘由在于根据企业特质与行业竞争，经权威组织层，实现多种资源的协调合理配置。20世纪末，我国企业以收购、兼并方式实行多元化的经营，但运作结果证明效果不尽人意。研究集团企业多元化道路的成效，应首先分析其逻辑发展演进。多元化是竞争使然，是企业认识、资源配置的过程。第一，总部权力超载而走分权化道路。此阶段为多元化准备期，当较多业务单元与较大组织规模时，因管理部门信息劣势造成“总部超载”，所以急需分权化。但也可能存在分解业务方式不恰当或总部与支部利益矛盾的出现。第二，多角化的管理能力协调阶段。建立在分权化基础上的管理技术，总部在资源协同与风险分散的考虑，进行了上下游企业管理技术的“复制”。因管理能力复制限制，管理者“自利”倾向更加明显，治理结构问题取代管理问题。第三，以业务规划与重组追求资源协调。因利益冲突与管理协调难度加大，为追求多元化业务，利益、资源分配冲突明显，企业进而实行业务规划与重组，但多为“做好份内之事”。最后，企业对核心竞争力的认识。以上演进是企业在资源与组织能力上的学习与审视过程，国内企业多元化周期相对短，层次差别明显，在业务单元规划、分权与结构组织上问题突出。所以，我国企业要多学习国内外成功经验，逐渐的、多方位的建立“核心竞争力”，而这一切在于提高企业的组织能力。
2 组织能力的价值权衡与内部资本市场
组织结构中存在权力分层，总部、分部在资源管理协调与结构分配上的智能成为企业组织能力，该能力有实现现用资源有效利用与新资源积极发现的能力，权衡不确定风险与协调管理中的突出利益问题是该能力的表现。
第一，协调问题，各方利益冲突的研究立足与制度层面，形式的多样是其表现。所有权与控制权的割裂是问题的直接原因。从治理层分析，企业为契约网，要设计制度。因分权制度存在集团企业的多重问题更加明显，需在激励机制与契约机制合理构建基础上确保分部执行资本预算。
第二，设计风险控制，不确定性资产报酬率为企业风险。财务风险与经营风险是传统的企业理论认识，不确定性产品市场竞争引起经营风险，破产成本风险与债务风险引起财务风险。资本预算为这两种风险临界点，在资本预算之前，企业许多产品生产成本与效益做分析，以折现资本预算法估计资本性投入，进而明确筹资渠道与财务结构，财务风险为后续考虑项目。
第三，资源配置机制。财务学的主流观点认为，当集团企业解决风险控制与问题时，会以集团企业内部市场规范的方式进行，将风险损失、利益冲突在内部资本市场得到良好权衡。国内并没有有效的内部资本市场治理机制，也没有最优的权衡控制，集团企业分部在业务获取时的资金冲突就是较好证明。
我们发现，基于企业层的总体战略框架部署的内部资本市场运行，需要有企业层战略支撑，同时要符合企业的公司层发展目标。
3 构建内部资本市场，达成集团企业母合优势
母合优势即充分发挥公司总部职能，实现运作管理与价值创造的高效率。比如，业绩直接控制，通过任免分布高层管理者或资本的重大决策，表现为内部资本市场的分权合约的构建。再如，企业战略成长，该目标与其他业务单元相对独立。也就是说企业以兼并、收购方式实现资本的壮大，或借助技术市场、产品研发新业务，但因资金周转，也关系到内部资本市场。集团企业高层管理者要考虑的是内部资本市场的有效构建，促进母合优势发挥。建立完善内部资本市场，是保障业务与公司层战略贯彻的基础。
4 关于集团企业内部资本市场运作机制治理模式
通过上述分析得知，企业创造价值需走多元化道路，而集团企业通过建立多元化则应发挥母合优势，内部资本市场则是发挥母合优势的前提。认清了这一点，我们可清楚认识到集团企业内部资本市场运作机制治理模式的管理结构，下图形象的展示了各利益体的关系结构。
公司治理结构为内部资本市场与公司战略的基础。信誉机制、法律制度、市场竞争、产权制度安排、内部晋升等决定公司治理结构。税法、合同法、证券法等法律制度为企业治理结构建构提供了刚性契约；因企业所处市场环境、信息不对称要求企业加强市场竞争、信誉机制。
治理内部资本市场框架有公司层战略决定。追求母合优势是企业战略核心，企业总部在层级互动中展现专业化、分部间协调、业务指导、成长决策。之所以不在图中列出公司层战略运行机制与功能在于治理内部资本市场的机制是其功能实现前提。
