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城市长效管理范文1
刚才，大家观看了城市环境“三项整治”录像，*区长就城市长效综合管理和“三项整治”工作做了很好的动员部署，王主任、蒋区长分别与各街道办事处签订了城市长效综合管理目标责任书，六家单位作了很好的表态发言。可以说，这次会议是开展城市环境“三项整治”，推动城市长效综合管理的动员誓师会，任务部署会，工作推进会，希望大家要认真贯彻会议精神，积极行动起来，在全区迅速掀起环境综合整治的，下面，我再讲四点意见。
一、提升标杆，固牢城市精细化管理的新理念
随着城市的发展，对城市管理工作的要求越来越严，城市管理工作的标准越来越高，城市管理工作从粗放式转变为精细化已成为现实而迫切的要求。
从城市发展的主导方向看，新加坡成为世界的“花园城市”，扬州获得“中国人居环境奖”和“联合国人居奖”，无不得益于他们非常精细的城市化管理，其精细化程度令人叹为观止，新加坡具有非常精细的城管法律，并有完备的执行力，仅公民行为管理就有12条规定，垃圾如何出户、使用完厕所后必须立即冲水等都有法律规定；扬州具有非常精细的数字城管体系，通过视频监控系统发现问题，问题发现能力明显增强，处置效率显著提高，处置能力快速提升，显著提高了城市管理水平。
从当前工作看，我们开展的城市环境“三项整治”和城市长效综合管理工作，必须强化精细化的城市管理理念，必须有“细节决定整体”、“细节决定成败”的意识，破解城管难题需要细节之处着手，保持城市长效常态管理，需要从细微处着手，提高城市形象，需要从小处着手、以细节提升质量，以细节体现品质，以细节展示形象。
从长远工作看，提升竞争软实力，打造江北现代化新市区，我们在城市管理上也要确立精细化管理的理念。实施精细化管理是实现高效科学的城市管理的必要前提，是建设整洁良好的市容市貌、生活环境和生态环境的重要保证，抓好城管精细化工作，是优化环境，提高群众幸福感的需要，是树立形象，提高城市美誉度的需要，更是提高城市综合竞争力的需要。
二、综合整治，实现城管薄弱环节的新突破
城市环境“三项整治”以来，各街镇、有关部门做了大量的工作，城市卫生状况有所改善，交通秩序有所好转，占道经营有所遏制，整个城市面貌也发生了一定的变化。下一步，要针对薄弱环节，抓住热点、重点、难点问题寻求突破。
一是着力解决热点问题。我区部分区域、路段存在的占道经营问题相当严重，特别是王家田市场周边、欣乐市场门前、朝天街沿线的占道摊点、乱停车辆、乱设广告牌等问题，领导不满意，群众反映强烈，已到了非整治不可的地步。对这些区域存在的突出问题，有关街道和部门要高度重视，集中精力，合力整治。城管、交警部门要重拳出击，对流动摊点、占道经营、乱停车辆进行全面清理，力保一个不漏；对不规范的广告招贴，坚决清除；要堵疏结合，合理科学地进行疏导，规范管理；要高度重视整治后的日常管理，有关部门要派专人定点定时死看硬守，确保不回潮。
二是着力解决环境“脏”的问题。个别路段、老旧小区保洁质量不高，垃圾不能及时清运，卫生死角多，环境状况较差，环卫设施不全，垃圾运输抛撒仍然存在。针对这些问题，区市容、房管部门和各街道要认真对待，拿出切实可行的办法加以解决。主要道路要在坚持全天候保洁的基础上，进一步提高保洁质量，保持时时都干净；街巷道路要提高保洁标准，解决乱倒、乱堆、乱放问题；居民区内特别是一些老旧小区，要进一步完善设施，完成功能配套，推行垃圾定点收集，改变垃圾随意出户堆放的现象；城郊结合部要组织环境卫生整治会战，清理卫生死角和积存垃圾，解决垃圾围城现象。要加快环卫基础设施建设，今年计划建设的垃圾处理场、垃圾中转站、公厕要保质保量按时限要求完成任务。
三是着力解决秩序“乱”的问题。要进一步规范人车的交通行为。交警部门要充分发挥职能作用，加强交通法规宣传，提高广大市民的交通意识，规范车辆和行人遵守交通规则，纠正各类违章，使行人、机动车、非机动车各行其道；要尽快规划停车场所。在认真调查研究的基础上，科学合理地选好城区内的停车场所，使各种车辆能够做到定点摆放，有序停放；要继续做好打击非法营运车辆工作。加大打击“黑车”的力度，制定有力措施，采取超常手段，想尽一切办法，解决“黑车”营运问题。
