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固定资产投资预算管理范文1
民航固定资产投资项目特点
（一）整体规模之大前所未有国务院2012年出台的《关于促进民航业发展的若干意见》，拉开了国家加强机场规划和建设的步伐。过去几年，民航发展规模增速可以说是前所未有。“十二五”期间，民航全行业稳步发展，累计完成运输总周转量3459亿吨公里，年均增长9.6%；完成旅客运输量18亿人，年均增长10.3%；完成旅客周转量28836亿人公里，年均增长12.5%；完成货邮运输量2887万吨，年均增长2.3%，完成货邮周转量904亿吨公里，年均增长3.1%，较“十一五”期间分别增长了71.8%、73.2%、84.4%、33.2%和42.3%。全行业累计实现利润1800亿元左右，是“十一五”期间的3.1倍。“十二五”末，我国共有颁证运输机场210个，较“十一五”末增长35个；机队规模4554架，其中运输飞机2650架，通航机队1904架，较“十一五”末分别增加1053架和894架。
（二）建设速度之快前所未有随着民航业的快速发展，民航基本建设项目的建设速度也呈现出快速增长的态势。一是建设目标定位清晰。在《新时代民航强国建设行动纲要》中，与建设目标相关的有三个：在机场建设方面，建设布局功能合理的国际航空枢纽及国内机场网络，重点是构建机场网络体系，建设世界级机场群，推进枢纽机场建设；在空管建设方面，提出要实施空管强基工程；在通用航空发展方面，提出强化通航基础保障体系。二是建设速度明显加快。根据民航局《民航发展“十三五”规划中期评估报告》，截至2018年6月，“十三五”规划中的48个机场建设项目已竣工，91个机场正在建设或可研批复，26个机场已立项，总体实施率达74%。
（三）复杂程度之高前所未有民航固定资产投资项目本身具有一定规律。一是投资项目组成相对复杂。既有机场的新建、改建、扩建等建设项目，也有空管的配套建设项目，还有航空公司的基地建设、临空经济区建设等。二是投资项目大小不一。大的比如有北京大兴国际机场属于国家级重点基本建设项目，投资规模大，关注度高、要求高；小的比如局部的升级改造，虽然体量偏小，但也是民航固定资产投资项目的重要组成部分。三是投资项目建设周期长短不同。
（四）管理要求之严前所未有随着国家财经制度改革，民航投资建设项目的财务管理工作也随之发生变化。一是预算编报涵盖面广。预算的编报涵盖了政府采购预算、项目预算绩效指标的设立及评价，同时预算编报要求不断增加。二是资金管控越来越严。国库集中支付改革已融入项目资金支付方式、会计核算等各环节。三是采购程序越来越规范。除履行建设程序外，项目采购要严格执行政府采购、招投标等程序。四是绩效管理要求越来越高。项目预算绩效管理逐步深化，对预算管理及业务管理工作提出了更高的要求。
主要存在问题及原因分析
（一）资金规模前期论证不到位，实际投资与概算差异过大受项目变更、汇率、招投标等因素，前期规模论证在项目决算阶段很有可能发生较大偏差。个别大型项目由于在建设过程中，缺乏对项目的成本、进度、质量、安全、信息等因素风险导向型过程控制，导致基本建设项目工程超出概算。
（二）竣工决算编制缓慢，固定资产移交不及时财政部规定“基本建设项目完工可投入使用或者试运行合格后，应当在3个月内编报竣工财务决算，大型项目不得超过6个月”。受项目进度和签证、变更导致竣工价款结算不及时等因素影响，在实际工作中往往很难按时完成。同时，受实物移交和决算编制影响，项目资产不能及时移交，财务报表中在建工程比例大、计入固定资产比例较低的情况明显。
（三）管理职责不清晰，资产管理待加强固定资产投资项目资产管理涉及建设部门、财务部门、使用部门和实物管理部门等。项目建设各个环节的管理职责相对复杂，各个部门往往各自为政、责权重叠，权责落实不明确。项目验收后至正式移交前，部门间衔接不紧密，导致项目资产在此期间的管理处于真空状态。
（四）运维成本考虑不够，后续支出资金保障乏力基本建设项目在投资前对可行性、必要性、科学性和实用性等都经过严格论证，但对后期的运维模式、成本等方面往往缺乏合理的规划，后期运维成本预算编制缺乏科学化、精细化，前期缺乏有效预计还会影响运维资金的筹措。
（五）维护保养不及时，运维管理不到位固定资产管理中普遍存在“重购置、轻管理”的现象，造成了不必要的浪费。由于管理观念淡薄，固定资产投入初期，为减少成本支出，不重视对设备的保养，导致固定资产提前报废，无形中增加了单位的成本费用。
