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管理人员培训心得体会范文1
一、 欲正人，先正己
培训中，张子凡老师讲到正人先正己，做事先做人。作为一名基层管理人员，要想管好员工必须以身作则，为员工起好表率带头作用。要求员工做到的，自己先要做到，要按照集团提出的三自六个一和十个不来提高和约束自己，在员工中树立威信，做好员工镜子的作用，要事事为先、做到己所不欲，勿施于人。时刻牢记管理人员行为的影响力大于集团制度的约束。通过表率树立起在员工中的威望，这样才能使管理事半功倍。
二、态度比能力更重要
人生的成功源自于态度的力量，态度比能力更重要，有什么样的态度就有什么样的结果。如果自身连最基本的积极主动、工作责任心、干事不拖拉的工作态度都不具备的话，哪又怎么把工作做好，当然也就更不用说取得成功了;态度决定成败，一个人的心态是否正确，通常决定了能发挥出多大的专业水平、创造出多大的业绩，也决定了在工作中是否能正确贯彻领导意图，能保质保量完成工作任务。
在实际工作中，面对挫折和困难没能完成任务时，自身往往在找借口，不是员工执行力差，就是员工责任心不强，其实，这都是借口，长此以往，使自己在实际工作中没有充分发挥自身的主观能动性，没有创新意识，在工作中安于现状、疲于应付。聆听了张子凡老师的讲座后，我才明白，拖拉、应付是对生命的挥霍，它会使你陷入烦躁的情绪、使你要处理的问题越积越多、使你一再遭受心理挫折、使你前途黯淡。以正确的态度对待工作，随时随地求进步，端正心态对待每一项工作任务。
三、担当变打工心态为老板心态
现在我们大部分员工都是抱着打工的心态来工作的，这为我们企业的发展带了许多困难，这就需要我们帮助员工转变心态，变打工心态为老板心态。就如我们在实际工作中员工违反了规章制度，我们只是一味的罚款、责骂，并没有设身处地为员工着想，进行换位思考，从而造成了员工的打工心态，因此，我们要把大力弘扬传承团结奉献、务实创新的企业精神;将吃苦创业、自强不息为核心的文化价值观贯穿于学习培训和经营管理工作中。以实际行动关心爱护员工，构建宽松、自然、和谐的工作环境和氛围。侧重对员工精神和情感方面的激励，为员工设计符合其自身特点的职业生涯规划，明确发展目标，提供给员工更多的晋升、学习、锻炼的机会，帮助员工树立主人翁意识，他们才会为企业更好地发展去努力。
四、做巧干层，而不是苦干层。
有的工作不是费心费力就能很好地完成的，一路蛮干不见得能有好的效果，在工作中要善于运用团队的力量，想方法调动员工积极性，充分激发柜组长和员工的主观能动性，使人尽其才才尽其用，积极为具有管理才能的优秀员工创造实现自身价值的平台，使有才能的员工脱颖而出，这样，管理工作才能事半功倍。
管理人员培训心得体会范文2
一、更加深刻理解了十九大精神
在未聆听市委党校付教授对十九大报告的讲解前，只是对十九大报告内容的粗浅了解，听了付教授课后才感觉十九大报告内容的丰富，里面的新思想、新提法让人耳目一新。让我感受最深刻的有三个方面：一是以重大判断给出历史方位，中国特色社会主义进入新时代的重大政治判断，使我们对所处的发展阶段、肩负的使命任务有了更为清晰和自觉的认知，对于全党、全国人民在新的起点上继往开来、继续奋斗是巨大的鼓舞和鼓励。二是以新的思想体系提供强大武器，新时代中国特色社会主义思想是报告的灵魂，对党和国家事业的发展、对实现中华民族伟大复兴中国梦，具有根本性、长远性的指导作用。三是将党性贯穿报告始终，通篇体现了中国共产党人坚定的信仰和追求，体现了强烈的党性意识和政治本色。
一、拓展眼界学识，完善知识结构
博弈论、团队意识、理性思维，这些在平常我认为是很高深莫测词语，通过领导、教授言传身教，举例说明，我充分认识到了这些理论的重要性，使我受益匪浅，感触颇深。日常工作中只是延续老思路，没有多想多归纳，干对做错缺乏评价标准，以为只要职工稳定，只要合法合规什么方式方法都行，不需要有这么多套路。透过此次培训，才清楚认识到自身知识面窄，思路定势等不足，也充分认识到只有拓宽知识面，完善知识结构，才能使我们建立创新理念，跳出思维定势，拓展思维视角，改变自己传统的一些思维习惯，用新的创新思维方法创造性的开展工作，对解决复杂多变的环境下产生的各种问题都是必不可少的。
三、修身立德，廉洁自律
做事先做人，对己心胸坦荡，以德立人，不为名、不图利，对人豁达大度，以德服众，不失信、不推过，对事秉公而断，经得起考验，做到宁公而贫，不私而富。作为一名管理干部，要不断提高自己的政治觉悟，提升自己的素质。在提升自身素质方面，我觉得首先要加强党性锻炼和个人修养，不断锤炼自己的意志，其次，尽量减少一些不必要的活动和干扰，腾出时间，多学东西，多思考问题，再次，要不断排除私心杂念和外来的各种不利影响及诱惑，排除个人私欲所带来的烦恼和忧愁。这几点看似简单，真正做起来也不是那么容易，需要在实际工作、学习中好好把握。
四、透过培训，使我感到了职责重大
评估自己在思想上缺少主动创新，行动上只求过得去，但在认真听完公司领导的授课后，对公司提出的三年目标“五个引领”充满信心。我认为现在的公司领导确确实实是在干实事谋发展，让我感到了公司未来美好的发展前景。我想在岗一天就要为公司提出的“五个引领”目标的实现做好本职工作，认真履职，为公司的发展做出自己的一份努力。在2019年中我要按照公司党政工作的要求，团结一班人努力做好以下党建工作：
