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制造业管理制度范文1
[关键词]价值；价值管理；价值创造
任何组织和个人存在的目的都是创造价值。企业的成功在某种意义上来说就是持续创造价值的活动。如果对价值没有共识，对创造价值的活动有不同看法，那么，很可能阻止企业的价值创造能力。理解价值的含义和价值创造的多种方式，是成为一个优秀的价值创造者的开始。从价值管理的角度制定各部门的目标，将价值创造落到实处，这是成功最关键的一步。
一、价值管理的作用
依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标和作用所在。
价值管理重在考核企业的经营者是否最大限度地实现了投资者收益，是否超过了行业的平均水平，超过了企业投资的资本成本，给投资者创造了价值。企业价值概念已经成为现财学的核心概念之一，对它的理解与运用从很大程度上将决定一个企业财务管理水平的高低。在理财学中，较常提到的理财目标有利润最大化、股东财富最大化与企业价值最大化。理财目标函数越来越多地趋向于市场评价与行为预期。适应经济环境、金融环境的巨大改变，企业价值最大化日益成为最为先进的理财目标。正是这一理财目标的改变促使企业关注于价值管理。在公司财务和管理领域中流行的“股东价值管理”或“经济附加值分析和评价”，其导向正是价值管理。
采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策。从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在企业内部传达管理部门的期待目标。
二、对价值的理解与衡量
我国企业对价值、价值创造和价值管理的理解不够。价值管理只是写在纸上。由于种种原因，实际落实不充分。当然这也是市场本身的尴尬。
许多企业没有明确界定价值的含义。或者对价值下太多的定义。有的相互矛盾，对价值和驱动要素定义模糊，以致员工无所适从，对公司的使命所知甚少。加上自私行为、负面竞争和部门壁垒。阻碍员工对价值和价值管理达成共识。
按照微观经济学的观点，所谓的价值，是指未来现金流量的现值。企业价值是企业在其未来经营期间内所获得现金流量的函数。而在以追求利润为目的的企业中，“价值”不是会计上的账面价值，而是一种经济价值，或称为经济增加值(EVA)，用公式表示是：经济增加值=税后净营业利润一加权平均值资本成本。
当把经济增加值这一概念运用于上市公司时。它就是指股东价值。其原因是所用资本的机会成本包括了股东给公司提供使用的资本成本。因此，所剩余的部分应该是由公司为其所有者，即股东创造的剩余价值。股东在利润分配时处于最后的位置，关心他们的利益也意味着解决其他利益相关人的担心，而且股东拥有最高的控制权利。所以公司必须对价值进行明确的界定，使公司内的每个人都能深刻理解，并要有清晰的衡量标准与公司的真正价值联系起来。避免经理人与股东隔绝。而注意力主要局限在行业、竞争地位和公司文化方面有无收获。
与股东价值密切相关的衡量方法是市场增加值(MVA)，即股票市值与累计资本投入之间的差额。公式是：市场增加值=总股本市值一账面股本资本。
EVA是从基本面分析得出的企业在特定一段时间内创造的价值，MVA是公司为股东创造或毁坏了多少财富在资本市场上的体现，是市场对公司未来取得经济增加值能力的预期反映。明显地，在越有效的股票市场上，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加值就越能反映公司现在和未来获取经济增加值的能力。换句话说，在越有效的资本市场，两者的正相关性越高。但是，对于中国的上市公司来说，并未呈现出EVA与MVA的密切联系。中国上市公司市值很大程度地脱离基本面所支持的公司内在价值。也就是说，内在价值和实现价值之间存在很大差距。而传统的管理很大程度上忽视了这个差距。
三、将价值创造落实在行动上
企业各个部门都有通常采用的绩效评估标准，可是由于现实原因，在这些标准导向下很可能会阻碍部门创造价值，所以需要重新界定目标来改进价值创造。缩小内在价值和实现价值之间的差距。下面以企业几个部门为例，谈谈从企业主要部门改进价值创造的浅见。
(一)生产部门
其通常采用的绩效评估标准是：生产次品率、质保成本、总成本生产率、按时交货。
为达标，由于以下因素会阻碍部门创造价值：投资项目没有及时批准、成本削减造成质量问题、人员不足。
不要过分追求投资回报率，要从长远来看问题，以改进价值创造。
(二)市场、销售及新产品开发部
其通常采用的绩效评估标准是：销售额增长、市场份额、新产品成功推出、达成销售目标、在既定时间和预算内完成任务、成本控制、盈利性、品牌管理。
阻碍该部门创造价值的因素有：优化库存、降低库存单位的压力、内部营运利润和经济增加值目标会产生短期的财务压力、产品开发和产品质量提升的资源限制、投资不足延误了新产品上市、减少人力和提高产品价格的压力、研究和开发的投资不足。
重新界定这些目标来改进价值创造：以客户满意度来评价员工，为长远目标而投资并以员工在发展品牌优势方面的成绩作为评价的依据，为取得利润和销售额的适当平衡而努力，用成本管理取代成本削减，更多着眼于投资而不是成本。授权中层管理者对产品线进行重新投资。
(三)人力资源部
该部门通常采用的绩效评估标准是：管理销售商的能力、设计与实施福利政策的知识和能力、人才评估、过程管理(人力资源事务性工作)、项目管理(招聘)、提高员工留住率、部门成本效率、用工状态与工会风险、业绩考评、领导能力与专业能力发展关系、管理发展、接受人力资源培训和经理人数、平衡积分卡。
阻碍该部门创造价值的因素有：用于招聘的资源越来越少、项目太多、短期财务目标削减了员工培训资源、过多地强调成本结构与预算限制、支出过高、资源利用效率低。
重新界定这些目标，改进价值创造，使用三至四个简明的目标并紧密跟踪其实施，不把人力资源部看成成本中心，给予人力资源部更多盈亏关注、给予他们更多的责任，从长远的角度考虑人力资源的发展，创造股东价值的同时让员工感到留在本组织是有价值的。
