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固定资产管理解决方案范文1
关键词：发电企业；固定资产；问题；管理对策
固定资产对于发电企业来讲是一项非常重要的资产，是企业的重要经济资源，同时也是企业赖以生产的物质基础，它是决定企业素质及其效益的基本要素。企业固定资产的好坏直接关系到企业的运营发展，所以大力加强资产管理对于企业来讲有着十分深远的意义。但是当前发电企业资产管理当中出现了很多问题，比如制度不健全、购置不合理等，这更加需要企业对固定资产进行管理。
1发电企业固定资产管理的特点
1.1固定资产核算的特点
一般来讲，固定资产核算主要是指在一个特定的财务时期，对于固定资产进行重新的估值和记录的过程。固定资产的价值一般较高，增减变化的次数比较多，财务处理时涉及到的科目也较多，核算极为复杂。
1.2固定资产管理特点
企业固定资产是一项很复杂的工作，涉及到了财务、后勤、基建等很多的部门，需要由这些部门来共同参与管理。此外，固定资产管理也是一项较为专业的工作，应该配备有责任心、工作能够力强，充分了解业务的专职人员工作。假如固定资产管理出现失误，那么会造成不可估量的损失。
2固定资产管理存在的问题
2.1对固定资产管理概念认识不清
因为固定资产管理的目标要求就是账目和实际相统一，企业内部的各个管理部门对固定资产的价值管理与实物管理的认识不清。比如，固定资产的确立根据总电力系统资产的目录而定的，不是根据资产的实际使用量而衡量，各个管理部门不能相互配合。对于固定资产更新改造支出、修理费的支出，生产技术部门和财务部门缺乏统一的标准，这样给资金的支出带来混乱，固定资产的实际价值与财务支出上出现偏离，超出固定资产，造成固定资产的浪费。
2.2固定资产账簿设置不完善
目前有一部分企业对于固定资产管理制度的建设并不是很规范，日常的管理工作比较薄弱，长期以来都没有对固定资产进行盘点，导致了账物不符，造成了固定资产的记录不清，不能够彻底的清查固定资产的数量，造成了固定资产的流失。同时，固定资产的账簿不合理，企业只是单纯的设置了固定资产的总账目及其明细账目，并没有实行实物管理，导致了一些仍然在使用中的资产没有纳入到帐目的管理上。
2.3固定资产的使用不规范
企业按照规定购置资产必须列出支出资金，但在现实情况下，在使用支出资金和资金购置资产偏离是很普遍的现象，有些能够反应到账面上，但是有些没有反应出来。这样便导致了有的资产应该进入资产管理的范围之内的却没有登记，给固定资产管理上出现了纰漏。
2.4购买不合理造成资产闲置
相关管理部门在购买设备前没有进行合理的分析，决策不准确，导致固定资产没有得到合理的使用，使固定资产闲置。由于没有很好的与具体的使用单位进行沟通，没有经过具体的调研，造成了盲目的购置，然而购置的设备又不能满足生产的需要，导致设备的浪费。
3解决上述问题的对策
根据上述所出现的问题我们不难发现，这些都是出在对固定资产管理上的问题，所以，为了解决所出现的问题，减少外来因素的影响，采用科学的管理方法，这才是企业顺利发展的前提。
3.1建立健全固定资产管理组织机构和管理体系
对于固定资产管理制度需要进一步的完善，明确公司各个部门对于固定资产管理、使用的权责关系，规范固定资产的计划、转移、报废等要求，建立三级管理网络，逐步的形成规范化、程序化的固定资产管理体系。加强各个部门对于固定资产管理工作的积极性，建立严格的考核制度和奖惩制度。
3.2建立固定资产管理信息系统，实现固定资产动态管理
建立固定资产动态管理信息平台，实现固定资产价值管理和实物管理的结合。固定资产清查结果与日常资产增减变动情况及时进行数据库更新，达到资产动态管理，实现数据资源共享，能够更加深入地挖掘企业内部资源，使企业固定资产得到合理利用。 3.3工程竣工后立即核对各材料的使用信息