1、坚持理论武装，树立强烈的政治意识。
一要严格执行党支部中心组学习制度。一是及时制订好每月的党支部中心组学习计划，下发到每个班子成员；二是严格党支部中心组学习纪律，每月组织学习不少于二次，无特殊情况不得请假，如缺席则按照党员党内组织生活积分制考核办法进行考核；三是每季至少组织班子成员进行一次主题讨论，安排专人进行主题发言，班子成员进行学习交流，有效促进学习效果。
二要抓好党员的学习。除日常的党员学习教育外，要把党员的学习与班组政治学习结合起来。党支部将按照公司党委下发的学习资料制订出每月班组学习计划，党支部将采取随机抽查的方式对党员的学习情况进行检查，检查情况列入季度党员考评及党员党内组织生活积分制考核。
三要严格落实班组思想政治工作“三项规定”。一是及时制订班组每月政治学习计划下发到各班组；二是落实管理人员包保制度，每月对班组学习情况进行检查，党支部书记每季全覆盖检查；三是包保人员每月必须参加一次班组政治学习，对班组政治学习和职工会质量进行把关，并在学习签到栏内进行签到。
四是要加强对管理人员、党员和职工的政治纪律教育。一是要利用月度安全生产例会、支部党员大会等形式进行政治纪律的宣传教育，通过宣传教育使每个干部、党员、职工树立坚定的理想信念，在政治上思想上与党中央保持一致，与公司党政的决策保持一致；二是加强执行力的宣传。做到“三个必须”：一是必须严格执行上级指示精神，严禁阳奉阴违；二是对上级要求做的事情、要求完成的工作必须不折不扣去做、去完成；三是对上级、分公司布置的工作决不能推诿拖拉，必须坚决服从，按规定要求去做好。
2、强化党支部工作制度的落实
一是严格执行“三会一课”制度，规范程序，提高“三会一课”质量，一季度制订好党支部“三会一课”年度计划；二是坚持民主集中制原则，落实好重大事项议事决策，确保支部各项重大事项的正确决策和落实；三是认真做好对预备党员、入党积极分子的教育、培养和考察，经常开展谈心，了解他们的工作、思想等情况，定期进行鉴定；四是要做好对党员的季度考评，表彰弘扬先进，鞭策后进；六是开展党员谈心活动；七是进一步完善党支部安全包保网路，落实“一帮一”制度，每个党员与身边的职工结对子。
3、抓好党员队伍的教育管理
管理人员培训心得体会范文3
保险营销员培训体系作为保险公司的助推器，起着提升保险公司留存率、提升保费规模的重要作用，同时也是各家保险公司为支持2015年因监管政策变化而大力增员所采用的重要业务推动配套工作。本文将从硬件—培训中心配置，软件—培训中心人员配置和培训课程体系两大方面进行阐述，分析和对比总结，博取各家所长，为搭建良好的培训体系奠定基础是本文的重点。
关键词:
培训中心配置;培训部人员配置;培训课程体系;结构化培训体系构建模式;过程化培训体系构建模式
一、中外资保险公司培训体系对比研究的现实基础
2015年保监会下达了关于取消保险人从业资格证考试的相关规定，这个规定对于各家保险公司而言，既是机遇又是挑战。这意味着各家保险将可以大力推动和发展增员、扩大业务团队、扩增保费规模。但这同样意味着加入保险公司的保险营销人员少了一次重要的从业筛选、少了一次标准的专业系统保险知识考核。保险公司如何对于大量入职的保险人该如何培育，让已经产生的增员成本转化为业务收益，培训是其中关键因素之一。保险营销人员虽然分布在不同的保险公司，但其在每个阶段遇到的问题及培训需求类似。各家保险公司的培训体系，虽然表面上架构大体一致，但细化到培训部的构成、培训课程的执行文化、培训课程的操作形式、培训讲师的设置、培训课程的追踪，又有较大的区别。所以保险公司培训体系是可以互相借鉴、互相吸收的。从最具有代表性的外资保险A公司和中资保险B公司而言，两者的团队风格和外在公司形象给人的感觉均各有千秋。这种状况出现的原因牵涉很多，但这与两家公司不同的培训体系是密不可分的。如果能够对比研究两者的不同，取长补短并完善系统，相信能为保险行业培训人员打开一个新视角。广州分公司无论是对于AB中外资保险公司哪家而言，都是重点机构、分公司级别、重点布局，市场份额大，并且在这个市场上，各家公司在培训部上的人力和物力投入也都是毫不吝啬的，从而可对比性强。所以本文将从两家公司广州分公司为代表进行对比和分析。
二、培训体系对于保险营销员养成的重要意义
培训体系对于保险营销员的意义，相当于养料对于植物的意义，下面将从保险营销员的个人业务发展角度和晋升发展角度两个方面进行阐述。
(一)从保险营销员业务角度而言。系统、专业、实战的培训能帮助他们掌握好系统的销售技能技巧、增强信心、从而达成更好的业绩、赢得更高的收入。人力发展是保险公司发展的极其重要板块、永恒的主题。人力发展包含“进”和“出”两部分。“进”代表增员，“出”代表留存。留存率的高低受到保险营销员的业绩影响，留存率高说明保险营销员有赚到钱，有成功销售到保单，他们留下来的继续拼搏的信心大。留存率低说明，保险营销员处处受挫，没有信心看好自己未来的发展，从而选择离职。保险营销员的养分与能量来自公司、主管、自身、客户。公司能给到的一大重要支持就是培训支持，帮助保险营销员搭建基本的营销认知框架、提升技能、调整心态、传授方法，搭建平台，为保险营销员的发展助力。