(四)财务部
其通常采用的绩效评估标准是：及时、可靠、可增值的财务信息、准确的报告、最小的融资成本(利息费用占销售的百分比)、强有力的内部控制、盈利预测与分析师的每股盈利预测、减少成本、资产回报率。
制造业管理制度范文2
论文关键词：项目管理，项目管理成熟度模型，制造企业
1.引言
自20世纪80年代起，我国开始在部分重点建筑项目中运用项目管理。项目管理经过20多年在我国各行业中的推广运用，得到了广泛的认可，已成为维系企业核心竞争力的纽带。制造企业作为一个复杂的非线性大系统，内部流动着劳务流、资金流、物流、信息流等资源，企业通过运用项目管理技术能有效地使用上述各项资源的流动将企业中的各个管理运作环节连接起来，使企业成为一个有机的整体，发挥系统效应，从而提高企业在整个制造行业中的影响力，取得良好的经济效益和社会效益。
作为测量、比较和改进企业项目管理能力的工具，项目管理成熟度模型已成为学术界研究的热点。而制造企业目前也急需找到一种方法来对其自身项目管理实施的好坏、项目管理的能力和水平进行评价，从而找出不足并进行持续改善，以获得项目管理过程的不断改进和项目管理能力的持续提高。在这种情况下，研究项目管理成熟度模型在制造企业项目管理中的运用，对制造企业在发展过程中不断地充实和改善其项目管理的能力，提高项目的成功率具有重要作用。
2.项目管理成熟度模型的基本原理
2.1项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PM3）最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，它们用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社区（如高新技术企业聚集的地方）以及项目型社会。项目管理成熟度模型指的是一种项目管理评价方法，美国项目管理学会将其定义为“评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，也是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
项目管理成熟度模型作为项目管理能力的一种度量指标，是企业项目管理过程改进的一个重要概念，它可以用来衡量组织按照预订目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力，而对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断提升这种能力。项目管理成熟度模型是一整套科学的体系和方法，用于表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。
2.2项目管理成熟度模型的等级
项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表示项目管理的成熟度水平，以此来衡量项目管理过程的有效性和成熟程度。项目管理成熟度等级指的是组织的项目管理水平在走向成熟的过程中，几个具有明确定义的代表项目管理过程能力成熟度的平台，在基于项目管理的基础上一般分为五个等级，由低到高依次是：混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级。其中每一个成熟度等级都代表组织的项目管理能力的一个等级，每一个成熟度等级都为管理过程持续改进提供了一个平台。而且，每一个等级包含了一个过程目标，当目标满足时，能使项目管理过程的一个重要成分稳定，从而建立起了项目管理过程中一个不同的成分，使组织的管理能力得以提高，因此，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。表1列出了各个项目管理成熟度等级的特征以及在每个等级中组织应该解决的主要问题。
表1项目管理成熟度等级
等级
特征
要解决的主要问题
1．战略级
1．企业项目化管理
2．项目管理战略规划
保持优化
2．精益级
项目管理过程得到量化的理解与控制
1．项目战略管理
2．问题分析与预防
3．规范级
1．项目管理过程得到定义与集成，并形成制度。
2．项目管理过程得到很好的理解，并在项目实施中得到遵循。
1．过程测量
2．过程分析
3．量化分析
2．简单级
1．项目管理受到重视
2．以往成功的经验可重复
3．过程可能依赖个人
1．培训、测试与评审
2．规范项目管理过程
1．混乱级
1．过程不正规
2．个别的过程混乱，不可预测
项目管理标准化
3.制造企业项目管理运用PM3的必要性
虽然近几年来项目管理已在我国制造企业中得到推广运用，但由于从项目管理角度审视制造业，它由产品设计、物料流动、生产计划控制、制造过程、市场经营以及客户服务等各个环节组成，项目的管理具有复杂性，导致项目的实施往往达不到预期的效果，这其中的原因是多方面的，比如项目管理的基础薄弱、受到项目环境因素的影响等，而其中一个很重要的原因是项目的组织者和管理者缺乏改进项目管理系统的理论及其方法。因此，有必要在制造企业项目管理中运用一种能有效提高组织项目管理水平的工具——PM3。
（1）运用PM3有利于对制造企业项目管理的过程实施控制。制造企业项目管理成功的关键在于企业能够在规定的时间内用尽可能少的成本开发和提供满足客户需求的产品。而项目的失败可归结为以下几个原因：目标不明确、计划差、项目管理方法不当、人员安排不足等，所有这些原因归结为一点，就是项目管理的过程失误。因此，对于一个项目而言，成功的关键在于是否有一套正确的管理过程。而PM3指的正是项目管理过程成熟度模型，它通过衡量企业中项目管理过程的定义、管理的有效性、测量的方法和控制方法的可行性，使项目管理过程得到正确的执行，从而增强制造企业中项目日程安排和项目费用的绩效，减少时间浪费和返工现象，实现项目的成功。
