公司培养人才的重要性范文1
【关键词】人才培养；管理；素质
21世纪是知识经济的时代，企业在市场中的竞争说到底其核心是人才的竞争，企业要想扩大市场的占有率，提高自己的盈利水平，使企业能够高速、持续的发展，就要坚持对人才的培养，重视人才在企业中发挥的作用。
一、加强企业人才培养的意义和重要性
人才是企业管理的根本，创新是企业管理的灵魂，不论是公司制度的执行，还是企业创新工作的实现，都离不开人才，都要依靠人才的参与。人才资源是现代企业首要的资源，是无形的资产，企业的核心竞争力逐渐表现在对智力资源和成果的培育、调控的能力，表现在对智慧型人才的拥有、运用上。人才是企业能够健康发展力量源泉，是企业能够在市场竞争中获得竞争优势的法宝，人才也是企业能够实现跨越性发展的有力保证[1]。企业依靠产品也许可以获得短暂的成功，依靠自有的品牌也许可以获得一时的成功，但是依靠人才却可以得到比较长远的成功。在知识经济的时代里，任何资源都存在被取代的风险，任何事物都有可能被时代抛弃，但是只要人才是任何时代都不能够缺少的。
在人才的培养方面，要针对各类人才的不同特点，进行不同的指导和培养，最终是人尽其才，人尽其能。通过带薪学习、以师带徒培养、企业的内部培训以及个人自学等方式，加强对人才的培训。还要加强对各层次人才队伍的培养，提高企业的创新能力和经营管理公平，通过对高层次人才的培养，有效的防止出现高层次人才的流失。在人才引进方面，首先要把能够吸引人才、发现人才作为企业、企业人才战略的立足点，在公司中形成尊重知识、尊重人才的工作氛围。通过多种渠道、各种方式吸引人才的加盟，特别是对于高素质、高技能的复合型人才，要更加的重视，为公司的未来和持续发展打下坚实的基础。通过建立和完善高校毕业生的引进机制，在引进人才时，不唯学历、不唯资历，只有具备公司发展所能够满足的技能和知识，只要能够为公司的发展做出自己贡献的，都有努力的发现、培养，使他们能够为公司所用，为公司的进步发光发热。
二、加强公司人才培养的策略和方法
做好人才的管理方式的转变，公司要在围绕着用好用活人才，完善市场的有效配置，做好公司的自主用人的管理机制。
在公司的人才管理上要充分的重视人才之间的竞争培养。建立公平、公开、竞争的用人机制，建立起有利于优秀人才能够完全发挥其作用的公司平台，在公司的发展中要充分的利用好各种用人机制[2]。让员工通过相互之间的竞争来获得成长，同时公司也在员工的竞争中发现人才。通过建立竞争性的人才平台，给员工能够脱颖而出的机会。同时，公平竞争的用人机制还有利于加强公司中的凝聚力，使员工在自我的比较中发现自己的不足，通过努力不断的提高自己的素质，形成一种人人学习，人人向上的氛围。
在人才培养上公司要能够吸引和留住人才，对于素质比较高，能力比较强的技术管理人才，要通过基础工资、岗位工资、业绩提成、年终奖等其它的薪酬分配方式，鼓励知识、技术等生产要素参与到公司的效益分配，努力做到智力资源的资本化，实现人才能够按能分配的机制，为留住人才和吸引人才打下一个深厚的基础。为了能够让人才能够坚定的留下来，解决其后顾之忧，公司要尽可能的维护好员工的合法利益。对于职工的养老、失业、医疗、住房公积金等要积极的办理和缴纳，在聘用人才的同时，落实国家规定的各种保险[3]。保障职工的合法待遇，有效的解决其后果之忧，使人才在内心能够产生归属感，进一步的增强企业人才的凝聚力，从而增加了企业在市场中的竞争力。做好人才的培养机制，坚持以国家社会的需求为导向，以提高员工的思想道德素质和职业能力素质为核心，坚持在实践在发现、培养人才的观念，创造一种人人都可以成才，人人都能够得到发展的人才培养机制。立足于培养全面发展的人才，突出对创新型人才的培养，注重对应用型人才的培养。
采用多渠道、多方式，加快专业技术人才队伍培养进程，整合培训资源，不断拓宽教育培训的渠道、形式，要培养能够适应产业结构优化升级的需要，提高企业的现代经营水平为核心。要紧紧的依托知名的跨国公司、国内高水平的大学和其他的培训机构，加强企业人才的培训[4]。创新培训内容和方法，建立培训、考核、使用相结合，采取理论学习与工作实践相结合的方法，并与待遇相联系的激励机制。对于能够积极主动学习岗位技能、新技术、新工艺，能处理生产疑难问题的员工，要给予提供培训的机会，提高其福利待遇；对业务精、技术能力强的骨干员工，要提供其到重要岗位进行锻炼提高的机会，并给予提升加薪的期望。
注重对企业氛围的塑造，创造积极向上的企业文化。在人才培养中要树立起快乐工作的理念，以人性化、精细化的人才管理方式，对员工进行宣传，同时要尽力的改善其生活工作的环境，健全企业的岗位培训制度，努力为员工打造一个安全、舒适、快乐的工作氛围和生活环境[5]。使员工能够在工作中感受到快乐，从而使这种快乐延续到工作中，使工作更加的富有成效。要进一步提升企业文化品质，文化品质虽然是无形的，但在提升企业发展的过程中，却有“扩大器”和“助推器”的作用，在公司人才培养中应当给予高度的重视，坚持从文化层面，为企业的发展提供原动力。要做好公司企业文化的宣传工作，突出公司的特色主流文化。要不断的进行企业文化建设载体和手段的创新，提高全员参与的积极性，大力倡导创新创业和团队协助精神，使一线项目部员工甚至合作方都能深刻地感受到公司的企业文化。营造有利于企业发展的内外部氛围，真正使的企业文化对外产生吸引力，对内产生凝聚力。
三、结束语
人才对企业的发展具有全局性、基础性和导向性的作用，是企业能够在激烈的市场竞争中存活和发展下来的根本力量，是决定企业事业成败的重要条件，是企业能够长久不衰的源泉。只有加强企业人才的培养和管理工作，企业才能获得发展和壮大，才能在竞争中处于不败之地。企业的管理人员要具有高度的责任感和宽阔的发展眼光，加快企业的人才资源建设，推动企业的又好又快发展。
参考文献
[1]张成军，周子强，李许静.基于柔性化管理的人才队伍素质提升工程的建设[J].中国电力教育， 2011（05）：15-17.