工程竣工后，各部门的领导带领各个部门的工作人员办理资产转固工作，核对项目的信息，利用计算机上存储的数据，建立最初的账、物相一致，从而使建立计算机固定资产管理网络，保证企业固定资产的动态管理。
3.4多渠道减少固定资产的闲置
在设备购买之前，采购部门要组织有关部门对材料进行审核，随时对购置的固定资产的使用情况进行跟踪，如果出现固定资产闲置，可以通过调查市场的情况，运用较少的资金，改造原有设备成能使用的新设备，满足企业生产的需要。
3.5强化会计核算和监督
财务部门需要严格的遵守《企业会计准则》的规定，合理的计量固定资产初始值及其后续的支出。如果增减固定资产必须要及时的上账下账，做到时时进行账务核实。对于捐赠、无偿调入的资产需要按照相关的规定及时的上账，充分避免形成账务资产。对于那些已经完工但是长期没有结算的固定资产应该在其完工时按照估价暂时入账，等工程办理好后再根据发票来调整固定资产的账目。财务部门作为固定资产的监督部门应该与管理部门进行密切的配合，定期的进行账物的核对，保证资产的真实性。
4小结
总之，固定资产是企业开展经营业务的保障，是不能够代替的企业生产资料，有效搞好固定资产的管理，这是企业生产经营的关键。发电企业想要发展，就必须要做好固定资产的管理，将此项工作重视起来，充分提高固定资产的管理效率，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
固定资产管理解决方案范文2
1、海辰传播机构信息化建设，海辰OA的功能修改，逐步完善业务、人力行政、财务等流程，使信息平台支撑公司的制度执行；
2、ERS系统前期自行开发，后续工作外包给开发商，与开发商的技术对接及进度跟进，测试修改程序，以及数据迁移工作；
3、MOSS系统解决方案的定制，并根据海辰自身特性，做出规划实施方案和实施周期，计划将OA个别功能集成开发至MOSS中；
4、配合公司的种子计划提供技术支持；
5、海辰机房高温预警解决方案；
6、保障总部、分支机构网络安全运维，突发事件的及时响应恢复；
7、上海分公司办公地址搬迁，网络、电话综合布线规划及工程实施；
8、企业域名续费及备案工作；
9、部门人员流动，做好人员及时补充，避免工作衔接疏漏可能造成的工作停滞；
10、协助公司制作绿色办公宣传报，协调海辰十周年庆活动筹备工作。
二、开发组工作
（一）ERS系统开发工作：
1、开发商修改的ERS程序并进行测试，将错误整理成文档，提交给开发商继续修改，循序渐进地进行这些工作。
2、不断跟进开发商修改的进度，向领导汇报工作情况。
3、分析ERS数据库和MP数据库，并整理数据库中各个数据表的结构表。
4、开发程序迁移的程序，并不断完善和改进程序。
5、分析ERS数据库和MP数据库中各个表之间的关系，按照ERS数据库的结构，将MP数据库中的数据统一整理出来，时间截止到20XX年5月31日。
（二）遇到的问题：
1、在测试的过程中发现新系统中部分功能不符合驿若工作人员使用要求，与驿若和开发商共同分析提出修改意见。
2、整理出的错误数据，在修订后仍然还会存在问题，与驿若人员沟通，重新修改。
3、因旧系统中数据量庞大，尤其是新闻、广告的数据有上百万条，整理出来的数据经驿若公司修订后，导入新系统中时，发现存在很多问题，有将近二十多万条数据不能导入到新系统中去。将新闻数据按照每个Excel中放10000条数据整理出来，通过程序调试找出错误，提交驿若公司重新修订，再导入到新数据库中。
（三）经验积累：
1、对数据迁移的方法有了一定认识，总结出在数据量比较大的时候，一定要严格按照新数据的结构整理数据。
2、整理出来的数据，必须制定修订的标准，并对修订数据的人员进行培训。
3、需求分析能力有待提高，与开发商沟通分析问题需要提高方式方法，并针对需求找出解决问题的办法。
三、网络组工作
（一）服务器安全运维管理
1、服务器安全运维，提高安全级别，病毒防御能力提升，系统优化；
2、服务器及数据、程序定期备份，确保数据灾难恢复；
3、机房高温预警解决方案，并实施；