（六）财务管理人员能力不够，投融资管理水平欠缺在固定资产投资决策过程中，财务管理人员由于对项目可行性缺乏周密系统的分析和研究，普遍存在着凭经验、凭主观决策的现象；在筹资决策过程中，财务管理人员对于融资方式的认识思路狭窄，也不善于运用科学的方法进行资本结构决策管理，导致企业普遍存在资产负债率过高的现象。
构建基于全过程管理的财务管理体系
投资项目财务全过程管理体系如图1所示。
（一）可研初设阶段的财务管理规划可研阶段，通过分析投资项目需求单位的发展规划和财务现状，明确具体投资方案；对规划的投资项目进行可行性研究；制定周期性的投资计划，合理安排项目投资；开展项目的前期工作，合理管理项目的前期费用。
（二）项目实施中的财务管理项目实施阶段，加强工程的财务预算管理、财务概算的执行、工程的财务支出管理、工程的资金筹集管理、合同执行管理、核算等。
（三）竣工验收、结算与决算中的财务管理竣工验收阶段，做好资产的清点与移交、工程的验收以及资产的暂估转资。在结算阶段，配合完成核实工程的实际工程量审核。配合建设部门进行资产的清点和工程整体验收。竣工决算编制完成后，应尽快进行上报、审计、批复等工作。
（四）资产交付中的财务管理项目竣工验收合格后，应按照“谁使用、谁拥有”的原则依据固定资产台账办理资产交付。资产交付后，要尽快完成结余资金的上缴或处理。
（五）项目后期的财务管理项目资产移交后，应按实际适当调整前期运维方案。适时启动项目财务管理后评估工作，形成对本次项目财务管理的总体评价，找出存在问题，不断改进。
提升固定资产投资财务管理水平几点建议
（一）提高重视，形成固定资产财务管理的良好环境1.提高对资产管理的重视程度切实履行国有资产的主体管理职责，充分认识财政部“把资产管理放在与资金管理同等重要位置”的深刻意义，强化对资产管理的责任担当意识，完善制度体系和内部控制机制，加强对固定资产投资项目资产管理和监督，充分发挥固定资产投资作用和投资效益，切实落实好国家和民航发展战略。2.充分发挥财务管理的重要作用项目建设与财务管理相辅相成，密不可分。财务管理的基本任务是贯彻执行国家有关法律、法规；依法、合理、及时筹集、使用建设资金；做好会计核算的基础工作，准确完整核算项目成本；参与做好项目资金的预算编制、执行、控制、监督和考核工作，控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高投资效益。3.促进业财融合，提升人员综合能力推进业财融合，建立适应业财融合发展的整体管控架构，加大单位人、财、物等各类资源的配置力度，相关人员要具备广阔视野、全局意识和沟通协调能力，有效发挥业财融合的中坚作用；财务人员要主动深入到业务的决策和实施中，了解核心业务发展需求，充分发挥战略财务、业务财务的重要作用。
（二）多措并举，持续完善固定资产的财务管理手段1.完善管理制度建立和完善固定资产投资项目管理制度，形成一套互通互联的管理制度体系，聚焦制度执行。同时梳理相关业务流程，明确部门职责，厘清工程管理、实物管理与财务管理的各自界限，优化固定资产管理的内控体系，有效制衡权利、防范风险。2.加快信息化应用按照“流程信息化”的要求，加强信息技术在资产管理中的应用，结合新的管理思维，梳理业务流程，前移管理关口，整合资产资源。将财务管理系统与各业务系统相集成，通过数据信息适时共享，促进部门协同，最终建立一套业务财务一体化管控平台，实现对固定资产投资项目配置、执行、运维、报废的全生命周期闭环式管理。3.加强投融资管理财务管理人员应积极参与项目投资评价，在进行内外部环境分析的基础上，结合实际综合运用净现值法、内含报酬率法等决策方法，估算投资方案的各类价值指标，为科学决策提供依据。同时，综合运用资本结构决策方法，合理选择负债融资、权益融资等筹资方式，降低资金成本。关注集团授信贷款、可转换债券等新型融资方式与工具，不断拓宽思路，拓展融资渠道。
（三）把握重点，抓住固定资产竣工决算等关键环节1.加强成本管理通过建立基建项目工程投资控制机构，严格落实规划设计，严把工程追加，最大限度减少人为因素导致的工程变更；坚持风险导向型审计策略，引入第三方审计机构，对工程造价进行合理评估，加强成本监督监管，努力化解财务风险，打造良好的财务治理体系。2.规范竣工财务决算通过建设管理、资产使用、财务等部门之间的配合与沟通，对在项目建设前期及施工过程中发现的问题及时处理，把好工程结算关，加强日常数据收集，夯实财务基础，提升固定资产投资项目竣工财务决算编制的及时性。3.关注资产移交资产使用和实物管理部门应“提前介入、及时补位”，按照职责分工、密切协调配合，积极参与固定资产项目资产移交全过程管理，与项目建设部门形成管理合力。对于投资额较大、建设期较长的项目可以采取阶段移交方式，切实做到投资项目资产“有人建、有人接、有人管”，将管理责任落到实处。