内部资本市场运行与公司层战略以信息技术平台为基础。企业的业务分支多寡决定了信息流程与资源组成的复杂度，要依靠信息技术平台进行有效管理，所以要建立信息支持决策平台与集成平台。
实现公司层战略依靠内部资本市场治理结构，内部资本市场运行体现了公司层战略功能，内部资本市场要权衡风险，包括流动性资产风险、破产风险、债务风险等。风险控制在于分析分部的财务报表结构，确保风险控制有度。在集团企业存在多业务分支情况，因总部管理层、各分部、分部管理者存在利益矛盾，所以，在激励机制上，也需要延伸原有治理结构中的激励制度，控制也是不错的内部资本市场管控方式。在协调与权衡风险上，表现在控制内部资本市场资本预算，可以说，内部资本市场中，控制资本预算是核心问题。
5 结语
国际价值管理主流是构建战略价值链，将利益各方紧密相连。集团企业的多元化道路是认识、学习自身组织能力的过程。目前，我国企业过度的关注核心能力并不什么好事，集团企业可能对自身组织能力认知出现障碍，进而无法建立与企业战略层适应的信息处理机制与治理机制。所以，许多企业将公司层战略与治理结构进行整治，构建集团企业内部资本市场。内部资本市场是管理激励机制、物流整体协调、财务控制管理等的基础，可确保在有效框架下企业管理职能的有效实现。当前，我国企业把重心放在核心竞争力之外，还有必要根据所处行业的特点、产品定位、国际走向，在资源合理配置与问题有效解决、风险控制基础上，构建以内部资本市场为基础的财务治理结构管理体系。
参考文献：
[1]郭静.两层次融资约束对集团企业内部资本市场规模的影响研究[D].东南大学，2010.
[2]银莉.嵌入集团内部资本市场的企业资本配置行为及效率研究[D].湖南大学，2010.
[3]胡忠良.内部资本市场研究的理论综述[J].生产力研究，2012（11）：244-246.
多元化战略下的财务风险范文4
关键词：成熟期 财务特征 企业 财务战略
相应的企业经历告诉我们成长期的各种管理及领导制度建立以后，就会进入到生命周期当中的巅峰时期，也就是成熟期。在该阶段，相应企业的产品生产及消费都会进入到比较稳定的成长期，逐渐走向成熟。
一、成熟期企业主要财务特征
相应的企业进入到成熟期以后，主要的业务区域稳定，相应的管理也会步入规范化道路，因而使企业经营黄金时期。在成熟期当中，企业的财务特征有这样几方面：
1、拥有正的现金净流量。在成熟阶段，企业的销售会一直增长，虽然增长速度会比较缓慢，却拥有比较稳定的市场份额，具有较高的资金周转率。而且该时期企业新增固定资产投资不会很多，缺少一定的市场机会，价值新增项目比较少，而企业也没有大量现金流出需要，之前阶段形成的应收账款更会大量收回，所以企业拥有大量现金流入，在现金净流量方面表现为正。
2、经营风险大大降低。成熟期企业具有大量剩余生产能力，具有较高的销售额，并且利润空间比较稳定，产品的市场也很稳定，从而大大降低了企业的经营风险。
3、利润可以有效转为现金。在成熟期，企业的融资渠道及机会会明显增多，具有雄厚的向外借款实力，还可以有效利用负债杠杆效应实现节税及提升自由资本报酬率的目标。所以，成熟期企业具有较高的将利润转变为现金的程度。
现阶段，我国进入成熟期的企业并不多，进入成熟期的企业中还有一些企业进入到了衰退期，主要原因就是部分企业无法有效认识产品进入到成熟阶段。误认为成长期的企业进入的成熟期，必然会付出惨痛的代价。比较长的时期内的衰退会打压很多产品的销售，如果成熟期企业错认为相应的产品进入到了衰退期，接下来经济上的好转会恢复一些产品高增长势头，如果此时企业实施错误战略，市场恢复了快速增长，就会失去很多市场份额，因而企业必须科学认识自身的所处生命周期。
二、成熟期企业筹资战略
进入成熟期以后，企业会有比较稳定的市场份额，较高的资金周转率，较低的经营风险。遵循财务风险同经营风险反向搭配原理，可以适当的提高财务风险。所以企业就可以对资本结构进行优化，恰当的增加负债，从而利用财务杠杆作用实现节税及提升自由资本报酬率目标。企业财务战略从完全权益资本融资变为增加相应比例债务融资，可以为成熟企业股东创造非常大的价值。
