工程项目绩效考核管理办法范文1
一、基层税务机关实施绩效管理的必要性
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
工程项目绩效考核管理办法范文2
为贯彻落实2008全国交通工作会精神，实施省厅“交通质量效益年”活动，按照交通部《内河水运工程建设项目管理绩效考核办法（试行）》（以下简称《办法》）和《关于做好2008年度内河水运工程建设项目管理绩效考核工作的通知》（厅水字44号），现就2008年度湖北水运工程建设项目管理绩效考核有关工作通知如下：
一、充分认识内河水运工程建设项目绩效考核工作的重要性
在内河水运工程建设领域开展全面量化的绩效考核有利于提高内河水运工程各参建方的管理意识，规范管理行为；有利于增强自律意识，建立诚信机制；有利于提高内河水运工程质量，发挥投资效益；有利于建立内河水运工程管理长效机制，实现管理的新突破。各单位要高度重视，加强领导，精心组织，认真实施，确保内河水运工程建设项目绩效考核工作取得实效。
二、有关要求
各有关单位要认真学习《办法》，全面理解和掌握《办法》的有关规定和要求，要严格按照《办法》的规定全面开展内河水运工程建设项目绩效考核工作。市州交通局（委）做好相应的指导和服务工作，水运项目单位做好考核的具体工作。
1、各项目单位以及勘察设计、施工、监理等单位应积极主动参与绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责，严禁弄虚作假。项目建设单位要建立专门的绩效考核档案，档案资料要全面、真实、清晰。
2、汉江崔家营航电枢纽工程作为部试点项目，在5月底前完成自查工作，省厅将在7月底前进行一次检查，交通部在9月底前完成考核。
3、湖北省汉江崔家营航电枢纽工程、武钢阳逻江北工业码头、荆州港盐卡（二期）多用途码头工程、宜昌港云池作业区一期工程、汉江丹白段航道整治工程、汉北河航道整治工程等六个项目列为省检查项目，在7月初完成自查，省厅将组织省港航局和厅质监局等有关单位进行检查。
4、其他水运项目要对照《办法》要求做好自查工作，其自查次数不得少于一次。各市州交通局（委）要进行抽查。
工程项目绩效考核管理办法范文3
一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。
从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。
二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。
二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。
三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。
在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。
在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中业务工作一科共25项，二科64项，三科15项，四、五科各43项，外税科26项，办公室26项，全分局共216项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。
在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。
在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局6月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差83分，最低也相差18分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。
在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，基数部分分局各科内差别最大的为745元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。
在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。
四、初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法尽管只有经过短短7个多月的试运作，但其效果已得到初步显现：
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，划分工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。
二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管“六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过半年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%。
三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。
四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。
工程项目绩效考核管理办法范文4
关键词：大型飞机；组织绩效；KPI
一、项目团队组织绩效的内涵
大型飞机研发过程是复杂系统工程，周期长、人员多、专业关联度高，为了更好地推进项目研制工作，强化正向激励，调动项目团队积极性和主动性，引导各团队按计划高质、高效推进项目研制工作，以大型飞机研发项目团队为对象建立客观、公正、合理、有效的组织绩效考核流程和方法显得尤其重要。团队组织绩效考核是以项目团队为考核对象，按照考核流程和方法，对某个阶段团队的成绩进行综合评价。
二、关键要素和流程
基于KPI的研发团队组织绩效考核包括五个方面要素：考核对象、考核指标和权重、考核主体、评分方法、绩效应用。先明确考核对象，然后根据项目战略和管控的需要确定绩效考核指标和各指标权重，确定评分原则，明确评分方法，确定考核主体，进行绩效评分和绩效沟通，形成对项目团队的组织绩效考核评分。最后将项目团队绩效打分进行综合应用。
