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人力资源组织及管理范文1
企业非正式组织纵跨多个管理层级横跨多个职能部门的特点让企业内部形成了一个复杂的网络，这一网络对企业的影响是多方面的。本文将针对企业人力资源管理中非正式组织的作用和问题，提出相应的对策，发挥非正式组织的积极作用，有利于企业增强自身优势并获得长远发展。
一、非正式组织的人力资源管理问题
非正式组织是指以非正式规范、情感和爱好为依据、或以成员之间自身已经具有的先赋性关系为纽带，为达到某种需求而结成的非正式团体。大多数企业内部都存在着各式各样的非正式组织，这些非正式组织不但没有明确的行为规范，也没有清晰的组织结构，并且具有复杂性，不稳定性和多样性等特点。
1.非正式组织在企业招聘过程中的问题
内部员工推荐候选人进行招聘这一方法就是一个既省时又经济的方法。在这一招聘方式中，企业有效地利用了非正式组织人际关系网络。虽然企业非正式组织在企业员工招聘中发挥了积极作用，但有时会出现企业不愿看到的情形。一些老员工在关系的强大作用与压力面前，明知推荐的人选与招聘的职位不匹配，但迫于人际、人情、面子等关系，还是向企业推荐该人选。轻则浪费企业招聘中的人力物力，重则使企业招聘到不合适的员工。
2.非正式组织在企业绩效考核中的问题
在企业中，常常采用360度绩效考评法。在这种绩效评估方法中，员工本人的业绩信息反馈将被他身边的人提供。企业中存在的许多的非正式组织，当他们在对本非正式组织内的成员进行绩效评估的时候，员工工作绩效即使不高也会获得较高的评价。而当他们给本非正式组织之外的企业员工进行绩效评估时，即使对方工作绩效高，但由于受到情感因素的作用，他们也会对非正式组织外部成员做出较低的评价。不论是以上的哪种情况，非正式组织在绩效管理中所起的作用都是消极的、负面的，不利于工作的开展和企业的发展。
3.非正式组织员在工薪酬管理中的问题
非正式组?在企业薪酬管理中起着积极作用的同时，亦能在特定情况下产生消极作用。如在企业初始起步阶段，薪酬体系还未建立或完善时，企业管理者与某位员工感情比较好、私交比较深，或者处于同一非正式组织而经常一起活动时，人情、面子等因素会促使他给予该员工较高的报酬。这样无疑会使得处于同一职位、做同样多工作、干同样好工作的其他员工内心产生不公平感受，对企业产生不满、埋怨等消极情绪，进而在工作中表现为敷衍、不尽责等行为，不仅不利于员工自身的发展，更会影响到企业的发展。
二、企业非正式组织人力资源管理问题的对策
企业人力资源管理工作中要注重非正式组织，发挥非正式组织的积极作用，以促进员工的进步和企业的发展，同时要时刻警惕非正式组织可能出现消极作用。
1.企业招聘中非正式组织的人力资源管理对策
首先，推行员工引荐责任制，加强非正式组织在员工招聘中的有效作用。推行员工引荐责任制，既能够为企业招聘到比较可靠且合适的高素质员工，又能够为企业节省时间、人力、物力及财力等招聘成本；同时也抑制了非正式组织在员工招聘中的消极作用，如只看关系而向企业推荐不适合职位的候选人。
其次，建立奖惩一致的引荐机制。通过建立奖惩一致引荐机制这样一种有效的激励监督约束机制，企业能够在一定程度上约束员工的带有主观利益因素的行为，从而有效地降低非正式组织在招聘过程中的一些消极作用，最大程度地发挥其积极作用。
2.企业绩效考核中非正式组织的人力资源管理对策
首先，构建科学合理的绩效评估体系，保证非正式组织在绩效管理中的公正性。企业应构建科学合理的绩效评估体系，保证非正式组织在绩效评估中的公正性：第一，必须科学地确定考评基础。第二，确定科学、合理的绩效标准，绩效标准应该客观化，定量化。第三，将员工的实际工作情况严格按照考评标准逐一对照，以得出公平公正、合理的考评结果。第四，与员工进行绩效面谈，以保持考核的公正性。第五，制定绩效改进计划。
其次，采用丰富多样的绩效评估方法，保证非正式组织在绩效管理中的公正性。企业人力资源管理部门在进行绩效评估时，应采取多种多样的绩效评估方法，且考核方式应为自评、他评相结合，这样便能最大限度地确保绩效评估结果的公平性与公正性。
3.企业薪酬管理中非正式组织的人力资源管理对策
人力资源组织及管理范文2
1人力资源管理策略提升组织绩效的建议
1.1不断完善员工参与制度由于部分领导和管理层并没有认识到员工员工参与对于企业的积极影响和重要作用，将自己的和员工的关系仍旧定位在领导命令、员工被动地服从的传统关系，造成员工的工作积极性不高。而一部分员工由于文化知识有限、专业技能水平不高、沟通能力较差等自身问题，缺乏相应的参与意识，或不能有效地参与到企业管理当中，也会导致员工参与的积极性不高。众多的实践表明，员工只有真正意识到自己工作的重要性，体会到自己的重要价值，才会积极主动地参与到工作当中，这就需要不断完善员工参与制度。具体来说就是为员工提供充分的信息，让员工了解同行的发展状况、当前工作的重点和难点及发展战略，让员工明确自己工作的方向；给予员工一定的权利，让员工参与到诸如选择科学的工作方法、安排合理的生产进度、分配具体的工作任务、创新客户服务等工作中；鼓励员工加强自身学习，不断丰富自己的文化知识储备，提高专业技能；帮助员工制定职业发展计划，组织员工参加各种专业技能培训，提高员工的工作能力，激发员工的参与热情；给予员工合理的报酬，合理的报酬是提高员工工作积极性的主要激励手段，可以让员工觉得自己被重视和被尊重，体验到一种自我价值实现的愉悦感，提高工作的积极性。