工程项目劳务管理方案范文1
一、完成的主要工作目标
（一）劳动保障监察执法工作
大队以劳动保障监察书面审查为抓手、以夯实合法用工基础为目标，加强执法检查力度。截至目前，辖区监管用人单位5687户，已有1628家企业通过2018年度劳动保障监察书面审查，完成目标的163%；配合市局单位，针对辖区劳务派遣企业开展派遣用工关于劳动合同、工资、社保、加班等内容的书面专项检查，共计40余家。
开展日常执法检查，共检查用人单位155家；坚持“双随机 一公开”工作机制，实现企业劳动保障守法诚信等级评价，上半年开展随机检查一次，监管的辖区企业中，A级125户，B级5562户，C级0户。
1-6月，大队共受理监察案件56起，其中立案13起、结案13起、结案率100%，网上案件录入13起，案件录入率100%。上半年以来，辖区未发生重大劳动保障违法事件。
（二）农民工实名制管理工作
截至目前，督促指导全区在建工程项目实行实名制管理130个，推进农民工工资银行和现场公示制度；进一步推进建设领域农民工按项目参加工伤保险全覆盖，为农民工缴纳工伤保险金额达170万。
（三）保障农民工工资支付工作
上半年，办理缴纳农民工工资保证金项目27个，缴纳金额约1400万元，覆盖率100%；设立工资专户项目106个，覆盖率93.8%；按月足额支付工资项目106个，覆盖率93.8%；使用实名制信息化管理系统项目106个，覆盖率93.8%；协调并办理农民工欠薪案件74起，涉及人数1592人，涉及金额约2000万元。
（四）法律政策宣传工作
利用集中宣传、日常巡查、专项检查和处理日常业务之机，大力加强劳动保障法律法规和规章制度的宣传工作。今年以来深入社区、建筑工地、企业开展劳动法规宣传活动1次，发放《三法一条例》100余本，农民工维权手册200余册，建筑工地设置农民工维权告示牌113个，设置率100%，接待来人来电咨询1800余人次。
（五）执法能力建设工作
为提高全区劳动保障监察执法能力和服务水平，构建和谐劳动关系，维护社会稳定，切实保护劳动者的合法权益，我大队上半年开展劳动保障监察员培训1次、培训人数22人。培训内容针对劳动保障监察工作涉及面广、适用法律法规多、劳动关系问题复杂的特点，采取法律条文解读、当前形势分析、案例解析、疑难问题解答和互动交流等形式进行，重点就劳动保障监察执法程序与程序类案件处理实务、劳动保障监察信息管理系统操作、行政执法与刑事司法衔接和涉嫌拒不支付劳动保障报酬案件移送等方面进行了全面系统讲解。
二、下半年工作要点
（一）加强执法，治理源头
针对建筑领域加大劳动保障日常巡视检查、专项执法检查和劳动者举报投诉专查力度，保证建设领域在建工程项目巡查检查率100%。严厉打击扰欠薪欠保、违反用工管理规定等违法行为，着力解决工程建设领域特别是政府投资工程项目的欠薪问题。
（二）专项检查，转变模式
组织开展用人单位遵守劳动用工和社会保险法律法规情况等专项检查。针对农民工用工单位，指导企业依法与农民工签订和履行劳动合同、落实农民工实名制管理；针对劳务派遣企业，以落实同工同酬为重点，依法加强劳务派遣用工管理，规范非全日制、劳务承揽、劳务外包用工和企业裁员行为。同时，向社会公布重大欠薪违法行为，逐步实现监察模式从被动反应向主动预防转变。
（三）畅通渠道，全面治理
建立健全农民工欠薪案件投诉处理＂绿色通道＂，突出抓好治理拖欠农民工工资问题，组织开展农民工工资支付专项检查，按照“属地管理、分级负责、谁主管谁负责”的原则，落实“两金三制”管理。基本实现农民工工资（劳务费）专用帐户管理、劳动用工实名制信息化管理、按月足额支付工资规定和工资保证金制度全覆盖。加大对欠薪违法行为的惩戒力度，用好拖欠农民工工资“黑名单”联合惩戒机制。
工程项目劳务管理方案范文2
【关键词】工程项目；成本控制；工程管理
引言：
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。笔者根据自己在工程建设中的实践经验，在本文中拟就工程项目的成本控制、降低成本的有效途径等方面进行阐述。
1、项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 创新增效
在我们的施工过程中，施工工艺、工序都仍有很大的创新潜力可挖，我们的各级领导，特别是主要领导和技术领导要各司其责，要督促、鼓励创新，努力打造创新的环境和动力平台，善于思考、勤于动手，通过各类创新，使我们的施工能力和成本效益上一个新台阶。
1.4 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2、项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1）完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2）现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3）计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1）制定可行的劳务使用计划。
2）选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3）要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4）加强劳务队伍过程管理。从多起劳务分包纠纷案分析，大多是因现场管理诸多小摩擦，问题不及时解决，最终积累成双方几近不可调和的矛盾。因此要注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。通过这四个到位，最大限度的提高协作队伍劳动效率，也间接的降低了劳协队伍的成本。
5）建立健全劳务单价调整控制制度。
6）加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1）抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下；