4、处理驿若OA服务器损坏事宜，OA系统迁移工作，重新向开发商申请机器码及序列号。
（二）网络安全运维及系统运维
1、保障海辰、驿若网络安全运维，突发事件的及时响应恢复；
2、海辰、驿若OA及企业邮箱用户增删，流程、表单的修改；
3、海辰、驿若员工电脑每日维护工作；
4、MOSS系统解决方案的定制，并根据海辰自身特性，做出规划实施方案，实施周期，计划将OA个别功能集成开发至MOSS中，并进行演示系统搭建；
5、邮件系统管理维护，邮件发送错误报告分析及时解决；
6、闲置、报废电脑配件合理分配利用，有效节约成本；
7、机房频繁断电，请物业配合进行电力改造，技术部连续值夜班维护、服务器等设备；
8、驿若各部门网络综合布线调整；
9、海辰前台装修，协助各部门工位调整，网络、电话线路重新部署，保障正常有序办公；
10、上海分公司办公地址搬迁，网络、电话综合布线规划及工程实施；
11、其他电子设备的调试和维护。
（三）电话、电话程控机维护
1、海辰、驿若电话程控机管理维护，电话终端维护；
2、解决驿若总机拨入拨出经常占线问题，将张总直拨加入程控机，开通程控机端口，并咨询网通关于开通中继线路的方法及相关费用；
3、驿若程控机来电录音，解决来电转接无声音问题。
（四）遇到的问题
1、尽心尽力去解决问题，但有时得不到理解；
2、执行力仍需加强；
3、部门协作不到位。
（五）经验积累
与其他部门同事沟通能力有待提高，需提升部门单元工作能力，使每一个人的执行力，对工作规划、执行、总结能力应加强。与其他部门同事沟通时应注意方式方法，争取其他同事的理解和支持。
四、部门管理、电子类固定资产管理及其他工作：
1、电子固定资产日常更新；
2、每月制作《固定资产月报表》；
3、验收、分类、编号、登记、封存保管、调配、借入借出固定资产表登记；
4、IT技术部每周会议纪要，日常工作汇报，工作中的问题及下周工作计划整理；
固定资产管理解决方案范文3
随着社会经济的发展，近年来城市公立医院的财务收支规模越来越大，医院经济运营管理日益重要，特别是新医改对医院经济管理明确提出“提高医院资产利用效率，降低医院运行成本”的要求，2014年财政部力推的管理会计，为公立医院推行经济运营管理找到了有效载体，基于对医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合，找准运营管控的切入点，精准寻找医院管理会计的实际应用，促进医院良性发展，实现医院经济运行高效低耗。
一、转变医院运营管理思路
1.新医改下，要积极转变医院经济运行发展模式，医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业务财务运营并重转变，注重管理会计职能的发挥，找出一条健康可持续的内涵式发展道路[1]。
2.提升医院的核心竞争力，业务技术是关键。以舒适的诊疗环境、高超的诊疗技术、便捷的服务流程和优良的服务态度赢得患者，运用科学手段挖掘潜力，整合并有效利用现有的人力、物力、财力，引入竞争、末尾淘汰机制，使医院充满活力和生机。
3.下大力气进行收入结构调整改革，提高医疗收入，减少浪费；加快床位周转，缩短病人实际住院日，提高设备利用率，充分利用经济杠杆效应；扩大增值性、高技术性医疗服务范围，开拓新业务、新项目等。
4.近年来，在财政补助无明显增长的情况下，做好医疗服务项目的保本量数据分析。在目前的物价政策环境下，医院要挖掘潜力，通过发挥自身医疗技术、设备条件和管理运营来实现收支平衡。地级市医院要增加具有高附加值、高难度的医疗项目，不能在技术上与基层医疗机构同质化，提高有效服务收入的比例。
二、提升资产利用效率，发挥资产效能
（一）固定资产管理会计
注重对固定资产的管理。对医院医疗设备开展利用率（工作负荷）分析，加强对大型医疗设备的效率分析。提升医院的医疗水平和诊断能力，使医院资源得到充分有效合理的利用。对院内闲置设备开展排查，通过院区、科室之间的合理调配，将可用设备充分利用。