[2]艾云.工程管理人才培养及目标研究[J].商情，2012（14）：208-209.
[3]张彦春，郭乃正，王孟钧，蔡海蛟.工程管理专业人才培养体系探讨[J].高等建筑教育，2012（01）：13-16.
公司培养人才的重要性范文2
关键词：创新人力资源管理；和谐发展；双赢
中图分类号：F272.93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0113-02
1 人力资源管理所面临的挑战
1.1 保险主体的增加使人才竞争日趋激烈
随着保险市场的逐步开放，为行业人才带来了莫大的机遇。保险市场新主体不断增加，保险业的“人力资源争夺战”越来越激烈，随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司也开始与国内保险公司一起“逐鹿中原”，已经成为国内保险业这场争夺战的又一支“主力军”。外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和较高的薪酬，对保险业内人才具有相当的吸引力。调查显示，保险业已成为金融人才流动最频繁的行业之一，这对保险公司人力资源管理在稳定人才队伍方面提出了更高的要求。
1.2 保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
政府人力资源观趋于全局化和结构平衡。未来政府将以更加全局的方式协调不同群体之间的人力资源发展和投入。保障弱势群体并限制垄断部门，在价值创造、价值评价和价值分配中寻求公平与正义。以《 公务员法》 和新《劳动合同法》 为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。在此背景下，公司人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。在“法制管理时代”，公司的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。同时在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
1.3 人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。据调查，我国目前保险从业人员大概有120 万人。但就全国而言，整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前，我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。
2 保险公司自身人力资源管理存在较多问题
（1）目前公司人力资源管理理念相对滞后。主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
（2）公司人力资源结构不合理。在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。
（3）员工激励机制效果不明显。在竞争激励方面，未能充分发挥岗位与岗位间的竞争、职位与职位间的竞争作用，致使保险公司岗位工作效率和积极性偏低；在考核激励方面，员工绩效考评机制还不完善，考评办法缺乏量化指标，在操作上仍有感情的因素；在长期激励方面，尚未完全建立员工的长期激励体制，使员工对个人未来的信心缺失。虽然天安保险公司在员工激励措施方面作过不少的尝试。但总体效果却不明显。
（4）人力资源储备明显不足。现下公司内部各岗位均是“一个萝卜一个坑”或“一个萝卜几个坑”的状态，一方面迫于人力成本的压力，一方面苦恼于人力储备的严重不足。同时，在某种程度上还采取组织安排的做法，对部分员工“一岗定终身”，从而制约了公司人力资源潜能的充分发挥。
（5）员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。
3 对构建保险公司内部和谐人力资源管理的建议和对策
3.1 重塑公司人力资源管理理念，建立大人力资源管理格局
不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。
（1）公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念．不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。（2）各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。（3）将人力资源管理理念培训纳入培训日程，将非人力资源管理部门纳入人力资源课程培训范畴、树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。
3.2 提升人力资源管理者素养，塑造人力资源管理新形象
（1）建立在工作中提升的机制。以前，公司各机构人力资源工作人员多数出身于行政、文秘、人力资源等专业，还有一部分是刚走出校门不久的大学毕业生，他们的社会工作经验和管理经验、业务经验普遍不足。针对这种情况，公司要有意识、有计划、有目的地对其在岗位历练方面进行特别处理，建立一套符合公司实际的使其在工作中提升的机制。有效地提升人力资源管理者实践能力和综合素养。