相应的企业领导必须注意，因为我国的债券市场融资的规模比较小，所以必须充分考虑融资规模。长期以来，因为复杂的行政审批、严格的发行限制、银行的信用担保等等因素，造成企业债券市场发行非常缓慢。在这种体制当中，通常只有那些央企或者大型的企业才可以发行债券，一些中小企业根本无法发行企业债券，失去了这种融资便利。因而我国很多成熟期企业只有向银行借贷。可是从银行贷款却必须满足两个条件，一为资本的回报率要高于借款利率，二为借款以后企业的资产负债率一定要保持在相应安全范围以内。这种借贷关系完全是我国银行同企业之间的契约关系来决定的。如果企业的财务状况良好，银行就会向其提供贷款，如果企业的财务状况较差，那么银行就会要求相应企业清偿到期的债务，甚至还会要求相应的企业破产进行还债。因而成熟期企业要合理增加负债，不可以因为企业负债的增加而增大财务风险。
三、成熟期企业投资战略
企业进入到成熟期以后，经营环境会发生本质变化，所以企业必须做出相应的投资战略反应。供成熟期企业选择的投资战略非常多，包含产品奇异战略、成本领先战略、多元化战略等等。
成熟期企业具有较高的现金净流量。所谓的多元化经营就是证券投资作何理论应用与企业的生产经营活动当中，企业运用相应的证券投资组合理论实行分散风险的重点之一就是，只有那些非完全相关证券形成的投资作何才能分散部分投资风险。将该原理用到生产经营活动当中的时候，企业在相应程度上就要放弃部分原来的业务基础上经营一些同原来的业务不同的陌生业务。但是通过这种方式经营，有时候不光做不到降低企业的财务风险，甚至会丧失企业原有竞争优势，这同多元化的经营目的违背。我国部分企业是在有限的资源状况下依靠一定负债实行的多元化投资，在降低市场风险的同时，增加了财务风险。
因而相应成熟期企业要想进行多元化投资，就必须充分考虑企业是否拥有充足的财务资源，就算增加企业负债，也必须充分考虑贷方的多元化。企业进行多元化投资的时候可以利用不同的项目培育期实行差异化，从而使企业能够及时通过利润缓解债务的压力。
此外，成熟期企业还可以采用适度扩张的投资战略。成熟期的企业产品市场占有率比较稳定，所以未来增长主要决定于效率提高，不追求销量增长，投资风险不大，所以可以采用适度扩张的投资战略。具体来讲，应注意以下几方面问题：1.在市场投入上要保证既有市场份额；2.为了有效保证企业的生产力，要积极在固定资产更新及重置方面加大投资；3.为了在拓展市场的同时确保安全，可以试探性的投资一些新产品，规模不要太大。
四、结论
成熟期企业具有多方面优势，如市场份额、融资渠道、现金净流量等，因而企业必须高度重视对企业财务战略的策略的制定，采用科学的投资方式，只有这样才能充分促进企业发展，推动我国经济的进步。
参考文献：
[1]胡成凌.从周期视角谈企业财务战略[J].科技情报开发与经济，2008（11）：18
多元化战略下的财务风险范文5
【关键词】 公司理财； 稳健性原则； 案例研究
理财是企业追求价值最大化的过程，遵循收益和风险的对称的基本定律，当企业财务决策面临收益和风险抉择时，该何去何从？“他山之石，可以攻玉”，笔者分别从融资、投资、控制等角度，以国际成功企业的案例来论证稳健原则这一企业理财的精髓。
一、国际公司稳健理财的典型案例分析
（一）宏碁公司：保守的资金结构
宏碁公司从5 000美元起家，到年收入百亿美元的的超大集团。在快速而又稳健的增长过程中，公司创办人施振荣先生独特的财务观起到了至关重要的作用。在《再造宏碁》中他专辟一章介绍其稳健的理财观念。
1.谨慎对待负债的杠杆作用。借钱投资能够发挥“四两拨千斤”的财务杠杆作用，在台湾企业界流行“做生意不借钱是傻瓜”理念时，施振荣先生却清醒地坚持“借钱扩张必倒论”，他看到的是经济衰退或投资失败时，负债给企业带来的财务风险。
