工程项目管理的主要职能范文1
关键词：EPC 项目管理 组织模式 管道工程
引 言
一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。
1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析
1.1 EPC项目部部门设置的对比
从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。
从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。
从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]
1.2 EPC项目部部门职能的对比
管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。
从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。
负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。
负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。
负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。
负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。
1.3不同项目业主的管理幅度不同
西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。
在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。
1.4国外项目与国内项目的主要区别
国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]
工程项目管理的主要职能范文2
【关键词】物业管理，典型工作任务，项目教学
一、问题的提出
国家教育部文件倡导“校企深度合作”，并指出高职院校要培养“高端技能型专门人才”，要致力于提升高职生的“综合职业能力”。综合职业能力包括专业能力与关键能力，关键能力又包括方法能力与社会能力，方法能力就是学会做事，社会能力就是学会与人相处，而在关键能力中起主导作用的是人的价值观取向。为了实现高职教育培养“高端技能型专门人才”目标，作为职业教育者必须不断探索新的教学方法，“项目教学法”被认为是目前较有效的教学方法。
“项目教学法”是一种典型的以学生为主体的教学方法，它是通过“项目”的形式进行教学。学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程，通过信息的收集，方案的设计，项目实施及最终评价等各环节，完成项目任务，在这一过程中学习掌握教学计划内的教学内容。学生全部或部分独立组织、安排学习行为，解决在处理项目中遇到的困难，提高了学生的兴趣，调动学习的积极性。
典型工作任务（Professional tasks） 来源于企业实践，是职业行动中的具体工作领域，也称为职业行动领域，它是工作过程结构完整的综合性任务，反映了该职业典型的工作内容和工作方式，完成典型工作任务的过程能够促进从业者的职业能力发展，而且完成该任务的方式方法和结果多数是开放性的。职业教育的课程开发关键在于职业岗位典型工作任务的总结及归纳。
项目教学中的项目与典型工作任务之间的关系如何呢？项目教学法通过“项目”组织教学，所设置的“项目”应包含多门课程的知识及多个工作任务。项目课程是以工作任务为起点设置的，课程内容所包含的知识和技能是职业化的且与工作任务密切相关的。尽管项目课程是以工作任务为核心选择课程内容，但其课程内容并非一个个工作任务的简单叠加，而是围绕着经过归纳的典型工作任务来进行，严格来说是围绕着基于典型产品或服务的活动来进行。活动是项目课程的基本构成单位，而每一个活动是由若干工作任务构成的。这是项目课程明显不同于任务本位课程之处，即项目课程不局限于单一的工作任务，这同时也是项目课程对任务本位课程的发展之处。
因此，在提炼归纳出职业岗位群的典型工作任务后，通过打破任务之间的界线，突出任务之间的联系，以培养专业高端技能型人才为目标，以实践为基础，以典型工作任务为引领，以项目为载体设计课程，实施项目教学。
二、理论基础
马克思主义关于“人”的学说中指出，人的本质是劳动，是需要、交往和意识，是社会关系的总和，是自由的自觉的活动。正是由于人的这些本质的存在，才产生了各种各样的职业，而在各种职业活动中，人们又总是在通过各种方式体现着自身的本质。因而职业是职业教育的逻辑起点，职业教育一定要遵循人的本质理论，即人的实践活动观。