（2）PM3有利于企业识别其项目管理中的薄弱环节，通过解决对改进组织项目管理水平至关重要的几个问题，提出改进策略，并有助于项目的组织者和管理者实施一些关键性的实践活动，使企业项目管理水平得到稳步改善。其中，这些关键性的活动可表示在PM3的关键过程域中。关键过程域指出了组织中的项目管理为达到某个成熟度等级，应完成的一些关键性活动，这些活动需体现为一组目标，几个关键过程域共同形成一个项目管理成熟度等级水平。也就是说，在这个等级上，项目的管理者需要完成这些工作来表明组织的项目管理已达到了这个成熟度等级。通过以上这些方面，由于制造企业中项目管理的复杂性和要求的规范性，在组织中就需要项目管理成熟度模型为其找出问题并提供标准的指导方案，在各个关键过程域中，根据目标指导实践的原则，指导组织的管理者完成各项关键活动，从而使企业中的项目管理实现一个稳步升级的过程。PM3中成熟度等级之间的关键过程域如图1所示。
图1项目管理成熟度等级及其关键过程域
（3）运用PM3能使制造企业的项目管理与战略管理相结合。由于战略管理作为构建与保持组织竞争优势的一个重要方面，反映了当今管理理论和组织发展的基本规律，能够把组织的各项活动与组织的战略联系起来。而项目管理成熟度模型中成熟等级的最高层是战略级，是企业中项目管理进化的最高级，因此，建立项目管理成熟度模型，有利于使制造企业中的各个项目以组织战略为指导，从战略管理的高度来规划企业的所有项目，使企业中的项目管理处于一个不断改进，不断优化的过程之中。
（4）在制造企业的项目管理过程中，可根据成熟度模型中所要求的一些要点，建立一系列的工作规范，并同时制定一些有针对性地项目管理培训计划，以此来提升各项目团队成员，尤其是项目管理者的项目管理能力，从而提高整个组织的项目管理能力和水平。
4.PM3在制造企业项目管理中的应用步骤
在制造企业项目管理中，PM3通过向企业提供一种知识框架，使企业了解组织实施项目管理所需的标准，根据标准帮助企业找出差距和不足，并通过PM3提供的信息使企业决定是否实施改进计划，最终帮助企业成功地实施项目。其具体应用步骤如下：
（1）前期准备
作为成功应用PM3的前提，该阶段的工作主要是使组织中的各相关人员熟悉项目管理，理解PM3的概念、组成及其操作程序，包括：组织员工培训来让其熟悉标准的内容和模型的操作方法等。
（2）评估现状
本阶段是对组织中项目管理的成熟度进行评估。组织可对照模型评估的标准评判其当前的成熟度的状态。通过这些评估，组织可以识别出自身在项目管理中存在的薄弱环节，并明确其在项目管理成熟度等级中所处的位置，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
（3）制定改进计划
根据上个阶段中得出的评估结果，根据那些未被观察到结果的记录文档，对那些结果所反映的组织所需能力按优先级进行排序，并结合最优实践制定针对性的计划，使活动达到相应能力，实现相应效果。
（4）实施改进
在这一阶段中能使组织真正实施变革。具体的工作表现为：项目的管理者为实施上一阶段中制定的改进计划，通过结合某个成熟度等级的关键过程域，在组织中进行必要的开发活动，以使其项目管理达到所需的能力，从而提高组织的项目管理成熟度。
（5）以上各阶段过程的重复
当这些改进活动在组织中进行后，组织将重新评估组织中项目管理成熟度的现状；或者，如果组织中还存在有前期评估中识别的但尚未完成的最优实践，则还需对这些实践展开工作，从而进入下一轮的PM3实施，直至对所有的结果满意为止。
5.结束语
制造企业项目化管理是未来制造企业运行模式的发展方向和实现制造企业良好治理的坚实基础。在制造企业中推行项目管理，不仅可以作为组织的一种监管方式，还可以推动组织管理模式的变革。而项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，能够客观有效地测量、比较、改进企业项目管理能力。因此，有必要开展针对于制造企业项目管理的PM3研究。在制造企业的项目管理中推广运用PM3，可以为其项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架，这不仅有利于制造企业改善其项目管理的能力和水平，还能有助于提高企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任度，从而提高企业在整个行业中的竞争力，实现有机的发展。
参考文献1 占文松.制造企业项目管理[M].北京:电子工业出版社，2006.
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制造业管理制度范文3
[关键词] 附加价值设计设计管理
引言
随着国际化进程的日益加快，我国企业在国际市场中面临着更多的机遇和挑战。加入世贸后，我们的经济虽然取得了进一步的发展，但在激烈的市场竞争中，我们却遭遇了许多问题，不仅是技术问题，更多的是设计滞后所带来的薄弱竞争力。
一、我国企业现状及面临的挑战
近些年很多国外知名企业纷纷涌入中国市场，开发我国市场潜能，建立了大量产品加工基地；在国际市场上，印有“中国制造”字样的产品更是随处可见。然而，在这“繁荣”的背后却隐藏着危机。举一个简单的例子，在韩国高速公路上，我们看到的大多是其本国生产的品牌汽车；而在中国却是大量进口汽车的身影。难道我们民族品牌的技术不过关么？并非如此，我们的国产汽车已经拥有相当高的技术含量，也拥有与其他品牌汽车抗衡的能力。但为什么自主品牌未能成功推向国际市场呢?在我看来，主要是我们设计上的落伍。处在后工业时代，企业要想拥有真正的竞争力，技术上的先进只是问题的一个方面；设计因其带给产品的高附加值，已经成为产品在竞争中立于不败之地的关键。