（四）关注后续，实现全闭合的资产管理链条1.加强后期运维预算管理固定资产投资应在建设初期就明确资产交付和使用单位。把资产管理与预算管理结合起来，将后期运维预算纳入部门预算考虑，为单位下阶段的资金筹措打好基础。重点研究未来的运维管理方式、人员配备要求等，加强对项目投资建设后期成本的计划和把控，将运维成本的管控置于决策的全过程。2.加强后续支出管理固定资产投产运行后，还将面临改良、维修以及大修的过程。要明确改良支出、维修支出、大修支出等固定资产后续支出的量化标准，按照标准统一进行资产的相关财务管理。3.形成科学合理的资源配置方案持续对项目资产运维成本进行数据采集，丰富研究数据，逐步形成资产运维成本数据库，完善运维成本测算模型。在此基础上，继续优化预算管理和分配模型，逐步形成资源配置方案，为后续固定资产投资提供依据并加以应用。
（五）协同配合，探索固定资产管理的长效机制1.探索建立共享共用和资产调剂机制强化资产配置与资产使用、处置的统筹管理，将固定资产的定期盘点制度落到实处，积极探索在系统内部所属单位间建立长期低效运转、闲置资产的共享共用和调剂机制，坚决杜绝和纠正资产长期闲置，探索建立地区级、总部级资产共享中心，切实盘活资产存量，降低单位运行成本，提高资产使用效率。2.完善固定资产管理考核、监管机制加强固定资产内部控制制度及管理考核机制，建立严格的责任追究制度，通过到位的奖惩制度加强各职能部门人员的工作态度和责任感。建立专业的监管部门，将后期的运维一并纳入固定资产档案管理。同时通过有效的监督检查，帮助有关部门采取适当的纠正措施，完善内部政策或执行政策的程序，促进内部各项管理制度更为有效地运行。
结束语：
固定资产投资预算管理范文2
一、创新固定资产投资理念
传统的以查错纠弊为主要目标的审计理念已不能适应新形势发展的需要，应该增强宏观意识，努力研究和把握固定资产投资审计工作的规律和特点，探索固定资产投资审计工作的新理念、新思路。
审计人员在固定资产投资审计中要落实为人民服务的根本宗旨，本着真心实意对人民负责的精神，真正做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。
投资体制的深层次改革必然引起投资决策方式、资金筹措方式和资金使用方式的调整。在投资管理和项目管理领域正在发生的变化，主要表现为投资主体多元化、投资决策分散化、资金来源多元化、融资方式市场化、项目预算管理和工程合同管理国际化。这些使固定资产投资审计的环境、对象、内容和方式等都发生了不同程度的变化。因此，我们要根据投资管理体制、建设管理体制、财政管理体制、金融监管体制改革的要求，不断创新固定资产投资审计理念，致力于提高固定资产投资审计的宏观经济效应。
二、创新固定资产投资审计方法
要尝试新的固定资产投资审计模式，逐步实现由单一的账项基础审计向账项基础审计、管理基础审计、风险基础审计相互交叉和并存的审计模式发展。要积极推广和运用抽样审计、符合性测试和实质性测试、风险分析和评价、经济活动分析与数学模型分析等现代审计方法。
目前，粗放经营、粗放增长、低水平扩张和重复建设在经济生活中还比较普遍。在固定资产投资审计中要积极推行效益审计，对项目建设的经济性、效益性以及效果性进行评价。按照科学发展观的要求，投资效益审计既要考虑投资结构的合理性、投资规模的适当性、资金使用方向的正确性、使用效果的综合性、使用过程的公平性，又要检查项目建设的宏观性、公众性、关键性、基础性、牵动性和对政治、经济自然环境的影响，把宏观效益与微观效益、长远效益与当前效益、经济效益与社会效益及生态效益统一起来。
在具体的审计过程中，要重点关注政府性投资效益和重大投资项目的效益，关注资金的分配结构、使用效果。要大力推行审计信息化，充分利用计算机技术、网络技术来开展工程审计和远程审计，以及利用现有的投资审计软件、模块，加快建设项目基本资料库、固定资产审计法规库、工程审计经验数据库和固定资产投资审计案例库建设的步伐，以提高工作效率，提升审计质量，尽快实现固定资产投资审计手段现代化。
三、创新固定资产投资审计理论