项目教学法萌芽于欧洲的劳动教育，经过发展到20世纪中后期逐渐趋于完善，成为一种重要的理论思潮。2003年7月德国联邦职教所制定以行动为导向的项目教学法，把学习过程分解为一个个具体的工程或事件，设计出一个个项目教学方案，按行动设计教学思路，不仅传授给学生理论知识和操作技能，更重要的是培养他们的综合职业能力。
我国的职教政策要求职业教育要坚持以能力为本位，强化综合职业能力培养。教育部文件提出要“强化学生素质培养，改进教育教学过程。改革以学校和课堂为中心的传统教学方式，重视实践教学、项目教学和团队学习”，这都对高职人才培养模式改革指明了方向。
“项目教学法”最显著的特点是“以项目为主线、教师为主导、学生为主体”，创造了学生主动参与、自主协作、探索创新的新型教学模式。项目教学法是师生共同完成项目，共同取得进步的教学方法；是实现学生可持续发展的教学方法。在职业教育中，项目教学法有其独特的优势，它与职业教育培养高端技能型专门人才的目标是契合的，也同样是遵循马克思主义关于人的实践活动观的。
因此，探索典型工作任务引领下的项目教学是遵循马克思主义理论，贯彻国家职教方针，深化职业教育教学改革，实现人的可持续发展，践行科学发展观的重要举措，理论基础是正确和坚实的。
三、研究实施过程：
（一）前期研究。在《物业管理专业典型工作任务引领下的项目教学探索》课题立项之前，我们已经组成校企联合课题组，共同进行《物业管理专业工作过程系统化课程开发研究》课题，并取得了较好的成果，公开出版了《物业管理工作教程》专业教材，初步解决了教什么、怎样教的问题。现阶段新的课题研究任务就是配套实施行动导向的教学，构建“导向特定学习结果的一步步程序”，进一步解决怎么样教的更好的问题，即如何以教材所列出的典型工作任务来实施项目教学。
（二）准备阶段
1、组建由学校专业教师与企业中高层管理人员组成的联合课题组，统一思想，明确课题研究思路。
2、进行相关研讨及学习《职业教育学—原理与应用》（黄尧主编）的第六章职业教育课程论，提高课题组全体成员的理论水平。
（三）实施阶段
1、专业教学团队分工协作，以《物业管理工作教程》中提出的52个典型工作任务为载体，提炼总结出学习型工作任务，结合实际工作过程设计实践与项目课程，编制《物业管理专业项目教学任务指导书》。
2、实验班在校外实习基地居物业公司实际管理的物业服务项目中，以《物业管理工作教程》作为专业教材，进行物业管理基层工作岗位的实践教学，为之后的项目教学打基础。在此过程中结合实践教学培养学生的职业价值观，引入“知晓、理解、评价、行动”四步循环法对学生进行 “以尊重待人、相信自己”等十五个模块的价值观教育课程。与此同时，教学团队完成《项目教学任务指导书》的审稿定稿工作。
3．利用《项目教学任务指导书》组织项目教学。项目教学考核采用过程性考核与终结性考核相结合的方式：①过程性考核：主要从平时出勤、过程参与程度、工作学习态度以及完成任务情况等方面进行考核。②终结性考核：是项目教学学习成果的综合评价，在过程性考核成绩的基础上，综合学生自评、企业管理指导教师评定及业主评定而成。
（四）评价总结阶段
1、课题组做课题研究总结。
2、实验班参加企业顶岗实习的面试与选拔，检验我们人才培养的质量。在实验结题时，我们实验班的学生100%以优良的成绩经过了企业的面试选拔，进入物业服务企业及其他相关企业进行顶岗实习。
四、成果与反思
（一）成果
1、完善了《高职物业管理专业人才培养实施方案》，其中包含《物业管理专业人才培养目标之能力指标体系》及《物业管理专业教学计划（三年高职）》。
2、编制《物业管理专业项目教学任务指导书》。在《物业管理工作教程》基层管理岗位和经理岗位所列的典型工作任务的基础上，结合物业管理项目获取到管理服务的实际工作过程，经过归纳、总结及教学序化处理，形成了14个学习性工作任务，即教学项目。
3、经过项目教学组织与实施，教学团队的综合能力有很大提高。
此课题的研究成果可为高职管理类及服务类专业的人才培养模式的建构提供经验，有一定推广价值。
（二）反思
1、项目课程的开发还应进一步深入，要在校企深度合作的条件下，注意项目课程与企业生产任务的区别及联系，应把项目课程的设计与企业实际工作紧密联系起来。
2、项目教学是以培养学生自主学习能力及综合职业能力的教学方法，故实施项目教学，需加强物业管理专业教学资源库建设。
3、由于各种条件的限制，有些项目的实施无法“真做”，必须要通过“模拟项目”进行，这使教学组织难度增加，学生的参与积极性也同样受到影响，这是在以后的教学中要不断改进与完善的。
课题组每个成员在经历了研究工作的全程后都感到收获很大。研究工作不但提高了课题组成员教育科研的理论与实践水平，同时对校企深度合作有了更深一步的理解与体验。同时，我们应该思考在十会议精神及国家新的职教政策的指导下，我们的工作还应如何继续深入地进行下去。
参考文献：
[1]《马克思恩格斯选集》（1-4卷）.
[2]赵志群. 典型工作任务分析与学习任务设计，《职教论坛》2008年第12期.
[3]马成荣. 基于工作任务的职业教育项目课程理论与开发研究，中国职业教育与成人教育网， 2011.