当代的消费观念已经转型，“品位”消费已经取代了“品质”消费。人们的物质生活得到满足后，精神消费必然要占领高地。这也是为什么许多国际知名品牌设计师设计的高端产品能如此畅销的缘故。人们的消费重点已不再是产品的功能与质量，他们更为关注的是设计品质的精良，对产品附加值的消费成为新的趋势。如此看来，相应的转型就自然成为企业新的发展战略。过去的闭门造车是做不出来好的产品的，可是习惯于“拿来主义”的企业如何才能独立自由地开创自己的品牌？如何让设计赋予产品高附加值呢？
二、设计对企业经济发展的促进作用
在市场经济飞速发展的今天，只有设计的领先才能赢得市场。设计作为意识形态的载体，凭借其创造高附加值商品的方法，已成为企业发展壮大自己的有利武器。世界上规模最大、效益最佳的国际集团公司也都提出“设计治厂”的口号，将设计视为提高经济效益和提升企业形象的有利保障。如英国前首相撒切尔夫人在分析英国经济状况和发展战略时指出，英国经济的振兴必须依靠设计。她这样断言：“设计是英国工业前途的根本。如果忘记优秀设计的重要性，英国工业将永远不具备竞争力，永远占领不了市场”。 撒切尔夫人甚至强调：“工业设计对于英国来说，在一定程度上甚至比首相的工作更为重要”。正是由于对设计的高度重视，英国设计业在上世纪80年代初期和中期得到了迅猛的发展，为英国工业注入了大量新鲜血液，同时也为其赢得了国际市场。
在经济全球化进程中，为适应新时代带来的国际竞争，英国的经济发展战略有很多地方值得我国企业借鉴。要想在多元化的竞争时代赢得一席之地，必须把发展创意产业作为催化经济转型的重要战略举措，加大对设计的投入力度，将设计放在经济发展的战略地位。还应在企业中成立现代设计指导及研发中心，全面推行和实现现代化设计，逐步提高企业自身素质和综合实力，培育自主品牌。要在设计杠杆的驱动下从劳动密集型的粗放经济转化为知识创新型的集约经济。正如撒切尔夫人所说：“优秀的设计是企业成功的标志……它就是保障，它就是价值”。
如今，随着计算机的广泛应用，产品研发中设计的比重又再次得到提高。作为现代社会商品生产和经营的经济实体――企业要想创造优质的品牌文化，逐步形成并不断完善以先进设计理念和高效管理机制为核心的发展格局势在必行。
三、设计管理使设计价值最大化
设计管理是借鉴和利用管理学的理论和方法在设计过程中对设计活动本身所实施的组织与管理。20世纪中期，由英国、日本等国针对产品的设计==>生产==>销售过程所进行的科学、合理及有效研究表明，开展设计管理及其方法论的研究对企业通过设计实现商品高附加值的发展战略具有重要的现实意义。
设计管理的根本任务是通过计划项目、组织结构、协调资源（人力、财力）、计划进程、评估绩效等一系列手段完成既定的设计计划，并使设计所产生的价值最大化。在此过程中，设计管理要全面协调好设计师与设计、文化和市场的关系，实现设计资源的整合。设计是管理的对象，又是管理对象的限定。从组织结构上来看，设计管理为设计的运作创造了良好的环境，保障了各部门的交流沟通与团队合作；从设计质量上来看，通过对设计的有效管理实现了产品的内在质量和外在形态的双保险；从设计过程来看，设计管理对设计执行过程的要求是非常严格的，在其监督下能够实现设计程序的合理有序运行，并赋予设计过程以协调性；从设计目的及长期策略来看，通过设计管理对各方面的有效组织与协调，既可以保证即定设计目标的完成，也可以形成递进式链条思维模式，最终实现企业的品牌发展战略。
设计管理作为管理设计的工具，本身就是对设计过程的一个合理计划。随着企业对设计价值认同感的提升，管理将进一步跟进设计，有效的整合设计过程中包括人力、物力、财力等各方面资源，使设计过程更加规范、合理和高效。
结束语
企业的发展是一个集市场性、规律性、创造性于一身的动态过程。只有适应多元化市场经济的要求，明确产品定位，紧跟时尚潮流，富于创新思维，才能与国际接轨，生产出符合时代需求的产品，有效的提升企业在市场经济中的竞争力。而设计与管理作为市场策略的重要延伸，对于提高产品附加值的作用是显而易见的。企业要想发展，必须引入科学管理机制，保持设计与市场的融合，走一条产品技术含量高，文化底蕴深厚，设计思维超前的自主品牌发展之路。
参考文献:
[1]尹定邦:设计学概论[M].长沙：湖南科学技术出版社，2004
制造业管理制度范文4
关键词：内控管理制度；制造业企业；问题；策略
“十四五”将打造“制造强国”提到更高地位，提出深入实施制造强国战略，更加强调产业升级，增强制造业竞争优势。《中国制造2025》战略文件指明持续推进智能制造，全面提升制造业企业智能化生产水平。对制造业企业而言，为了稳步迈向高质量发展，应当加强内部控制，通过改善内控环境、规范控制活动、注重信息有效沟通等，有序开展各项经济活动，逐步建立并完善内控管理制度，以制度为保障实现企业战略目标。本文就此展开分析与论述。
制造业企业内控管理制度相关理论概述
1.内部控制根据《企业内部控制基本规范》，内部控制是为了实现控制目标，确保企业经济活动顺利展开而采取的一系列手段的总称。新时期，企业内部控制不再局限于财务层面，而是强调从管理层到基层员工共同参与、共同实施，为企业资产安全完整、资源优化配置、会计信息客观真实等提供保障。2010年，我国就已经基本建成内控规范体系，内部控制在各大企业得以全面应用，国家有关部门先后下达多项政策文件，为中小企业进一步建立完善内控制度体系指明方向，提供健全的法律环境。
2.内控管理制度内控管理制度是现代化企业管理的产物，建立目的是为了保护企业资产安全完整，在企业内部形成相互制约、相互联系且更加严密完整的体系。一般地，企业内控管理制度的基本要素有内部审计制度、审批检查制度、会计制度等。企业内控管理制度的落地实施，还需要由可胜任本职岗位的工作人员来负责，一方面对企业财务活动、财产物资等展开控制，另一方面更是延伸至企业战略、决策等层面，对经营目标、经营活动等展开控制。
制造业企业建立内控管理制度的意义
1.有利于防范企业经营风险建立内控管理制度，以预算控制、授权审批、职责分工等为核心，规范制度体系，对企业经济活动展开全方位监控，分析不同环节可能存在的风险，以严谨且合规的内控制度为保障，有利于防范企业经营风险。