只有做到以上这些，才会使更多的员工参与进来，进而提升组织绩效。1.2不断完善绩效考核制度传统的绩效考核制度不够健全，考核标准不科学，对员工的考核个人情感因素较多，造成考核不公正、不客观、不全面，影响考核结果的准确性，进而影响对员工的薪酬调整、职务升降和奖金发放等一系列和员工利益比较密切的问题，而员工对绩效考核的了解不够准确和全面，容易产生抵触情绪，造成严重的心理负担，总担心自己在绩效考核中不合格，进而影响工作效率。因此，要不断完善绩效考核制度，进一步明确考核目标，让员工的个人行为始终与企业的战略目标保持一致，更好地为企业创造价值。这就要求相关领导和管理者积极做好基础工作和相关的保障工作：正确认识绩效考核制度，坚定不移地推行绩效考核制度，明确规定绩效考核的目的、宗旨、原则，以及考核的内容、考核的步骤、考核的方法、考核的周期等；充分发挥高层管理者在绩效考核中的积极作用，创设良好的绩效环境，进行有效的绩效管理，如在年初的时候和员工一起制定具体的绩效考核目标，年末进行公平、公正的绩效考核等，保证绩效行为的正确性；选择合理、科学的绩效考核方法，一般根据企业的规模、企业的发展阶段、企业的人员构成和企业的组织结构等多个方面进行综合考虑，保证绩效考核制度的可行性和有效性。1.3不断完善薪酬管理制度人力资源是现代企业的战略性资源，在企业的发展中具有不可替代的重要作用。而薪酬制度是人力资源管理的有效策略，是对员工的学识、努力、技能、绩效等的回报，主要包括基本工资、奖金等金钱报酬，以及带薪休假、各种福利、特权等非金钱报酬，通常来说，合理的薪酬有利于让员工感受到自己的价值，提高员工工作的积极性和主动性，为企业创造更多的经济效益，提高企业的整体市场竞争力，促进企业的更好发展。因此，企业要不断完善薪酬管理制度，根据岗位重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则三个主要原则，建立公平、公正、合理的薪酬管理体系。这样，在实际的工作当中，员工就会注意提高自己的工作绩效，以期不断提升自己的薪酬，而且还可以充分展现自己的工作能力、个人品行，体验被尊重和自我价值实现的愉悦，激发员工的无限潜能和创造性，产生强烈的工作欲望，更加全身心地投入到企业工作当中，进而提高工作效率，促进组织绩效的提升。
2结语
综上所述，随着人力资源管理在现代企业管理中的作用越来越重要，企业家和学者开始更多地关注人力资源管理策略与组织绩效关系，并积极探索采取哪些人力资源策略能够更好地增强企业的组织核心能力，提高组织绩效，增加企业经济效益，提高企业的整体竞争力，促进企业快速、健康、持续发展。
作者：葛桂荣 单位：满洲里市国土资源局
人力资源组织及管理范文3
［关键词］ 战略人力资源管理； 组织绩效； 研究
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 047
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0080- 02
战略人力资源管理的理念最早来源于美国，它产生于20世纪80年代，随着经济的发展，战略人力资源管理也取得了很大的突破，很多企业都丢弃了传统的人力资源管理方法，而采用了这一种新的战略人力资源管理，经过实践证明，还取得了很好的效果，为进一步发现人才和培养人才奠定了基础，为企业的发展起到了推动作用。
1 理论背景
在20世纪80年代，日本的劳动生产率在世界排名中居首，美国为了能最大限度提高劳动生产率，也开始研究起日本的企业管理模式，并对企业员工的培训及团队之间的合作等人力资源管理对组织绩效的影响进行了探讨。并得出人力资源管理是提高组织绩效的源泉，为企业保持竞争优势提供了有利条件。虽然人力资源管理在组织绩效中起到了重要作用，但他们之间的结论却产生了一定分歧，而战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础之间的差异是引起分歧的主要原因。人力资源管理理论基础研究主要可以分成3种。
1．1 普遍性理论基础研究
普遍性理论基础研究认为人力资源管理实践比其他实践更有优势，建议任何组织都要采用它，而且它也是最简便、最直接的模式，在战略人力资源管理与组织绩效关系研究的起步阶段一般都采用了这种模式。
1．2 权变理论基础研究
战略人力资源管理与组织绩效关系研究主要是对人力资源管理实践和组织竞争战略默契程度对组织绩效的影响。权变理论认为没有存在最好的人力资源管理实践，要与组织特性相配合才能体现出它的作用。
1．3 完形理论基础研究
战略人力资源管理的完形理论研究对多样化的人力资源管理实践如何提高组织绩效更加注重，它强调了人力资源管理实践的多种组合形态，它的形态不是单一的，可以同时存在多种人力资源管理实践组合。因此，战略人力资源管理的完形理论基础研究的灵活性得到了人们的广泛运用。
2 战略人力资源管理的结构模型
人力资源是企业在同行之中利于不败之地的源泉，而所谓的战略人力资源管理指的是在一个企业的人力资源系统中，他们具有某种特别的知识和技能，往往处于企业的重要岗位，担任重要角色。
战略人力资源管理是指为企业能够实现目标而进行的，并针对这一目标而采取的一整套的有计划有战略意义的人力资源配置和管理的行为。战略人力资源管理的最终目的就是实现企业的使命和目标，最大限度地挖掘人力资源的潜能，能更全面地提供人力资源的内在素质和发展的需要，能对组织结构更合理地配置，从而为开发员工的能力和潜能提供了有利的环境。