四是着力组织联合整治。这次“三项整治”覆盖面广、涉及工作量大，时间长，需要组织多次的联合整治行动。所有参与整治的部门、单位、街镇，必须无条件服从“三项整治”办公室的统一指挥，主动参与，密切配合，协同作战，绝不允许有推诿扯皮现象发生；“三项整治”的各牵头部门、各街道要切实负起责任，按照整治实施方案的要求，牢固树立“一盘棋”思想，心往一处想，劲往一处使，形成协同作战的强大合力；公、检、法、司要充分发挥保驾护航的作用，敢于执法、严格执法，对不积极配合、故意干扰阻碍整治活动的，要敢于上手，决不手软。这里我重申，各部门要主动找准位置，顾全大局，在这个问题上，不讲条件，不讲原因，只有服从，唯有落实。
三、常抓不懈，推动城市管理的新跨越
开展城市环境集中整治，作为一种管理手段很有必要，也能取得一些成效，出现一些起色，但这是暂时性的、阶段性的，随着时间的推移会出现反弹。如何巩固成果，如何能够长期管好，是我们必须解决的现实问题。
一是要落实城市管理责任。区政府关于加强城市长效综合管理实施意见对各部门、各街镇城市管理的责任已划分的十分明确具体，关键在抓落实。要将责任落实到单位，任务明确到科室，压力下传到人，要划片分段，划分责任区，包路段、包时段，每天组织巡查，对出现责任问题的责任人要进行问责追究；但仅仅由政府部门、街镇承担城市管理责任远远不够，要让社会的每一个成员单位承担责任，履行义务，加紧推行市容环卫责任区制度，划分各单位的市容环卫责任区，签定市容环卫责任书，告之市容环卫责任，依法监督其履责，真正形成政府部门牵头、街镇组织实施、社会普遍参与的“大城管”格局。
二是要加强城管队伍建设。做任何工作，人的因素始终是关键因素。抓好城市综合长效管理工作，也不例外。我们既要有懂管理、敢管理的城管、交警、工商、卫生等城市管理人员，有了你们城市才会更有秩序；也要有从事道路、社区保洁工作的环卫工人，有了你们城市才会更加干净。目前，政府正在充实雄州主城城市管理力量，组建雄州街道的城管执法队伍、城管协管队伍和保洁员队伍，我们一定要将这些队伍打造成善于城市管理、敢于动真碰硬、勤于吃苦奉献、带头以身作则的队伍。我们的每一位同志一定要恪尽职守，各尽其责，各尽所能，以主人翁的态度投入到城市管理中，我相信，城市环境一定会有较大的改观。
三是要严格城管监督考核。考核工作常态化，要建立城市管理绩效评估体系，制定科学、合理的考评办法，选调有事业心、责任感的考核人员，坚持每天考核，当日反馈，一周一查，及时通报，每月讲评，公布排序，通过严格的考核促进问题的整改；媒体监督常态化，区电视台设置专题节目、选调专门人员、配备专用设备，用专栏、专人、专机“三专”的方式报道城市管理工作，曝光突出问题，通过有力的媒体监督促进问题的整改；举报整改常态化，要广开渠道，设立投诉电话、明确举报接待人处理群众来电、来函、来访，并实行首问负责制，限时办结制，通过社会力量监督问题的整改。
四、加强领导，增强城市管理的新活力
一是统一认识，加强领导。区政府已成立了的城市长效综合管理领导小组和城市环境“三项整治”指挥部。各街道、部门、单位要充分认识城市环境综合整治和长效管理的艰巨性和复杂性，主要领导要亲自挂帅，真抓实干，分管领导要专抓专管，狠抓落实，以坚定不移的决心，超常规的举措，打好城市环境综合整治的攻坚战，全面改善市容环境面貌。
二是奖优罚劣，严格问责。区政府已建立城市管理保证金制度和问责机制，将城管工作的绩效、绩誉和绩位进行挂钩，各街道缴纳10万元保证金，党政主要负责人，分管负责人各缴纳5000元保证金。年度考评实际得分高于总分90％的为优秀街道，区政府对街道和各责任人在退还保证金基础上给予双倍奖励，达到总分70％的为达标街道，对街道在全额退还保证金基础上给予适当奖励，对责任人在退还保证金基础上等额奖励。低于总分70％的为不达标街道，全额扣除单位和个人保证金。对连续两年考核居未位、问题突出的单位，对主要责任人建议区组织部门进行必要的岗位调整和交流。
三是宣传造势，营造氛围。重视抓好舆论导向，大力宣传长效管理对改善城市形象和城市居民生活环境的重要意义，大力宣传整治过程中涌现出的好人好事和典型事件，公开曝光整治工作开展不力或长效管理不落实的单位，积极营造良好的社会氛围。
城市长效管理范文2
下午好！根据会议安排，由我代表****管理处向各位领导汇报****城市长效管理网格化工作的情况，不到之处，请批评指正！