2.有利于降低企业经营成本、提高生产效率建立内控管理制度可使得制造业企业财务管理水平得以提升，突出财务管理职能，把关资金预算审批，全面追踪资金使用，加强资金监管与成本控制，尽可能降低不必要的费用支出，有利于降低企业经营成本。同时，以严谨的内部控制为保障，实现明确分工、合规控制，将内控理念贯彻落实到具体的生产环节中，促使制造业企业内部人员履行好职责，有利于提高企业生产效率。
3.遵循国家法律法规的客观要求全球经济一体化背景下，我国制造业企业正在积极开拓海外市场。国外如《萨班斯法案》对于在美国上市的企业提出明确规定，要求其内部做好相应的披露工作，且应当拥有完善的内控管理制度。国内如财政部制定的《内部会计控制规范》《会计法》，以及中国证监会制定的法律规范等等，都对企业内部控制有着指导意义并提供法律支撑,明确内控管理的目标。由此可见，制造业企业建立内控管理制度，不只是企业自身的客观要求，更是遵循国家法律的客观要求，同时也是企业实现国际化、迈入国际市场的必要前提。
企业内控管理制度建立相关问题——以某制造业企业为例分析
某制造业企业成立十余年。多年来该企业专注于电力物联网关键技术、核心产品和服务，着力培养具有企业自身特点的核心技术，目前企业技术储备与主营产品已经实现覆盖电力物联网的感知层、网络层与应用层。作为技术创新型制造业企业，始终以提供优质产品与专业技术服务为宗旨，以突出的科研实力发展自主高新技术，助力能源互联网的建设，服务经济发展。该企业主营项目有生产组装自动化控制设备、技术服务、软件开发、施工总承包等，主要产品为智能控制终端、电力物联网智能控制终端等。通过分析该企业内部控制现状，整理同行业其他企业的内控管理情况，相对企业内控管理制度建立相关问题进行如下总结。
1.内部控制环境存在缺陷内部控制的实行需要由内审部门、内控管理部门、财务部门等共同参与的协调配合，不能仅仅局限于财务层面，而是强调发挥协调管理效用。但是企业管理层针对内部控制的会计组织频率较低，财务人员主要负责内控工作。制造业企业专业技术性人才偏多，生产部门、技术部门等工作人员一般也不会参与到内控建设当中，部分财务人员缺乏内控方面的工作经验、执行水平并不高。企业文化还是过于偏重高新技术开发，内部控制并未真正地融入到其中，各项制度同样无法落实到具体的工作实践中，常会流于形式。
2.风险评估系统不科学制造业企业在决策制定、战略规划、生产项目计划上，具有一定的风险评估能力，但受到诸多因素的影响，企业经营风险还是层出不穷。归根结底，主要是因企业未能结合制造业企业的特点，对市场行情、政策变动等加以分析，现有的风险评估系统不够科学，只是简单地对企业业务活动可能存在的风险展开预测，并未实现全方位、全流程的覆盖。在财务风险方面，多以事后核算为主，财务管理职能逐渐弱化。另外，企业多以“经济利润”为导向，对产品质量以及业绩水平有着明确需求，却未能从长远的角度出发考虑多种风险因素，制定长期发展战略。且对风险评估的认知片面，只是制定规章制度，还是没有形成自上而下的风险管控，短期行为明显，不仅不能保障资产安全完整、资源优化配置，而且还会阻碍企业的健康可持续发展。
3.内部控制活动不规范内控活动是企业内部控制的核心，也是落实内控管理制度的根本。目前制造业内控活动还是存在一定的问题：一是现有的会计制度、管理制度无法适应新时期企业战略需求，制度规范不能起到控制企业全部经营活动的作用；二是企业闭环系统未形成，在预算管理、成本管控等方面缺乏严谨的内控程序，导致预算管理效果不佳、成本费用难以控制等，业务流程细分不明确，即使及时发现问题也难以第一时间定位到关键环节，问题处理效率偏低；三是责任承担、奖惩激励过于模糊，一般都是以经验为主、制度为刚性约束展开管理工作，审批流程繁琐、账务处理不及时、存货和对记录未编制等现象频频发生，各类经营风险规避不当，严重情况下风险转变为危机；四是针对企业内控活动未能制定针对性的内控管理制度与规范性的控制措施，且没有展开事后监督与反思工作。
4.信息与沟通不顺畅信息与沟通属于内部控制的基本要求，对制造业企业而言确保信息与沟通，加强部门间的有效联系，是贯彻实施内控管理制度的必要前提。信息技术高度发达的今天，制造业企业信息化建设力度加大，但是在内部控制方面往往只是简单地引入新技术、新软件，各部门搭建信息化系统，但系统间未能实现有效对接，还是没有打破“各自为政”的局面，陷入信息孤岛。实际工作中，各部门间缺少反馈沟通的渠道，财务部门无法掌握业务生产相关信息，如资金使用、生产进度等，也就不能体现出财务监督、服务等职能，内控管理制度同样会流于形式，甚至会影响到企业生产活动的顺利开展。
5.内部监督审计流于形式制造业企业内部审计工作应当由专门的审计人员或者财务专职审计人员负责，将审计工作与基础性财务工作相分离，不受人为主观因素的影响，在严谨的规章制度作用下增强内审权威性，突出内审监督与控制的职能。通过内部监督审计，及时发现内控管理制度执行、生产活动开展情况等存在的缺陷与问题，提出专业审计建议，明令要求整改。然而实际上企业审计工作与财务工作未能明确划分，工作界限与管理权限不清晰，内部监督审计很难达到预期的效果。此外，专项监督聚焦在生产项目方面，内部规范还未能统一形成，由审计人员负责的内审工作不能对企业内控缺陷进行自我分析与控制，内部监督审计也会流于形式。
建立与完善企业内控管理制度的实践策略
1.优化内部控制环境，建设内控制度体系制造业企业应从实际出发，优化内控环境，针对内控环境存在的缺陷，制定可行的工作计划，在此基础上逐步建设内控制度体系。以某企业实践经验为例，首先完善治理结构与监事会制度，遵循上下结合的原则，由企业管理层着手强化内控意识，形成相互制衡的机制，设立内控专门机构。在部门管理者的引导与督促下，加强部门员工的内控意识，其中不仅包括财务会计人员，更是要覆盖技术人员、业务人员等，通过加大宣传力度、加大培训力度等方式，尽可能确保企业全员对内部控制有正确认知；其次，建立职责分工制度，从内控视角重新定位不同岗位的工作职责，明确细分岗位责任与任务，注重内部相互牵制作用，将内控制衡嵌入到生产业务当中；再次，严格审批检查制度，规范审批流程，不定期展开检查工作；最后，建立科学的薪酬激励机制，实现“执行有保障、结果有考核”，重视人才、关注人才成长，激发企业员工的积极性，同步引进竞争机制，提供更多的深造学习机会，促使他们主动学习、提升自我，为内控制度建设贡献力量。