[4]教职成［2011］6号、教职成〔2011〕9号、（教职成[2011]12号）
工程项目管理的主要职能范文3
关键词：北方园林工程；施工；合理管理；组织形式
1 园林工程的施工类型
园林工程施工主要包括两类：其一是基础性工程施工，其二是建设施工主体。
1.1 基础性施工工程
基础性施工工程包括六大类，一是土方工程施工，是园林工程建设首当其冲的工程；二是钢筋混凝土工程施工，其与园林工程建设密切相关，分为普通钢筋混凝土工程与预应力钢筋混凝土工程施工；三是装配式结构安装工程施工，多应用于园林建筑的小品的景观建设中；四是园林供电工程施工，主要是指照明用电的布置和安装；五是给排水工程及防水工程施工；六是园林装饰工程施工。
1.2 建设施工主体
建设施工主体包括四类，假山与置石工程施工、园路与广场工程施工、水体与水景工程以及栽植与种植工程施工。
2 园林工程施工的管理特点
园林工程施工的管理特点有以下3点：
其一，在工程施工管理以及项目实施中占有重要的地位的是，施工组织设计的合理编制。施工程序的安排并不是一成不变的，而是会随着拟建工程项目的设计要求、使用功能以及施工条件的改变而变化的，这种变化是由固定程序上的客观规律和计划决策人员的主观努力所决定的，因此，在施工组织设计的编制和组织工程施工的过程中，就要认真严格地贯彻执行施工程序的安排原则，这一原则是确保工程项目顺利实施和预期目标实现的重要原则；其二，作为施工管理的组成部分之一的施工现场管理，对园林工程的质量有很大影响。在园林工程竞争异常激烈的今天，只有提供造价和工期合理，并且质量有保障的新产品，才能在激烈的竞争中谋取一条发展之路。施工现场管理水平是保证施工有效进行的重要环节，管理水平的高低对企业的应变能力以及竞争能力有重要决定作用；其三，管理施工成本要注重科学性。工程成本管理是由成本的确定、控制以及降低措施构成的，项目成本管理最为关键的环节就是项目成本的降低措施。
3 合理施工管理组织形式的选择
所谓项目管理组织形式，指的是施工项目部所使用的管理组织机构，由它决定项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选择相应的管理组织形式，就要遵循项目管理组织形式六原则:整体效率原则、权责一致原则、专业分工与协作统一原则、管理跨度与管理层次合理原则、弹性结构原则以及精简高效原则。根据项目管理组织形式六原则，确定出职能式组织形式、直线式组织形式以及矩阵式组织形式三种有效的组织管理形式，这3种组织管理的形式根据其使用范围不同，有不同的效果，在实际工程施工中可以根据项目的具体特点选择相应的管理组织方案。
3.1 职能式组织形式
职能式组织形式划分部门的基础是职能，强调专业分工，职能部门具有相应的管理职责和权力，在本职能范围内对下级有直接指挥权。职能式组织形式以较强专业分工，将职能机构的专业人才以及管理作用充分发挥出来，对解决项目的专业技术问题有重要意义。但是由于存在政出多门的缺点，导致项目部人员受到项目部门和职能部门的双重领导，难以协调双重上级的指令矛盾，所以这种形式只适用于专业面较为窄的中型园林工程。
3.2 直线式组织形式
所谓直线式组织形式，指的是自上而下形成直线控制的权力系统，下级只接受惟一指令，有利于上级的统一指挥。由于组织机构简单，所以部门权力集中，责任分明，能够迅速开展决策，但是项目部没有专门的职能部门，导致专业分工较差。对整个工程项目协调、组织以及指导工作负责的是项目经理，只有具备较强的技能的人员才能胜任项目经理。在园林绿化工程管理中，这种组织形式应用是较为广泛的。
3.3 矩阵式组织形式
作为一种新型组织形式，矩阵式组织形式广泛应用于大型工程管理中，这种组织形式能够有机地结合多个项目以及职能部门。矩阵式组织形式一方面，在一个项目部内将专业人员组织起来，既可以发挥项目部的横向优势，又能够充分发挥职能部门的纵向优势，达到提高工作效率、集中管理决策问题的目的。另一方面，又能够站在高层管理的角度，明确各职能部门的作用以及项目的责任与权力，有利于项目部的优化组织和动态管理。矩阵式组织形式尤其适用于大型园林综合性工程。
参考文献
工程项目管理的主要职能范文4
关键词：高职 学生工作 项目化管理
中图分类号：G7 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）11（c）-0151-01
高职院校学生工作项目化管理，一方面在学生活动中通过项目管理方法得以应用体现；另一方面为学生活动科学运营提供了源源不断的剂和动力源。本文通过高职学生工作项目化管理的一些内容进行探讨，着力加强和改进高职学生工作的管理，增强高职学生社会实践的针对性和适应能力。
1 项目化管理在学生工作中的目的及意义