今年以来，****按照“精细、精密、精准、全覆盖”的城市管理标准，对照市、区城市长效管理考核细则要求，建立分工明确、沟通快捷、处置及时的城市长效管理网格化管理机制，管理水平得到进一步提升。
一、细化网格划分，建立管理机制
（一）细化网格划分
****纳入市城市管理监督指挥中心考核数据库的网格共****个。
****管理处对这****个网格进行多次实地踏勘，充分研究讨论，列出管理重点，在不突破原有社区辖区范围、不打破原有格局的基础上，按照“全面覆盖、同步提升”的原则，将网格进一步细分为****个更加便于管理的小网格，为精细化管理奠定基础。
（二）落实管理人员
将****个小网格分配到各社区、城管中队后，社区成立由总网格长、网格长、副网格长、网格员四级管理梯队组成的网格管理团队。每个社区设总网格长****名，总网格长由***领导班子中联系该社区的联络人担任，网格长由各社区书记担任，副网格长由各社区主任及****机关联系社区的干部担任，每个网格配备若干名专职网格员，各社区网格内的保洁公司人员、小区物业负责人、城管中队共同参与，实现了管理压力层层传递。
（三）明确管理职责
总网格长全面负责推进辖区内的长效综合管理工作；网格长负责所在网格长效综合管理工作的组织、实施、协调、督办等；副网格长负责带领专职网格员和网格工作人员对各类问题进行巡查管控和迅速处置；专职网格员必须了解网格内的实际情况（即样本点的名称和种类）和掌握考评应知应会的业务知识，熟练地对网格中出现的问题及时整改。网格内的所有人分工明确，职责清晰。
二、严格执行“五化”，务实高效运行
为确保网格化管理机制高效运行，年初，****党委专门发文，明确以“五化”为抓手，确保****城市长效管理范围全覆盖，机制运行高效率，管理水平上台阶。
一是网格化。我在这里着重介绍的是****结合实际，在社区总网格框架下构建的社区小网格“闭环式管理”方式。所谓“闭环式管理”，就是区域中发现的长效管理问题能准确、及时、高效的在社区小网格闭环管理中解决，不遗留、不拖沓。我们规定，在每一个社区小网格中专职网格员和网格工作人员实行“一日双巡”制度，上午、下午各一次，对乱张贴、乱涂写、车辆乱停放、散落垃圾等微小问题进行现场处置，达到城市管理多了一双“手”；对井盖、绿化、路灯、垃圾桶等设施缺损，以及店外出摊、占道经营、机动车乱停放等现场难以立即处置的问题及时上报至网格管理微信群，由负有管理职责或执法职责的单位、人员第一时间处理，达到城市管理多了一双“眼”；若在巡查中发现有难以现场处置的问题的，利用“智信”系统，第一时间上报至市指挥中心，有效避免扣分，达到城市管理多了一张“嘴”；在“闭环式管理”过程中，充分发挥“四支队伍”的作用，交警、城管、保洁物业公司、社区工作人员相互补位，联络沟通相得益彰。同时，各社区城市管理网格巡查情况由****三级平台每日在****工作微信群进行汇总，并每周进行点评，使每一位****干部职工对整个****的长效管理考评情况了如指掌。
二是信息化。****要求辖区内的****个社区各自创建社区的城市管理微信工作群，通过微信工作交流，确实发现并解决每天出现的长效管理中的新问题。同时，我们要求每一位网格工作人员要会熟练操作****考评的“智信”系统，能及时上报备案问题。通过信息化的手段编织了一张张“整治网”、“长效网”，力争任何城市长效管理的问题都能在“网”内发现、在“格”内解决，确保辖区环境整洁优美。
三是标准化。****紧紧围绕《****城市长效综合管理操作手册》，认真解读《****城市长效综合管理考评标准及扣分细则》，明确考评范围、考核内容、考核方式、计分方法等相应的标准。城市长效综合管理考核按照标准，实行“周分析、月通报、季点评、年总评”的方式进行，每季度计分，年度分数按季度得分评定。
四是项目化。围绕区政府提出的“四治两建”的工作目标，***结合实际，重点对****老街市容提升、****菜场周边环境整治，专门确定了城市管理攻坚项目。同时把项目纳入日常网格管理中，围绕道路容貌、环境卫生有重点有计划地开展专项治理工作，严格查处“五乱”等违规违章现象，切实解决市容管理中的难点、重点问题，有效改善城市市容环境。
五是制度化。****研究制定《****长效管理工作考核办法》和《****环卫作业质量考核办法》，《****网格巡查制度》明确了网格内工作人员、保洁公司等的考核标准，通过制度的方式，确保各社区、各单位网格化的推进。