2.加强企业风险管理，完善风险评估系统风险评估是内部控制的主要组成之一，对制造业企业而言应当根据内部控制的目标，结合企业自身的特殊属性，以风险分析技术为主对各环节存在的风险加以预测与评估，找准风险控制点，采取适宜且可行的措施防范并合理规避风险。风险管理制度也属于企业内控管理制度范畴，通过调研可知如今部门制造业企业采用“SWOT”分析法，在风险防控方面取得一定成果，可准确地识别风险，促使风险管理制度的进一步落实。据此制造业企业可积极借鉴成功经验，加强风险管理，完善风险评估体系。一方面，选用适当的风险分析技术，确定风险控制的重点为成本费用支出、权利主体实施权利、资金使用情况、资源分配情况等。根据风险的严重程度进行分配，设置优先级别，提高全面评估风险的级别，对重点内容加大控制力度；另一方面，针对突发事件建立应急处理机制，制定相应的应急方案，根据风险特性制定风险转移机制，同时以信息技术为依托，寻求专家的帮助与指导，建立风险预警机制，实现全方位跟踪监控。
3.规范内部控制活动，构建科学管理制度制造业企业控制活动多种多样，常见的有财产保护控制、预算控制等，针对控制活动不规范的问题，企业应当采取适当措施进行严格规范，构建科学的管理制度，以内部管理制度为保障，有序展开内控控制活动。以某制造业企业预算控制为例，该企业主要从事于设备制造、技术研发，生产项目需求大量资金与人力资源，企业大力推行全面预算管理，要求各部门根据实际情况编制部门预算，填写预算资金申请表，由财务部门汇总分析，预算管理委员会审核、协调，加大预算执行控制力度，并辅以全方位的监督与核查。预算编制方法多为零基预算法，或者将多种编制方法相结合，实现优势互补，对预算执行过程展开全方位的实时跟踪监控，保障预算执行效力，及时发现预算与实际出现的偏差问题，规范审批程序，不得随意调整预算或者越级审批，借助信息化系统提高审批效率，层层审批过后予以调整。
4.加强信息化建设，确保信息与沟通顺畅对制造业企业而言，各职能部门的有效对接是内控管理制度落地实施的先决性条件。在信息技术高度发达的今天，企业要想完善内控管理制度，确保制度的逐步落实，应当加强信息化建设，以信息技术为依托，以生产流程为线索，建立信息反馈与传递机制，确保信息与沟通顺畅。制造业企业可根据企业特性与内控管理现状，设计富有特色的信息化系统，搭建互通互联平台，借助信息技术来调整反馈机制，对接各部门的信息系统，实现信息的高效传递与全面共享。同时，结合内控管理信息化的需求，要求各部门及时将生产活动的信息数据通过信息化系统反馈至财务部门，使得财务人员能够掌握业务情况，优化调整内控管理制度，增强制度的针对性，针对各项制度执行异常情况制定改进方案。
制造业管理制度范文5
内容摘要：本文通过反思全球金融危机产生的根源，从管理视角就制造企业发展循环经济的现状和存在问题进行分析，提出了从企业外部和内部建立健全相应激励、约束机制的若干措施。
关键词：金融危机 绿色产业 管理制度 创新
人类自从进入工业社会以后，就开始了从自然循环经济，进入到一种科学征服和工业改造的、充分满足人类需求的工业文明当中。在人类不断增长的物质欲望驱使下，工业文明快速发展。可以说，这场危机是人类过度消费和经济线性增长模式的必然结果。目前经济形势下，关键是要转变人类现有经济增长模式，绿色产业是人类未来的巨大需求，同时又是科学循环经济文明的起点。
制造业发展循环经济的现状
（一）管理理念逐步由末端治理向源头控制转变
不少制造企业已有较强的环境保护意识，环境治理出现了由“末端治理”转向“末端治理和源头控制相结合”，逐步实现“源头控制”的好趋势。这些企业用新的管理理念，如“七个一流”即装备、工艺、人才、管理、产品、效益、环境都一流的理念，重构公司各项工作。推行节能降耗活动，致力于污染物的减量化、再利用和资源化。
（二）管理制度由业务领域扩展到环保领域
每个制造企业都有一些管理制度，一般涉及的范围是生产、采购、质量、仓储、经营、财务、人事等方面的管理。近些年来，企业管理制度中出现了关于环境管理监控的内容，如环保岗位安全操作规程，环保设备管理制度，废水生化处理岗位责任制度，环境与职业健康安全监视和测量控制程序，节能管理制度，清洁生产审核、奖励制度等。
（三）管理组织机构中增设了环保部门或岗位
调研中发现，企业组织机构中都有设置环保工作的部门或岗位。例如，有的企业成立了专门的环境保护单位，由具有丰富经验的专职环保人员组成，并在生产部设立了环保科；有的企业由后勤保障部负责固体废弃物的处置，由装备动力部及其它相关部门负责环保设备、设施的运行管理；有的企业由技术部主要负责公司的能源管理，以及节能、减排、降耗等方面的环保工作。
（四）管理手段和工具趋于先进和现代化
企业管理的有效性取决于“效益”与“效率”。当前，制造企业中应用的先进管理手段和工具包括：程控机、6σ、5S、平衡记分卡等。其中，6σ管理是一种追求最小变异的经营理念，它的最高境界是人和流程的最佳结合——高素质的员工和管理团队在精简而具有执行力的流程中创造企业利润的最大化，其精髓正与循环经济的“3R”原则不谋而合。
（五）管理信息化应用示范工程建设卓有成效
企业信息化包括紧密相联的两个部分：业务信息化与管理信息化。福建厦门市1998年就启动了企业信息化工程；2002年6月，成立了制造业信息化管理办公室，同年7月，出台了《制造业信息化应用示范工程规范》；2006年2月，厦门成为首批全国制造业信息化工程重点城市；一批制造企业成为了典范，带动了全市制造业信息化工作的发展。“十一五”期间，厦门制造业信息化科技工程，将为推动更多制造企业实施循环经济搭建良好平台。
制造企业在发展循环经济方面存在的问题