（2）建立外部提升鼓励机制。鼓励和支持公司人事专员参加外部较长期的教育培训，接受比较系统的学习和训练。公司在制度政策上给予了必要的费用和时间的支持；这种培训方式的优点在于系统化、规范化，极大地提升了各人事专员的理论修养。
（3）将人力资源专业培训列入公司短期培训课程。定期由公司组织各级人事专员参加较短期的、人力资源管理专题性的培训，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。
3.3 实行差异化人力资源处理，实现公司与员工双赢
（1）树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。（2）根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。（3）针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。
3.4 加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军
（1）保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。
（2）公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视．并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。
（3）公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。
（4）对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。
（5）对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。
（6）给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
（7）大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。
公司培养人才的重要性范文3
关键词：人才选拔 培养 使用 体制机制
近年来，加快建设坚强智能电网和全面开展“三集五大”体系建设，对人才队伍的能力和素质提出了更新、更高的要求。为适应新形势的变化，贯彻落实福建省电力有限公司党组和局党委关于加强队伍建设的要求和部署，福州电业局全面实施人才强企战略，确立“重要人才重点培养、紧缺人才加紧培养、优秀人才优先培养”的人才培养方针，严把入口关，健全岗位资格任职体系、员工教育培训体系，完善绩效考核和专业素质评价考核指标体系和相关激励约束机制，大力开展“分专业、分层次、抓两头、促中间”的全员培训，进一步提高培训的针对性和有效性，定期组织针对员工的绩效考核和专业素质评价考核，提升人才队伍专业素质和使用效能。
一、主要做法
1.健全人才开发体制机制
为落实人才培养目标，我局相继出台了主业员工、农电工职业发展通道管理办法、核心派遣员工管理办法、培训工作管理办法、竞赛调考管理办法、岗位资格培训管理办法、师徒培训管理办法、县公司帮带培训管理办法、专业素质提升三年规划、关于加强员工队伍专业素质建设的管理办法等一系列人才开发培养配套制度，规范各级各类专家骨干的选拔、培养、管理、考核和评价工作，有效激励促进员工岗位成才。
2.优化人才选拔模式
（1）畅通专家人才选拔通道。一是严格选拔程序，统一评价尺度，坚持评选范围、条件和标准。二是形成以业绩和能力为导向的晋升机制，坚持业务素养和岗位能力并重，参考干部员工考核考评、群众民主评议和公示结果，通过基层单位推荐、主管部室审核、评委会审议、党委集体研究，选拔出企业发展所需要的各类专家人才。三是推选出的专家人才列入人才储备库，作为中层干部选拔、“双培养一输送”的重点培养和输送对象。
（2）构建青年骨干输送平台。一是出台班组长管理办法、全面加强班组长建设十条措施，推行“新提拔中层副职干部、局本部职能部室选用人员、向福建省电力有限公司及以上管理机关推荐人选，在同等条件下，具有班（组）长工作经历的人员优先”等措施，有效提升班组长队伍的凝聚力、向心力。二是率先在省内试点推行“双培养一输送”，提炼形成把业务骨干培养成党员、把党员培养成业务骨干和把党员骨干输送到重要岗位培养锻炼等系列暂行办法，建立局党委和基层党组织的分层培养人才库，打造领导干部输送、班组长输送、专家人才输送、急难险重输送、团青骨干输送、交流培养输送等六大输送平台。
（3）培育竞赛调考选拔体系。一是以“海西?榕电杯”职业技能竞赛为核心开展重点业务竞赛，各级专业部门、县供电公司开展一般性技术竞赛，各班组间开展小型技术比武、技能展示等，形成参与面逐层扩大，参与人数逐层增加的“金字塔”型竞赛体系，以考促培、以考促学，全面检验员工岗位知识、技能水平和培训效果。二是采取区域联合竞赛、区域邀请赛等方式，采用一个本部员工搭配两个县公司员工或一个党员搭配两个普通员工的方式组队，探索化大为小、化整为零的竞赛新方式，缩小区域、局本部和县公司差距，提高整体技术技能水平。同时授予获奖选手技术能手称号，破格参加技能专家、高级技师、技师的评审。