项目化管理，一般情况下是以项目为对象，通过组成专门组织执行管理的系统工程和方法。通过PDCA模式的管理，在项目执行过程中按照计划、组织、实施、纠偏等，来实现对项目进行静态和动态管理。同时，使用一定的技术、技能、知识和必要的工具，综合协调与优化达到项目满足利益相关者的期望和要求的目的。在整个过程中，要求以项目为中心导向以及专业的技能和知识，参与人力和物力要积极配合。其管理领导人员不仅要想尽办法实现项目的成本、时间、范围和质量目标，优化资源配置，而且引导整个项目的协调完整性，促进人员合作，以此来达到参与者或受其影响人群的预期目的。目前对项目化管理的运用是当前研究的一个热点，许多公司已经开始在本部门内部实践管理。
项目化管理在学生工作中开展实质上是把在校生的学校校园文化建设、创新科技、就业创业、社会锻炼、政治思想教育等活动看成具体的一个个项目来管理。针对不同的活动采取针对性的项目设计，可以成立“立项指挥部”通过指挥部进行申报、审批项目内容，审批过后组织参与者进行项目运作，中间环节进行检查纠偏，最后项目结束验收、总结评比等程序，整个过程从项目规划、实施、检查、纠偏以及考核评比形成一个完整的系统，也就是“项目+产品+创业成功”的项目管理模式。通过该模式可以有效的培养出社会上需要的那些复合型大学生人才，如：具有创新精神对公司和工作责任心强、实践能力强的青年人。把项目化管理模式在学生工作中推行，其主要目的和意义在于更好的规范的组织行为，模仿逼真的市场化目标管理，强调竞争机制，强化青年人应有的自主创新能力以及自我管理能力，培养他们独立设计、勤于思索、敢于担当重任，独立完善自我的能力，给他们提供更好的项目环境发挥自己的优势和特长，进行创造性的超越自己，学校在这里需要及时搭建合适成长的平台，真正接地气的推动和加快青年人素质教育的发展，以此来满足社会对复合型青年人的需求。
2 项目化管理在学生工作中的实践过程
高职学生学习成绩低，相对本科院校学生素质较低，在日常管理过程中加强课本知识外，主要让他们多参加活动，增强他们的实践动手能力，每一个实践都有它特定的生命周期，这个周期同项目管理基本相同。通常的项目化管理涉及五个基本管理过程即：启动项目、计划项目、实施项目、纠偏和结束项目。高职学生工作可以将组织实施与纠偏作为一个过程。
（1）启动项目：立项。由学校学生会成立项目管理委员会以某项主体立项，这个阶段要根据项目的对象、目的、经费和条件等方面做到全面考虑，首先主动考虑项目收益者的利益，任命项目责任人。
（2）计划项目：立项申报。根据立项计划项目管理部组建项目小组，通过项目组集思广益进行项目设计和策划，同时向项目管理主管部门提交本次项目立项申报书，为了保证项目的高效有序完整进行，项目书中充分考虑实施过程中发生的问题以及针对突发问题的应急方案。本阶段可以参考刘易斯的16步管理模型。
（3）实施项目：项目运作。本阶段在项目申报和批准之后进行，项目经费到位后项目管理的学生成员按照既定的计划进行运作。包括实施、跟踪和监控三个项目过程。
（4）纠偏：中期检查。项目实施过程中要及时进行检查，发现问题立即采取措施进行纠偏，项目管理组在项目实施过程中进行必要的指导。假设项目在实施过程中遇到很大阻力，在综合考察各方面利益的基础上确实存在浪费物力、财力的情况，应该立刻中止该项目，事后写出中止分析报告。
（5）结束项目：结题验收评比。项目技术也是一项非常重要的内容，好的结果可以鼓舞学生的士气，为下一个项目打好铺垫。项目完成后，该项目负责人提交本次项目的详细报告，内容涉及项目目的、意义、宣传、运作、预期目的和最终效果，同时包括项目运行中间出现的问题和解决方案以及对其它项目借鉴的优势。由项目管理委员会审核验收，将该项目与其它项目完成情况进行对比，找出其中的差距，及时总结反思，争取下一个项目更加优化。
在整个项目实施过程中，学生工作以项目化来规范活动，彼此之间相互推进形成良性互动，在很大程度上提高高职学生的学习兴趣和实践能力，使学生无形中规范管理自己的思想教育，对拓展高职学生综合素质、形成良好的思想品德、塑造自信、自强、自力的性格具有重要意义。另外，通过项目化管理使学生创新能力和实践能力得到最大限度的发挥，改变以前上课低头玩手机，宿舍玩电脑的习惯，利用项目化的优势武装自己的头脑，提高自己社会实践能力。高职学校学生工作应该提供更多的项目化管理活动，以此带动更多的学生参加到项目化管理当中来，使一批批的优秀学生脱颖而出。
3 结语
高职院校整体管理过程中学生工作和学生活动是不可忽视的重要组成部分，高职院校的毕业生与“985”“211”以及一般本科院校的学生相比学历层次上不占优势，高职学校要充分考虑到社会对学生能力的需求，有效的帮助学生在激烈的社会就业竞争中崭露头角，加快采取应对措施做出特色，通过对学生工作采取项目化管理来培养学生过硬的“项目能力”。实践证明，在学生工作活动中展开项目化管理，利用项目的学习来带动学生，利用学生的基础条件和喜欢接受新生事物心理具有很好的可操作性。高职院校在学生工作中真正能够达到教书、育人、教人的目的，使学生在实践中从被动变主动，真正体会项目化管理给高职学生带来的好处，锻炼学生、培养能力，增强高职品牌学校的建设。
参考文献
[1] 蔡小平，孙良顺.大学生社会实践基地建设及项目化管理探究[J].赤峰学院学报：自然科学版，2010（3）：201-203.