三、关键过程研究
确定考核对象：按照产品逻辑，基于产品集成的思路构建大型飞机研发项目团队组织，确定若干项目团队集x团队1，团队2，qqqqy作为绩效考核对象。
确定考核指标和权重：绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则确定，定量考核指标围绕项目主线的进度、质量、成本三要素选择，确定重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况五项指标。定性考核指标突出所承担任务的难度、和其他团队间的协作、项目任务的执行力度，确定难度系数、协同力、执行力三项指标。综合定量指标和定性指标，形成大型飞机项目研发团队组织绩效KPIx重大节点完成情况，计划完成情况，督办项和行动项完成情况，预算完成情况，发生质量问题情况y。合理、有效的分配考核指标的权重关系到最终绩效考核的公平和公正，权重分配的方法可采取专家定权法、数据分析法等来确定权重。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况、协同力、执行力七项指标权重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7总和为1。难度系数确定为1±0.2，根据考核周期内某团队承担任务的相对难度，确定难度系数。
确定考核主体：根据各部门在项目管理九大领域的分工，确定考核指标的考核主体。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、难度系数四个指标由计划进度维度主管部门项目管理部负责评价。预算完成情况指标由财务维度主管部门财务管理部负责评价。发生质量问题情况指标由质量维度主管部门质量管理部负责评价。协同力指标的考核主体是与某团队业务相关联的其他各个同级团队，即360度测评。执行力指标的考核主体是项目主管者即项目总经理、研发总经理、项目管理部。
确定评分方法和绩效评分：首先需确定考核周期和成立考核组，考核周期关系到对项目团队的激励频次和激励效果，考核周期按照月度考核，考核频率太繁，容易流于形式。且需要关注项目团队的工作成果，而里程碑事件是研制项目团队工作过程的最重要结果，选择季度为考核周期，既可以充分体现出对项目团队工作过程的关注，又可以把握住项目的关键环节，保证项目进度。之后，各个考核主体按照分工，根据项目在考核周期内的实际研制情况进行评价打分。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况都是正向打分，完成率越高的团队，分数越高，打分分别记为A1、A2、A3、A4。发生质量问题情况是负向打分，发生质量问题越多，打分越低，考核周期内出现重大质量问题和质量事故，则大幅减分，记分A5。大型飞机研制具有高度的协同性，各团队间的耦合度非常高，一个团队与相关联的其他团队协同过程怎么样直接影响协同力打分，由业务相关联的其他各同级团队打分后平均，得分A6。执行力打分则由项目总经理、研发总经理、项目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重进行汇总平均，得分A7。A1-A7分数都在100分以内。难度系数根据考核周期内各团队承担任务的难度来确定，难度系数？取值1±0.2区间内。最后对某团队的评价分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。
绩效沟通：绩效考核结果形成后，项目管理部门要组织开展考核结果沟通，对被考核对象进行解释说明，理清问题，确定下一步改进措施，并针对申诉情况，形成处理意见。通过项目顶层会议对考核结果及申诉处理意见进行审议，形成最终考核结果。
绩效应用：将各团队最终绩效考核结果与项目团队经费拨付的比例进行挂钩。经费拨付比例，即实际拨付的经费与项目团队需求的经费的比例。考核分高，拨付比例高，考核分低，拨付比例低。绩效应用可以采取严格和宽松两种模式进行，以下是根据绩效评分确定的团队经费拨付比例的相对宽松的应用模式。团队经费拨付比例与项目顶层的考核思路相关联，可根据管理思路进行适度调整。
四、总结和展望
本文对大型飞机研发团队的组织绩效的关键考核评价指标进行了定性和定量的全面分析，提出了组织绩效考核流程和方法，并将组织绩效评价结果在项目团队的经费拨付方面进行应用。根据项目管控的需要，对组织绩效的KPI考核指标及权重分配进行完善和优化，并在团队考核进行全面应用是今后研究和应用的努力方向。
参考文献
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[3] 屈薛勇，陈坚兴，王会玉，张国华，邢清. 企业研发项目绩效评价考核指标体系及应用.重型机械，2011 ，3 ：75-77.
工程项目绩效考核管理办法范文5
一、总 则
第一条 为加强和规范我市市本级城市维护管理专项资金的使用和管理、提高资金使用效益，根据《财政部城市维护建设资金管理办法》、《江西省城市建设专项资金管理暂行办法》和《南昌市预算内基本建设专项资金管理暂行办法》等有关文件精神，结合我市城市管理工作实际，制定本办法。
第二条 本办法所称的“市本级城市维护管理专项资金”（以下简称“城维费”）是指市级财政预算安排的，专项用于全市城市维护管理的资金。
第三条 城维费项目安排的基本原则：
（一）突出重点。根据市委市政府年度城市管理工作的重要部署和市城市管理主管部门重点推进工作安排，着重保障中心城区基础设施的建设、维护和管理，环卫设施维护，城管执法基础建设，重点专项治理工作，重点设备购置和城市运行保障等重要经费支出。
（二）注重绩效。加强对城维费项目的绩效目标管理、绩效监控和绩效评价，提高专项资金使用效益，切实发挥绩效对于城维费资金安排的指挥棒作用。
（三）公正公开。城维费的申报审核、分配拨付、使用管理等，坚持公开透明、公平公正，确保城维费安排、使用科学、规范、安全、高效。
第四条 市城管局是城维费的主管部门，负责项目的申报、年度使用计划的编制、专项资金的监管，以及组织各资金使用单位开展绩效自评工作；市财政局负责城维费的预算安排、年度使用计划的编制、资金的拨付和监管，以及开展重点绩效评价抽查工作。