战略人力资源管理是由多种的人力资源管理活动和他们之间的复杂关系构成的一个整体，以企业的使命和责任为起点，对企业员工的职位和心理素质进行分析的模型。企业通过对员工职位的难易程度和重要程度进行分析比较，这样能在工资奖金方面更公平地分配，设计一套比较合理的组织结构。战略人力资源管理企业还必须从企业的长远利益和顾及大局为出发点，对人力资源管理的各项活动能更全面地进行规划，更好地发挥各项活动的职能作用。
3 战略人力资源管理与组织绩效之间的关系研究
3．1 人力资源管理实践和组织绩效影响的研究
人力资源管理实践和组织绩效影响的研究内容主要可以分成3个方面：对影响组织绩效的因素进行了研究；对人力资源管理实践在组织绩效中是不是影响最重要的因素进行了验证；对是不是存在与组织最好的绩效相关的一些人力资源管理实践进行了研究。实践证明，人力资源管理实践确实和组织绩效有密切的关联，能为企业保持竞争优势的应该是人力资源管理系统，因为它具有复杂性和特殊性的特点，从而引发了人力资源管理系统和组织绩效关系的研究。
3．2 人力资源系统管理对组织绩效影响的研究
人力资源管理实践之间的关系很复杂，相对于人力资源管理的单个实践，系统管理实践可以对不同层次的组织绩效产生不同的影响。但是也有另外一种说法，人力资源系统管理对组织绩效没有产生很大影响，这说明还有其他因素会对组织绩效造成影响。这样就引发了人力资源系统管理契合效应对组织绩效影响的相关问题的研究。
3．3 人力资源系统管理契合效应对组织绩效影响的研究
我们对契合这个词的定义主要就是对组织中某些部分的目标要求、结构和组织中的其他部分达到协调。人力资源系统管理的契合效应是指系统管理和组织内外部有关的需要目标和结构达到统一的效果。实践证明，人力资源管理系统只有与组织契合才能让企业在激烈竞争中立于不败之地，人力资源系统管理只有与组织绩效互相配合才能产生良好影响。
4 战略人力资源管理与组织绩效之间存在的问题和启示
战略人力资源管理系统结构是否在不同环境中都能普遍适用，这个问题涉及到的内容十分广泛也很复杂，对人力资源管理实践和系统的研究对象、研究领域和研究方法、研究层次等都存在很多差异性。因此，要及时解决这个问题才不会影响人力资源管理和组织效应之间关系的研究进程。对提出的契合效应的研究方法也要不断进步，几乎所有的人力资源管理的外部契合探讨都只对组织竞争战略和人力资源管理实践与组织绩效的关系进行了探讨，而忽视了其他的组织特性。在契合效应研究中，要求研究者要对人力资源管理系统内部和外部契合效应对组织绩效的影响要同时进行探讨。另外，人力资源管理系统对组织绩效的内部影响机制研究也要展开。
5 结束语
在人力资源管理研究领域中SHRM已经是一个重要的部分。实践证明，人力资源管理活动对组织绩效产生了很大的作用。对于战略人力资源管理和组织绩效之间的关系研究我国尚处于初步阶段，研究者对战略人力资源管理结构系统和组织绩效的关系研究产生了一定的分歧。因此，这类研究将会是将来人力资源管理者主要的研究方向，为进一步挖掘人才资源，促进企业发展提供依据。
主要参考文献
人力资源组织及管理范文4
关键词：组织支持；人力资源管理；社会交换理论；个人-组织双视角
中图分类号：F292.92 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0109-06
1 引言
组织-员工关系和工作绩效一直是人力资源管理研究和实践中倍受关注的几个重要问题。传统的组织与员工关系管理模式已经远远不能适应现状，探索更加深入、细致和具有针对性的雇员关系理论，并进而提高工作绩效正成为学术界关注和讨论的热点问题。一些研究者和企业家已经注意到了员工对组织是否给予其支持的归因比人力资源管理本身更加能促使员工做出积极的表现。因此，从员工和组织角度分别考察其对人力资源管理的归因，可以帮助学者和组织更加清楚了解以何种方式实施人力资源管理政策能更好地产生支持性效果，进而激励员工的积极行为。
2 理论背景与文献述评
通过对国内外组织支持理论及研究现状系统的分析和考察，发现有关组织支持的议题可以归结为组织支持内涵外延的界定、组织支持的因果变量和组织支持在各相关关系中的作用等三个方面，其主要研究及内在逻辑见图1。
21 组织支持的研究基础
组织支持是以社会交换理论为背景来解释雇员—组织关系，包括互惠原则、自愿原则及拟人化思想。根据其互惠原则，组织与个体的社会交换同质互惠和异质互惠两者并存，且双方的相互依赖也存在各种各样的情况。根据自愿原则，社会交换理论强调当一个体从另一个体处获得自愿和支持时，如果这个个体付出和提供的是主动自愿与真诚的，而非基于环境等压力被逼或不得不做出的，这种社会交换带来的价值和效用就会更大，接受的一方也会觉得这件东西的价值或意义比较大。而组织拟人化思想最早是由Levinson[1]提出的，即个体从某种程度上讲是把与组织的关系类似地当成他们与一个更强大的人的关系。