（4）深化绩效管理评定机制。持续深化绩效管理工作，全面实行管理人员绩效计划合约制、一线班员绩效精益计分制的绩效管理体系，实现全员量化绩效管控。员工年度考评结果作为年度绩效分配、岗位调整、培训开发、评优评先、职业生涯规划的重要依据，员工竞争上岗意识增强，业务水平明显提升。
3.加大人才培养力度
（1）加强管理技术人员队伍的职业化建设。一是优先选送优秀的管理骨干和专业技术骨干参加更高级别的在职学历教育，鼓励管理人员和技术人员自费参加福建省电力有限公司统一举办的在职学历教育培训班。二是以提升执行力为目标，分期分批组织开展中层干部综合素质提升脱产轮训。三是依托公司系统管理学院、技术学院、大专院校、咨询机构、设备厂家等力量，组织开展专题培训、专题调研、交流研讨，全面提升管理水平和技术水平。四是掌握重点紧缺专业人员专业技术资格状况，积极组织开展职称评定和认定工作。
（2）加大高技能人才开发力度。一是全面推进岗位资格培训和岗位资格复审工作，优化一线技能人员持证上岗培训方式和培训内容。二是掌握重点紧缺专业工种人员技能状况，积极协调安排外送鉴定或申请自主办班鉴定。三是比照中层副职后备要求，定期组织开展班组长管理技能提升脱产轮训，着力强化计划管理、现场管理、安全管理、员工管理、沟通协调和有效激励等方面的知识和技能。四是依托实训基地，大力开展以实操演练为重点的技能实训，有效提高生产一线人员解决实际问题的能力。五是完善以部门和班组为主体的全员岗位练兵机制，要求每个部门和班组都必须制定年度培训计划，根据岗位性质有针对性开展安规、相关规程学习和考试，实施月度培训计划和经费预算申报制度，加强岗位练兵的日常考核与管理，全面提升技能人员的安全技能素质。六是严格把关师徒培训内容和目标的制定，加强过程跟踪，落实对徒弟和导师的量化考核，逐步实现师徒培训全过程的闭环管理、全面评估和有效激励。七是实施农电工能力素质提升计划，组织开展农电工基础技能强化培训、调考和计算机操作普考，三次考试未通过降低岗级；积极开展农电岗位业务竞赛，加强职业技能鉴定工作，全面提升农电工职业素养和技能水平。
（3）实施县公司骨干分级帮带培养。一是推行电业局带县公司骨干、县公司骨干带徒弟的分级帮带模式。二是优化县公司人员帮带培训方式，倡导双方协商，结合重要工作任务、重大缺陷处理、重大工程项目，化整为零组织县公司相关专业紧缺人才周期性帮带培训，以年为单位考核累计参加帮带培训时间、下现场次数、完成工作任务数量和难度等关键指标。三是成立专门的考核鉴定小组，介入各专业县公司人员帮带培训期满考核，并加强对各专业县公司人员帮带培训过程的检查指导。四是每年年初组织召开县公司帮带培训协议签订及培训需求对流会议，激发帮带双方相关责任人、项目负责人开展帮带培训工作的责任感和使命感。
4.充分发挥专家人才作用
（1）开展专家人才传艺授课。一是结合生产实际和专家人才特长，组织制定并落实福建省电力有限公司513人才、局职业发展通道人才每年4学时局层面授课计划和专家人才传艺授课系列课程视频拍摄，在榕电阳光培训网上进行展示，促进专家人才技能传播和传承。二是组织开展优秀课件评选，开设精品课件专栏，提供员工在线点播。三是在全局营造“尊重知识和尊重人才”的氛围，评选表彰一批热心培训并做出突出贡献的培训先进单位和个人、优秀兼职教师。
（2）鼓励专家人才建言献策。一是要求专家人才更多留心日常生产、管理过程中存在的问题，积极思考对策，总结经验做法，为领导决策提供咨询意见。二是安排专家参加重要专业会议建言献策。三是要求职能部室出台相关标准制度前必须广泛征求专家人才意见。四是由我局职能部门牵头，抽调局内相关专业的通道人才组成攻关小组，承担国家电网、福建省电力有限公司以及局属综合性重点项目建设，促进专家人才技术经验的全局共享。
（3）保障专家人才项目落地。一是要求各级专家人才每年上报不少于一项的科研项目或管理项目。二是安排专家人才参与国网公司、福建省电力有限公司的重点科技项目和管理项目建设。三是为专家人才提供宽松的工作环境、时间和经费上的支持。四是安排专家参与项目评审和成果验收会，确保专家人才评审意见不受干扰。五是鼓励专家人才总结提炼科研成果，撰写论文、技术报告，完善有我局特色的专业理论知识库。六是安排专家人才代表我局出席高层次专业会议和学术交流会议并作主题发言。
二、主要成效
1.队伍综合素质明显提高
全方位、全过程、多层次的人才选拔和培养，调动和激发了广大职工岗位成才积极性、创造性，形成了“比学赶超帮”的良好局面。“十一五”期间，我局涌现出了一大批先进典型和业务精英，其中各级技术能手和青年岗位能手114人次，先进个人134人次，各级劳动模范53人。全局专家人才队伍不断壮大，选拔培养了国家电网公司优秀专家人才5人、福建省电力有限公司“513”人才11人、局职业发展通道人才36人、星级农电工184人、核心派遣工12人；员工更加关注技能提升，把自觉学习和参加培训作为更好守土履责、开创事业的必经之路，主动争取学习机会，培训氛围日益浓厚。
2.人才结构日趋合理