随着社会主义市场经济体制的不断完善，我国的经济增长方式正在由粗放型向集约型转变，转变的核心问题就是提高效益。审计的发展要与经济发展阶段相适应，固定资产投资审计的目标要从真实、合法逐步转到效益上来，开展效益审计是在新形势下将固定资产投资审计向深层次、高水平推进的必由之路。审计署审计工作5年发展规划提出：在固定资产投资审计中，要积极开展投资效益审计，要逐年加大效益审计的比重，以期尽早实现固定资产投资审计以效益审计为主的目标。审计工作要围绕政府经济工作的中心，不断提高依法审计能力，为宏观调控服务，为领导决策服务。
固定资产投资预算管理范文3
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手，
1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
固定资产投资预算管理范文4
一、对企业实行全面预算管理的认识
(一)全面预算管理作为对现代企
业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。俗话说：吃不穷，穿不穷，不会算计一辈子 穷。全面预算管理起源于上个世纪 20年代，最初在美 国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业 内部控制中 日益发挥核心作用。
(二)全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算 (投资性预算)、筹资预算和财务预算，企业在对 自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以生产或销售预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导企业日常的经营管理活动，这样就把企业 自身的发展战略目标和规划予以量化，将企业有限的资源 围绕企业业务发展这条主线有 目的、有计划的进行投放，有利于公司进行资源整合，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲 目扩大建设规模的错误倾向，提高企业资源利用率。
(三)预算管理是经营管理的一种方法和工具，必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。只有通过预算，才能对公司的财务收支心中有数，才能正确进行投资、融资和 日常资金调度，量入为 出，保证各项开支按期支付，从而保证资金链连续不断。如果没有预算 ，就无法掌握资金的动向，从而 ，无法预知支付风险，一旦资金链发生断裂，就会措手不及。
二、全面预算管理的组织与实施
(一)必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内、外部市场环境进行充分的调查分析后，确定企业经营目标，这些目标包括发展战略、经营规划、经营策略和经营目标等。明确企业经营目标后，企业应当制订切实可行的企业中长期发展规划(通常是三年、五年规划)，通过中长期规划来逐步实现企业的经营发展目标。
(二)要有完善高效的预算管理组织体系
企业开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常 由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。企业成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对董事会负责。全面预算的编制工作由公司预算管理委员会组织领导，具体工作协调由各部门预算委员会负责。
(三)应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，企业在广泛听取各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导企业全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
(四)编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性 (相对准确)是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职 能有四个方面 ：优化资源配置 、协调整体行动、控制企业经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度 ，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手：