此外，组织支持的研究还需注意其可从组织视角与员工视角分别研究。从组织视角入手，由于组织支持是企业和员工双方形成的对组织是否关心员工、如何关心员工的感受，这种员工-组织关系是复杂且微妙的，单一的组织支持方式已经不能满足多种类型员工的需求，因此重视员工-组织关系的差异是差异化管理员工的重要策略。从员工角度上讲，在我国经济社会转型背景下，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的稳定工作已不复存在，同时组织内过大的收入差距使得员工认为组织的公平性尽失，员工失去了对组织的信任与认同，大大减少了组织公民行为，并产生离职等想法。Hislop认为有必要关注员工-组织关系的改变是如何影响员工心理和行为的，因为不同类型的员工-组织关系会导致不同的员工行为[2]。
22 组织支持理论研究的源起与发展
纵览组织支持理论从创建到发展的历程，以组织支持概念发展及相关关系研究为标志大致分为四个阶段。第一阶段源于美国心理学家Eisenberger等[3]为弥补承诺单向性的不足，提出了感知的组织支持（Perceived Organizational Support，简称POS）理论，即员工感受到的组织重视自己的贡献和关心自己福利的程度。该定义侧重于情感性支持，反映的是一种总体感受，较为笼统。第二阶段以McMillin[4]情感性支持和工具性支持两维度感知的组织支持为重要标志。Rousseau 和Tijoriwala[5]也进一步提出组织支持分为社会或情感支持和与职业相关的工作支持两维度，Aryee 和Chay[6]通过实证也支持这一观点。同时，组织支持划分为更多维度的讨论也越来越多，并且不少已通过实证检验。Kraimer和Wayne[7]的适应性、事业性和金融性多维度组织支持划分也证实了这一观点。组织支持的第三个阶段始于Linda Rhoades和Robert Eisenberger[8]对组织支持及其因果变量的元分析。本文收集并分析了1999年以前发表的70余篇关于组织是否关心员工福利并重视员工贡献的总体信念的组织支持相关实证研究，对其数据进行元分析发现：程序公正、来自上级的支持和来自组织的奖赏及工作条件会影响组织支持，而组织支持也对雇员和组织有积极的作用。组织支持发展的第四阶段是在近五、六年内出现的，这些研究都表现出探索多维组织支持各维度与各个因果变量相关关系的特点。Muse 和Stamper[9]认为，组织支持可分为关系相关的因素和工作相关的因素，且工作相关的因素与指向组织的组织公民行为关系更强，关系相关的因素与指向他人的组织公民行为关系更显著。Chen和Eisenberger[10]研究了多维度组织支持与支持性政策和绩效的关系。Lo和Riemenschneider[11]则将组织支持的影响因素归纳为压力、上级关系、报偿和便捷性四大方面，并认为其结果变量主要是工作满意度、组织承诺和离职意愿。
23 组织支持研究的相关变量与成果
（1）前因变量与组织支持的关系
Rhoades和Eisenberger[8]对有关组织支持前因变量的实证研究进行了总结，本文以此为基础，并结合未在其研究范围内1999年之后发表的实证文章，将影响组织支持的因素大致总结为四大类。第一类是组织或人的特征，包括上级的身份地位、工作选择自由度、组织规模带来的处理问题的灵活性、组织性质、工作条件和安全保障等方面。第二类是组织制定的或表现出的政策。组织公平、员工参与与自主度、组织的奖赏、工作压力等方面，这些因素都可归纳到人力资源管理政策范围[12]。另有研究表明，组织是否自主、自愿决定采用哪些有利措施比这种政策本身对组织支持的影响更为巨大[13]。第三类是组织人与员工关系，包括组织各级人的支持、领导成员交换、来自上级的反馈、心理契约、组织氛围、组织认同等方面。上世纪90年代以来，伴随着组织文化研究的兴起，人与组织匹配作为人力资源管理的一项新研究议题引起了理论界的广泛关注，也作为影响组织支持的因素之一被讨论[14]，同时很多研究也认为人与组织匹配本身就是研究员工—组织关系中的一个重要环节[15]。最后一类前因变量是与个体相关的特征，包括员工个性、责任感、回报意识以及如性别、年龄、任期、受教育程度等人口统计学特征等几方面。
（2）组织支持与结果变量的关系
组织支持与结果变量的关系同样以Rhoades和Eisenberger[8]的元分析为基础，发现其结果变量主要涉及员工态度、行为等方面。员工态度包括组织承诺、工作相关的情感、压力、员工责任感、自我效能感、对组织的信任、留职意愿等。员工行为涵盖工作投入、工作绩效、退缩行为、角色内行为、组织公民行为、建言等。需要进一步说明的是，组织支持与结果变量的研究有向具体化、分类化研究发展的趋势，例如许多研究将不同维度的组织支持与同一结果变量的不同维度联系起来。通过给予员工有效的组织支持，可以增强正向的员工态度和行为，弥补由其他原因造成的员工消极行为。
（3）组织支持与中介、调节变量的关系
组织支持还常被作为一些变量间的中介作用在研究，所涉及的前因和结果变量前文已经列出。其主要方面包括对组织公平[16]、人力资源管理[17]、企业伦理价值观等与员工态度和行为之间的中介作用。实证研究表明，许多中介关系为完全中介，即通过形成的组织支持对员工产生影响。而作为调节变量，有研究调查不同所有制类型下人力资源措施与感知的组织支持对员工绩效的共同影响[18]，也有研究表明当雇员与组织存在低的价值观一致性时，感知的组织支持和领导成员交换能补偿工作和职业的满意度[14]，还有研究验证了其调节匹配与员工正向行为之间的关系，工作价值观的一致性和工作满意度之间的关系。
3 组织支持研究亟待解决的问题