控制负债比例成为宏碁公司的基本理财观，快速发展的资金又从何而来呢？仅仅靠自我积累显然是不现实的，宏碁公司的解决办法是：（1）吸收员工入股筹集资金；（2）变卖闲置资产；（3）提高资源运用效率，从而达到缩小资金规模。其中宏碁公司尤其注重营运资金的管理，努力减少存货和应收账款的规模，从内部挤钱，认为“内部挤出来的钱，比外部找来的钱更健康。”公司坚持“薄利多销”的政策，宁可价格低一点、利润少一点，也要以现金销售为主，降低库存量，回收现金。对于实在需要赊销的，则要求客户必须提供资产抵押或银行担保，进行严格的信用管理，避免坏账的发生。
2.从紧的财务风险管理体系。宏碁公司建立有一套财务预警系统，从报表指标的异动中掌握公司财务状况的变化，以及指标异动背后的意义，而且关注数字之间的关联性，形成整体概念。宏碁公司还针对海外公司建立了财务风险控制，帮助他们控制存货规模，强化资金的周转。
（二）耐克公司：基于核心业务的投资战略
多元化经营曾经风靡一时，认为多元化的经营战略能够分散经营风险，为企业寻找新的经济增长点，但事实证明，多元化不仅没能给企业降低风险，有时反而增加了企业投资失败风险。返回核心业务的归核化战略的兴起，由于企业在核心业务具有较强的竞争力，围绕核心业务“毗邻扩张”在为企业赢得增长机会的同时，降低了投资风险。诺基亚、耐克、联邦快递、戴尔等国际大公司无一不是实行了归核化的投资战略，取得了巨大成功。
耐克公司自1964年以蓝带运动鞋成立以来，实现了以平均40%的综合增长率发展，核心业务强大以后，通过发现新的、合乎逻辑的毗邻业务来补充实力，从1983年至1987年的平均水平看，运动鞋的增长放慢，直至零增长。从1987到1991年，耐克通过将其运动鞋经营权扩展到包括服装业在内的新生产领域，增长率再次上升为36%。值得提醒一下的是耐克公司曾于1988年收购了一家时尚运动服装公司cole-haan，犯下了一个与其精于主业的战略相冲突的错误，但其很快就意识到，并将其剥离了。耐克公司不仅业务专业，而且集中了公司的所有精力和资源专注于那些增加市场价值的关键经营活动，耐克将资源主要集中在新产品的开发、推广及营销活动上。
耐克公司在发展历程中始终追求高增长，当原有业务增长受到限制时，就寻求新的业务增长点，选择的方式不是完全不相干的多元化，而是选择自己熟悉的、与原有业务密切相关的领域，可以沿用原有的人才队伍、制造商、经销渠道等，避免进入完全陌生领域的风险，体现的是稳健的增长策略。
（三）艾默生公司：持续增长中的财务控制
世界500强的艾默生公司创建于1890年，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球最悠久的跨国公司之一。股东回报丰厚，年平均增长16%，1956年投资艾默生公司，在2000年价值达638美元。能与艾默生公司的业绩媲美的屈指可数。艾默生的秘诀何在？
艾默生的秘诀在于“管理过程”（the management process）六要素：保持简化、注重计划、强大的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、卓越经营和创造利于员工发挥才能的环境。其中强大的跟进和控制系统是公司快速增长过程中的“保护带”，保证公司在健康轨道上运行。其基本观念是“计划不是完美无缺的，所以我们每年都进行计划。”
艾默生公司每年在计划、执行和控制方面投入大量的精力，ceo有超出一半的时间都用于计划，coo（首席运营官）和其他高层管理人员则更多地投入到控制周期中去。艾默生公司首先从子公司层面发起计划周期，为不同的子公司以及整个组织制订利润和增长计划，在作利润评估时，子公司的管理层与总公司的“利润沙皇”（高级管理人员）举行会议，利润评估将审查前五年的历史、当前年份的现状以及未来五年的预测数据，时间跨度11年，以此建立利润评估模型，模型会将价格变化、通货膨胀、生产率提高、成本减少，业务重组等因素考虑进去；接下来是在业务平台的战略评估，从公司整体上评估执行计划所需的资源，而不是从子公司的角度讨论。若发现有子公司能力不足以应对某些机会时，能够在公司层面上进行资源整合，确保公司整体的高效率。