推行固定资产的成本核算，精细化成本核算、精准化成本控制。要运用计算机网络管理，将固定资产折旧纳入科室成本范围，实施固定资产（医院经济资源）有偿占有使用。合理安排固定资产的维护和更新，加强成本费用意识，保证固定资产得到及时更新和维护。促进科室重视固定资产管理和利用，要树立投资有回报、占用资产要付费的意识。用经济杠杆调节医院资金投向与流向，优化医疗装备资源配置，提高固定资产管理效益。
强化大型设备效能分析，大型医疗设备在医院具有很高的价值，除了在设备论证、购买、变动、维修、保养、计量等环节进行全面化管理以外，对固定资产数量、价值、运行实行全面化管理，这是医院资产管理的重点。对设备收入、成本消耗进行效能分析评估，提高资产的使用效益，满足物流、账务两方面的要求，对部分医技科室的大型设备进行单机核算。
抓好固定资产源头环节控制。严格医疗设备和医疗器械的采购和领用程序，杜绝临床医务人员指定品牌供应商，他们的职责是提供设备和器械功能的需求。加强采购前科室论证工作，医疗设备和器械必须经科室民主讨论形成效益预期报告，对投资造成损失的和利用效率低的要进行追责。要从医院、学科实际情况出发，根据自身规模结构确定固定资产需要量，避免盲目与重复投资。
（二）非固定资产管理会计
从以下四个方面加强药品、材料的核算和管理，降低药品和耗材费用，切实减轻患者负担。（1）开展“两票制”工作，完善药品的业务流转及科学严谨的流程控制。充分发挥药学部的职能，覆盖临床药师的指导工作，使临床科室规范合理用药，强化用药监督机制，全面全程开展用药监测工作。（2）不断提高医疗技术水平，减少对药品收入的过度依赖，加强药品集中招标，开展药品二次议价，降低药品采购价格，严管大处方和贵重药，减轻患者经济负担。（3）定期对科室的药品进行整理，通过开展临床路径管理工作，规范药品合理使用，限定药品的使用种类和数量，降低药占比，城市公立医院的药占比要控制在30%左右。（4）深入理解药品零差价政策，科学地分析药品零差价实行后对医院的影响，净化采购流程，杜绝滥用药物行为。
（三）加强材料管控，有效降低医疗费用
1.卫生材料尤其是高值耗材的管理是医院材料成本控制的重点。应利用医院信息化系统（HIS）医嘱、收费与科室实际材料消耗的配比分析，及时发现不合理收费、漏费、材料丢失、材料浪费现象并进行改正，对不收费材料做出定额管理，设置二级库管理，避免材料的积压浪费。
2.材料成本的控制是控制医院材料费过快增长，?p轻患者负担的重要途径，主要是继续加大材料价格的下调力度，最大限度控制材料占比的增长，并将材料费用控制的相关指标纳入科室绩效核算当中，以促进合理使用材料，提高各科室诊疗水平。将各科室的材料消耗占医疗收入比例定期公布排名，使科室自身加以重视，从而有效地降低材料消耗。
3.降低采购成本，完善采购制度，继续推进医疗设备、材料公开招标，在保证质量的同时，尽量用价格低廉的国产材料代替进口耗材，医院每百元收入材料消耗要控制在20元以内。
三、实施医院精准化成本控制
医院成本控制是一个常态话题。成本控制不能以降低服务水准为代价简单粗暴地去控制，而是要找准“靶心”用好手段，做好精准控制。要更新理念，提高医院全体职工成本控制意识，重点是不能出现浪费。通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，实施精准化控制，提高效益与效率，保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。
（一）严格实行预算管理，用预算控制成本
预算是成本控制的“杀手锏”，要高度重视预算的控制作用。从上到下要建立完善预算架构，使预算管理制度化、体系化、常态化。将全部收入成本纳入预算管理，使每项支出都在预算中进行把控，力争成本预算的准确可靠。各预算项目实行指标分级归口管理，明确责任单位和费用使用情况，促使各科室科学合理地编制成本预算。对执行情况在发生前和发生时进行监督，及时发现成本费用在预算执行中存在的问题，查找原因，寻找对策[2]。