首先，组织支持的概念、内容、维度和测量纷繁复杂，关于其本身的概念模型探讨有待整理和进一步发展。目前关于组织支持的研究都将组织人与组织看作一个整体，在研究中让他们代表组织，却没有考虑组织人、上级领导、同事之间的关系到底有什么相同点与区别，很多研究者将组织支持与上级支持分开讨论，或认为上级支持是组织支持的前因等等。那么，采用何种人便于更加清晰地研究组织支持就成为进一步深入探讨组织支持的关键。
其次，以往对组织支持理论的研究多是以其影响因素、产生结果等方面来衡量，并未从其心理学形成机理入手，从员工选择进入组织到留在组织的全过程，而导致对这种特殊社会交换的形成机制研究不足。从前因来看，对组织支持形成原因的实证研究通常仅关注于人力资源管理方面的单一某点进行，如关注组织公平并将其分为程序公平、分配公平、人际公平等方面来探讨，不具有研究形成机理的系统性与整合性；从结果来看，目前组织支持研究中个别员工态度和行为变量作为组织支持的结果变量，缺乏整体性。
最后，迄今的研究主要是从员工感知的单一角度来研究组织支持，即感知的组织支持。由于组织支持是一种社会交换关系，关系双方对组织提供支持的认知会形成不同的理解和感受，客观上存在认知差异，导致从单一角度来研究双向交换的组织支持必然会有所偏差，不利于全面透彻地了解组织支持，因此加入组织视角的“组织提供的支持”，形成双视角的组织支持将成为未来研究的方向。
4 组织支持的研究视角与内容
41 研究视角
根据Cole、Schaninger和Harris（2002）的“交换物”的观点，组织人能够为员工提供有价值的交换资源，作为组织人的直接领导和同事通过手中的资源为员工提供支持、安全、晋升机会等交换资源，员工也会以自己的积极努力来报答组织。在社会交换过程中，双方的需求都得到了满足，即双视角下组织支持（见图2）。再通过与社会交换理论中其他概念类比，认为组织支持有两种表现形式，即组织给予个人的支持和个人感知组织的支持，这与Bashshur、Hernandez和Gonzalez-Roma[19]在团队中将组织支持划分为来自团队成员的和来自团队管理者的相一致，也与上文的研究视角相符合。
此外，对于一般组织员工来说，在组织生活中，对其产生较大影响的包括高层领导（间接领导）、部门或团队领导（直接领导）和团队成员（同事）。直接领导和同事往往对员工的影响最为直接，所以组织对员工的支持往往是通过组织人来表现的。例如，员工会把自己与组织的关系看作一种社会交换与互惠关系，把人的许多行为看作是组织本身的行为。本文认为组织人主要是员工的直接领导与同事。
42 研究内容
对于个人感知的组织支持而言，学术界研究较多，然而国内外现有研究却对感知的组织支持这一概念在理解上有较大差异。根据不同的观点可将其分为狭义、相对狭义、广义的三种不同层次。感知的组织支持的狭义界定是Eisenberger等学者[3]的界定，侧重点是综合性情感感知。感知的组织支持的相对狭义界定是以McMillin[4]为代表的情感性支持与工具性支持并重的构念，其中工具性支持包含了与工作相关的培训、资讯、工具和设施等。感知的组织支持的广义界定以相对狭义概念为基本，增加了上级支持和同事支持两个来源，这与Ladd和Henry[20]的研究类似，认为组织往往通过员工周围的主管领导和同事来了解哪些员工需要支持以及提供何种水平的支持，这在中国组织支持的研究中也得到了证实[21]。其涵盖了情感性上级支持、工具性上级支持、情感性同事支持和工具性同事支持等维度。狭义、相对狭义和广义感知的组织支持的区分，具体化、层次化了感知的组织支持的内涵与外延，为整合现有不同的观点提供了有效的方法。同样，广义的组织给予个人的支持也包含上级提供的情感性支持、工具性支持、同事提供的情感性支持和工具性支持四个方面，本研究正是以组织支持广义的研究入手。
5 基于人力资源管理的双视角组织支持模型
尽管一些研究发现人力资源管理通过组织支持对员工态度和行为具有显著影响，然而现有研究对人力资源管理的操作性定义没有明确的界定；人力资源管理变量的选择也缺乏系统性与层级性；对员工态度和行为变量的选择缺乏系统性和互补性；对人力资源管理影响员工的作用机理的系统性、整体性不强，同时没有考虑员工心理状况的影响等。本研究将在已有文献和理论的基础上，选择相关变量，从双视角下“人力资源管理-组织支持-员工反应”来构建研究模型。
51 研究模型相关变量选择
（1）人力资源管理的三个操作定义
自从Argyris（1990）提出政策、执行、感知之间存在很大差异之后，对人力资源管理几个层面的划分逐渐浮出水面。Becker和Gerhart[22]在研究中用实际证据证明了“应该做的”、“实际做的”以及“感知做的”之间是完全不同的几个构念。在本研究中，人力资源管理三个操作定义分别是组织的人力资源管理政策、客观实施的人力资源管理实践（简称人力资源管理实践）、员工感知的人力资源管理实践（简称感知的人力资源管理实践），如图3所示。其中，人力资源管理政策是组织中公开阐述的、以文字形式形成的政策表述，可以理解为组织“说的”；客观的人力资源管理实践是组织中HRM政策在实际中被执行的情况，可以理解为组织中“做的”；员工感知的人力资源管理实践则是组织成员依据组织中什么样的人最先得到提拔和重用、什么样的行为优先得到激励、什么样的为人特征和做事方式可以使自己在组织中工作生活得快乐来理解、揣摩和感受，可以理解为员工的“感受”。由于组织人力资源管理政策、执行的人力资源管理实践、感知的人力资源管理实践三者之间存在差异，这种差异必然会影响组织对给予个人支持的判断和个人对组织支持的感知。