在有效制订计划的基础上，如何保证有效执行就成为更为重要的议题，没有强大的跟进和控制系统是无法实现的，艾默生公司的控制是全过程的控制。第一，年度控制在每个财务年结束之前举行财务评估会议——年度预算会议，主要内容是上一年的评估以及本财年的总结、未来一年的预测；第二，月度控制或常规控制。各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，关注重点是当月和未来三个月。对前一年的计划与当年的实际结果逐季度进行跟踪，并对以后几个季度和当年的绩效进行展望，实时更新年度预期，调整预算，是一种滚动式的计划和预算模式，所以，“在艾默生公司，预算的寿命只有一个月。”除此之外，艾默生公司每个月召开一次董事会，评估子公司计划中的财务计划和行动计划。
二、财务稳健原则的理论思考
从上述几个案例中不难看出，大公司在理财过程中均秉承稳健原则，贯穿于融资、投资、营运资金等财务决策和财务控制的全过程，其原因何在？
（一）通过财务稳健控制企业总风险
企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的。企业经营风险是指企业在市场经营面临的各种不确定性，具体包括环境风险、市场风险、技术风险、生产风险等，而且随着外部环境的不确定性和复杂性的加剧，企业所面临的竞争越来越激烈，企业在经营风险控制中的主动权降低。基于经营风险的不可避免和难以控制，稳健理财、降低财务风险则成为企业主动性的选择。相对经营风险的外部性，财务风险是内生性的，企业可以主动通过财务决策和财务控制化解财务风险。
稳健理财，控制财务风险是保证企业现金流量平衡的必然要求，也是企业生存的基本要求。因为法律对企业破产界限的规定是不能清偿到期债务，反映在财务上就是现金流量失衡，企业处于入不敷出的状态，稳健理财的根本原因就在于此。稳健理财表现为两个方面：一方面保证投资收益、经营收入等开源方面的稳健性；另一方面是从财务成本控制、费用控制等节流方面的稳健性。
（二）通过财务稳健实现企业可持续增长
财务稳健是企业可持续增长的“保护带”，保障企业在健康的轨道上增长。很多企业在快速增长过程中，激进的财务政策和不健全的财务控制是导致企业失败的重要原因。爱多曾经因为“标王”而名噪一时，但又迅速陨落，而在其失败时的状况是：企业的现场和技术管理一流；品牌形象完好、市场销售良好、无投资失误。失败的诱因是财务体系脆弱，经不起任何冲击，财务失控导致巨额资金不明流失；过度依赖客户资金使得企业财务体系失去弹性，无法面对环境变化带来的风险，最终导致现金周转不灵，企业破产。
财务稳健是企业可持续增长的“保护带”，保障企业在健康的轨道上增长。财务稳健的具体作用表现在两个方面：一是稳健的投融资决策，其目的是实现现金流量的均衡；二是积极有效的财务控制，其目的是保证企业成本控制和增长战略的执行。
三、稳健财务管理模式的构建
（一）柔性的融资战略
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。与“刚性管理”规则的硬性约束不同，“柔性管理”强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性。将这种思想运用于财务战略管理就要求财务战略的动态性，根据企业环境的动态变化相机决策，而不是一成不变，增强企业的适应性，提升企业理财的稳健程度。企业应根据宏观的经济周期和自身的生命周期适时调整投资战略和融资战略，当国家银根收缩时，企业应压缩不必要的投资，提高自有资金比例，减少负债规模。柔性财务战略管理还要求遵循弹性原则，留有余地。企业从战略的角度考虑，必须控制现时的负债比例，为未来的融资需求留下较多的可能性。
（二）科学的投资决策方法
基于现金流量贴现的净现值法是投资决策常用的方法，但面对众多估计上的风险和不确定性，人们也许会认为现金流量估计毫无意义，没有进行正式投资评价的必要。这种做法对管理实践是没有好处的。虽然不确定性毫无疑问给决策者进行现金流量估计带来了严重的问题，但仍然需要使用投资评价方法。通过科学的投资评价方法，决策者仍有可能制定出明智的决策。