网格化是城市长效考评的基础，信息化是手段，制度化是保障，标准化和项目化是目标。只有通过层层分解压力，把工作落到实处，才能有效促进城市长效管理工作。
三、不断自我加压，提升管理水平
实行网格化管理后，每一位****的工作人员都有了自己的一份“责任田”，工作的触角延伸到最基层、到社区的每一个角落，有效地避免了工作“盲区”和“真空”，实现了城市管理服务全覆盖。
实行网格化管理后，我们能真实、及时的了解最基层的一些情况，能有效的应对考评。
城市长效管理范文3
（一）全成本管理的效益评价体系
医院的全成本管理体系是一个全过程、全人员的管理体系，因此结合企业的效益目标服务内部，对医院的投资疾病进行合理的分析，对责任单位和责任人的经营业绩与经营效率进行评价，为医院员工的考核评估做出量化依据，为医院管理者日后的管理提供依据，成为日常管理监控的有效平台。
（二）全成本管理的控制运行体系
医院全成本管理的控制运行体系主要是与旧的管理框架和管理方法进行区分，按照市场化发展要求根据自身的特点构筑新的管理运行体系。全成本管理的控制运行体系包括了医院管理框架的建立、全成本核算体系的运行以及与新会计准则制度的衔接与联系，确保数据的全面准确，有利于医院相关员的职责与权限的正确界定和划分。
二、全成本管理实施与控制存在的问题
（一）全成本管理基础差，管理人员意识薄弱
要真正落实医院的效益成本原则，提高医院的服务质量，降低医院的服务成本就需要深入落实全成本管理的实施和控制。但是现在目前医院管理者普遍没能够充分重视全成本核算，没有充分了解全成本管理对医院带来和利益和优势。另一方面，很多医院仍然没用传统的成本核算，认为启用新的成本管理方法会带来一定的的成本增加，还没有形成完善、健全、系统的全成本管理核算体系。医院的成本核算体系还比较混乱，没有体现出全成本管理节约成本的优势，使全成本管理的运行仍然处于低效率的运转状态，对医疗制度的改革也没有起到推动作用，不能满足人民群众对医院服务的基本需求。
（二）岗位混乱，人员配合度不高
医院的全成本管理有些仍然处于起步阶段，没有合理的组织架构和规范制定与之匹配，全成本管理没有得到有效的实施和控制。医院内部缺乏整体的行之有效的制度规定，岗位设置也不够合理，各科室配合度不高，导致全成本管理难以形成自上而下、自下而上的双向管理模式。全成本的效益评价体系也不够完善，使医院员工的工作绩效与薪酬资金不适应，无法调动员工参与的积极性，对全成本管理的实施的控制也带来一定的阻碍。加之医院成本核算体系本身的混乱，导致管理人员虽已制定新的成本管理方法,一些基层人员仍然没用旧的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基础上缺乏执行效力。有些医院还设立成本核算和财务会计两个并行的机构，两个机构独立核算，没有加强信息的沟通与共享，也导致在全成本管理的执行过程中出现一些困难。
（三）全成本管理的控制不足。考核评价制度不完善
随着医疗改革的进一步深入，很多医院都采取了全成本管理的核算方法，但是对于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的阶段，达不到成本控制的基本要求。事前成本的规划和控制环节常常被医院忽视掉，而事中全成本管理中的差异分析也常常只是简单的分析数据，并没有抓住问题的实质。这种忽视成本控制的全成本管理使全成本管理的意义和作用全失，不能提高医院的市场竞争力，也达不到节约医院成本的目标。医院的绩效考核是成本核算的一种手段，目前医院的考核评价制度也仍不完善，没有利用成本核算的工作来对员工的劳动成果进行科学合理的评价，无法发现问题，也不能达到有效激励员工的目的。
（四）信息化平台建设力度不够
全成本管理的项目繁杂，账务核算的工作量也很大，但是很多企业并没有与之适应的信息管理系统，导致管理的工作效率不高，增加了医院的经营成本，影响全成本管理的实施和控制。信息化建设不足也影响了患者的就业，使病患信息难以得到及时的整合和传递。信息化平台的有效建设可以能提高全成本管理工作的效率、节约成本，促进各部门各科室的信息沟通，有效实现资源共享、信息共通。
三、完善医院全成本管理的对策
（一）加强医院全成本管理意识，完善核算体系