（二）能源消耗管控
水电气料是医院成本耗费的大头，要扎实推进节能降耗工作，加强和完善节水节电的改进措施。各科室要落实节水用电责任，对重点耗能单元采取针对性的节能措施，如在空调方面，规定冷热气供应标准，适当调整冷媒水、冷却水的温度。夏天适当提高冷媒水的温度，冬天适当降低热媒水的温度，使冷水机组的能耗大幅度减少。合理设置电梯开启的数量、楼层和时间，实施电梯系统智能化控制。要对成本数据分析，深入挖掘成本数据背后存在的问题，找出成本控制潜力。
（三）医院管理费用管控
严格实行预算管理，将医院的全部花费、成本费用纳入预算，做好相关支出预算数据的测算工作。明确责任单位和费用的使用情况，分析费用计划完成情况，严格控制管理费用，建立完善的审批报销制度，层层把关。节约消耗就是节约资金，对日常维修及零星工程要有效管理，堵塞漏洞，努力做到医院每花一分钱都要找到支出的责任科室，区别全成本核算与绩效核算的边界标准，在科室KPI考核中增加成本管控考核指标，降低医院的运营成本。
（四）加强洗涤费、物业费、保洁费等大额开支的管理
洗涤费、物业费、保洁费是医院运营成本中金额较大的开支，特别是实行物业托管的医院更是如此，要对每床日保洁费、物业、洗涤费进行分析，对异常上升现象（病人量没有增加的情况）要找出原因，医院要强化科室的洁净意识和护士长监督职责。总务后勤部门要定期对物业保洁、洗涤情况进行检查、巡视，增强物业公司的约束机制，使保洁、洗涤等成本得到持续控制。
（五）加强人力成本控制，充分发挥人员效益
1.建立人力成本预算管理制度
为有效做好人力资源成本控制，首先要做好人力成本的预算，按岗设人，充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能，增强人力成本的可预见性，避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性。人力资源部门与各相关部门协调，密切配合，制定人员经费预算，对职工薪酬、培训、进修等费用实施管控，运用本量利分析法对临床科室的业务量加以分析。
2.建立公平、公正、科学合理的绩效考评体系
合理的薪酬分配管理体系，不仅能有效调动职工工作的积极性和提高效率，还能为医院节约出更多的人力资源成本，在医院绩效方案中，要结合医院自身特点和存在的问题，将“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果，作为衡量绩效考评的依据，充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度、职业道德操守、医德医风及成本控制因素，使之对内具有激励性及公平性，对外具有较好的竞争力薪酬，激发职工积极性、主动性和创造性，切实促进医院可持续发展。
3.优化组织机构、实行定员定岗
医院应以提高工作效率，最大限度地满足病人需求为原则，科学设置医疗科室及行政后勤科室。根据具体情况，明确岗位名称，设置人数、工作职责及考核标准，按岗设人、一人多岗，充分发挥每名职工的工作效能。
四、强化责任、担当意识，推行责任会计中心
持续强化科室目标管理工作：（1）科室目标管理工作就是科主任、护士长使命感的载体，要促进科室工作能够在科学化、规范化、标准化的流程中进行。医院医疗服务质量持续改进的同时，要提升科室运营管理的效率与效益。（2）提升门诊工作量的考核，注重专家、科主任的门诊出诊率，推进一卡通建设，简化就医流程。（3）三级医院的重要职责就是疑难危重、急重病人的收治、救治能力，要新增各科对急难危重比的考核，这个指标的提升，是科室技术水平提高的标杆。（4）要在外科系统中新增手术率的考核，使外科科室充分发挥学科优势，增加三级、四级手术技术力量，加大难度高、风险系数高手术的例数，从多方面提升技术水平，积极顺应分级诊疗的要求。