2）抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅；
3）抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械（ 包括自有和租赁） 的使用效率和费用（ 消耗和维修） ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。
2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1）大力推动劳务输送基地建设；
2）制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人；
3）固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约；
4）对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率；
5）尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
成本梳理的重点是基础资料的归集工作，可以分几个层次分段要求，循序提高。
第一层： 各项目部（ 工区） 认真、合理划分工号（ 结合建造合同成本核算单元） ，按工号将工、机等成本梳理清楚，严格按照成本归集管理办法，及时入账并和财务账能时时、一一对应。
第二层： 将各工号计划成本、实际发生成本按工料机等项一一对应，即分清楚各工号应该发生多少成本（ 分工、料、机） ，实际发生了多少成本。
第三层： 进行全面的经济活动分析，对上一核算期间的计划成本和实际发生成本进行对比，分析出各项节超。
第四层： 根据经济活动分析出的结果对下一期成本发生进行指导，确定哪项应加强控制，哪项应该加大投入等，总结经验教训，及时调整偏差。全面掌握本项目的整体运行情况，布署下一步成本控制和变更索赔工作方向。
第五层： 1） 设定专职的项目成本管理机构和人员，加强、落实成本策划； 2） 统一基础数据采集方式（ 即采用统一的报表格式和记录规定） ； 3） 规范分工号核算，及时对账； 4） 定期、规范、深入的进行成本分析； 5） 对上期成本分析拟定的纠偏措施进行复检。
2.6 财务成本管理
关键是及时将各核算工点成本入账： 每月25日对劳务队伍施工量进行收方，及时计量； 物资采购发生费用日清月结，机械租赁、维修、消耗及时入账，每月由财务部牵头进行至少一次的未登账清理工作，保证所有成本及时入账，杜绝因未及时入账产生预提成本。对甲供料发票滞后情况，须根据财务的未提账单或物资的预验方式及时处理，以免成本失实造成偏差过大。
2.7 做好二次经营工作
1）在制定好的二次经营计划和目标范围内开展工作，计划应包含设计变更、方案变更、索赔、保险等内容，并根据现场发展及时调整总计划和目标。
2）定期开展二次经营讨论和座谈，及时整理、上报关于变更、索赔的资料，及时和上级相关部门、设计院、业主进行沟通和协商。
3）尝试引入保险经纪公司，在保险公司的选择、保险工作的策划、保险出险索赔及谈判等方面，由专业公司进行打理和指导。
4）现在和业主的合同多是制式合同，一般来说我们是难以改变的，但可以尽量巧妙的通过一些办法去改善，最大限度的改变我们的被动、不利状态。如： 利用社会专家的影响———邀请各方认可的学术权威、社会专家，对整体或某一项变更进行方案论证，并对变更价格提出对我方有利的意见； 及时与业主签订对特殊事件处理的会议纪要，为索赔打好基础； 采用情况汇报和请示的形式为索赔打好空间———如在汇报和请示中明确工、机的窝工时间和产生的费用等，并争取得到监理的认可。
3、项目的终结与审计
项目收尾阶段是成本控制的最后阶段，也是非常关键的阶段。项目部应做好收尾工作并积极配合审计机关对项目进行审计。
具体加强以下几个方面的工作：
1）应出具《项目基本情况报告》及《收尾工作计划安排》报公司成本管理部门备案。
2）应加强与审计部门的沟通，积极配合审计部门做好审计工作，要求项目管理者做到：a.要正确认识审计，要加强与审计的沟通，增强理解；b.要完善项目过程中的基础资料，为审计提供充分的资料；c.竣工资料要及时、完全的上报相关部门。必须同时进行竣工资料的归档整理工作，完成一份归档一份，不能等施工完成后再重新整理；d.总结经验，对比得失，编制工艺工法，出版论文，申报奖项等工作。
4、结语
成本控制是以工程项目过程控制为基础进行的，做好成本控制要求施工过程中每一个节点的成本都可控，在工程项目施工的各个阶段，成本控制的重心是不同的，每个阶段应做好相应的工作。各重心互相包含、关联以至延伸。无论罗列多少管理重点，最主要的还得靠项目所有管理人员共同努力去落实，切实认真的开展成本管理工作，时刻绷紧成本管理的弦不放松，方能逐步克服只管进度不管成本的管理短板。
参考文献：
[1]黄建军.如何搞好现场施工管理[j].山西建筑，2006.
[2]史向东.工程现场管理制度的分析[j].黑龙江科技信息.2007.
[3]贾宗武.对我国企业成本管理有关问题的探讨[J].西安财经学院学报，2006.
工程项目劳务管理方案范文3
夯实项目档案管理基础
万源市以工代赈办在不断总结和深入探索以工代赈项目规范化管理的基础上，制定了《万源市以工代赈项目材料编制暨管理工作指南》，在计划编报、工程建设、资金运行上形成了一套完善实用的管理办法。一是实行“三步法”科学规划项目，达到计划管理程序化，即：搞好调查把握实情、专业论证编好规划、严格上报执行计划；二是抓好“四环节”精心实施项目，确保工程建设优质化，即：公告公示到位、选准施工队伍、强化质量管理、严把工程验收关；三是采取“六措施”强化资金管理，确保资金使用规范合理化，即：实行专户专账管理、严格资金拨付程序、落实县级财政报账制和劳务报酬政策、建立健全项目资金档案、严格奖惩。
严格项目档案管理程序