1.期望净现值标准
期望净现值标准是一个处理风险的极为简单的方法。这种方法基于以下观点：在现金流量不确知的情况下，根据与投资结果相关的一组假设条件（比如，与销售水平、劳动力成本、原材料成本相关的假设等）得出的某一组现金流量估计值进行投资评价是不明智的。决策者首先应当以多种情形为基础进行现金流量估计；其次，计算出每种可能情形的结果的预期现金流量和净现值；最后对每种可能状态的发生概率进行计算后，计算净现值的期望值。
2.风险调整贴现率法
厌恶风险的投资者们要求较高的收益率以弥补他们为承担风险付出的代价。风险越大，收益率必须越高。风险调整收益率法将这个简单的概念付诸于实践。决策者应首先决定零风险投资所需的收益率（这是现金流量确定情况下使用的无风险收益率或贴现率）；然后根据投资的风险状况加上风险报酬。风险越大，风险报酬应越大。用这种方法计算出的收益率（无风险收益率加上风险报酬）将作为净现值计算中的贴现率使用。
这两种方法均考虑了投资决策中的风险因素和企业对风险的承受能力，增强了企业投资获利的成功率，增强企业财务的稳健性。
（三）有效的财务风险控制
财务风险管理是应对外部理财环境的不确定性和内部资金管理不确定性的过程，包括评估企业面临的财务风险和财务风险管理战略两个部分。战略性的财务风险管理不仅是降低企业财务体系不确定性的过程，还是企业机会监测的重要工具。
财务风险分为市场风险和内部风险。市场风险包括外汇风险、利率风险、证券投资风险、信用风险等；内部风险则主要包括操作风险、流动性风险和系统风险。财务风险管理是一个持续进行的过程，第一，识别主要财务风险并区分优先顺序；第二，确定合适的风险容忍水平；第三，实施与风险管理政策相一致的风险管理战略；第四，对风险进行度量、报告、监控，并根据需要进行调整。
稳健理财的本质就是将财务风险控制在可容忍的范围内。企业应在对风险分类的基础上，对各类风险进行评估，充分利用实施相应的管理战略，如利用公司内部借贷、资产负债管理、利率互换协议等方式控制利率风险；利用远期合约、互换协议、期权期货等方式控制外汇市场风险。利用零库存和应收账款管理方法加强营运资金管理，控制现金失衡的风险。总之，企业需要建立应对各类风险的管理战略和控制方法。
【主要参考文献】
[1] 施振荣.再造宏碁：开创、成长与挑战[m].北京：中信出版社，2005.
多元化战略下的财务风险范文6
一、铁路非运输企业面临的财务风险
（一）强劲的资金需求与偿债力不强导致的融资风险
非运输企业经营范围由创立时期的运输加买卖（交通+商业）发展到除铁路客货核心业务以外的全能业务，涵盖了制造、建筑、商贸、房地产等12个行业。一方面业务拓展需要筹集大量资金，但目前非运输企业一般通过内部积累、信用欠款和少量贷款筹集资金，融资渠道单一，融资困难；另一方面非运输企业创效弱、家底簿、积累少，偿债能力不强，无法及时偿还到期债务。融资难和偿债力不强增加了融资风险。
（二）风险评估缺失与经验决策导致的投资风险
从近10年铁路投资失败的案例看，在对外投资和内部固定资产投资中，非运输企业对投资决策的可行性缺乏科学的分析。没有对投资方案的实施时机、潜在风险、预期收益等指标进行评估，在决策时凭借主观经验，造成投资损失，多元化战略下涉及的行业和项目多、规模大，投资风险也随之增大。
（三）企业整体创效不强导致抗风险能力弱
经过近30年的发展，非运输企业经历了创立与站段脱钩和多元化发展的三个阶段，从小企业发展到大集团，但国有铁路非运输业仍未摆脱“多杂粗”（企业多、业务杂、粗放经营）的困局，企业整体创效力不强，年收入超10亿元、利润超千万元的企业比例小，盈利能力差，抗财务风险能力弱。
二、铁路非运输企业财务管理存在的问题
由于我国的铁路行业长期处于财政统收统支的高度计划经济体制下，铁路非运输企业在财务管理方面受到铁路企业传统财务管理观念的影响较大，财务管理尚存在一些问题。
（一）铁路非运输企业的财务管理方式落后