（2）人力资源管理内容与维度
通过综述，将人力资源管理归纳为计划与招聘、培训、参与与授权、考评、晋升、薪酬福利等几个环节，然而这几个环节仅仅是人力资源管理的构成式，并非反映式。且当前，学术界对人力资源管理的研究已经逐渐从招聘、培训、考核、薪酬等纵向环节的关注逐渐转变为注重价值观一致、参与、公平和发展等人力资源管理横向内容。这不仅由于价值观一致、参与、公平和发展等横向内容能更好地评价企业的人力资源管理现状，是人力资源管理维度的反映式，更是由于诸如价值观一致、参与、公平和发展等横向都可以渗透到招聘、进入组织后的社会化、考核与薪酬、晋升等全过程中，如图4所示。
Allen等[12]的研究指出包括了参与决策、组织公平和发展机会的支持性人力资源实践是感知的组织支持的重要影响因素，Edwards[23]也采用了相同的观点，认为应将公平纳入人力资源管理中。类似的研究还有2001年Rhoades等学者的文章[24]。此外，Stinglhamber和Vandenberghe[25]也从内在满意工作环境和外在满意工作环境两方面来考察其关系，将这两种满意工作环境综合起来，可以理解为包含了参与授权、培训、公平和价值观一致等各方面内容的人力资源管理。
综合以上考虑，本文将价值观一致、参与、公平和发展视为反映人力资源管理的并列四维度。并且对这些内容和维度的关注，更加符合整合性人力资源管理的繁杂性、难以复制和路径依赖等特点，是反映企业人力资源管理究竟对员工是否提供支持的关键。
（3）组织支持在员工态度和行为的反应
研究组织支持本身是基于社会交换和互惠原则，所以其表现形式也应基于社会交换和互惠来选择。从这两个理论入手，员工绩效应该包括三个方面：留职意愿（被组织吸引，并愿意留任于组织中）、系统中的角色内行为（角色内的工作任务和绩效）、组织公民行为（表现出超越角色规定的主动行为）。其中，选择留职意愿而非离职意愿是基于中西方思维方式和文化差异考虑的。在不同文化背景下，员工会从不同角度考虑自己与组织的关系。在西方文化背景下，员工只要有机会就会离职，这是由于员工更多地从经济交换和离职损失来考虑自己与组织的关系，所以需要将注意力集中于如何根据普遍接受的经济交换准则来预测、减少离职行为；而基于中国特有情况和我国传统文化背景下，员工不到万不得已不会离职，他们更多地从社会换和留职收益角度考虑自己与组织的关系，即关心现有工作的稳定性及组织发展前景。
同时，这三方面的选择也体现出以问题为导向的研究，即现实意义是为了解决如何通过组织支持留住员工更好地为组织服务的社会交换问题，所以不仅仅要留住，还要使其尽可能发挥所长，两者缺一不可，呈现出互补性的特点。如果员工仅愿意留在组织而不能做出更多对超越角色要求的工作，那么只能说是一个合格的员工，事实证明，如果仅对员工追求合格，那么这个组织必定不会有超凡的业绩，充其量能“活着”；如果对员工的要求仅限于做出更多的组织公民行为，而不强调留职意愿，那么企业也可能时刻都面临着优秀员工离职的风险，同样不利于企业发展。
52 研究模型的构建
本模型以社会交换理论为基础，从系统角度考察“人力资源管理-组织支持-员工反应”关系。首先，组织的特征、人力资源管理政策与要求和员工的特征、能力与要求作为社会信息“输入”系统；接着，员工和组织双方对该信息分别进行编码并存储在记忆中形成双方对人力资源管理的认知，这时人力资源管理就可以理解为组织一方的“交换物”；之后，员工和组织双方根据判断和归因分别将人力资源管理认知的编码解释为员工感知的组织支持和组织提供的组织支持，在此，组织支持可以理解为双方交换的“媒介”；进而，将这种重要的判断转换成相应的行为和态度，这时员工行为和态度可以理解为员工一方的“交换物”；最终，以双方绩效作为系统对环境的输出，如图5所示。该概念模型不仅依据社会交换理论说明了两个不同交换主题的交换物与交换媒介，还按照“输入”、“输出”系统论的逻辑和思想把要素之间的关系进行了梳理，阐明了本研究的聚焦点是系统内“人力资源管理-组织支持-员工反应”关系。
第一阶段，组织制定了吸引人才并为其提供发展平台的人力资源管理政策，员工通过对组织人力资源政策现状的了解与员工期望的对比来确定组织是否会为个人提供发展平台和支持，从而决定是否进入组织；组织也通过对员工特征、能力与要求角度，决定是否接受员工，二者进行双向选择，可以将此理解为“输入”。第二阶段，如果员工进入组织，通过与组织一段时间的磨合，会了解到组织中正在实施的人力资源管理实践，并形成其个人对人力资源管理实践的感知，这时员工可以感受到组织的人力资源管理政策和自身感受存在的差异。第三阶段，员工结合其感知的人力资源管理与政策之间的差异，做出组织是否支持自己的判断和归因。第四阶段是第三阶段归因后组织支持稳固形成的具体表现，依据社会交换和互惠理论，并结合中国员工的集体主义精神，其表现多为留职意愿、角色内行为和组织公民行为。第五阶段是组织支持对员工和企业带来的结果，即员工最终是否留在组织达成个人绩效，组织是否具有较好业绩和绩效，从而达成组织—员工双赢的目的，可以将此理解为“输出”。
6 模型的贡献与创新性