一是通过员工职业发展通道职数的设置向结构性缺员情况较为严重的工种和班组倾斜，以通道人才选拔聘用岗级待遇提升为杠杆，有效激励员工向缺员班组有序流动，同时大幅提升了优秀技术技能人才主动参与人才培养和传帮带工作的积极性，逐步缓解结构性缺员矛盾。二是干部骨干队伍逐步充实，截至2011年底，总计5名党员骨干输送至?家电网公司及公司系统单位挂职锻炼；42名骨干输送至福建省电力有限公司本部及所属单位；19名骨干输送至局中层副职岗位；17名基层骨干输送至机关职能部室。
公司培养人才的重要性范文4
人才的培养使用是公司创新提升式发展的重点,事关公司未来后劲、发展的全面性和可持续性。因此,应该从目前公司人力资源的现状出发,采取有效途径和措施加快人才的培养使用。人力资源发展的成功与否直接影响到工程项目的可持续发展。
在自然资源约束、环境保护、人与自然和谐的要求下,在物质资源日益枯竭、严重短缺的条件下,人力资源显得尤为重要。纵观当代世界500强,其发展的关键不在于自然资源和物质资源,不在于劳动力数量的增加或资本存量的增加,而在于对人的知识、技能、健康等人力资本的提高。因此，大力开发人力资源，加快人才的培养，提高公司员工的科学文化素质和项目管理技能,是公司发展的首要任务。
人力资源的开发包括培训、配置等多种方式,针对目前公司人力资源的现状,要大力加强培训工作,通过各种手段加快人才培养步伐；加强对潜在人力资源的合理开发和对已发现人力资源的合理调配使用等。结合公司现状,主要从以下几个方面着手:
第一，稳定、用好公司现有人才,发挥他们最大能量。公司现有项目管理人才是不多,但比总量不足问题更值得注意的是,有限的人才并未得到有效的使用。因此,人力资源开发的重点将从盘活现有人才开始,通过多种方式,培养一批用得上、留得住、能解决实际问题的人才。这就需要营造一个尊重知识、爱护人才的良好氛围,制定好的政策,造就人才脱颖而出的机制。各级领导要树立起“以人为本”的观念,不但要“善将兵”,而且要“善将将”,一定要爱才、识才、用才、护才；要善于发现人才、使用人才、培养人才,建立健全人才管理机制；加快人事制度改革步伐，引导现有技术人员,根据自己的自愿、专长,向能发挥己自才能、公司急需的岗位上流动，努力创造一种使优秀人才能脱颖而出,并人尽其才、才尽其用的用人环境,最大限度地激发人才的积极性；尽快建立外地工程项目津贴,提高机关人员工资水平,逐步使之达到公司平均水平的80%。
第二,采取相应措施,吸引人才,推动人力资源合理、有序流动。公司的发展除留住自身培养的人才外,还需要制定相应的政策措施,吸引国内外的优秀人才为公司工作。
公司培养人才的重要性范文5
技能人才是公司人才队伍的重要组成部分，是公司生产安全、稳定运行的主要力量，在提高企业竞争力、推动技术创新等方面具有不可替代的重要作用。加快推进人才强企战略，大力加强高技能人才工作，培养造就一大批具有高超技艺和精湛技能的技能人才，稳步提升公司队伍的整体素质，是增强公司核心竞争力和自主创新能力、建设创新型企业的重要举措。
切实加强技能队伍建设工作，充分发挥技能人才在公司发展中的重要性
目前，技能人才工作的目标任务是，加快培养一大批数量充足、结构合理、素质优良的技术技能型、复合技能型和知识技能型的技能人才，建立培养体系完善、评价和使用机制科学、激励和保障措施健全的技能人才工作机制，逐步形成与公司战略发展相适应的高、中、初级技能劳动者比例结构基本合理的格局。完善技能人才培养体系，大力加强技能人才培养，应重点做好以下工作：
大力加强技能人才培养力度。针对公司发展实际需要，健全和完善技能人才培养体系，突出技能人才培养工作。加强师带徒、讲师团的宣讲作用，充分发挥培训中心的基地作用，积极开展联合培训，加强与国内电力培训中心的合作，采用送出去、请进来的模式，加快技能人才培养步伐。建立现代企业职工培训制度，结合公司战略发展和科技计划项目的实施，以及新技术、新工艺和新管理模式的引进、消化、吸收，加大对包括农电工在内的技能人才的培养力度，最大限度培养合格的技能人员。
以企业为主体，开辟技能人才培养的多种途径。结合电力行业生产、技术发展趋势以及技能人才队伍现状，应做好需求预测分析和培养规划，根据国家电网公司的劳动单元标准，提出技能人才合理配置标准，指导各单位开展技能人才培养工作。
增强各单位对技能人才培养工作重要性的认识，充分发挥各生产单位培养技能人才的主体作用。各单位应结合生产发展和技术创新的需要制定技能人才培养规划，并纳入企业发展总体规划。企业应依法建立和完善职工培训制度，加强上岗培训和岗位技能培训，加快培养技能人才。鼓励企业推行师带徒制度，通过技术交流等活动促进技能人才成长。鼓励企业依托车间班组，大力开展岗位练兵、岗位培训、技术比赛等形式，促进职工在岗位实践中成才。鼓励企业结合技术创新、技术改造和技术项目引进，开展新技术、新工艺、新材料等相关知识和技能培训，促进技能人才培养。公司将技能人才培养规划的制定和实施情况作为对企业业绩考核的内容之一，积极推动和引导各生产单位开展技能人才培养工作。
支持和鼓励职工职业技能培训。鼓励广大职工学习新知识和新技术，钻研岗位技能，不断提高运用新知识解决新问题、运用新技术创造新财富的能力。职工经单位同意参加脱产或半脱产培训，用人单位要按国家有关规定制定参加培训人员绩效考核管理办法和激励政策。