(二)从保险营销员晋升发展角度而言。良好的培训体系能帮助他们在晋升准备阶段和晋升后，搭建系统的认知框架，为更好的晋升和团队管理奠定基础。作为保险营销员而言，未来的发展方向之一为管理路线。新准备晋升的主管，如何进行增员、如何辅导新人、如何管理团队、如何进行会议经营，如何激励团队，这些都是他们的新课题，也是他们非常重要的、迫切需要得到指引和协助的部分。他们自然能从身边的团队和主管身上观察和领悟到很多经验，但没有系统的框架及整理帮助他们，容易让主管迷茫。并且培训部可以从整个公司层面来筛选各项指标都健康优秀的团队来进行经验的总结、分享和传承，从而拓展了新晋升主管们的思路和视野，也让公司能够在保险营销管理层中树立符合公司战略要求的典范和榜样。
三、AB中外资保险公司培训体系的对比与分析
无论对于哪家公司而言，保险营销员培训体系都同样包含软件和硬件两部分，软件包括培训课程体系以及培训部人员配置，硬件包括培训中心配置。本文将从以上几个维度进行比较和分析:
(一)培训中心配置在广州，因为广州市场份额足够大，所以广州分公司在两家保险公司内部都属于一级机构，也是两家保险公司保费贡献的大头和人力占比的大头。为了支持同等的业务规模，这两家保险公司的培训部都极具规模，分别都有各自的培训中心，并且都是极具代表性的。1.培训中心配置对比。(1)从培训中心地段和面积而言。A中资公司的培训中心面积更大并且地段更佳，所在地理位置是广州中心的黄金地段，A中资公司的广州培训中心有占据整两层楼的空间，B外资公司的广州培训中心在地段方面同样也非常不错，甲级写字楼，但在面积上会略逊色一筹，总面积上仅占据整一层楼的空间。(2)从培训课室的的设置上和布局上而言。A中资公司培训中心，是在正常的办公环境中区隔成了几个大培训课室，每个培训课室配备上独立的音响设备和投影设备以及教学设备。B外资公司的设置上更科学、更灵活、音响和吸音设施考虑更周全。合计3个培训课室，4个小型面谈室、以及一个音控室。4个培训课室之间的隔墙可以推开，最大可以变成一个容纳300人的中型培训室。4个小型面谈室可以支持主管培训中的督导和辅导的演练环节以及培训课程的通关环节。音控室可以统一操作4个培训课室的音响设备，可以进行现场录像，每个培训课室也同样有自己的音响设备可供独立操控。2.培训中心配置分析总结。两家公司在培训中心的地理位置、面积以及硬件设备配置、课室布局上都非常不错，但A中资公司因为在广州需要培训支持的业务团队规模大于B外资公司，所以培训中心的面积大于B外资公司。而就培训中心配置的考虑周全性、设计的现代与灵活性而言，B外资公司毕竟借鉴了香港成熟保险市场培训中心运营的良好理念，所以略胜一筹。这也是保险公司在搭建培训中心时非常值得借鉴之处。
(二)培训课程体系培训课程体系的构建方式有结构化培训体系和过程化培训体系两种模式。两家公司在搭建培训体系时均有使用这两种方式，并且互相交织，无法独立剥离，但在应用过程中两家保险公司各有特色，各有值得借鉴的地方。1.从结构化培训体系构建对比。(1)A中资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人衔接培训;新人转正培训;成长训练;QS培训;产品培训;综合开拓培训;E化行销培训;②业务主管培训课程:主管晋升培训;主管成长训练;主管研修培训;增员旅程;③业务经理培训课程:部经理晋升培训;部经理研修培训;杰出部经理培训;④保险营销高手分享大型讲座。(2)B外资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人培训);新人重聚;营运知识培训;分红险培训;职业操守培训;万能险培训;社保培训;②业务主管培训课程:见习业务主任培训课程;讲师培训;团队管理培训;业务主任训练营(CAMP);业务主任年会(CLUB);③业务经理培训课程:卓越经理人课程;④专题讲座系列课程。2.从结构化培训体系构建上分析总结。(1)无论哪家保险公司的保险营销员在同一个市场下，他们都是具有共性需求的。两家在课程体系设计上均依照了结构化培训体系构建方式，他们都依据了保险营销员的职业发展生涯来设计课程内容;并依照了结构化培训体系构建方式分析各个级别所需的专业知识和专业技能;两者培训课程体系内容丰富，各个层级的课程内容均有兼顾。故而，两家公司培训课程体系整体上而言也都是类似的，区别不大。(2)A中资公司在业务经理级别的培训课程支持力度非常大。原因有几个，第一，各地的分支公司很多，业务团队大，总监多，可以借助的总监资源也多;第二，成立自己的企业大学后，企业大学会协同全国内勤讲师资源共同开设培训经理级别的课程，内勤讲师们对经理级别课程的掌握力度也自然更强。(3)两家公司均有举办专题讲座，但两者的侧重点不同。A中资公司重点在于帮营销团队建立坚定的信心，所以举办的专题讲座，更大型、规格更高，比如外部租赁大型礼堂并邀请马来西亚、香港、新加坡等地的业内顶级高手进行销售分享。主导举办单位一般不是培训部，是市场营销部，主题多为销售类型。B外资公司举办的专题讲座，重点在于打造专业的团队，所以一般由培训部主导，在培训中心，规模约为300人，题材更丰富，主题不仅仅限于销售，还会包括外聘专家分享心理专题、经济形势专题、股市分析专题、医疗专题等，销售部分则由内部的资深经理或总监担任分享嘉宾，从而更好的帮助销售人员增强知识，增加与客户沟通的谈资。