与相关研究相比，本文提出的基于人力资源管理的双视角组织支持模型在以下几个方面有所发展：（1）明确了多维度组织支持的构念，并将关于组织支持的研究从员工视角拓展到组织视角；（2）构建并检验了基于人力资源管理视角的双视角组织支持形成及中介作用机理模型，揭示了人力资源管理、组织支持和员工反应之间的重要内在关系；（3）将“人力资源管理政策和感知的人力资源管理”的差异纳入模型，不仅解释了许多实证研究中存在的不同人力资源实践测量方法导致的因果关系不明问题，还考虑了不同测量的差异对组织支持形成的调节作用。
本模型从形成及作用的角度分析人力资源管理通过组织支持对员工态度和行为的影响，基于社会交换理论关系背后的心理作用机制，借鉴组织层次和动态传递的视角构建一个五阶段、双视角（组织视角和个人视角）模型，完整、清晰地揭示出组织支持的形成过程。组织要想获得更多忠诚的员工和较高的绩效，就必须通过发展型人力资源管理给予员工更多支持，并重视员工对组织给予支持的感知与反应。
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人力资源组织及管理范文5
关键词：人力资源 管理实践 组织绩效
在当今以知识为前提的经济形态之下，企业的综合管理实质就是在企业战略与人力资源管理相互匹配的前提下，通过对人才、知识进行高效的组织和利用，从而达到提升组织绩效的发展目标。而在实现组织的绩效提升后，所得的结果也就会反过来进一步提高人力资源管理的水平。
一、我国高校人力资源的管理与组织绩效现状
培育一支高效而又优秀的教师队伍，对高校的核心竞争力来说非常关键。逐渐加大我国各大高校教师队伍的建设力度，进而建立起完善、科学以及合理的人才培养、引进和使用制度，最终建构起竞争、高效的人力资源管理机制，就可以不间断地有效提高教师队伍的综合素质，进而不断地提高各大高校在教育水平上的核心竞争实力。
1.教育领域职业不匹配的现象非常普遍。近几十年来，因为社会转型之中造成的压力，人们正在承受着以前从没有的精神和心理上的压力，因而职业不匹配的现象便油然而生，并且逐渐引起广泛的社会关注，特别是在教育领域之中。高校中老师的倦怠指数仅仅低于公务员以及物流领域的从业人员，而成为位居第三的就业人群。伴随着高校体制的改革以及高等教育的逐步完善和发展，目前老师面临着更加严重的精神以及心理上的压力，他们的情绪非常容易低落，热情丧失，工作疲劳。更令人担忧的是他们用否定、消极和麻木不仁的心态对待学生及同事，老师和学生之间的关系逐渐恶化，甚至有些老师产生了离职的倾向。如果任由这种现象发生而且置之不理的话，就会给高等教育的长久发展带来严重损失，因此我们有必要深入研究高校老师之中职业不相配现象背后的原因以及有效的改正举措。
2.我国高校教育缺乏合理科学的人力资源整体规划。因为高校缺乏长期合理而明确的人力资源整体上的规划，所以有些高校在人事管理方面的工作难以为高校的长远发展提供源源不断的人才保证。并且在人才的培养上也是缺乏长远的发展眼光和发展策略，人才方面的培养流于形式化。要想培养出真正意义上的稳定高层次人才，并且让他们做出较好的教育成果，那么后续的培养便会非常的重要。目前许多高校在这方面的努力还是不够的，人才的引进之后注重使用而轻视培养，对于有着较好潜质的高素质人才不进行培养，生怕他们会流失，这就是一种短视行为，我们必须要知道人才的流失不是人才培养的必然结果。人才的成长有着自己的周期性，应该努力造就一个更加优化的人才成长环境。
3.在学习过程之中学生被动型学习现象突出。老师并不注重学生的实际情况，而是照本宣科地进行教学，这样非常容易让学生彻头彻尾地对学习失去兴趣，打消他们学习上的创造性，使他们智慧堕落。我们知道，人的大脑只能存贮过去某种意义上的被看做是死的并且没有新意的知识，那么学生就成了学习“知识”中的奴隶，知识也便不会再为人服务，而人也就完全被知识所左右。如果从内心认为自己的老师可敬、可亲、可爱以及可信，那么学生就会喜欢授课老师，进而也就会自然地喜欢上老师的课。如果老师和学生的关系对立而又相互抵触的话，那么即使老师的教学水平再好，学生也不会买老师的账，不接受老师的指教。所以在教学之中教学方法要多样化，在学生的练习之中，要让合作学习、自主学习、探究性学习的方式落到实处；要采用目前现代化的教学手段，可以让学生们观看光盘、录像等方面的音像资料，加强他们的直观感觉，并且要激发他们学习的兴趣；在学生们掌握了基本的技术之后，他们的进步会变得很快。我们可以请学生们做表演和示范，使他们展示自己的创造力进而体验自己的成就感。
二、针对问题实施高校人力资源管理提高组织绩效
1.制定人力资源管理和开发的整体规划。目前高校在人力资源方面的管理必须要从战略发展和思考的角度进行合理科学的定位，高校要把引进、培养、管理以及保持等环节有效地结合起来，然后制定出战略性的人力资源管理以及长远的整体规划。要把培养、引进以及保持高等优秀人才安置在高校人力资源管理和开发的重要位置上，围绕重点科学建设及时做好高等层次人才的稳定、培养以及吸引等方面的规划工作；要根据高校的整体发展规模、定位以及任务，制定出有着一定弹性及超前性的人力资源管理和开发的整体规划，以此为基本的依据，制定出具体的中长期发展实施计划；同时也要根据学校人力资源开发的继承性特征，在着眼于近期稳定、培养以及吸引高等层次的重点学科带头人的同时，又要着眼于未来的发展规划。要把重点的、旗帜型的学科带头人的培育看作是高校人力资源管理和开发的长远目标，进而保证学科的整体优势不断地加以延续。