切实加强培训管理工作。积极开展专业培训证书管理制度。对于申报中级工鉴定的人员，要求至少一次本专业培训经历；申报高级工鉴定的人员，要求至少二次本专业培训经历；申报技师鉴定的人员，要求至少三次本专业培训经历。
加强高技能人才培训基地建设。依托培训中心的资源，充分发挥培训中心基地的作用，建设示范性技能人才培训基地。根据企业发展对培训中心的要求，建立布局合理、技能含量高、服务公司、面向行业提供技能培训和技能鉴定服务的公共实训基地。
以能力和业绩为导向，建立和完善高技能人才考核评价、竞赛选拔和技术交流机制
健全和完善技能人才考核评价制度。大力加强职业技能鉴定工作，严格推行职业资格证书制度。进一步突破年限、资历、身份和比例限制，加快建立以职业能力为导向、以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平的技能人才评价体系。要结合生产和服务岗位要求，强化标准，健全程序，严格考核。坚持公开、公平、公正的原则，进一步完善符合技能人才特点的业绩考核内容和评价方式。
积极探索技能人才多元评价机制，逐步完善行业技能人才评价和专项职业能力考核的实施办法。探索开展高技能人才评价改革试点。大力推行职业资格证书制度，确保新员工在获得学历证书的同时，取得相应的职业资格证书。
广泛开展技能竞赛活动。依托自治区工会专业技能竞赛，公司已在2013年开展“大培训、大练兵”活动，开展各种形式的岗位练兵和技能比武活动，提升技能人员的素质，并为发现和选拔高技能人才创造条件。
建立高技能人才岗位使用和表彰激励机制，做好高技能人才基础工作
健全高技能人才岗位使用机制。深入推行技师、高级技师聘任制度。充分发挥技师、高级技师在技能岗位的关键作用，以及在解决技术难题、实施精品工程项目和带徒传技等方面的重要作用。积极探索建立高技能人才带头人制度，在进行重大生产决策、组织重大技术革新和技术攻关项目时，要充分发挥高技能人才带头人的作用。
进一步完善高技能人才激励机制。研究探索培训、考核、使用与待遇相结合的激励机制。根据公司发展和经营情况，完善对高技能人才的激励办法，对优秀高技能人才实行特殊奖励。对高技能人才在聘任、薪酬、福利、带薪休假等方面，加大政策倾斜力度。放宽技能人才评价的年限，鼓励突出能力和业绩的评价方式。
公司培养人才的重要性范文6
关键词：后备干部 企业发展 政治素质
中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2012）12-0014-03
一个公司的核心力量与积极氛围主要依靠青年后备干部的带动，它是公司未来发展的重心力量。因此，培养一支有素质有能力有道德的青年干部对于企业的发展显得尤为重要培养和造就一支政治坚定、素质优良、数量充足、结构合理，能够担当重任的年轻干部队伍，以此维护领导班子中新老协作与更换的局势，使党的策略方针路线得到落实执行，同时也是使党政建设能够更好的适应社会的发展，迎接新的挑战。所以，国资单位组建青年干部培养抗选拔机制与创造条件氛围是十分关键的，它影响着公司可持续发展与市场主竞争优势的形成以及其在行业领域所占据的地位。它与企业的兴衰存亡有着密切的联系，企业各层级领导班子均需认识到其紧要性，坚持努力做好培养选择后备人才力量的工作。
一、从战略高度认识企业培养年轻后备干部的重要性和紧迫性
1.从企业可持续发展的需要出发认识培养年轻后备干部的重要性
年轻人是我国社会主义建设与中国特色社会主义经济发展的中流砥柱，而国之强大也主要依赖青年人的力量。而年轻领导干部在事业中的创新性与工作热情与积极性主要取决于其文化素养与思想道德素质的高低，这对于国资公司长远发展与常胜不败有着十分关键的作用，现如今社会处于快速发展的时代，科技日异月新，如此以来，一直在我国经济中挑大梁的国资大型公司与中型公司也需要面对众多难题，知识创新、技术创新、制度创新，创新管理体系是我国国资企业在竞争激烈的市场经济环境下永居前列的根本。而真正的贯彻实行知识、技术、制度与管理的创新发展，那么对于青年干部有目标、有规划、持续稳定的栽培是其中最为关键的措施。所以，为了使企业更好的发展与决解公司现有的人才资源问题，栽培青年后备干部成为企业政治策略方针的重要手段。
2.从培养年青干部的客观规律出发认识培养年轻后备干部的紧迫性
选拔是基础， 培养是关键。古人云：“十年树木，百年树人”。 对于青年干部的栽培本身就是一个持续的工作，需要一个逐渐成长的过程，并非短时间能够完成的。换言之，对于各个层次的人才专业知识、能力水平、思想政治的培养都是在长时间经历、各个阶段的不同事物的历炼而造就成的，这样才能培养出有实干、经得起考验的青年干部。所以，培养新一代领导性人才本身就是一件十分浩大艰难的工程。处于21世纪，一个以经济为主要战略的时代，我们在培养新一代接班人的时候要顺应时代的发展，与时俱进，在迎合社会需求性的同时依照青年后备干部所具有的特征，使教育培养工作更具有实际效果与针对性，同时我们要加强对他们的思想政治与共产主义理想的培养，使为人民服务的思想深入人心，提升他们的领导能力与执行能力，并且培养他们的承受力与公正清廉的思想。培养年轻干部就应当是长流水、不断线，要确立近、中、远期规划，队伍本身也要形成年龄梯次，不能都集中到某一年龄段，不能以阶段性成果的工作要求，而应作为整个青年干部培养规划的总目标。反之，时间的消逝会使领导组织老处化严重或青年干部力量不中、备用脱节 的现象。