企业管理层必须加强医院全成本管理的意识，调动员工参与全成本管理工作中的积极性，促进全成本管理的顺利实施。另一方面，医院应逐步完善核算体系，将目前混乱的与旧的核算方法混合的核算体系进行梳理和修改，对成本核算进行细化，可以将医院成本核算具体分为三个层次：医院层级、科室层级和医疗项目层级三个层面来进行。制定统一的全成本核算标准，降低医院的运行成本，将员工充分调动到核算体系的实施中来。在医院全成本管理体系的实施过程中，应该结合管理会计中的量本利分析方法，对影响盈亏的因素进行及时调整，对医院的工作计划安排及时更新。医院应该以自身的战略发展目标作为前提，不断地完善医院全成本核算体系，使其更好地服务于医院的管理，提高医院的市场竞争能力，保障高质量的医疗服务。
（二）机构岗位设立合理，加强人员培训
医院应结合发展战略目标，设立与全成本管理相适应的组织框架，确保岗位设立的科学合理，确保职务的不重叠。对成本核算和财务会计两个部门的工作职责也需要重新进行界定，确定部门间共享信息，有效沟通，积极配合完成全成本管理工作的实施和控制。在现代管理制度下，财务部门应该承担成本核算以及相关信息的收集工作，同时利用现代化信息进入，把相关的成本核算数据录入到两部门共享的信息系统中，加强成本信息的预测和控制工作。医院还应加强不同科室间的交流沟通，并且定期组织培训，将全成本管理的思想深入贯彻到每个医院员工，使全成本管理思想成为一种基本理念，促进全成本管理的有效实施。
（三）加强全成本管理控制,完善业绩评价体系
医院应加强成本核算的事前、事中、事后控制,建立科学合理的成本效率分析指标。在深化、细化成本核算的基础上，将成本核算的控制工作落实做好。根据成本分析的结果对员工的薪酬、医疗设备的购置、水电费等的使用情况进行事前控制。事中应该加强医疗服务质量和降低医疗费用的收费水平，对全成本管理的质量进行考核。建立科学合理的业绩评价指标，对医疗服务的全过程、全员实行全方位的成本控制管理。另外，医院应坚持定期的分析，完善考核评估机制，并以成本核算的数据为依据，以定量和定性的业绩评价尺度为基准，对医院员工的业绩进行合理有效的评价，激励员工更好地参与到全成本管理的实施中。
（四）加强信息化建设
信息化建设是现代医院管理的一个重点核心内容，每个医院都应建立起相应的医药卫生信息系统，充分利用信息技术的便利可以大大提高医院全成本管理核算的效率，降低医院的成本。同时，加强信息化建设可以把医院的资产物流财务等综合信息进行整合分析，有利于对企业资产和财务状况的监督控制。还能够将病人的健康状态病史等进行有效的记录，使群众在就医时能够提供给医生最大限度的信息，提高医疗服务的质量，使人民群众受益。
四、结束语
城市长效管理范文4
一、课题引领下的校本教研是校长课程领导力的重要保障
陶行知先生曾说：“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长”。校长只有不断地完善自己的课程专业素养，关注新课程推行机制，重视新课程的实施和评价效果，才能在学校一系列工作中逐步提升自身的课程素养，让课堂教学真正体现新课程的理念。
校本教研的有效开展是促进教师尽快成长、学校不断发展的最直接和最有效的一个平台。多年来，我校开展校本教研的一大特点就是校本教研始终与学校的课题研究紧密结合，在课题研究的引领下，促进校本教研的不断开展。
在“十一五”课题《构建多元化教师团队促进教师发展的实践研究》成功结题的基础上，学校又成功申报了省级“十二五”重点资助课题――《构建小学项目化教师团队的实践研究》。随着课题的研究与深入，学校一支支研究团队孕育而生，学校各学科教师团队应运而生：“青春俱乐部”团队、“薪火相传”团队、“数学史研究”团队、“快乐教师”团队、“成就未来”团队、“FunFunEnglishTeam”团队、“体艺特色”团队、“科技信息”团队，多元化项目教师团队让学校教育教学精彩纷呈。
秉承“以课题研究带动校本教研、以校本教研提升教学质量、以国家课程推进校本课程”的新课程理念，构建学校项目化研究团队，带领学校各学科管理团队，开展专家引领、骨干示范、全体跟进的校本教研活动，实现学校课程管理生活化、专业化、校本化。
二、校长走进课堂参与教学是实践课程领导力的重要途径
校长课程领导力的培养和提升离不开师生的课堂。校长不仅要在宏观上把握课程实施方向，还要在微观上进入课堂。
1.校长上课