管理观念问题。制造企业对循环经济尚未形成统一的认识，如：有的企业能够深刻认识到发展循环经济的长远意义，积极主动地行动起来；有的企业则因投入导致短期经济效益受损，而对循环经济热情不高，缺乏开展清洁生产的内在动力和自觉性，生产经营管理尽可能地沿用老方法，企业仅仅是为了达到污染物排放标准而被动地进行末端治理，甚至对于外界的环保监控采取敷衍应付行为。
管理制度问题。如前所述，每家企业都或多或少制定了一些管理制度，也或多或少涉及到了节能、减排、清洁生产等践行循环经济的内容。但是，调研中发现，不少企业的规章制度比较零散，不够健全和完善，没有构成管理制度体系；有的制度比较原则化，可操作性不强；有的制度比较陈旧，十多年来未作任何修订，不合理处明显可见。
管理组织领导问题。调研中发现，有的企业关于循环经济核算的具体工作是由各部门分工合作完成，而各部门之间却缺乏良好的沟通与协调，核算口径不一致，致使数据信息零散分割，缺乏关联佐证性和连续性；有的企业虽然设有相关岗位，但是没有相应的岗位说明书，责、权、利不明确，奖惩无法落实，导致管理制度贯彻执行力度相当不足，领导、控制工作不到位。
管理信息化问题。各个制造企业开展信息化建设的程度不一样甚至差异很大。一些企业缺乏统筹规划，没有完整的系统方案，各子系统间不能对接；有的企业认为，搞管理信息化，就是买电脑、建系统、搞网络，而企业花重金购置的管理软件90%以上的功能长期闲置；有的企业领导者对管理信息化工作的支持基本停留在口头上；还有的企业在生产现场监控管理方面还基本上是手工操作等；这些都不利于循环经济工作的开展。
制造企业发展循环经济的对策措施
（一）企业外部管理制度及激励约束机制
制造企业的任务可以简单归纳为两方面：满足社会需要，获取利润。企业只有满足社会需要，才能获取利润；只有取得利润，才能更好地满足社会需要。因此，在推动循环经济中，政府和非政府机构应有所作为（见图1）。
出台基本管理制度。企业要获利，“循环”不“经济”是不可能主动和长期坚持做的。因此，政府应当出台促进循环经济发展的激励政策措施，如：建立发展专项资金，对重大科技攻关项目或相关活动实行财政支持、税收优惠、投资倾斜和合适的价格、收费等。要让制造企业在创造社会效益和环境效益的同时，获得相应超额的经济效益，才能激发企业改变传统生产经营管理模式的主动性和积极性。
同时，政府还要有以下制度，如中长期行业规划制度，资源消耗、废弃物排放总量控制制度，循环经济评价考核不合格惩罚制度，以生产者为主的责任延伸制度，舆论曝光压力制度等。让企业在制度的监管下承担起社会责任。
激励、约束企业经营者。企业经营者的激励机制包括利益激励和精神激励。利益激励是将经营者的工作报酬与经营绩效挂钩，赋予其一定的剩余索取权，促使其产生独立、持久的动力支持绿色经营的行为。精神激励，对企业经营者来说，是重要且有效的方法。根据考评结果政府给予经营者相应的荣誉称号，颁发资质或业绩证书，选择适当的方式让他们参与行业的决策，使他们获得使命感和成就感；要让他们感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其珍惜自己的岗位。
同时，必须建立相应的约束机制。因为，企业经营者手中有权，在很大程度上能够操纵企业的命运，决定企业的成败。迄今为止，对权力的监督和制约机制主要有：以法制权，以民制权，以德制权和以权制权。来自外部的对企业经营者的约束机制，主要是前两种：即政府的有关法律规定、责任追究制度以及社会专业机构的合法的稽察、审计、监管等。
（二）企业内部管理制度及激励措施
企业内部管理之要义在于管理的制度化，用制度管权、管人、管事。就制造企业不断推进循环经济而言，以下的内部管理制度不可或缺：
1.培训制度。要使“绿色”行动成为人们的一种自觉行为，必须大力宣传循环经济，必须制定和执行具有计划性和规范化的培训制度，让循环经济理念深入人心。
培训的首要作用是转变受训者的思想观念。发展循环经济，必须要着力转变不适应、不符合科学发展观的观念，转变经济增长观念，转变消费观念。因此，要广泛宣传循环经济的重大意义、理论原则、政策法规、典型经验等。同时，要让全体员工确实认识到培训的重要性，在培训中诱导性地激发、合理修正员工的学习意识，这非常关键。因为，若员工素质不高，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实。
2.岗位责任制度。制造企业在推进循环经济的过程中，要建立、健全岗位责任制，规范员工的工作行为；要明确规定节能降耗、清洁生产、综合利用、再生资源回收等内容；要不断强化岗位责任意识，把循环经济的“3R”落实到岗位责任中。
实行该制度要坚持以下原则：一是因事设岗，可分设领导干部、技术人员、管理人员、工人等岗位责任制，其中，领导、管理岗位要明确一岗双责的要求，既要抓好本单位的业务工作，也要抓好部属的思想工作和作风建设，增强他们的环境意识，培养他们的生态道德。二是岗位权责一致，责任分明，任务清楚，要求明确，便于考核。
3.考核制度。企业要建立相应的循环经济考核制度，以公开求公正，以程序求规范，并严格执行之。执行考核制度要注意以下事项：要以准确的统计核算制度为前提，建立循环经济评价考核体系，减少惯常的“四多四少”（即安排布置多，检查落实少；突击检查多，日常检查少；口头要求多，实际落实少；表面严格多，具体过硬少）现象，严格执行工作检查考核制度。要采用目标管理和全过程控制的管理方法，实行上级考核、下级评价和员工自我评定相结合的方式，最大限度地减少对考核的反感和阻力。要贯彻全面管理和持续改进的管理思想，主管在考核员工的过程中要加强对员工适当的培养和指导，提供必要的协助与咨询意见，以弥补员工思考上的不足。