1．要保证销售预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内企业可能形成现金收付的经营活动的预算，一般包括生产预算、销售预算、成本支出预算(包括采购、存货、投资、人工、期间费用预算等)，对于生产企业而言，销售预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的销售预算必须对企业进行充分调查，了解企业内外的关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的销售预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题。全面预算正式下达后，一般不予调整。但在预算执行过程中，遇到下列情况，可对预算进行适当的调整：国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时；公司生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时；国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时；突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时；预算委员会认为应该调整的其他事项。
(五)预算管理要以现金流管理 为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。企业方方面面的经济活动如原材料、设备物资的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是企业的“血液”，现金流管理对企业预算管理来说是至关重要的。
现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、融资成本、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以销售预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
(六)严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，企业通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占企业正常的经营流动资金，为企业日常运营埋下隐患。近年来有不少企业因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商等货款，损害了企业信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使企业失去凝聚力等。这些现象在企业大量存在，直接威胁企业的正常运营。为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合企业发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。统筹兼顾预算编制要做到合理安排各项资金支出，重点保障生产经营活动的资金需求，要按照 “先生产、后生活，先生产、后基建，先简单再生产、后扩大再生产”的顺序，分清各项支出的轻重缓急，做到有保有压，统筹安排资金预算项目，在保证重点项目支出的前提下，兼顾一般项目的资金需求。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
三、预算的执行与控制
全面预算编制完成并批准下达，就意味着企业预算期内经营活动的方方面面有了明确的目标和方向。但预算毕竟是纸面上的东西，是一个标准、一种规矩。孟子有句名言叫：“不以规矩，不成方圆。”编制全面预算为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制
1、各部门要严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。