这是由铁路非运输企业的特点决定的。铁路非运输企业受到铁路企业的影响较大，而铁路企业长期以来属于国家，对财务管理方面的重视不够，财务管理方法较为落后。在市场经济条件下这种财务管理模式严重影响了铁路非运输企业的发展。由于铁路非运输企业的业务组成较为复杂，与单一业务的运输企业相比，管理难度较大。虽然近年来在铁路非运输企业的财务管理中引入了较为先进的财务管理技术，如电算化等，但是这种做法只是提高了财务信息的处理速度，并没有从根本上解决财务管理模式落后、效率低下的问题。
（二）铁路非运输企业的财务资金不能满足企业经营的需要
长期以来，铁路运输业务是铁路企业收入的主要来源，因此受到铁路企业的高度重视。与此相对的是铁路非运输企业，由于其收入有限，且未能受到铁路企业的有效重视而缺少外部资金的投入，造成了铁路非运输企业自身资金的不足。同时，其利润还要为铁路事业的发展提供支持，更加加剧了铁路非运输企业的资金短缺。
（三）铁路非运输企业的财务抗风险力弱
铁路非运输企业涉及业务繁多，包括旅游、商贸、建筑施工、物流服务等，这些业务一般会交由不同的下属企业或者部门进行管理。在这种情况下，铁路非运输企业对下属企业或者部门的控制力度就相对较弱。如果是下属企业的管理受到铁路非运输企业的控制较差的话，其在经营过程中产生的风险就很难被发觉，或者是下属企业认为这些风险对整个企业的影响不大而不予汇报。但实际上，如果将这些分散的风险进行汇集，则整个企业的风险就会扩大，甚至影响到企业的整体发展经营。因此，铁路非运输企业自身抵抗财务风险能力较低，一旦下属企业出现财务问题就会威胁整个企业的财务安全，影响整个企业的正常经营和运作。
三、铁路非运输企业财务风险管理的应对措施
（一）财务风险管理意识淡薄，缺乏风险管理的整体策略
在已实施风险管理的部分企业中，也是将主要精力投入具体风险管理中，处在“头痛医头，脚痛医脚”的被动管理状态，没有系统、整体地考虑企业风险的相互关系，影响企业整体风险管理的效率和效果。要强化经营主体意识，引导企业上下深刻领会防范财务风险、提升经营效益是保障运输安全和职工利益的基础，营造“保安全、保稳定、重效益、重发展”的经营管理氛围，提升铁路非运输企业主动适应市场的能力。
（二）加强企业战略管理，提高投资决策的科学性
一是建立严格的投资风险责任约束机制。铁路企业要建立严格的项目决策责任制，一旦决策出现问题，要依法追究决策者的经济、法律责任。二是规范投资项目评估制度。目前铁路非运输企业项目评估方法已普遍应用，也取得了一定成效，但是存在的问题仍然较多，不少项目的可行性论证目的只是为了使项目获得批准，存在不科学性。三是建立投资项目后评价机制。通过开展投资项目后评价工作，可以通过分析项目的社会效益和决策质量及存在的问题，及时总结经验教训、改进投资效益、优化资源配置。因此，铁路非运输企业应建立完善的投资后评价管理体系，将评价工作纳入制度化、法制化的轨道。
（三）建立健全内控制度，从源头控制财务风险
一是建立健全基于风险意识的内控制度。根据企业内部控制度基本规范建立健全包括发展战略、投资和筹资等18项企业内控制度，将风险防控措施嵌入内控系统中，从源头控制风险。二是建立和完善组织机构对风险实施及时有效的管理，以应对财务风险管理的复杂性和多样性，只有让企业的财务风险管理实现组织化运作，才能实现企业对财务风险管理足够重视和真正的规模运行。三是通过内部审计和外部审计，强化内控制度执行情况的动态监督。四是加强诚信建设，塑造财务品牌，建立信用褒扬机制和失信惩罚机制。五是建立内控责任追究制度。
（四）实施全面预算治理，构造全方位风险管理体系
一是夯实预算管理基础，以规章制度为基础、业务流程为导向、各职能部门互相配合，形成分工明确、职责清晰的工作机制和责任机制。二是要将预算进行分解下达。预算有年度、季度和月度预算之分。选择科学的预算编制方法，抓好主要产品板块的测算分析，确定合理的成本费用预算，修正目标利润预算。三是完善量化指标体系。侧重对投资回报率、现金流量等指标的考核，使指标导向有利于提高企业增长质量、降低财务风险。四是强化预算执行监控分析。重点加强预算管理的执行控制，审慎对待预算管理的调整控制。五是及时落实预算结果考评。