一个好校长首先应该是一位好教师。作为校长，要通过一线的教学实践，能够将自己的教育思想、教育理念、教育追求，通过课堂教学的研究，将课程的理念和校长的思想传递给教师，并转化为师生的自觉行为，引领学校教育教学质量的不断提升。
对于没有现成教材及任何参考资料的综合实践课程，很多教师感到束手无策。面对困难和挑战，校长义不容辞，主动承担六年级最为棘手的综合实践课程。有了校长带领，积极报名参与此门学科研究的教师纷至沓来。校长通过上课并与教师共同研究解决教学中的新问题，使其课程领导力得到提高。
2.校长听课
（1）校长通过听课来推动课堂教学研究，提高课堂教学质量。在课堂教学管理的实践中，校长通过听示范课、骨干教师挂牌课、青年教师研究展示课、教研组专题研讨课、教师预约课，实现对以教师为主体的课程实施和管理的过程监控。校长在连续跟踪听课中，与教师共同寻求解决问题的思路和方法，对改进教师教学方法，提升教师的教学能力都会产生积极效应，而校长的课程领导力也在听课中得到体现。
（2）校长通过行政听课日助推课堂教学研究，促进教师个性发展。建立“行政听课日”，通过提前一天“预告”，全体行政人员在校长带领下，全天跟踪一个班的所有课程，并且进行集体研讨，这一举措收效明显，既可以针对“问题班级”和“问题课堂”定向听课，又可以使课堂教学全方位开放，实行跟踪管理。
3.校长评课
校长对于课程的领导，最重要的一点体现在听课中积极发掘教师的潜力和创造力。
（1）真诚坦率地与教师交流，共同回顾并感受课堂教学中出现的问题，使教师认识问题，重新审视教育理念、教学方法、作业设计等，并研讨出新的课堂教学策略，使问题能够得到真正解决。
（2）校长在评课时首先要关注课堂是否是在先进的教学理念统领下的课堂教学细节，关注每一个学生发展，关注每一位教师的专业成长，让师生在课堂教学的每一个环节中，重视新课程理念的渗透，重视学生探究和体验过程。
校长管理能力也是课程领导力体现，上课、听课、评课是课程领导力的有效手段，也是校长领导素养的体现。
三、科学规范教学管理工作是校长课程领导力的必然选择
在校长课程领导力中，最为重要的一项工作就是：校长要以课程改革为契机，确立学校愿景，构建学校文化。
1.校本教研有主题
围绕“追求灵动课堂――让课堂充满生长的气息”，各学科围绕促进学生学习力的提升，关注有效设问，关注课堂学生活动这个大的主题，由学科教师共同研讨，梳理出本学期的学科教研主题，并围绕主题制定学科教研活动计划。
2.质量评估有保障
坚持形成性评价和终结性评价相结合，凸显诊断功能与激励功能，将集中与分散、定期与不定期、单项与综合监控有机结合，将学校、家庭、教师、学生多元评价有机结合。
（1）“听评课”制度。开展随堂推门听课，以“中小学课堂教学评价表”为依据，着重关注目标达成、课堂互动及学生的有效活动，对于教学中存在困难的教师进行跟踪听课。
（2）开展各项学科竞赛（含单项随堂练习评估），促进学生学习积极性的提升。
（3）认真做好阶段性练习评估。各项竞赛及阶段性随堂练习评估，全体任课教师做好质量分析，及时做好数据的统计、分析、反馈和矫正工作。
3.校本研究促发展
彰显学校阅读特色，在语文、数学、英语各学科中进行阅读校本研究。用行动研究的方法开展校本课程研究，边操作，边研究，边积累。每两周用一节语文课开展课外阅读活动；数学低年级利用每周一节地方课时开展数学阅读和趣味数学的活动；英语低年级开展英语口语课的研究，中、高年级开展英语阅读活动。各学科活动内容由各备课组共同研究，撰写教案。以“晨诵――午听――暮读”的语文校本课程研究，促进学生阅读兴趣和阅读能力的提升。进一步研究英语、综合、数学校本课程，并完善相关校本课程教材。其他学科以竞赛项目为引领，进行校本研究，并创造性地将其与日常教学相融合。
城市长效管理范文5
关键词：民办高职 绩效管理 共同成长
我国对民办高校单位性质的定义是“民办非企业”，也就是说，作为高职高专层次的民办高职，既不是公办院校，又不是营利性企业。这就使得它的管理模式也介于公办高校与民营企业之间。目前，国内的民办高职发展远远落后公办高校，更无法与国外顶尖的民办高校（私立大学）相媲美。生源数量少、质量差，教学水平不高，软硬件设施不完善……这些都是当下我国民办高职面临的问题。而教师流动率居高不下，骨干教师和优秀教师几乎是培养一批，流失一批，更为民办高职的发展雪上加霜。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，绩效管理也是学校对教师进行各项管理的着力点。善用绩效管理，并以此来促进教师职业生涯的规划，帮助教师成长，对民办高职来说很重要。