工程项目管理的主要职能范文5
工作过程导向项目化课程教材课程建设与改革是提高高职教育教学质量的核心，也是教学改革的重点和难点。项目化课程作为高职教育课程改革的一个方向，已经在国内不少高职示范院校推行，并取得了一定成效。但是，项目化课程教材建设却明显滞后，目前市政专业使用的教材虽然在形式上按照项目编排，但内容大多还是以讲授知识为主，呈现形式单一。本文即以《市政管道工程施工》课程教材为例，探讨高职市政专业项目化课程教材的开发与实践。
一、项目化课程教材开发的理念与原则
项目化课程教材是以项目化课程标准为依据，参照职业资格要求来进行开发的教材。在开发的过程中，按照项目课程的理念，以项目为基本单位编排教学内容，以工作任务为驱动完成项目活动，将支撑项目完成的所需知识穿插在项目活动中，指导学生尝试性的完成项目，在此基础上建构知识，将理论和实践统一到项目中。徐国庆等学者提出关于项目课程的四大观点：知识要与工作任务密切相关；知识的组织要依据工作逻辑；工作任务的完成要遵循工作过程的完整性；以项目成果来引导和驱动学生的学习，既是对项目课程思想的概括化阐释，也是开发项目课程必须遵循的基本原则，这四个观点要切实地落实到项目化教材中，才能有效地推动项目课程的改革。
二、项目化课程教材结构设计
1.围绕能力目标进行项目设计。我院市政专业自2009年开展项目化课程改革以来，重构了以施工员岗位（群）能力培养为核心的项目化课程体系，制定了《市政管道工程施工》项目化课程标准，以课程对应的工作任务和岗位能力培养目标为核心，以市政企业典型的管道工程为载体，设计了给水管道施工、燃气管道施工、供热管道施工、排水管道开槽施工和排水管道不开槽施工五个项目，以五种管道的施工任务带动课程教学，通过真刀真枪的演练完成管道的施工，达到培养岗位能力的目标。
2.遵循能力递进规律进行项目排序。对于高职项目化课程教材来说，课程项目是以工作过程逻辑来组织知识内容的，项目的组织编排要以学生的职业能力培养为导向，深入思考教材中各个项目之间的关系，使项目序化的逻辑和真实的工作过程保持一致；同时以高职学生心智发展状况为前提，符合学生的认知规律，还要将市政行业职业道德、工作态度以及价值观等渗透到教材中，使学生的职业能力逐步提升。
3.教材体例的设计。教材体例的设计主要探讨如何围绕着项目来组织教材内容，项目化课程教材应打破原有的教材编写体例、模式，按照项目课程内容安排的要求，以培养岗位职业能力为核心，以工作任务分析为基础，任务驱动，处理好理论知识与实践知识的关系，达到整合项目课程内容的目的。
三、项目化课程教材内容设计
1.学习任务的设计。项目化教材是以工作任务为驱动，以任务实施的完整过程为主线，通过学生在完成任务的过程中理解理论、应用理论，为理论性和实践性学习提供了整合的可能，成为培养学生职业能力的重要手段。对于《市政管道工程施工》课程，任务就是在管道施工流程中一项项具体实际的工作，如施工图的识读（达到工程量的初步计算）、管道的安装、施工质量检查等，我们通过对五种不同管道工程实际施工流程进行分析，合理设计了16个工作任务驱动教学（图1）。教材通过任务描述具体告诉学生做这个项目要解决什么问题，要完成哪些任务，让学生带着这些问题去完成任务，同时对完成任务的工作手段提出建议，明确任务完成的成果与检验标准，以成果为引导和驱动学生的学习。2.知识的设计。任务完成的过程不是纯粹的机械操作，它需要学生利用相关的技术理论知识对此进行解释和分析，知识和工作任务是紧密关联的，知识的组织也要依据工作逻辑，知识设计时要以任务完成支撑够用为度，分散到不同的任务中去，如在给水管道施工项目中，对于管道基础的要求比较低，因此在对应相关知识介绍中简单罗列基础的类型和适用情况即可，没必要长篇累牍，详尽叙述安排到排水管道施工项目中去；同时知识设计时还要重视对施工一线正在利用的的材料和知识的引入，如教材中所引入的《市政工程施工图案例图集》就是实际工程中的图纸，工程材料表、技术交底表等也都是工作现场使用的知识和材料，这样教材内容才能真正地和现实岗位的任务内容相一致，学生的职业能力培养和提升也将事半功倍。另外教材中还应该有拓展性知识的介绍，对项目化教材中己有的知识在范围和深度上进行扩展，克服了一些项目化教材中知识量不足的问题，满足学生不同的学习需要。
3.案例的设计。《市政管道工程施工》课程的实践性、专业性非常强，教材设计中任务的完成需要有专业的技术理论知识和技能知识铺垫，我们在设计中将企业真实案例引入项目化教材，采用案例示范的形式引导学生了解案例问题，带着问题根据教材正文中提供的知识信息进行思考和应用，通过教材所提供的线索，到网络和社会上寻找与解决问题相关的信息，从而解决案例中的问题。案例示范学习鼓励学生在学习体验中完成对知识和技能的建构，从而积累了一定的技能和知识，更有效的完成项目中的任务。
四、总结
我院市政专业以项目课程理念为宗旨，从施工员岗位（群）的工作任务需求出发，设置项目化课程，进行了《市政管道工程施工》项目化课程教材开发。在教材内容编排和组织形式上做了新的尝试，突破了常规按照章节顺序编写知识与训练内容的结构形式，改为以工程项目为主线，以工作任务为核心组织教材内容，将所要学习的知识隐含在一个或几个任务之中。在教材内容的设计上突出了项目教学的可操作性，发挥了教师的主导和学生的主体作用，目前该课程教材经过了2010级、2011级学生的教学试点，学生的学习兴趣明显提高，职业岗位能力得到了提升，取得了良好的成效。
参考文献：
[1]徐国庆.职业教育项目课程开发指南[M].上海：华东师范大学出版社，2009.