二、全方位建立培养年轻后备干部的长效机制
培养后备青年干部最根本的原因在它是一个公司长久发展的根本。而公司的长久发展是一个相对比较平稳的过程，而企业运营中每一个环节合理有效的衔接、协作是十分重要的，而协作过程便可引伸为各个层级领导干部及后备干部间的协合的有效性。也是对于其培养机制有效性的一个检查验收过程。
1.健全完善年轻后备干部责任机制， 提高培养的实效性
组建系统完善的国资公司年轻后备干部培养责任体系，最主要的是其企业及领导班子对于青年后备干部政治思想与责任心的培养，为了取得更好的效果，我们也以从下面5个方面对青年干部培养责任机制加以组建与完善：第一，对培养青年后备干部工作进行分工制，并委派相应干部切实执行。根据我们对于年轻后备干部期望的不同，可依据此来划分领导的培养任务。同是已进入后备领导干部的人员需参加到企业领导班子的日常议事中，并且把培养年轻后备干部作为现领导干部与组织考核的重要内容，即把它作为领导组织尤其是有关党政工作的干部岗位的重要工作内容之一。第二，使相关的领导组织的人员分配年龄机制相对的完善。我们在对青年后干部选拔的同时要结合领导组织的内部人员结构，根据年龄来进行人员的补充，尽可能使各级领导组织的年龄呈梯形分布。第三，针对领导班子层次的不同，对相应的战略青年干部、近期可以正式任用的青年干部、一把手青年干部实行不同的管理方式；同时对于培养内容也要时常进行补充调整，主要的方式是实行干部换届，并以其周期性对后备干部作大规模的补充与调整。第四，企业各部门需制定系统完善的培养人才制度。各级岗位均需要后进人才的补充。各个单位需针对其自身人才学习的特点来制定培养方案；同时需把教育培养青年后进人才作为自己的工作，切实执行。第五，组建系统完善的监督、管理、考核机制，从而培养选取成绩优异的后备青年干部。对于相关的选拔任用务例需落实执行，使培养选拔青年后备干部的工作更加制度化、规范化。同时上层领导班子有责任对下层领导班子的工作进行指导，督查与核实。
2.实施年轻后备干部动态管理机制， 提高培养的针对性
2.1建立健全后备干部培养动态管理机制原则
第一，严格按照能者居上，弱者居下，优者任用，劣者淘汰的原则。每处均需对已作为后备青年干部的人员实行考核，考核成绩优异者给予及时的任用，而对于考核及实践中表现一般的人员将果断淘汰，从而使后备干部机制不断注入新的血液，一直保持其活力与生机，使其机制的合理性与高素质性处于较高水平，从而满足领导干部组织的需求。二要坚持“三个一”的原则。即：一年一考察。以确定的后备青年干部实行年度审核，对其综合能力及素质进行考评，并做成资料记录在档，为后续的人员任用与调动提供有力的依据；一年一推荐。第一年均可在组织内部公开推选后备青年干部，实行能者上，弱者下的制度，以确保后备队伍的生命力、活力。一年一调整。针对推选与考评的结果，相应调整补充后备青年干部群体。一有机会便对培养成熟的人员给予任用，并且开展竞争上岗，鼓励人员参与，以保群体的活力。
2.2年轻后备干部动态管理机制的实施——菜篮子人才工程
2.2.1依据生产运营的实际需求，公司根据专业及层次的不同将人才培养机制分为副科级、正科级、中层副职级、中层正职级这4个不同的后备人才队伍。专业类型包括：经营管理、党群管理、生产管理、机械管理、基建管理等。在培训的过程中，主要是针对综合性能力与专业能力的培养，辅以对其发展潜力、学习能力、创新能力、执行能力、决策能力、廉洁从业、职业素养、与政治思想素质的考评来强化在日常考查审核的管理，并且适当了解其生活方面，人际交往方面的一些情况对其经常性的考察了解。
2.2.2对于人事方面的各个模块的管理工作进行完善与健全。实施专业技术人才和技能操作人才建设工作，实现管理人才、专业技术人才、技能人才和党群人才的全面发展，在组织实施中，严格按照管理权限进行评审、考核，坚持公平、公正、公开、注重实绩的原则，努力促进人才队伍的健康成长。
2.2.3根据层级的不同，专业的不同，制定不同的人选拔条件制度与规范的任用程序。并由党领导进行考核与确认。而部门单位能够通过推选的方式对年龄条件、任职年限、教学程度等不符合条件但表现、成绩尤为突出的人员进行推荐。具体程序是：个人自荐、组织推荐、资格审查、民主推荐、单位推荐、综合考试、党委研究、组织考察与公示、党委研究确定。
2.2.4采用查阅有关资料、组织会谈、综合测试评估相互结合的方法对人员进行考查审核 ，并以此作为菜篮子工程人才培养、选择任用的重要依据。
2.2.5公司实行中长期的培训方案及年度方案。以在岗实训、考察调研、组织专题培训班、在院校学习等形式针对性的对人才进行培养，其内容为依据党的方针路线及党规党纪，以中国特色社会主义经济理论与基本理论为基础，学习企业管理的相关法律知识与专业技能，从而提升政治和业务素质、改进作风、开阔视野、更新知识、加强修养、积累实践经验、夯实理论基础。本人要结合本职工作，制定个人提升方案，要将政治素质、业务素质、文化修养、品性修养纳入个人成长进步计划，自觉地进行个人素质提升修炼，并要认真地落实。