(4)B外资公司在主管层级的课程更加丰富。其中的CAMP和CLUB是两个非常重要且极具特色的课程，也是主管们从中收获非常深的课程。这与B外资公司有丰富高阶营销经理有关也与培训部资深培训讲师有能力、有意愿，深耕开发并掌握主管级别课程的讲授也有关。(5)B外资公司课程设置上延续性更强。例如，新人重聚课程是对之前的新人培训的回炉，业务主任年会是在业务主任训练营基础上搭建的一个分享平台。A中资公司也有在做，但课程的回炉培训做得并不彻底也并没有形成制度，更多的是为了相应总部推动要求而去做。课程的延续，让课程的指标追踪性更强，为未来调整和改进课程提供了一个很好的反馈机会，同时也说明培训部设置课程时更加关注绩效指标及其达成。3.从过程化培训体系构建方式对比。根据在其中的工作经验和调研分析可以了解到，两家公司在培训体系中同样采用了过程化培训体系的构建方式，他们在课程设计的过程中，均是按照四个过程来设计的培训体系，第一步确定培训需求，第二步设计和策划培训，第三步提供培训，第四步评估培训成果。这四个步骤都是各家保险公司都会做，区别在于做到的程度。4.从过程化培训体系构建上分析总结。在过程化培训体系构建方式方面，B外资公司做得更加到位。在2006年，B外资公司就已经在培训部引入了ISO标准。无论从培训课程的设计、课程的修订、培训班开班执行、培训部内部的相关通知、培训课程评估表、培训课程行政工作等通通都有编号、存档，做到有据可查。并且内部成立了审查团队，在接收国际标准化组织(ISO)外部审查通过之前，先内部审查。在外部审查通过并获得资质认定后，内部审查团队定期进行审查，如出现审查问题，将以备忘录的形式发送给部门主管，同时在部门主管会议上统一点评，直接有分公司总经理参与监督执行。所以执行力度是非常到位，确保每一个培训班的的质量按统一标准执行并有所保证，而不是形式主义。A中资公司培训部并未引入ISO标准来规范、监督培训部的相关工作，所以培训工作质量容易受到个别授课讲师和培训部部门调整的影响。
(三)培训部人员配置两家公司培训部的人员配置可以从培训部的部门架构角度来分析。1.培训部人员配置对比。(1)A中资公司培训部:培训部由部门经理担任，下设四个科室，分别为:业务员培训室、业务主管培训室、产品培训室、综合管理室。(2)B外资公司培训部:培训部在部门经理领导下，下设三个科室，分别为:业务培训组、业务主管培训组，行政组。在业务培训组中又分别设置职前培训小组、新人培训小组、资深业务员培训小组。2.培训部人员配置分析与总结。(1)从部门框架结构来看，两家公司培训人员人员配置，大体一致，相差不大。大体都是根据业务员的发展阶段来设置培训部的课室、并分配培训讲师。至于A中资公司培训部多了一个产品培训室，这个室，专门负责产品在营业区的推广和产品销售资格的确认。B外资公司培训部虽无这个科室，但其功能已经在其它小组涵盖完全了。(2)两家公司培训部都有行政支持的科室，但两者的功能有很大区别，对培训部讲师的工作影响也很大。B外资培训部行政组的功能非常强大，有力的支持了培训部的运转，并帮助培训部课程及课程管理能保质保量的进行。A中资公司培训部的综合管理室人员总配置一般为3人左右，是负责培训部的仓库、书籍、部门报表、培训课室及其设备管理，以及部门经理的行政秘书职责。B外资公司培训部行政组的人员配置可以达到8人左右，其工作职责除了以上之外，还有一个非常重要的职责是支持培训讲师，支持课程行政工作。B外资公司培训部的业务员组和业务主管组都有对应的1－2个行政组的指定支持同事。所有第二天上课的物料行政组的同事均会提前准备好给讲师，中大型课程的音响设备控制和音乐等播放，均有行政组的技术支持同事支持，所有新课程开发过程中PPT、学员手册、讲师手册的文字处理工作也均由行政组的同事协助，更重要的是，每堂课程的评估表均会由行政组的同事录入、评分并下发到部门所有讲师签名确认及存档。这样的安排极大的简化了培训讲师的工作量，让培训讲师可以更多的将精力放在培训课程的授课、培训课程的管理和更新上。
四、总述
通过以上对比和分析总结，可以看到中外资保险公司营销员培训体系各有优劣势，互相借鉴将更有利于保险营销员的留存和发展。1.在培训部场地设置上，应该在结合规模需求的情况下，考虑设计的灵活性以及使用人的便利性，让培训部硬件配置上更加人性化。2.在培训课程体系设置上，需要关注以下几点:(1)既要大力借助保险营销员团队的力量，来充实和提升课程的实战性以及号召力，同时又要提升培训讲师对高阶课程的掌握力，提高培训部的存在感。(2)在专题培训上，既要营销高手能发挥鼓气和标杆作用，又需要安排能提升保险营销员专业度的专题内容，让保险营销员内外兼修。(3)课程设置的延续性上，是容易被忽略的，关注和提升课程延续性，能让培训讲师更关注课程设计的品质和授课口碑。(4)在课程的标准操作上，一定要严把关，帮助提升和保持培训部课程品质的稳定性。3.在培训部人员配置上，要加强讲师的行政岗建设，让讲师能把更多时间放在课程开发和课程品质提升上。
参考文献:
［1］唐炯浙江保险营销员继续教育存在的问题及对策研究.