（5）科室效率提高的重要抓手就是缩短住院日，依托临床路径与单病种管理方式，以特定病种的平均住院日为重点，合理控制平均住院日。分季度分析手术前后住院日、疑难危重病住院日等相关指标，尤其要重视产生原因并提出解决方案。规范临床科室诊疗流程，制定标准住院天数，有效降低住院日，为了缩短诊疗时间，规定医技科室检查项目完成时间和检查结果出具报告时间，在医生工作站开发住院时间超预期预警机制，对于即将超过某病种标准住院天数的患者，及时调整治疗方案，使病人得到更加有效合理的治疗。（6）逐步推行责任目标成本制度，结合医院管理的实际，按照能够控制原则，制定切实可行的责任目?顺杀荆?将降低医院成本的目标分解落实到相关职能科室，进行医疗成本的对口管理，实现医疗成本的事前控制。在医疗业务过程中，将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比，加强医疗业务事后管控，总结经验，查找原因，防微杜渐，完善医疗成本管理责任制。揭示各医疗成本项目差异，查明责任归属，明确医疗责任制，把医疗成本控制在合理水平，最大限度地优化利用医疗资源[3]。
五、打通数据通道，推进医院信息链建设，逐步建立覆盖全院完整化的大信息平台系统
整合医院现有信息资源，要建立医院资源计划（HRP）运营管理平台，通过对医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、医学影像系统（PACs）、财务核算、固定资产管理、物流管理、人事管理、绩效核算等系统的有机衔接和整合，建立支持医院整体运营管理，实用、高效、互联互通、信息共享的系?y化医疗资源管理平台，提高各主要业务线的管理和综合运营水平。在良好的整合医院数据信息化平台的基础上设计安装医院BI系统，服务医院发展[4]。
六、关注医保病人费用管控
随着医保、农合病人的统一管理，病人住院次均费用的严控，单病种付费的推行，医保病人费用控制成为医院管理的当务之急。（1）医保工作要追求精细化、从服务患者职责拓展到医保病人的管理、医保付费的运作、医保政策的扶持与争取、医保病源分析等，按照未来医保预付制度的要求，科学、合理地制定医院、科室医保控制额度，有效地保证医保基金的合理使用和安全。对医保病人诊疗全过程行为进行规范，保证诊疗行为统一、合规。为了防止过度医疗，保证基本医疗工作的正常运行，医保部门设专人监督检查临床科室医保协议落实情况，关注医保患者构成、患者自费负担和知情情况，保证患者对自己所有治疗行为的知情权。（2）要定期组织专家对医保病人出院病历进行终末质量管理，对治疗过程掌握，是否遵守用药管理规定、因病施治原则，是否合理用药以及用药适应症选择，有无过度检查及治疗等方面进行分析考评，结合医保质量考核办法给予处罚。
七、注重卫生材料的管控
1.医院要制定适用的《医疗器械（医用设备、耗材）使用管理规定》，规范医院准入使用的耗材，加强耗材监管，降低医用设备、耗材使用风险，保障临床使用安全，重点是对检验试剂、手术材料、医疗检查设备耗材的监管。
2.成立由科室民主管理小组成员组成的新增医用耗材议价小组，使采购流程更加公平、公开、透明、阳光，提高医用耗材采购效率，降低医用耗材采购成本。
3.完善卫生材料采购成本，规范采购流程，严把材料的招标采购及供应商资质关，降低采购成本，提供优质价廉的材料供应。
4.对心脏、骨科植入类和血液透析类部分高值耗材要公开招标，医院对招标的产品进行二次议价与谈判，进一步调整价格，降低采购成本。
5.要成立检验试剂、手术室预备库房（二级库），对高值耗材实行预库存管理，这样既保证临床手术的安全、及时，又降低高值耗材的库存成本。
八、发挥财务与管理会计职能，服务医改
1.完善医院财务内部控制体系，杜绝不合理支出，做好医院核心业务流程。“好钢用在刀刃上”，严格做好各项开支控费管理，加强资金支出的内部监督，避免产生不合理的成本费用。要在逐步提升医院运营效率和管理精细化程度上多思考。
固定资产管理解决方案范文4