建立项目档案的目的是为了更好地指导以工代赈工作。几年来，万源市以工代赈办不断完善档案工作体系，建立健全档案工作制度，完善档案管理办公设施。档案工作形成了主任亲自抓、股室配合抓、档案员具体抓的工作格局，档案管理实现了制度化、规范化、现代化。每年3月底前按照规范要求完成上年项目材料立卷、归档、编号、编目、排列入柜任务，并著录电子文档管理系统，实现了计算机的同步管理和项目资料查询的准确、快捷。
1．项目档案管理前期工作重点把握三个关键环节。
一是项目准备阶段：及时下达计划文件，全面公示项目内容，并与项目实施单位签订项目建设责任书，做好备案。项目实施单位必须严格按照计划调查论证、编制完成项目《实施方案》，与施工单位签订工程承包合同，或与村委会和农户签订项目自建责任书，并交以工代赈办备案、审核。
二是项目实施阶段：坚持基本建设程序，严格执行县级财政报账制，确保工程质量和进度。项目实施单位根据项目建设需要提出用款申请，到以工代赈办填报《资金拨款申报单》，以工代赈办根据工程进度、质量，提出划款意见交财政局审核后拨付资金。项目实施单位做好专户储存、专款专用，按工程进度提供原始票据审核，同时做好群众投工投劳记录，提供农民工签名(盖章)及其身份证号码的群众劳务报酬或补助兑现花名册。
三是项目验收阶段：工程结束后，项目实施单位必须向以工代赈办和财政局报送验收申请、工程总结、相关图片等资料。以工代赈办组织相关部门严格按照行业技术规程进行竣工验收，填写项目验收意见表。验收合格后，项目实施单位将项目建设竣工决算、原始票据等报送以工代赈办初审后，交财政局最终审核报账。票据复印件交以工代赈办和项目实施单位备案，原件交财政部门做会计凭证。
2．项目档案立卷归档注重完整规范。严格按照以工代赈、易地搬迁、其他项目等进行分类，一个项目一个档案专卷。档案专卷包括项目资金计划文件、项目建设责任书、工程实施方案、工程票据、劳务报酬或补助兑现花名册、群众投工投劳记录、竣工决算、工程报账和项目验收申请、验收意见表、工程总结及项目实施前后的相关图片等资料。
发挥项目档案管理效益
近几年，万源市以工代赈项目档案运用收到了明显实效。一是严格的档案查(借)阅及利用效果登记制度，提高了机关及项目管理的质量和效率。如2005年编制以工代赈“十一五”规划，立档的资料和图片为全市规划编制提供了范例和依据；在档案规范基础上建立起来的项目储备库，为以工代赈项目的筛选、申报提供了方便。
工程项目劳务管理方案范文4
关键词：价值工程；方案预控；控制；数量预控；工程变更
下面我从成本的角度就如何作为建筑企业发挥技术管理优势，提高效益增长质量谈几点个人看法。
一、推行价值工程，实施方案预控
价值工程又称价值分析或功能/成本控制，其含义是以功能分析为核心，使产品、作业能达到适当的价值，即用最低的成本来实现它应具备必要功能的一项技术与效益紧密结合的有组织的经济活动。价值工程最早是在1947年由美国通用电气公司采购工程师迈尔斯提出的，后在英、法、日等国迅速推广。上世纪八十年代，价值工程传入我国，被许多大型企业普遍采用，如河北的邯钢、上海的宝钢、河南的卷烟厂等。据调查，推行价值工程后，可以降低成本8%～30%，幅度之大，令人称奇。由此可见，价值工程是企业利用技术手段挖掘内部潜力、提高效益增长质量最主要的手段。
价值工程能否在施工企业推行？答案是肯定的，而且势在必行。根据建筑产品周期长、干扰大、不确定因素多的特点。但是，由于机制不健全，现行的施工方案对约束成本、提升效益还显得苍白无力，主要表现有：
1、施工方案编制不规范、上报不及时、变更不报批。有的项目施工方案脱离现场和实际，要么完全照抄标书，要么闭门造车；有的项目开工了几个月，施工方案也未报公司审批；更有个别单位在施工方案上做“文章”，给公司提供虚假信息，套取上交款。这些不规范的操作，不仅使公司的成本测算难于开展，而且也严重挫伤了其他单位的积极性。
2、施工方案未与经济效益紧密结合，这是目前比较薄弱的环节，也是一个普遍现象。现在大部分项目的施工方案多从技术的可行性出发，对施工方案经济的可行性考虑的较少。
上述种种不规范的操作和惨痛的教训，也从反面印证了推行价值工程、搞好方案预控的紧迫性和必要性。当前，实施方案预控应重点解决以下几个问题：
（1）、亟待建立公司、项目部二级施工方案评审机制和责任追究机制，明确公司和项目部在施工方案编制、评审上的责任、权利和义务。
（2）、树立“过去的不一定是可行的”，“现行的不一定是最经济的”理念。敢于突破陈规，总会有所收获。
（3）、施工方案编制时，项目部组织机构及人员部署要与公司劳人部的规定协调一致；作业层劳动力资源配置要多种形式并存，隧道衬砌及工艺相对简单、利润率较高的工程优先考虑项目部自带劳务，其他劳动力不足，可以由外部劳务；钢筋加工、混凝土生产、周转材料、大型堆料场以及设备等物流方案必须进行技术经济可行性分析，尽可能地减少重复物流，周转材料尽可能地增加利用次数；便道、便桥、便涵、房屋等临时工程必须有具体的方案；质量、安全要有明确的保证方案等。
总之，推行价值工程，实施方案预控，就是要求在编制、评审施工方案时，不仅要考虑技术上的可行性，更主要的是怎么才能用最小的成本获得尽可能大的效益。技术可行、经济可行是实施方案预控追求的目标。
二、控制劳务成本，严防效益流失
在今后的一段时间内，我们的施工力量仍将以外部劳务为主，内部劳务作为补充。如何管好外部劳务，我们研究了多年，但是在有些项目外部劳务管理的问题仍然较多，漏洞较大，扯皮、告状、打官司时有发生，不仅严重影响了企业声誉，而且使企业效益外流。鉴于目前的现状，应在以下几个方面加强控制：
1、项目总工程师、工号栋长必须参与外部劳务的招标录用，工点技术人员要熟知外部劳务合同的承包范围。
2、严格按照责任成本管理的要求，将工程数量和由项目部供应的材料指标分解给栋号技术员，由项目经理与技术员签订责任承包合同，但是在工程数量和材料供应指标分解、控制过程中要做到：⑴工程优化节余量必须入库到项目长中心，严禁不经分析将工程数量全额分解；⑵工程数量和材料供应指标，必须由技术科计算，经计划科审核、项目总工程师审定、项目长审批后方可分解；⑶技术科必须建立“责任预算工程数量台账”和“材料供应指标台账”，并按月进行登记；⑷严禁技术人员将图纸或图纸的复印件交给外部劳务队。