二、申报范围与程序
第五条 城维费申报范围包括：部分市重大重点项目、城市管理重点专项工作、重点设施维护、重点设备采购、城市运行保障等经费；往年续建工程项目和待拨项目经费、新增设施量管护经费；有关法律法规、市政府确定支持的应由城维费资金支出的其它项目。
第六条 有下列情形之一的，原则上在城维费中不予安排：
（一）申报用于本部门、本单位的市政设施日常养护经费；
（二）申报用于市政设施、设备仍处于质保期内管护的经费；
（三）申报用于非城市管理事项的经费（市政府已抄告明确的事项经费除外）。
第七条 各有关部门和项目单位根据实际需求申报城市维护专项资金时，要向市城管局提供项目预算绩效目标申报表，市委市政府相关文件，市领导批示、政府抄告单或相关会议纪要，项目合同、决算单或市政设施移交管理证书等项目佐证材料，并对申报项目的真实性和申报数额的准确性负责。由市场主体实施的项目，一并提交该市场主体的企业信用报告。
第八条 城维费项目申报实行常态化采集，各有关部门和项目单位申请当年度实施的城维费专项资金申报截止时间为每年2月1日，以市城管局收到申请的时间为准。
三、计划编制
第九条 市本级城市维护管理专项资金支出计划由市财政局、市城管局联合编制上报。市城管局按照“量入为出、保证重点”的原则，依据城维费年初预算和年度城市管理重点工作规划，汇总编制年度《市本级城市维护管理专项资金支出计划明细表（初稿）》。
第十条 城维费项目实行项目储备制度，根据项目的可行性、必要性及项目的绩效目标、资金需求量的测算依据等，分层分类动态管理并适时更新。城维费项目安排原则上从项目储备库中择优选取，按照项目成熟度及轻重缓急依次排序，优先安排市政府有关文件、会议已明确实施的项目。原则上对于无立项、无设计、无概算的“三无项目”（市政府批准个别应急项目除外）不予安排。
第十一条 市城管局于每年3月底前将年度项目资金需求报市财政局审核；市财政局负责对项目安排计划进行合规性审核，并于每年4月底之前，会同市城管局联合上报市政府审批后执行。
第十二条 年度内因出现临时性、突发性事件需要在城维费中紧急安排资金的，需履行相关报批程序，并专报市政府批准后，在城维费待安排经费中予以解决。
第十三条 每年在城维费中安排的新增设施量管护经费，下一年度应在相关管护单位部门预算中列支。
四、资金使用与拨付
第十四条 各资金使用单位应严格执行市政府批准的城维费收支预算安排，按照工程项目推进进度、合同规定及实际发生额，及时向市财政局申请资金拨付，按规定合理使用资金并按照政务公开要求对资金收支、项目内容及进程予以公开。
第十五条 市财政局依据各资金使用单位申请进行审核，并按工程进度确定经费调拨数额实施拨付。
第十六条各项目实施单位严禁未经批准任意改变建设内容、提高建设标准、扩大建设规模以及搞计划外工程。
第十七条城维费安排的项目资金，因客观原因当年未用完的，可结转至下年使用；结余资金和结转超过1年以上的资金，全部由市财政按照财政部有关规定收回，统筹用于全市经济社会发展亟需支持的领域。
五、监督管理与绩效评价
第十八条各资金使用单位每季度向市城管局报送项目实施进展和资金使用情况报告。对于项目进度滞后、资金使用较慢的项目，市城管局应及时进行项目督导调度。
第十九条 市本级城维费所有项目资金均列入市财政的绩效管理考核，纳入项目库管理。各资金使用单位应按照市财政局、市城管局关于财政预算绩效管理的规定开展预算绩效目标管理、绩效运行监控、支出绩效评价等各项工作，并按要求向市城管局报送自评材料，由市城管局复核后送市财政局开展重点评价。
第二十条 市财政局绩效管理考核部门对各资金使用单位实施财政绩效考核。市城管局作为市本级城维费主管部门，承担项目资金绩效管理主体责任，应根据绩效评价结果对城维费资金使用单位提出考核评价建议。凡由于工作不扎实，项目进展迟缓、资金积压等情况，市城管局将对各资金使用单位实施扣分考核建议，该评价建议将作为市财政局绩效管理考核部门考核相关单位财政绩效情况，并计入市高质量考核等相关考核成绩的重要依据。
第二十一条 年度财政预算绩效管理工作考核结果作为下一年度城维费专项资金安排的重要依据。对年度财政预算绩效管理工作考核结果不理想的资金使用单位，市城管局、市财政局将酌情削减相关单位下一年度城维费专项资金计划（法律法规及上级要求必须足额安排的除外）。
第二十二条市财政局会同市城管局对城维费资金的使用情况和项目实施情况进行监督检查，对检查中发现违反本办法骗取、截留、挤占、挪用的行为，依照《财政违法行为处罚处分条例》进行处理、处罚；涉嫌违纪的，移交纪检监察机关处理；构成犯罪的，依法移交司法机关处理。
六、附 则
工程项目绩效考核管理办法范文6
关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策
绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。
1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显
笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。
2 绩效考核存在的问题
2.1 宣传动员不到位
开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。
2.2 考核体系不完整、不统一
由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。
2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性
在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。
2.4 考核结果缺乏应有的激励性
该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。
3 提高绩效考核效果的对策
3.1 提高员工对绩效考核的认识
国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。
3.2 完善绩效考核体系
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