［2］徐芳培训与开发理论及技术复旦大学出版社.
［3］王淑珍，王铜安现代人力资源培训与开发清华大学出版社.
［4］吴杰GS人寿保险公司营销员培训体系优化研究［华南理工大学硕士学位论文］2014.
管理人员培训心得体会范文4
本文从做好培训业务为出发点，以提高培训质量为目标，从细化培训管理的几个方面交流一下我们在培训管理的中的一些做法。
一、做细培训管理的一些做法
细节决定成败。尽管我们所开展的培训业务类别比较多，各种培训班的需求不一致，每期可能会有一些个性化的需求，但是对于我们来说，都要有一样的服务态度和标准， 就是一定要注重细节、把小事做细，从细节入手，从而提高培训质量。
第一，领导重视细节。对于抓好细节来说，领导重视是关键，其工作的责任心和管理能力对中心的发展起着关键的作用。培训中心主任高度重视组织实施工作，每个培训班在启动阶段，都会召集各相关部门领导开动员会，要求全体工作人员要精心组织、严格管理，培训教学安排要紧凑有序。
第二，培训过程注重细节。开班前，作为培训管理负责人，开班前多次与培训负责人联系，掌握培训班学员基本情况，给教师、学员逐一打电话联系，了解行程、制定接站、送站、食宿安排，编制培训指南，配备学习用品;对于出现的变动及其他情况，及时和主办方戴者各部门领导沟通解决，为顺利开班其奠定了良好的基础。
第三，培训管理方面。培训是企业行为，要象生产一样封闭式严格管理。基层干部都是管理骨干，身居生产第一线，天天忙于日常管理，对集中脱产培训常以普教模式理解培训，甚至误解为变相休息，开班前，我与主办方密切结合沟通，请主办方配合班主任对学员提出管理要求。请假制度，尤其是要求似门将手中的工作安排好。培训期间专心学习，让学员清楚培训期间的表现最终要反馈到主办方人事部与人事部的考核挂钩，同时将中心的管理规定传达给学员，使学员接受中心的管理，求实现培训目标。培训管理以小组竞赛方式进行。建立了奖惩制度，对学员表现实行量化管理，如出席情况、课上积极回答问题情况、课后卫生情况、集体活动表现等，培训结束依据龙虎榜得分确定优秀小组和优秀学员并颁奖。大大增强了团队意识、集体荣誉感，学员自觉遵守各项管理效定，积极参与到培训中来，达到了预期的培训效果。
第四，培训课程设计方面。培训课程设计应以培训需求为前提，以提高学员能力为目标，以学员的认知规律为立足点，以成人学习的特点为依据。以能力建设为基础的现代培训理论指出.成人学习的特点有:成人学习目的明确。指向清楚，希望学习有用的内容，而不想学习与工作花不相关的内容。人一般带着问题学习，注重对问题的解决.其学习的重点放在解决实际问题上。当学习能满足成人的经验和兴趣并结合工作场景和实际应用时，学习主动性就越强，学习效果就越好。
第五，培训教学质量保证方面。每期培训以授课教师的电子课件为教材，全面覆盖了培训内容，根据班主任听课及学员对教师的反馈意见，大部分任课教师授课内容重点突出，条理清楚，案例分析启发性强，语言生动，理论联系实际，感染力强，受到学员的热烈欢迎。学员普遍反映培训内容实用性强，开阔了视野，受益匪浅。
第六，培训效果评估方面。针对每位教师的授课内容和过程，我们组织学员认真填写《师资评估考核表》、《学评估表》，培训结束时，填写《教学满意度（教评教)调查表》、《后勤保障评估表》，通过对表格统计反馈结果，对培训效果进行分析，有效指导后期培训管理的各项工作，提高培训质量。
培训期间学员能否吃好、休息好，直接影响学员的身体健康和情绪，是培训能否成功的重要环节。班主任必须与餐厅、客房等后勤部门充分沟通，紧密配合，共同努力，为学员营造良好的生活环境。培训后勤服务亲情化管理，心贴心服务，与学员勤沟通，了解他们吃、住、行、生活等情况，班主任老师每餐必跟着学员到餐厅，对学员的不满、抱怨、意见和建议能解决的必须解决，能解释的解释，该道歉的道歉，争得学员的理解。同时我会对餐厅管理者要求饭菜的量一定要按照预先订好的标准给足量，同时要预先准备好突发事件的应急准备。对于不合理要求，不要直接生硬地回绝，要多做解释工作，学员来自基层生产一线的站队长、书记，年龄层次偏高，男学员占大多数他们中很多人晚餐时都有喝两口的习惯，但是培训是不允许喝酒的，这时我们会告诉他们这是主办方的要求和高培中心的规定，每天晚上我们都安排了活动，所以绝对不可以喝酒的。
二、今后努力方向
管理人员培训心得体会范文5
多点发力，打好培训组合拳
为了提升管理员队伍的素质，平度市立足长远，精心谋划，广泛合作解决培训场地和师资，开发软件营造学习环境，引进模式形成执业考试制度，从多方面建立队伍培养机制。