3、完善外部劳务工程量支付手续。每个月技术员根据劳务合同计算劳务队实际完成的工程数量，填制“工程数量计算表”，经现场技术主管和施工科长审核无误后，工点技术员方可据此填制“已完工程数量表”。“已完工程数量表”必须经现场技术主管、现场副经理、质检工程师、技术部长、预算部长、项目总工程师、劳务队负责人和项目经理共同审核签认后预算部方可计价。“已完工程数量表”一式三份，一份由技术员保管，另两份交给预算部门作为给劳务队计价的依据。
4、技术人员要忠诚于企业，严守企业商业机密，严禁泄露工程设计量和变更设计增加量。变更设计确需给外部劳务计价的，应经项目部集体讨论商定。
三、紧抓变更设计，放大项目收入
目前，虽然国家正在规范建筑市场和设计单位，但是对施工企业来讲，变更将仍是企业放大收入、提高收益的重要手段之一。项目部如何抓变更，应重点把握以下几点：
1、仔细研究招标文件、投标书、技术设计图纸以及合同条款，清理技术设计图纸工程数量，并与投标书工程数量清单进行比较，掌握技术设计图纸工程数量和招标书中工程数量清单的差值；根据业主招标内容及合同条款中甲、乙双方的权利和义务，结合施工现场的地理、地质情况，寻求符合变更设计条款的项目。
2、变更设计应遵循以下原则：⑴合法的原则。不论什么样的变更，都必须符合国家的规定及合同条款的要求，同时，变更手续和竣工资料要完善。⑵获利的原则。凡是符合变更设计条件且能获取一定的利润，就可以变更；否则，不予变更或尽可能的少变更。⑶符合现场施工能力的原则。如桥梁工程墩、梁的变更，应尽可能变为现有的类型，否则需要增加单独模具，就要减少变更收益。⑷符合企业整体目标的原则。有些项目的变更，企业虽然一时无法获利，但考虑到与业主、当地政府以及当地村民的关系，也可适量变更，以获取良好的社会信誉。
工程项目劳务管理方案范文5
摘要： 随着市场经济的不断发展， 水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强， 施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平， 形成以成本管理为中心的运营机制， 抓好成本管理和成本控制， 优化配置资源， 最大限度地挖掘企业潜力， 是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0 引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径， 也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1 开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制， 一是要认真履行已签订的施工承包合同， 完成各项工作内容， 在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理， 提高施工质量， 降低物资消耗， 节约开支， 是为节流。
1.1 开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主， 要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（ 1） 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为的准则， 但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为， 合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于施工企业。wWW.133229.coM这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔， 依据充分， 索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔， 成为项目能否赢利的关键。
（ 2） 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知， 我们在投标的过程中， 为中标后谋取更大的利润， 会采取不平衡报价的投标方法， 尽量提高变更可能性较大（ 主要指增加工程量） 的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价， 就要求施工企业在实际施工的过程中， 尽量利用设计变更等条件， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。
我们知道， 工程施工中实现设计意图可以有多种的方式， 它们各有优缺点， 常常是多选一的问题。例如基础工程， 我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工， 均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高， 有的造价低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发， 应尽量选择利润空间大的方案进行施工， 充分利用优势单价， 增加企业的经济效益。