[2]戴士弘.高职教改课程教学设计案例集[M].北京：清华大学出版社，2007.
[3]孙红艳.职业教育项目化教材设计研究[D].华东师范大学，2010.
工程项目管理的主要职能范文6
关键词：施工企业 项目经理 队伍建设 行为事件访谈法（BEI）
建设工程项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托人，由法定代表人任命，对项目实施全过程、全面管理。项目经理是施工企业在项目管理中的核心人才，对项目的成功或者失败起着关键作用，一个施工项目中的项目经理所具备的能力素质往往直接决定了该工程的安全、质量、进度和效益。如何科学有效对项目经理进行选拔、任用、培养和激励，成为企业管理升级必须要解决的问题。
一、项目经理队伍基本情况
1.基本现状
某大型施工企业作为国内一家桥梁建设为主业的大型工程公司，年施工能力超过300亿元。“十二五”时期，企业明确了以“突出建桥核心业务，拓展国内、国际两个市场，做大土建、物资贸易与物流和房地产三个板块，强化科学研究、勘测设计、营建施工和设备研发四位一体，提升人才、装备、科技、文化、管理五大优势”为主要思路的发展战略，提出建设经营管理关键人才、高技术人才和高技能人才三支企业核心人才队伍。在经理管理关键人才队伍建设中，项目经理队伍建设是重中之重。
截至目前，该企业总部及下属企业总共拥有在岗项目经理228人。从年龄结构来看，平均年龄42.58岁，36岁至45岁是主要年龄段，合计128人，占全部人数的56.14%，这一群体的共同特征是精力较充沛，能够较好地接受新鲜事物，敏捷地思考问题和分析问题；35岁及以下的项目经理有30人，占13.16%。从学历结构来看，以本科学历为主，具备本科及以上学历的人员达到189人，占总人数的82.89%，具备较好的理论功底。从职称结构来看，具备高级及以上职称的有119人，占52.19%，具备较好的业务能力和良好的资历。从建造师持证情况来看，119人持有一级建造师执业资格，占54.82%，其中公路工程专业67人，铁路工程专业28人，市政公用工程专业20人。
2.存在的不足
从企业“十三五”规划和项目经理队伍现状来看，项目经理队伍无论是从数量上和质量上都不能很好地适应企业转型升级的需要，项目经理队伍建设还存在一些亟待解决的问题。
（1）整体素质有待提升。企业现有项目经理人才队伍中，多数是80、90年代参加工作，在实践中锻炼出来的传统型、经验型项目经理，缺乏长期的培养目标和系统的职业化培训，懂技术、能经营、善管理，专业化和职业化程度较高的复合型项目经理人才不多。有些项目经理在生产管理上比较突出，但对项目管理过程中人、财、物、信息等要素的合理配置和发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念，在管理理论、管理技巧和协调能力上有所欠缺，从而造成工作效果的较大差异。部分项目经理管理经验比较丰富，但年龄较大，缺乏现代管理理念，难以适应不断提升的项目管理要求；有些年轻项目经理虽有执业资格，但执业经历不足，缺乏项目管理经验，尤其是处理突发事件的能力不足。
（2）持证上岗率有待提高。建造师执业资格是项目经理上岗的基本条件。建设部颁布的《注册建造师管理规定》明确要求，从2008年2月28日起，未取得建造师注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人。目前该企业拥有一级建造师资格的人员为372人，表明还“持证”和“在岗”存在“两张皮”的现象。近年来，随着政府对建筑市场监管力度的不断加大，业主对项目经理的执业资格和履约要求更加严格，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。企业目前项目经理后备队伍达到272人，总体上规模较大，但是其中具备建造师执业资格的人员仅占25%，尚有较大提升空间。
（3）管理机制不完善。项目经理作为企业法人在项目上的人，对项目的人、财、物等方面有充分的调配权，如何有效加强监管，确保项目经理尽心履职，是项目经理队伍建设中的一个重要内容。目前，企业在项目经理选拔任用方面，以传统的组织调配为主，缺乏竞争上岗的有效机制。在项目经理考核监督方面，缺乏有效的责任追究机制，导致部分项目经理凭经验办事，不注重学习新观念新知识，管理粗放，造成工程项目经营亏损，给企业的信誉和效益造成不应有的损失。在激励机制方面，主要采取基薪加项目考核兑现的方式，缺乏长期有效的制度措施，对项目经理的激励约束手段主要靠采取风险抵押金的形式，不能行之有效地约束项目经理的一些不正当行为。