固定资产投资预算管理范文5
一、开展预算管理的效益审计工作
在医院的经济运营管理中，预算是医院未来发展与建设的资金走向，加强预算的审计，能控制医院运行成本，以预算目标为导向，能够提升医院规划建设的合理性和科学性，因此要强化对医院经济活动的预算审计，在预算审计的过程中，要明确预算资金的份额大小，预算的使用方面，预算使用中的有效性等，只有确保预算的严格执行及规范合理，才能将每一笔钱都用在该用的地方。在执行预算审计的过程中，应该建立严格而科学的、合理的预算审计指标和制度考核体系，通过审计考核体系建设来细化地将预算审计工作落到实处，在预算审计中要保证预算合理性和可操作性，并通过一定的考核制度来保证预算的执行的效率。在预算的管理过程中，要确定规范合理的管理体系，不断提升管理人员的专业素质，不断运用先进的预算管理方法来强化管理水平的提升，不断进行预算管理的创新，不断进行预算管理的实用性和系统性建设。在预算管理中，要进行效益审计工作，将效益审计工作摆在预算管理的重要位置，提高预算资金管理绩效。
二、开展内控制度的效益审计工作
医院的内部控制是医院正常运行的关键，也是提升医院运营管理水平的重要方面。在强化医院内部控制层面上，也需要不断的加强其审计工作。审计工作并非只是针对费用进行审计，还需要对医院内部机构设置是否合理、人员流动及安排是否妥当、设施设备运行状况是否良好等进行规范化的审计。通过加强对医院内部制度的审计工作，能够及时地发现医院运营过程中存在的问题，能够提升医院运营管理水平，能够确保医院的运转始终处在良性的运行轨道上。加强医院内部控制制度的审计工作，能够及时发现医院运营过程中存在的漏洞及缺陷，能够帮助医院的决策层做出符合医院自身发展规律，符合医院自身运转水平的科学而合理的内部设计来，最终提升医院的管理水平。可以说，医院的整体管理水平越高，医院的运营管理水平就会相应得到提升，两者之间的关系是辩证统一的，是和谐共存的，因此提升医院的运营管理水平，必须不断强化对医院内部制度的控制与管理，加强内部制度的审计工作。
三、开展专项资金的效益审计工作
为了提升医院的运营管理水平，还需要注重对医院专项资金的审计工作，这主要是因为专项资金是医院的重要组成部分。专项资金的来源比较广泛，一般主要是指医院的直属管理部门或者医院自身为了解决某些特定事项而确定的专项使用的资金，不得挪作他用。比如“医院设备更新资金”、“医院人才培训资金”等等。针对这类型专项资金的审计工作，可以抓取资金的源头及分类进行有效的审计。不同的专项资金来源不同，不同的专项资金使用方向不同，如果采用统一的审计手段，很难系统地监测到资金的使用情况，自然很难发现资金使用过程中存在的问题。所以，在审计工作中，应该将专项资金按照不同的性质及方向进行划分，加强不同资金使用过程的监督与监管，实行动态化的资金监测机制，重点审计资金的使用情况、审批情况、使用效果等方面。专项资金的使用，不得用于其他方面，但在实践中不少医院存在挪用资金的情况，比如将运用“人才培训资金”用作效益立竿见影的“设备采购资金”。因此加强专项资金的审计工作，能够保障不同的专项资金合理的运用到需要的地方，从而提升医院的运营管理水平。
四、开展固定资产投资效益的审计工作
对于公立医院而言，加强固定资产投资效益的审计工作，能够保障医院这个国有资产在运营管理过程中，不断提升自己的经济价值，指导医院用科学的投资方法来增加投资效益及提高医疗服务质量。基于这点，需要不断强化医院的固定资产投资效益的审计工作。在开展审计工作的过程中，要明确固定资产投资的方向及资金使用情况，对投资项目做全盘审计，重点审计该项目的可行性。在进行固定资产投资的时候，审计部门要重点审计项目决策层面是否规范和科学，项目的决策是否建立在广泛的调研和论证的基础上，项目决策的针对性是否良好，项目在规划建设后能够取得什么样的经济效益和社会效益，这种效益的取得与规划设计中的目标效益有何差别，差别在哪里，为什么会存在这种差别。在全盘审计的情况下，重点审计医院固定资产投资的效益，并根据经验或者教育来给出适当的建议或意见，以此来有效地提升医院固定资产投资效益，为医院创造一定的经济价值。
五、开展经济责任效益的审计工作