（ 3） 技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题， 但在实践过程中， 往往没有达到制度化的程度， 甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段， 特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距， 在确定合理的设计变更方案时， 往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路， 这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制， 所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性， 虽然能够完成设计要求， 但从成本角度考虑， 却不是最优化的， 甚至在完全没有必要的情况下， 大大地缩小了施工企业的利润空间， 忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下， 成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案， 应在便于施工的情况下实现利益最大化， 避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（ 2） 条中， 建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2 节流、节支。
对于施工企业来说， 要做到节流、节支， 首先必须推广项目成本核算制度， 利于降低消耗、节支增效， 主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手， 据工程施工实际考察结果反馈， 结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法， 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析， 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准， 严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准， 充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩， 严格进行考核奖罚， 从而增强作业队的成本核算意识， 做到减少超挖、节省材料、提高工效， 同时， 在各作业队建立利益激励机制， 设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中， 逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算， 分析各分部分项工程的经济效益和利润状况， 反馈信息用以指导施工生产， 完善成本核算操作程序。同时， 应根据施工的实际情况（ 如施工工期、进度安排等） , 适当调整定额， 实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗， 直接成本减少， 过程控制严格； 二是实施阻力小， 能够循序渐进， 边摸索经验边进行， 为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥， 同时增加了分配的透明度， 从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性， 有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。
一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量， 但不能完全机械套用。首先， 施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点， 其次， 定额是社会劳动力综合平均水平的表现， 管理水平不同的施工企业， 相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目， 不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以， 作为一个成本控制人员， 应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况， 参考定额数量， 合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大， 对成本控制人员的要求很高， 成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外， 还需要了解施工工艺， 常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个： 一、将材料消耗量的计算工作转移到工长， 这样一来解决了商务人员人手不足的问题， 二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面， 增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度， 将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题； 二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分， 以这种方式对限额领料进行简化， 减少了成本控制人员工作量， 但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗， 所以必须配套现场检查措施， 杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块， 以块进行消耗量控制， 块的范围不能过大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算， 并附上计算书， 供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确， 以及材料损耗的额度是否合理。其中， 损耗额度的审核比较简单， 根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量， 并按照部位编制成表格形式。这样， 审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然， 材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施， 节约了要进行奖励， 非必须原因超耗浪费要承担责任， 提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施， 并严格控制采购库存量， 提高资金使用效能， 修旧利废， 降低库存。