通过高校委培，实现集中轮训。平度市委组织部与青岛农业大学、青岛广播电视大学、青岛托普科技学校等多所高校结成战略伙伴，委托高校每年对全市管理员进行一次集中轮训。2013年10月，平度市与青岛广播电视大学合作，在平度市技工学校培训中心分16期对全市1538名村级远教管理员进行了封闭式培训。青岛广播电视大学副教授王海宝老师给管理员们讲授了计算机操作、设备维修与维护、齐鲁先锋网应用等知识，参训管理员也系统地学习和实践了远教站点运营管理实务。参加培训的远教管理员孙晓莉说：“在学校参加培训的感觉很不一样，从心理上觉得学习氛围更严肃，注意力就更集中，学习效果也更好。”从2013年至今，平度市已通过高校委培的方式开展了90期轮训。
通过在线系统，实现常态培训。平度市远程教育中心开发了远程教育综合管理系统，并在系统内建立网络培训和在线考试模块，每月组织三次在线培训和一次达标检测。今年，平度市将培训目标分解为30个课题，4月11日至20日进行的是第二课题：Windows 7操作系统中的文件及文件管理。南村镇崖头村远程教育管理员朱雪娟参加了这一课题的培训，原本对电脑操作不太熟练的她学习得很认真，不时还会心地点头，恍然大悟似的喃喃自语。平度市级远教平台管理员王鹏杰介绍说，他们在工作开展过程中发现“一刀切”“大帮哄”的培训效果不佳，就改进了流程，将培训内容分课题、分阶段进行，结果更具针对性，管理员也更容易掌握知识要点。
移植执业考试制度，实行梯次培训。全市管理员专业技能水平被分为高中初三个等级，完成上一等级的学习和考试后，便可依次进行下一等级的培训。南村镇王家柳林村管理员张海燕是老管理员，业务基础扎实，通过初级考试后，很快一次性完成了全部等级考试，目前已成为管理员队伍中的佼佼者。她对此有着自己的想法：“分等级培训和考试对我们管理员来说是个很好的办法。我们通过初级考试后，就想着能不能更进一步，就得不停地参加培训，完成好每次考试，不知不觉中操作技能就得到了提升。通过全部等级考试后，也很有成就感。”
创新管理，岗位培训落实处
为了使培训和考试制度落到实处，平度市远程教育中心创新载体，采取在线管理，并实行绩效挂钩、科学考评等新制度，提升管理员的学习积极性。
建立积分档案，将管理员队伍全部纳入考试体系。发挥综合管理系统信息自动化处理优势，为管理员队伍建立电子档案，登记所有人的学习考试情况。档案管理便如同套在管理员身上的“笼头”，使他们每个月都需完成培训计划、拿到学分。旧店镇祝后村管理员张永丽刚开始参加培训考试时，表现不太积极。2015年7月份，远程教育中心将培训考试情况在全市范围内进行通报，对于不合格管理员，将其考核情况直接通报给所在镇街。张永丽受到了旧店镇远教中心站点管理员王敦杰的点名批评，感觉抬不起头。从那以后，她开始认真对待培训和考试，成绩稳步提升。她说：“培训这方面，上面是动了真格了，不上心不行啊！”
打破大锅饭，试行按级定酬制。为了凸显技术等级的重要性，平度市建立了管理员薪酬与技术等级挂钩机制，薪酬和物质奖励不再采取以前那种“大锅饭”式的平均摊派，而是按管理员的等级发放。目前，管理员的薪酬被分为12个等级，等级越高，薪酬就越高。大泽山镇东辛旺村管理员李秀娟在4级的时候，报酬还不到500元；现在，通过自己的不懈努力，她已经达到了10级水平，薪酬一路涨到了1000元。她说：“刚开始，我没有太注意薪酬差距这个事，因为以前听说大家拿的报酬都一样。后来去参加培训，和其他管理员一聊天，就啥都明白了。这不只是钱的问题，也是面子问题，人家拿1000，你只拿500，没面子。所以我就争口气，抓紧学习晋级。”
建立科学考评体系，强调学习结合实践、理论结合实际。考试成绩并不是决定管理员待遇的唯一标准，除此外还要看管理员在实践中的工作情况；远程办的在线测评结果也不是唯一评分标准，还要看乡镇基层党组织对管理员的综合评价。这个制度保证了管理员培训考评系统的灵活化和人性化。蓼兰镇幸福村管理员吴夕花学习认真，但一到考试总是发挥不好，等级老是升不上去。今年3月，远程教育中心在蓼兰镇进行实地检查时，对她的操作技能进行了现场测评，看到她能熟练地进行各类操作，工作人员当场便将她的业务等级调高了一级。
跟踪问效，落实制度无死角
全新的培训考试制度体系实施起来效果怎么样呢？前后对比，变化很明显，一是管理员队伍精神面貌焕然一新；二是培训学习渐成风气；三是管理员队伍不再会出现青黄不接的现象。
管理员培训全方位无死角。东阁街道后巷子村远程教育管理员尚爱敏因为适值上级计生检查，缺席了去年9月的集中轮训。重新上岗后，她铆足了劲儿，通过综合管理系统在线完成了全部培训和考试内容。即使这样，她仍然表示有些遗憾：“我这年纪，也很想去大学校园里感受一下。下次轮训我一定不会错过。”