2.在整体规划之下科学合理地搭配人力资源。一方面，我们要在高校之中科学合理地利用高层次的人力资源，要扬长避短地使用和搭配高层次人力资源，择能而用，扬长而用。对于各个岗位上的教职员工们，要学会避其短、用其长，进而充分发挥他们的专长并且抑制住他们的不足，在扬长的过程要克服其短。另一方面，要学会量才而用，要及时地做到人尽其用、物尽其才。用人的才能决定岗位和职级是我们用人的基本规律，高校要为不同的岗位搭配不同层次的人员。每个人都会有着自己的独特优势，要学会善于发挥以及发现教师们的优势，进而将他们的优势转化成工作之中的绩效。高校在实行竞聘上岗的时候，要先让教师员工们申报自己能够发挥独特专长的岗位，与此同时高校应根据学校实际的具体情况尽可能地努力实现教师们的要求，要让教师员工们的德和才与他们的工作岗位、职务相对应。只要能够做到用人所长、量才而用，就能够充分发挥员工们最大的聪明和才智。
3.及时建构适合高校发展的文化教育体系。高校人力资源的管理要求建构高校的组织文化，我们要立足高校的具体实际特点选择适合高校的价值标准，并且选择高校的价值观以及高校文化模式，把我们认可的方案深刻地强化灌输给高校的每一位员工，使它深入人心，增强高校员工们的认同感。在对教师进行培训的基础上要对反馈的信息进行提炼然后定格，由高校的领导者带领教师员工践行高校的组织文化，这样一来，作用要远远的比要求教师员工自己去做更有效。要学会及时地转换观念，提升高校人力资源的管理。在知识经济的时代中，高校人力资源的管理部门需要担负起更多的战略责任。在面对高层次的人才竞争中，高校人力资源管理部门这一掌握了高校最大资源和资本的机构，将会责无旁贷地履行高校组织的战略策划，积极地参与到高校的决策中，从战略的眼光和高度展开人力资源的管理工作。
总之，人力资源的管理对高校的组织绩效发挥着积极的促进作用，这已经在实践之中得到了证实。目前在竞争激烈的市场环境中，我国的高校面临着环境变化带来的挑战，高校要想做强，就要认识到高校人力资源管理上的关键性和必要性，为高校组织从战略意义上提高组织绩效。以公众的满意度为原则是对高校的组织绩效进行评估的尺度，是高校的本质宗旨。既然高校的行政部门所提供的是服务，而只有当服务满足消费者的需求时，这样的服务才算是有绩效的。因此，学生、老师、家长以及社会的满意是评价高校的尺度。
参考文献
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人力资源组织及管理范文6
一、人力资源管理对员工队伍特征的影响
1. 选人政策与员工队伍特征。选人政策是科学合理的人力资源管理的第一步，为后面的环节奠定了基调。员工是企业运行的主体，也是达到组织绩效的主体。获取优秀员工的途径主要有两种：第一，从外部招募一些有经验有学历的员工；第二，从企业内部发掘一些这方面的人才，这就需要管理人员有一双识人的慧眼，看到员工身上的潜能。选人政策本身就是人力资本的保障，企业经过选人政策留下的员工也就是企业的员工投入。
2. 用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有着直接的联系，良好的用人政策能够对员工进行合理的分配及再配置，将合适的人才分配到相对应的岗位上，促进他们潜能的最大化发挥，达到“人尽其才”的终极效果。其次，用人政策也与员工的态度有关系。对于态度积极向上进取的员工企业会委以重任，而对于那些工作积极性不高的员工来说，企业就会慎重考虑。与之相应的是企业的用人政策也会影响到员工的态度，受到企业重视的员工在态度上会有所转变。再次，用人政策与员工流动有关系。受到企业重用的员工会更加倾向于为企业尽心尽力，而不太容易跳槽。良好的用人政策会增加员工的平稳性。最后，用人政策与员工投入有关系，只有企业愿意为员工投入更多时，员工才会愿意为企业投入更多。
二、员工队伍特征对于提高组织绩效的影响
组织缋效是个人员工组织绩效的总和，而个人员工的组织绩效又与个人能力、工作动机、个人兴趣等一些自身的因素密切相关。所以，员工特征直接关系到组织绩效的高低^
1. 员工队伍特征与人力资本。人力资本的高低与人力成本直接相关，企业要想获得优秀的员工，就必须扩大招募范围，给予优秀员工良好的待遇，这些都厲于人力成本，较髙的人力成本最终会演变成人力资本。其次，髙的员工满意度会降低人力资本。员工对一个企业十分满意，就会有非常强烈的归属感，就会有更高的工作积极性，会加倍努力的工作，这样就会降低人力资本。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，就会大大降低人力成本，相应的也就降低了人力资本最后，员工投入越髙，员工收到的重视相应的也就提升了，员工就会产生归属感，为企业尽心尽力，主动学习更多的相关知识，为企业做出更多的贡献，这样企业不仅存储了大量的人力资本，而且还会进一步促进企业的长远发展。
2. 员工队伍特征与组织创新学习力。人力资本的高低对组织学习力有直接的影响，一些人力资本髙的员工更倾向于进一步的学习，相反一些人力资本比较低的主观上就不太欣赏组织学习，这也就解释了为什么现今一些人更加注重的是企业有没有定期的培训，有没有自身提升的空间的现象。其次，员工对企业的认同度、归属感越高，对组织创新学习力的积极性也就越髙，相反同理。再次，员工流动率对组织创新学习力有一定的影响，员工流动率太高会降低员工的组织创新学习力，值得注意的是，当企业的员工流动率太高时，企业需要深思一下问题的原因。最后，组织创新学习力是员工投入的一部分,它们之间是正比例的关系。组织创新学习力越多，员工投人就越髙，而同时产生的组织缋效也会越髙。