（ 2） 劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低， 通常情况不超过15%。但实际操作过程中， 劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。
2 严格过程控制， 加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
工程项目劳务管理方案范文6
摘要： 随着市场经济的不断发展， 水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强， 施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平， 形成以成本管理为中心的运营机制， 抓好成本管理和成本控制， 优化配置资源， 最大限度地挖掘企业潜力， 是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0 引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径， 也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1 开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制， 一是要认真履行已签订的施工承包合同， 完成各项工作内容， 在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理， 提高施工质量， 降低物资消耗， 节约开支， 是为节流。
1.1 开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主， 要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（ 1） 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为的准则， 但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为， 合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔， 依据充分， 索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔， 成为项目能否赢利的关键。
（ 2） 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知， 我们在投标的过程中， 为中标后谋取更大的利润， 会采取不平衡报价的投标方法， 尽量提高变更可能性较大（ 主要指增加工程量） 的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价， 就要求施工企业在实际施工的过程中， 尽量利用设计变更等条件， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。
我们知道， 工程施工中实现设计意图可以有多种的方式， 它们各有优缺点， 常常是多选一的问题。例如基础工程， 我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工， 均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高， 有的造价低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发， 应尽量选择利润空间大的方案进行施工， 充分利用优势单价， 增加企业的经济效益。
（ 3） 技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题， 但在实践过程中， 往往没有达到制度化的程度， 甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段， 特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距， 在确定合理的设计变更方案时， 往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路， 这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制， 所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性， 虽然能够完成设计要求， 但从成本角度考虑， 却不是最优化的， 甚至在完全没有必要的情况下， 大大地缩小了施工企业的利润空间， 忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下， 成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案， 应在便于施工的情况下实现利益最大化， 避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（ 2） 条中， 建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[论文网 LunWenData.Com]
1.2 节流、节支。