1 目前我国民办高职绩效管理存在的问题
绩效管理是通过对组织、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善管理机制，最终实现企业远景目标。如今，绩效管理的观念已逐渐被民办高职认可并且逐步推行，但在实施过程中，还是存在着诸多问题。
1.1 重战术，忽视绩效管理的战略管理思维。战略管理是绩效管理的起点。民办高校首先要有明确的战略规划，然后确定与战略规划一致的绩效管理目标，最后细化到与绩效管理目标一致的绩效指标。目前，民办高职大部分的绩效管理做不到这一点，订立管理目标与战略规划紧密程度不够，或者根本缺乏明确的战略规划，不能与战略管理有效结合。独立施行的绩效管理，就好比缺少总指挥的战斗小分队，很难最大程度的实现学校的远景和目标。
1.2 重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。有效的绩效管理是一个连续不断的管理过程，目前民办高职的教师绩效管理，只是侧重于绩效考核这个部分。如历史悠久“德能勤绩”式的绩效管理，缺乏绩效指标的核心要素，考核指标看似对所有教职工都“放之四海皆准”，无法体现不同职务的差异。前期制定指标时没有贯彻学校战略规划的理念，后期又没有完整的绩效反馈、绩效改善的环节。笔者认为，应该在绩效计划制定环节上，将教师的个人发展与学校的发展紧密结合起来，提高教师对考核标准的认同度。
1.3 重惩罚，忽视激励改进和导向功能。绩效管理是一种管理手段，却不是以惩罚为目的的。教师作为被考核者，往往只能被动的接受考核，考核结果不好，上级管理者就在教师的奖金发放、职务晋升等方面作出惩罚。这样的绩效考核是很难得到教师心理认同的。教师更认同的是，通过绩效考核，帮助其发现自身不足，引导其改进绩效，提升自我。这就要求管理者在绩效沟通上多做努力，与教师共同分析工作中存在的问题，这些问题是如何造成的，应该如何改进等。
2 教师是民办高职的“第一资源”
民办高职自筹资金，依托市场生存，教学质量是其生存的保障，教师必定是民办高职的“第一资源”。国内允许开办民办高校的时间尚短，仅仅30多年的发展，软硬件条件都无法与公办高职相比。民办高职培养的骨干教师，越是优秀的，越是容易流失。而在国外，恰恰相反，美国排名前20的几乎都是民办院校（私立大学）。所以归根到底是民办高职自身吸引力还不够，吸引不了也留不住人才。留不住作为“第一资源”的教师，教学质量的提高乃是无源之水。学校发展的核心是教职工队伍建设，教职工队伍建设得好必定会促进学校教学质量、生源数量及质量的提升，这乃是一个良性循环。
纽约伯纳德・M・巴鲁克学院教授杰克・弗朗西斯（Jack C.Francis）认为：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯教授的这个观点用在教师身上再贴切不过。想要发展，民办高职就必须带动教师的发展，组织与个人利益达到相对平衡，才能降低教师的流动率，留住更多的骨干教师和优秀教师。
3 绩效管理应该是学校与教师的双赢
通过绩效管理过程，学校将组织、部门、个人的绩效战略性的结合，尽量降低教师的对绩效管理逆反心理，不断的提高教学质量与管理水平，达到学校的愿景和发展计划。
通过绩效管理过程，关注教师的个人成长，提供一个制度环境去引导教师不断提升综合素质、专业化水平，即使在民办高职依然可以获得较高的劳动报酬和社会声誉。最终使教师也成为绩效管理的受益者。
骨干教师和优秀教师的流失，是民办高职巨大的损失，影响了一部分民办教育举办者对待教师培养上的态度，因此便陷入恶性循环，目前来看很难解决，也是中国民办高职发展道路上无法避免之痛。但不能因此，就把学校的发展跟教师的个人发展对立起来，甚至在管理上完全放弃教师的个人发展。明确战略思路，把人才的发展作为第一要义，从长远来看，必定会给学校和教师都带来双赢。
参考文献：
[1]徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理，2009（10）.