岗位进修制度成为惯例。田庄镇洼子村管理员郭喜芝经过不断努力，目前已经达到了最高等级12级。那么以后她是不是不用再参加培训了呢？不然，按她的说法是，学无止境。正因为系统地参加了培训和考试，她才能一步步取得今天的成绩。今后她仍要继续参学参训。她认为自己虽已基本吃透了站点业务，但在境界上还不够，还要进一步学习服务村民、创新工作的本领，在思维上更进一步。培训考试制度已逐渐烙印在了管理员们的心里，不少高等级管理员都和郭喜芝有着一样的想法，开始有了终身学习的意识。
铁打的营盘不怕流水的兵。云山镇金沟子村远程教育管理员邓蕾蕾是2014年3月接任的，由于上一任管理员走得急，没有具体地指导她，她之前也没有接触过远教相关业务，所以刚开始手忙脚乱、一筹莫展。但她赶得巧，适逢新一期轮训开始，她急忙报名，一连经过两期轮训后，逐渐开了窍，对站点事务开始应付裕如了。此后，她又按上级制订的培训计划按部就班地修完了全部在线培训课时。如今，她已成为操作好手，业务水平达到了7级。自从新的培训机制实行以来，像邓蕾蕾这样新上岗的管理员再也无需担忧，严密的培训体系自然会及时帮他们补长短板，这也有效地保障了基层远教工作的连续性。
管理人员培训心得体会范文6
打基础，搭建起具有广西特色的培训管理模式
广西电网在缺乏电校这一培训实施主体的艰难情况下，为加强培训与评价管理，2007年11月，在南网范围内最早成立人才培训与评价中心。培训评价中心以此为契机，全面落实公司党组对培训评价工作体系化、规范化和制度化的要求，整合机构、理顺体制，不断提高公司培训工作的层次和水平。
整合资源 将原桂林电力疗养院及电力宾馆重组形成桂林培训中心，与重新投资改造扩建的北海培训中心共同作为公司级管理人员培训基地；利用退运的220kV柳北变电站改造成柳州培训基地，依托电科院技术力量和科研设施建成南宁培训基地，作为公司级技能人员培训基地。
理顺管理关系 将桂林、北海培训中心由酒店经营模式转制为专业管理人员培训机构，实行“分公司管理、子公司运作”的管理模式，明确其主要承担公司培训的工作职责及定位；对柳州、南宁培训基地实行属地化管理。人才培训与评价中心对四个培训基地下达年度培训计划和任务，对培训教学业务进行指导，并对其完成的培训任务质量进行考核。通过机制的创新，培训基地自身的基础建设和规范管理得到加强，在公司的统一管理下，形成合力，成为培训评价实施的主阵地、主渠道。北海、桂林培训中心，南宁培训基地先后被认证为南方电网培训基地。
强管理，建立了高效运作的培训管理体系
培训评价中心深刻认识到，实施人才强企战略的基础是要建立一套职责界面清晰、权责明确、运转高效的培训管理机制。为此，培训评价中心以管理体系建设为抓手，全面开展管理制度、业务流程的建设，以流程化、规范化、标准化的管理体系支撑大培训大评价工作的开展。
建立培训质量管理体系 培训评价中心在国内电力系统率先引入ISO10015国际培训管理标准，开发培训管理手册。手册的制定使公司各级培训管理工作流程规范化、程序化，使培训“需求-计划-实施-评估”4个环节形成闭环管理，做到培训策划、实施、监督、考核、评估职责明确，流程清晰，各项管理指标有据可查，培训项目质量做到可测、可控、能控，加速了培训管理“一体化”进程。
建设四级培训管理网络 培训评价中心构建“四级培训管理网络”，明确了公司、单位、车间、班组四个层级的培训评价管理职责，并把各工种一线员工应知应会的技术技能培训内容细分到各级负责，促进公司上下形成了分级管理、分级负责、分级实施、齐抓共管培训评价工作的良好局面。编制调度、变电、输电等六个专业124个岗位的《岗位培训手册》，使一线技能人员实现了干什么学什么、缺什么补什么，解决了长期以来一线技能人员缺乏学习目标、培训标准的难题。
规范各级培训实施流程 制定年度集中培训班计划管理办法，由培训评价中心统一负责实施公司集中培训计划，明确中心、主办部门、承办单位、送培单位的四方职责，并建立培训班准备、实施、结束3个环节的工作流程，扭转了以往部门办班各自为阵、管理不规范的局面。制定培训班办班作业指导书，建立起实施质量控制体系，将3个环节的21大项41小项工作内容进行统一规范和要求，实现培训实施各环节可控、在控，确保走人不走样，执行不漏项。
培育优秀师资队伍开展大培训 培训评价中心在没有公司的电力院校、缺乏专职师资队伍的情况下，在公司系统选拔、培养了一支以内部技术技能专家为主的师资队伍承担教学培训、课件开发和技术攻关等任务，并给予相应的岗位和薪酬待遇。培训评价中心统一调度公司培训基地、师资资源，分层分类开展大教育大培训：以战略执行、安全管理、优质服务等为主题开展专业技术人员培训，促进了公司战略目标的落地；以继电保护、变电检修等核心工种的高技能人员培训为抓手，大力实施技能人员培训，加速了一线员工技能实操水平的提高；推动职能管理培训、网络培训等全面向县级供电企业覆盖，促进了县级企业的快速融合。2008-2012年，公司层面共实施977期培训班，培训56702人次，见表1。