对于施工企业来说， 要做到节流、节支， 首先必须推广项目成本核算制度， 利于降低消耗、节支增效， 主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手， 据工程施工实际考察结果反馈， 结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法， 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析， 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准， 严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准， 充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩， 严格进行考核奖罚， 从而增强作业队的成本核算意识， 做到减少超挖、节省材料、提高工效， 同时， 在各作业队建立利益激励机制， 设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中， 逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算， 分析各分部分项工程的经济效益和利润状况， 反馈信息用以指导施工生产， 完善成本核算操作程序。同时， 应根据施工的实际情况（ 如施工工期、进度安排等） , 适当调整定额， 实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗， 直接成本减少， 过程控制严格； 二是实施阻力小， 能够循序渐进， 边摸索经验边进行， 为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥， 同时增加了分配的透明度， 从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性， 有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。
一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量， 但不能完全机械套用。首先， 施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点， 其次， 定额是社会劳动力综合平均水平的表现， 管理水平不同的施工企业， 相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目， 不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以， 作为一个成本控制人员， 应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况， 参考定额数量， 合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大， 对成本控制人员的要求很高， 成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外， 还需要了解施工工艺， 常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个： 一、将材料消耗量的计算工作转移到工长， 这样一来解决了商务人员人手不足的问题， 二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面， 增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度， 将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题； 二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分， 以这种方式对限额领料进行简化， 减少了成本控制人员工作量， 但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗， 所以必须配套现场检查措施， 杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块， 以块进行消耗量控制， 块的范围不能过大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算， 并附上计算书， 供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确， 以及材料损耗的额度是否合理。其中， 损耗额度的审核比较简单， 根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量， 并按照部位编制成表格形式。这样， 审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然， 材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施， 节约了要进行奖励， 非必须原因超耗浪费要承担责任， 提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施， 并严格控制采购库存量， 提高资金使用效能， 修旧利废， 降低库存。
（ 2） 劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低， 通常情况不超过15%。但实际操作过程中， 劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。
2 严格过程控制， 加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