2.2.6实行换届选任制度，循环周期为每三年一次，通常，每一年均需对后备人才队伍进行人员的调整与补充，而每三处则集中进行大规模的调整，从而使其具有合量的人员结构与数量。
2.2.7对于人才管理系统中不听从上级命令、不符合民意的，威望度不高的，行事作风空的，年度考核不及格的，能力有限的，实践表现不突出的，工作有严重失职的等在廉洁自律、道德品质、政治思想有着严重问题的将从菜篮子人才管理系统除名。
2.2.8及时对菜篮子工程人才中选拔任用。一旦公司管理层出现空岗，则由公司相应党组织进行统一安排调配工作，使成绩突成人员得到及时任用。
2.3 建立健全后备干部培养动态管理机制，要健全以下四项制度
第一，对于工作汇报机制的完善。领导班子可一年组织两次青年干部工作交流汇报会，从而对他们现有的思想状况与具体的工作完成情况能够及时有效的了解及作相应的指导。第二，干部参与审查考核的制度。我们可以定期调查领导干部对于后备年轻干部的看法与工作建议，从而指导后备干部更快更有效的学习进步。第三，得用人民群众对培养青年干部工作进行监督的制度。我们可以把考查、审核的过程在群众的监督在进行，让群众以选票的形式参加到选择后备干部的工作中来。第四，依实际的能力大小进行优胜劣汰。根据民主选拔与其平时成长进步的具体情况，对后备干部进行补充调整，任用有能力的，能力平庸者退位，而能力弱的则淘汰。经过长期实践论证，一个企业若想要保持旺盛的生命力，长久有效的管理机制是十分关键的。近几年，国资单位对于人员的调整的次数与力度都相当的大，而假设机制时常变动，那么领导人的换届就会直接影响到领导思路的变化，这样不仅增加了青年干部培养的难度，同时对于公司单位的可持续发展也存在着一定的负面影响。
三、落实培养年轻后备干部的有效措施
1.严格标准， 规范程序， 把好“选拔”关
1.1 坚持干部“四化”方针，培养选拔好青年干部
一个优秀的年轻人应具有以公家利益为重， 工作认真勤奋，了解基层人员需求，凡事可以从小事做起的品质，同是以公司为本，一心扑在工作上，不存在任何私心，尽最大可能为员工、为生产解决困难。而也只有具有这样品质的人才有资格被选拔及重用。我们要站在可持续发展的长远性来看这些正处于培阶段的后备干部。以其自身特点优势加以任用，使他们的能力可以最大程度上得到施展。对待其评价要公平公正，不以瑕遮玉，不以点盖全，正确对待他们的优缺点，扬长避短，发挥其长处，抑制其短处。
1.2 与时俱进，转变观念，拓展选拔途径
需改变以前传统的用人观念，拓宽人才选拔的途径。依据领导班子每3年为周期进行换届选举进而对其大规模的补充与调整，而且对需对其经常性的小范围调整，以使更多有才干的人能够进行后备干部行列中。以此可以即时填补岗位空缺，而且平时工作成绩一般的人将会被淘汰下去，下面3种是选拔途径：第一，海选，对符合要求的后备青年干部名单及其年龄、学历等进行公告，领导班子、常代表与职工代表可不记名对其进行选择性投票。第二，对于落选的后备干部组建一个备用队伍，第三，经由人事部日常调查听取基层员工想法所了解的一些人员。
3.备用结合， 搭建舞台， 把好“使用”关
贯彻实行备与用相结合，使领导组织与后备的年轻干部真正意义上得到结合。若要使后备的青年干部群变得强大有力，那么最为重要的一点是把任用与后备紧密的结合在一起。第一，我们要改变以往旧的用人观念，在选拔中使人才得到更有效的培养，而不是在培养中进行选拔，从而使后备干部更具有积极性、竞争力。同时我们需对表现优异具有领导潜力的后备干部进行特定的有针对性的锻炼、培养与提升，以使其尽快掌握所有技能与知识，以最短的时间接手领导工作。并且我们要对相应的备用干部制度进行完善，以规章来确保工作的效率性。并可以在一定程度上改善后备干部脱节的状况。第二，创造有利的环境氛围，对于培养到位的后备干部给予及时的任用与提拔，从而逐渐提升其在拟进领导班子的比重。第三，改变传统的用人思想。给想做事的人提供机会，使会做事的有充分的发挥空间，而能很好完成任务的给予相应的晋升。从而使人才的任用得到良性的循环。对于后备人才的培养对于国资单位的领导干部体制有着重大意义，单位的各个层次党组织均需把马克思主义，思想、邓小平理论与三个代表的重要思想与改革开放作为行动指导。对于党中央针对培养青年干部所下发的指示与战略方针需全面认真执行，使企业内部思想得到统一，吸取过去的教育经验，对于后阶段对于人才培养任务具体的实施方案给予相应的部署并且持续性督导，对于人才的选拔需严加把关，以宁缺勿滥作为选拔的准则，从而组建一个精干高效、行事作风硬、政治立场坚定的后备干部群体。从而适应各个层级领导干部组织的需求；增强后备人员的思想观念，组建合理完善的培养机制体系，打造一到经得住考验、有责任心有素质的后备人才队伍。从而保障企业可持续发展的人力资源力量。
四、结语
企事业单位在培养选拔人才的同时需注意对其个人修养品德、业务品德、政治品德、的培养，也只有具备以上品德的人才是合格的青年后备干部。从一个公司其所制定的人才培养选拔机制的综合表现可以看出公司发展的策略方针。只有把两者紧密的结合在一起，才会使青年后备干部在公司可持续发展中最大程度上发挥其作用。
参考文献
[1]梁萍.国有企业建立培养年轻后备干部机制的一点思考[J].科技资讯. 2008（28） .