4.奖惩制度。奖惩到位是循环经济活动成功开展的最后一道关口，也是确保其达到真正“循环”和“经济”的核心动力。执行奖惩制度要注意的是：奖罚要分明。只有将严格的工作考核与公正的奖优罚劣结合起来，才能充分调动员工的工作责任感和热情。奖罚要及时。奖励是强化、引导员工行为的最好办法。为了鼓励员工对企业的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。奖罚要多样化。奖罚方式一般应是精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。奖罚要有长效性。即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。
只有奖惩严明，赏罚有度，才能增强培训教育的说服力、管理制度的约束力、监督考核的威慑力和贯彻执行的推动力，才能打好节能减排降耗。
参考文献：
1.周三多.管理学（第2版）[M].高等教育出版社，2005
制造业管理制度范文6
关键词：制造业；财务信息化建设；现状；措施
随着经济体制改革的加快，网络信息化时代的到来，财务管理作为整个制造业管理核心，财务管理信息化建设已经成为制造业的必然选择，只有通过强化财务管理信息化建设才能将制造业管理推向一个新的高度。
一、制造业财务管理信息化现状及问题
（一）制造业的管理层对财务管理信息化认识不足
市场经济背景下，制造业的管理者还是将工作重心放在了业务开拓与生产管理提升上面，认为业务的提升才能使是企业得到发展的王道，更没有认识到信息网络背景下，财务管理信息化建设对制造业管理的重要性，还是简单的认为财务管理只是掌控企业资金的使用做做帐报报税而已。财务管理信息化建设由于管理层忽视，得不到各部门的配合与支持，这势必会严重影响制造业财务管理信息化建设的进程，使得财务管理信息化发挥不了作用，制造业的经济效益也就得不到进一步的提升。
（二）财务人员业务素质有待提高
在我国，很多制造企业的财务管理工作人员都是没有经过专门的技术考核就直接招聘的，财务管理普遍存在综合素质较低的现象，人员专业素质不高，甚至还存在少数会计人员无证上岗、会计基础工作不扎实、技能能力弱、缺乏法律观念等现象，无法满足企业财务信息化工作高效运行的需要。
另外制造业财务人员对市场的变化感知度也相对较弱、对企业管理参与度不够等，也是财务管理信息化建设与发挥作用的障碍之一。
（三）财务管理制度不健全，缺乏规范性
制造业的经营管理一般依靠自我摸索或者完全借鉴照搬先进制造业管理制度。同时领导者对财务意识淡薄，缺乏设立完善的、切合实际的财务管理制度的意识。财务管理信息化开展没有正确的指导纲领，使得财务管理信息化工作不能顺利进行，会计信息的真实性、及时性得不到保证，会计信息不能作为企业领导准确科学的决策依据，最终就是影响整个制造业的发展，降低了制造业的整体经济效益。
二、制造业财务管理信息化建设对企业产生怎样的价值
全球经济一体化的背景下，财务管理信息化建设，能够提升企业管理的科学化、一体化，能根据不同的需求提供个性化的财务信息数据与报表，具有多样性、选择性、互动性的特点，能够帮助企业管理工作实现与时代的“合拍”，通过有效的信息化手段将企业财务和业务工作进行融合，为其他业务领域信息化提供有力保障与基础，构建一个符合当下企业发展的、有特色的财务管理信息系统，实现集权与分权的统一，帮助企业更快达到战略目标，推动企业可持续发展。
利用信息技术进行企业财务管理提升会计数字精确度和工作效率，消除信息孤岛和区域局限性，帮助制造业及时获得全面、准确、有效的数据信息，帮助领导层进行各项工作决策提供重要参考数据。
相对集团化的制造业来讲财务信息化更是火车头，通过财务信息化建设能够提升监控能力，规避风险、盘活资金提高使用效益。能够起到堵塞管理漏洞的作用。
三、如何在制造业进行财务管理信息化的建设
财务管理信息化主要是指利用先进的技术手段和管理办法，将会计信息系统作为基础，达到实现会计电算化目的，利用当前信息网络开展财务核算、分析、控制、监督等工作，进行企业财务管理的优化。财务信息化其作用不仅仅局限于减少了财务工作量提高了财务效率，更在于是给企业带来经营理念的革新。
（一）利用ERP等系统实现财务管理信息化
财务管理信息化系统的开发，要从制造业自身的角度考量而不是简单买通用软件，即根据制造业实际情况量身定做，开发属于适合自己的财务管理信息化，要充分考虑决策层、管理层、操作层的不同层面的需求。比如决策层次财务分析功能、从管理模式需要的财务业务一体化集成化功能等等，这样才能真正高效利用财务管理信息化，才能发挥财务管理信息化的最大效益。
ERP系统目前在企业财务管理工作中广泛应用，包含对企业财务的预算、控制和分析，同时也能够进行事后财务信息的有效处理、汇总和信息的反馈。所以想要更好进行财务管理信息化建设，就需要充分发挥ERP系统的作用，对整个企业财务管理工作进行规范化操作。只有这样才能全面提升制造业整体的财务管理水平，提升财务管理的工作效率。
（二）做好财务人员技能培训与能力培养
打造一支高素质的信息化财务管理团队是网络信息背景下制造企业财务管理工作的重要部分，需要制造企业进行财务管理岗位职位严格要求，必须持证上岗具有财务专业知识。
此外，针对当前制造企业财务管理的现状，制定详细的培训计划，组织财务管理员工定期参加培训，更新和补充他们的财务管理知识和技能，提升财务管理人员的综合素质。同时，建立一个制造企业财务管理信息化网络教育平台，定期一些针对性强的学习文件，让财务管理人员随时进行学习和掌握先进的信息化技术，提升整个制造企业财务管理信息化水平和质量。
信息数据来源于生产经营同样是服务于生产经营，财务人员只有积极参与管理，深入了解生产经营熟悉生产经营信息才会产生效益，否则财务数据没有生命力。
（三）加强制造业内部控制，还要深化财务管理信息化建设
为了全方面提升制造业财务管理信息化水平，就需要强化制造业内部控制，完善制造业财务管理防范系统，这样才能保证制造业财务管理信息系统使用过程的安全性，防止制造业财务信息泄露和制造业财务信息系统的崩溃。完善制造业财务管理防范系统首先需要制造业能够针对财务管理信息系统各模块的业务不同设置权限控制能够大大降低制造业财务信息的泄露。其次就是要做好制造业信息系统的安全管理工作，做好制造业软件和硬件的维护和更新工作，以降低制造业系统病毒的感染的风险。