[2]李娇.浅析我国民营高校人力资源绩效考核办法[J].才智，2011（2）.
城市长效管理范文6
实习单位：东莞喜来登大酒店
实习时间：2006年1月－2006年8月
怀着激动的心情、对实习的渴望和对工作的期待，我们如期到达目的地——东莞喜来登大酒店实习。对我们来说，酒店、实习都是新鲜的，实习的收获也是我们无法预想的。下面将我的实习分成四步来介绍：
酒店文化介绍、
作为东莞喜来登，虽然其貌不扬，但沉稳中带着贵气，在经济高速发展人文气息却跟不上的厚街来说，确是很有些出类拔萃。带着对工作的渴望，我从一个个擦肩而过的路人走进来。这扇门有点难推。自诩为国际着名酒店管理集团管理的喜来登，一直以五星级为标准，我每天在办公室、酒店各部门游走，来发掘他的魅力。
文化是一个企业的精髓。喜达屋关爱确实给我惊喜。现代化的社会组织越来越提倡人性化的管理，“以人为本”的思想已经在中国毫无疑问的确立。自从这个酒店实施喜达屋关爱以来，每一天都有不同的东西在改变，员工的微笑增加了，也更体贴客人和同事了。虽然现在越来越落入俗套，有的人说“说的比作的好”，但我不敢想象，要是没有喜达屋关爱，这个酒店和普通酒店有什么区别。喜达屋关爱已经给他的员工创造出了一种氛围，其创造的企业文化远远大于他的自身价值。
在高层中，六西格玛广为实施，六西格玛更是一个好东西。开源节流，减少不必要的浪费。
为了培养他自己的专业酒店管理人员，还专门开设了“喜达屋关爱管理学院”。 喜达屋关爱管理学院认证课程共分四个阶段，分别是：Turn 1（员工转型为主管）;Turn 2（主管转型为经理）；Turn 3（经理转型为行政委员）；Turn 4（行政委员转型为GM）。喜达屋关爱管理学院旨在为喜达屋集团属下酒店从内部培养管理人员和接班人，每一个课程认证过程都非常严谨：在每个课程前，学员将与自己的直线经理面谈并签订行为表现合同，在培训结束后的第30天，60天，90天，直线经理与员工分别就行为表现合同进行三次会议，确认学员是否在合同规定的行为表现方面有所进步。一旦学员考试成绩达80分以上，并顺利通过三次行为表现合同会议，即获得该项课程的结业证书。喜达屋集团在设计和推行喜达屋关爱时考虑到了两个基本方面和六个表现：两个基本方面是，了解顾客和了解竞争对手；六个表现是，顾客经历，闪光时刻，表象，行为，交谈，准备。给顾客提供明星经历的步骤如下：首先，要了解我们的顾客；在此基础上，进一步了解我们的竞争对手；接着，描述我们将给顾客带来的明星体验；然后，描述我们顾客的旅程，从开始到结束，列出我们的闪光时刻；接着，列出在每一个闪光时刻，我们在表象、行为、对话如何做；最后，准备提供我们的明星服务。
以上就是我对这个酒店以及他的管理集团的了解。
工作介绍