（4）职业化程度不够。企业项目经理队伍中，企业两级领导班子成员或机关职能部门负责人同时担任项目经理的占有一定的比重，专职项目经理比例较少。目前企业员工行政、技术发展两条通道已经成熟完备，而职业发展通道尚未建立，多年来，由于项目经理职业生涯缺乏系统规划，项目经理职业晋升通道不畅，加上受传统“官本位”思想的影响，使得部分项目经理较热衷于走行政管理通道，不安心项目管理工作，行政岗位发展的倾向性突出，往往一两个项目干出成绩后，就想着往高层次的行政岗位发展。受行政管理岗位职数限制，项目经理晋升通道出现“千军万马过独木桥”的局面，面对职业生涯发展中的“天花板”，部分项目经理产生了消极情绪，工作得过且过或缺乏激情。同时，由于近年来同行竞争企业快速发展，项目经理队伍不稳定因素也在不断增多，优秀项目经理面临流失的风险，不利于项目经理的职业化建设。
二、项目经理胜任特征模型
面对市场形势的不断变化，项目经理队伍如何随着企业战略不断提高职业素养、专业技能和经营管理理念；如何有效地培养一支职业化项目经理队伍；如何从青年员工中不断选拔出适应企业未来发展的项目经理后备，这些问题都成为企业人力资源开发与管理需要解决的问题。2012年，中南财经政法大学陈芳教授带领的研究团队对该企业开展了项目经理胜任特征模型研究，以期为有效解决这些问题提供理论支撑。
胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。该概念最早由美国著名心理学家麦克利兰博士在1973年提出。经过数十年的实践与完善，应用胜任特征模型进行人力资源开发越来越被现代企业所接纳。
目前，构建胜任特征模型的方法通常包括工作分析法、问卷调查法、专家会议法和360°反馈法等，但社会公认且最为有效的方法是行为事件访谈法（BEI）。陈芳教授带领的研究团队正是采用了此方法，研究团队与企业4名高管、12名项目经理进行了访谈，采用行为事件访谈法（BEI）收集资料，确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对37名项目经理后备进行了综合测评。
该团队对访谈得到的能力素质进行归并和整合，将在行为事件访谈中出现次数较多，而且能将绩效优秀者与绩效一般者明显区别的能力素质纳入模型中，最后再通过专家小组讨论的形式检验项目经理能力素质模型，得到最终的项目经理胜任特征模型。主要分为能力素质和个性特征两大维度，由通用管理能力、岗位特殊能力、专业技能和个性特征4个一级指标和11个胜任特征构成。其中，通用管理能力包括组织认知、务实严谨、执行力3个胜任特征，是基于行业属性和企业文化角度提炼的；岗位特殊能力包括项目管控、项目洞察力、沟通协调、灵活应变4个胜任特征，是结合岗位职责进行提炼的；专业技能包括业务知识1个胜任特征，是充分考虑岗位需求进行提炼的；人格个性包括坚毅性、原则性、创新性3个胜任特征，是根据岗位所需要的个性特征来设计的。
三、项目经理培养探索
项目经理能力素质模型的构建，既兼顾了企业成功项目经理的过往经验和特质，又反映出组织战略等宏观环境对管理者的新要求，是对长期综合绩效优秀的项目经理的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。因此，项目经理胜任特征模型应该全面、系统的应用于项目经理的选拔任用、人才培养、考核激励之中。
1.加强项目经理后备分类培养
建设一支高素质的项目经理队伍，必须拥有一批数量充足、素质较高的项目经理后备人才作为基础。一要强化资格考试取证，扩大建造师数量。完善相关激励政策，鼓励符合条件的人员积极参加执业资格培训考试。尤其对于目前已经在项目副经理岗位但没有一建证书的人员，选择有一定发展潜力的人员进行重点培养，有意识的安排他们到大项目、重难点项目上进行锻炼，在积累项目管理经验的同时鼓励他们参加一级建造师执业资格考试，并且给与考前参加脱产集中培训机会，提高考试通过率。二要加强后备人才针对性培养。对于已经取得一建证书但目前没有担任项目经理的人员，要根据工作岗位和自身素质有选择地进行培养补充，对具有项目管理潜力、素质较高的人员，根据本人意愿有计划地调整到项目副经理、项目经理助理等岗位上进行培养，不能演变成“为了考证而考证”。毕竟取得建造师执业资格并不是胜任项目经理岗位的全部内容，还需要进行相应岗位的职业培训和实践锻炼，提高项目项目管理实际能力，对有潜质的培养对象应该安排从小项目做起，一步一个脚印，一个项目一个台阶，形成“之”字形发展通道。