表1 2008-2012年培训计划实施情况
年度 期次 人次
2008 110 7333
2009 196 10179
2010 216 13160
2011 226 13350
2012 229 12680
平均 196 11340
累计 977 56702
求创新，有效激发员工队伍活力
培训评价中心深刻体会到，只有创建一个能促进企业与员工共同发展的人力资源开发机制，才能调动员工学习的积极性，将人力资源转变为人才资源。从2007年底开始，在全国电力系统中，培训评价中心率先以提高员工培训内生动力为目标，以考核评价的结果运用为载体，构建员工“培训、评价、使用、待遇联动”激励机制。通过对员工开展能力评价，衡量员工能力差距和培训实效，有针对性地实施培训工作；把考核评价结果与岗位聘任挂钩，有效地畅通员工“能进能出”通道；把考核评价结果与薪酬联系，有效地实现薪酬动态调整、激发员工工作、学习的积极性。大规模开展人才评价，并且通过评价手段，打破员工身份壁垒，这在全国电力系统中属于创新举措，2011年，本项工作荣获全国电力企业管理创新成果一等奖。
培训评价中心按照“先一线，后全员”、“先核心，后全面”、“先准入，后等级”的原则分步有序推进“新员工一年一评、老员工三年一评”和“规范接收安置先评价”工作。2008年首先完成近几年入企的1756名新员工综合考核评价，从派遣员工中招聘518人为合同工；2009年制定配套制度，将考核评价结果与薪酬、岗位聘任挂钩，评价工作覆盖全部技能人员，有1260名老员工首次参加评价，370人晋升工资；2010年完成了供电类所有专业30个工种分级评价标准及题库的建设，评价工作首次延伸到县级企业，739名县自聘人员参加评价，录用了727人；评价工作规范化、精细化管理逐年提升，2011年评价由“工种”进一步细化为“工种+等级”进行，评价结果与绩效考核挂钩；从2012年起，逐步按具体的“工种+岗位”进行科学评价。2012年，对县级企业所有调度人员进行岗位胜任能力评价，进一步将评价工作向县级推进。
目前，分公司的新员工以及技能老员工评价工作实现全覆盖，县级企业技能员工评价也打开了局面。截止到2012年底，公司累计评价18769人次，通过应用考核评价结果，从派遣员工中择优招聘了1290人为劳动合同制员工，与727名县自聘人员签订合同，录用钦郊三家服务公司41人为公司派遣制员工，实现了人员“能进”。与此同时，经培训后二次考核评价仍不合格，按规定给予相应处理：31名供电局新员工和14名县自聘人员解除了劳动合同或劳务派遣协议，27名供电局老员工安排转出生产岗位，实现了人员“能出”。参加评价的员工有9324人次晋升工资，占比77.8%；有270人次降低了工资，占比3%，实现了待遇的“能上能下”。2008-2012年评价人次如表2所示。
表2 2008-2012年评价人次
年度 评价人次 人员“进口” 人员“出口” 晋薪人次 降薪人次
2008 1916 518 22
2009 3400 278 17 2252 79
2010 4944 1216 27 3207 131
2011 4441 635 6 3865 60
2012 4068
累计 18769 2647 72 9324 270
激励机制的有效实施，使员工培训的积极性、主动性大幅提升，促进了能力的提升，员工综合考核评价优秀率从2008年的17%上升到了2011年的34%。员工首次考核评价的不合格率从2008年的10%下降到了2011年的2%。在参加2011年南网系统技能人员素质测评中，公司在总共9个项目中，取得6个第一，3个第二。特别是30岁以下员工的素质潜能、专业知识甚至是技能实操水平都高于30岁以上员工。2012年9月，梧贺片区开展首届员工技术运动会，取得优异名次的员工有60%均为30岁以下的年轻人。由此说明，30岁以下新员工（基本都属于6薪以下）入企几年内，每年均参加能力评价，以考促学、以学提能，比30岁以上老员工三年一评的“压力”更大，由此转化成更大的学习动力，整体技能水平的提升速度更快。
抓重点，紧密围绕服务公司科学发展和人才成长
培训评价中心深刻认识到，要提高供电可靠率的关键之一，就是要打造一支“结构优化、素质优良、效能优异”的员工队伍。为此，培训评价中心紧紧围绕支撑公司战略落地开展干部及技能人才队伍建设。
体系化培训干部 配合人事部系统规划干部的培训课程体系及培养方式，分“政治理论、战略管理、人文修养”三个模块对处级干部、县级供电企业领导班子开展为期三年的轮训。对后备干部实施“211”工程，通过“培训—实践—再培训—再实践”的培养模式，达到“在培训中培养人，在实践中考验人”的目的。2012年，共投入260余万经费开展干部培训。