由于经济责任审计本身就是效益审计的延伸，所以选择“目前的经济责任审计”是探索完善经济效益审计的有效途径。在开展经济审计的过程中，医院应该遵循相关的经济审计的法律规范和制度体系，这样有助于提升经济审计的科学性与成效性。在经济审计的过程中，责任审计是非常重要的方面，在审计中要明确地将责任落实到每一个负责人的手中，根据权责清晰的原则来针对性地进行内部审计，一旦发现个别部门或者负责人未能有效地履行自身的职责，要进行一定的惩罚，以儆效尤，督促其他部门或者员工能够明确自身的责任，严格执行自身的责任。在开展经济审计的过程中，同时要进行失误审计，尤其是在医院相对要求精密工作的科室，如门诊室、药房、化验室等等，加强责任审计和失误审计，有助于提升工作人员的责任心，能够约束他们在自己的岗位上，尽职尽责，为医院、为病人做出更大的贡献。
六、开展基本项目审计工作
随着医院的发展，医院的基础项目建设工作也日益如火如荼，因此为了提升医院的经济运营管理水平，应该加强医院基本项目的审计工作。在基本项目的审计工作中，应该贯彻全程审计的原则，从基本项目的规划建设阶段开始，审计项目的投资比例是否严谨，审计基本项目的设计图纸是否科学，审计医院基本项目的调查调研是否充实，审计医院基本项目的施工阶段、验收阶段以及未来投入使用之后的检查阶段等。通过这样全程的审计工作，能够提升医院在基本项目的规划建设上的科学性与合理性，能够保证医院基建费用严谨地落实到具体的工程施工中，能够保障医院在开展项目建设时，更加有针对性地进行项目的管理与开发，同时也能够提升医院专项资金的利用效率，并最终提升医院的经济运营管理水平。
七、加强医院经营方针的审计工作
在公立医院逐步市场化的阶段，加强医院的经营方针的审计工作，具有非常重要的作用。通过对医院经营方针的审计，能够保障医院的经营决策的科学性和规范性，能够提升领导干部的经营管理决策水平，提升他们的经营管理能力，能够提升医院在其他内部管理与外部控制层面的水平，能够保障医院始终处在良性的运营阶段，能够提升医院日常经营管理能力，能够保障医院在规划建设上的科学性。在经营方针的审计过程中，应该注重对经营决策的审计工作，重点审计金融决策是否科学，是否严谨，是否具备一定的效力，经营决策是否符合国家的方针政策，是否具备一定的实践性。医院的经营决策是医院发展的航向灯，因此应该注重对经营决策的审计工作，既要确保经营方针的科学合理，同时也要注重经营方针的切实可行。医院的经营方针的审计工作贯穿于医院经营方针制定的全过程中，从经营方针的拟定、讨论、制定，再到后期的执行，都应该加强对其审计工作，另外还需要对经营方针制定者的素质进行一定的审计，只有这样才能综合提升经营方针的科学性和合理性，才能充分发挥经营方针的指引作用，也才能最终为医院的健康发展树立好的方向和目标。
八、总结
固定资产投资预算管理范文6
政府投资是国家调控宏观经济的重要手段。2006年，根据经济运行情况相机调整中央政府投资规模。年初，考虑到经济增长偏快，固定资产投资规模偏大，为给社会发出一个明确的信号，防止经济增长由偏快转为过热，国家适当调减了中央政府投资规模，从2005年的1254亿元压缩到1154亿元，净压缩投资100亿元。年末，根据加快社会主义新农村建设以及环保等经济社会发展的需要，考虑财力增长的情况，在年初中央政府投资规模1154亿元的基础上，增加中央预算内投资100亿元，主要用于改善农村生产生活条件和生态环保项目。至此，2006年中央政府投资总规模达到1254亿元。
在调整中央政府投资规模的同时，中央财政充分运用项目预算下达进度配合国家宏观调控。年初，考虑政府投资规模有所压缩，投向基本趋于稳定，为确保重点支出的需要，中央财政按照正常进度下达项目预算，特别是对社会主义新农村建设项目、有利于结构调整和技术创新的项目，优先安排下达。但随着时间的推移，上半年整个固定资产投资强劲反弹，投资增速达到29.8%。针对这种经济形势情况，自5月份开始，中央财政又适度放缓了经营性和准经营性项目预算下达进度，对全社会投资增长起到了引导作用。
二、进一步优化中央政府投资结构，保证重点项目支出
2006年，按照科学发展观和建立和谐社会的要求，进一步调整和优化中央政府投资结构和方向，将更多的财政资金投向公共服务领域，重点体现"三个加强"，即加强社会主义新农村基础设施建设、加强社会事业发展和加强区域协调发展等经济社会发展的薄弱环节。2006年，在1254亿元中央政府投资中,用于社会主义新农村建设的比例达到48.3%,比2005年提高3.6个百分点；用于西部大开发的比例为41%，比2005年提高0.8个百分点;在600亿元国债项目资金和新增预算内投资中,用于社会事业的比例为11.7%，比2005年提高2.3个百分点。
三、加强管理强化预算约束，促使项目预算管理精细化、科学化和规范化，提高政府投资效益