2.注重项目经理素质能力建设
项目经理作为项目第一负责人，对项目的计划、组织、实施负有直接责任，个人素质能力的高低，对项目管理的成败有着决定性影响。一要培养项目经理具有良好的社会和个人品德品质。个人的道德品质决定了个人的行为准则，具有高度社会责任感的项目经理可以有效保证企业利益和社会利益的统一，面对工程项目中的各种利益诱惑，好的品质可以避免、的事情发生。二要培养项目综合管理水平和系统的思维能力。现代项目管理已经发展成为一门学科，相关知识组成了项目管理知识体系，要求项目经理对体系内容有广泛的认知，通过学习找到项目管理的规律。项目管理是一个系统工程，要求项目经理具备全面控制与协调解决复杂问题的素质，提高综合管理水平。要注重项目经理决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、风险管理能力、激励能力和人际交往能力的培养。三要培养项目经理积极创新精神。项目具有唯一性的特征，项目经理在学习理论知识、吸收过往经验的同时，只有不断创新，突破思想上的片面性和局限性才能做到与时俱进，适应项目发展，不断提升项目管理水平。四要培养项目经理沟通能力，具备团队领导才能。项目经理要以身作则，知人善用，吸引团队成员共同实现项目目标而努力。给团队创造良好的工作氛围，给予下属适当的压力，使其了解自己意图清楚工作目标，成为项目经理的左膀右臂。与项目相关利益方进行良好沟通，为了完成任务可以灵活变通的处理各方面关系，给项目的运行创造有利的内外部关系，取得广泛支持，减少阻力。五要培养高度的责任心。是否有强烈的责任心是优秀项目经理最重要的标准。项目经理的权限很大，同时要承担对等的责任，只有对工作认真负责，敢于迎难而上的项目经理才能在企业法人的授权范围内对项目进行全面、全过程管理，完成各项管理责任目标，代表企业向业主承担全面履约义务并接受政府、业主和监理的监督指导。
3.完善项目经理管理机制
要建立健全与现代企业制度相适应的项目经理管理机制，全面提升项目经理履职能力和水平。一要完善项目经理选拔机制，在企业内部形成竞争机制，实行项目经理管理业绩进档案，建立项目经理信息数据库，记录项目经理的个人资料、项目业绩和考核结果并分类排序，根据项目特点调用数据库信息进行资源整合，综合评估挑选出匹配的人选，提高项目经理选拔任用的针对性、科学性。二要建立考核评价机制，坚持日常考核与专项考核，年度考核与中期考核、民主测评和绩效考核相结合，充分了解项目经理的综合素质、业务能力、廉洁自律等方面的情况。三要实行项目管理综合考评，以项目经理与企业负责人签订的《项目经济责任书》为依据，对项目的综合管理、质量管理、安全与文明施工管理、工期管理、成本管理等方面制定科学合理的管理指标，建立公正、公平、实时的考评体系，对项目不同阶段完成的各项工作目标、执行结果、成本效益进行系统、客观的分析评价，使企业负责人准确地了解项目经理的工作动态，对项目实施中出现的问题及时纠正，使项目管理处于受控状态。同时，企业必须按照《项目经济责任书》的奖惩约定及时兑现，严格奖惩、不打折扣，充分调动项目经理的积极性，提高创造力，使其在工作中发挥最大效能。
4.推进项目经理职业化进程
企业现有的人才培养模式是把优秀的项目经理逐步选拔到行政领导岗位，导致有能力、有业绩的优秀项目经理不能“下沉”到项目管理一线，不能实现对项目的良性管理，在一定程度上制约了企业的持续健康发展。一要畅通职业通道，加强项目经理职业生涯设计，建立与行政、技术相并行的第三条职业发展通道，明确职业项目经理发展方向，完善项目经理业绩评价，对职业项目经理建立长效奖励机制，综合考核指标项目连续优秀，管理有成效、经营能力强、市场信誉佳者，聘为职业项目经理，引导项目经理在职业生涯的规划中，将项目管理作为终身职业。二要提高相应待遇，实行项目经理分级管理，根据项目经理的执业资格、专业能力、管理业绩，将项目经理细分为特级、一级、二级、三级、四级、五级，根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，不同等级的工程项目与相应等级的项目经理相匹配，对不同等级的项目经理实行基础工资保障制度或津贴制度，增强职业化发展吸引力。
总之，项目经理队伍的建设关系到项目管理质量的好坏，影响到企业做强做大的长远发展。在当前市场竞争日趋激烈的新环境、新形势下，必须通过构建项目经理胜任特征模型的研究，建立一支会技术、懂经营、善管理的职业化项目经理团队，形成具有企业特色的项目经理管理机制和文化，从而为企业转型升级和可持续发展提供坚实的人才保障。