【关键词】 资产交易； 租凭准则； 融资租赁
一、案例背景
S公司是由中国的Z公司和美国一家大型公司以及沙特一家大型公司共同投资设立的中外合资企业，该公司注册资本金20亿元人民币，于2007年3月30日注册成立，合资经营期限30年，2007年6月30日正式投入商业运营。S公司成立后，Z公司在F省的产品销售由S公司，S公司也是F省境内同类产品最大的供应商，管理和经营大约800个网点和18座仓库，现有员工近万人。
Z公司是中国一家由国企改制后在境内外上市的股份公司，也是世界500强排名靠前的大型企业。
2007年2月25日，S公司与Z公司签订了《资产收购协议》，约定S公司收购Z公司位于F省境内的350座经营网点（以下简称网点）资产，由于这些网点的土地属历史遗留的划拨地或授权经营地，不具备直接收购条件，因此协议约定收购的资产仅包括网点地面上的房屋、建筑物和构筑物（以下简称房产）以及设备，针对土地双方签订了《土地租赁协议》，约定在合资经营期限内对土地使用权进行租赁。收购资产以2006年12月31日为评估基准日进行了评估，评估后确定的交易总价值为人民币20亿元，其中设备价值1亿元，房产3亿元，评估增值（商誉）16亿元。根据资产收购协议，S公司与Z公司于2007年7月办理完毕收购资产的款项支付及实物交接手续并由S公司合法经营这些网点（经营证照齐全），S公司于2007年7月将该部分资产计入固定资产（或其他长期资产），并计提折旧（或摊销），协议约定合约双方应在合资控制日后的24个月内取得或变更房产证等资产权证。
《中华人民共和国物权法》自2007年10月1日起实施，该法第一百四十七条规定：“建筑物、构筑物及其附属设施转让、互换、出资或者赠与的，该建筑物、构筑物及其附属设施占用范围内的建设用地使用权一并处分。”至2009年7月，S公司收购的350座网点的房产仍无法办理产权过户手续，资产收购协议不能得到彻底履行，交易无法完成。
由于2007年7月交易双方已经完成了房产的实物移交和收购款项的收付，S公司自2007年7月以来，对这部分收购资产视同自有资产进行管理与核算，按照会计准则计提折旧。运营两年间，S公司已对网点房产进行了较大力度的形象改造或改扩建，导致该类资产价值的部分报废和部分追加，其中报废的资产损失已税前列支，追加的资产也已计提折旧。作为资产转让方的Z公司于2007年7月将转让出的网点资产转入固定资产清理账户，由于转让行为遇到法律障碍，该项经济业务处于不确定状态，故无法进行账务处理及确认相关的资产转让损益，尚未缴交与该资产转让相关的税费。
二、案例解决思路
由于现行法律的限制，上述不含土地收购的网点资产无法实现产权转让，变更交易模式不可避免。为消除S公司及Z公司潜在的会计处理风险及税务风险，并最大限度减少对双方现有资产结构及财务状况的影响。Z公司及S公司财务人员在有关中介机构的配合下，征得股东各方的同意后，确定了制订方案的几项基本原则：（1）经营网点稳定性原则，即方案要保证S公司在合营期内继续以合法有效的方式经营该350座网点，并保持该350座网点的土地租赁协议不变并继续履行；（2）利益公平原则，即尽管交易模式发生改变但尽量做到不损害双方的经济利益，因此，方案制订的重要假设是尽力维持原资产收购协议中约定的价格不变；（3）会计和税务成本最小化原则，即在控制双方税务风险和税费成本最小的前提下，实现会计账务调整最小；（4）合法性原则，即方案的制订须符合现行的法律框架，不得与现有法律法规相抵触；（5）可操作性原则，即方案须简单、明了，易于被各方所接受，并且符合通行的做法，便于实施和操作。
遵从上述既定原则，经各方积极讨论，最后确定采用租赁的交易方式，并使该项租赁满足融资租赁的要求，会计处理上采用融资租赁的相关规定。
三、方案的实施及效果
由于该350座网点资产按照当初的资产收购协议及资产评估报告分为三部分，即设备、房产和评估增值（商誉），而且这三部分资产的会计处理和涉税处理也是不同的，所以方案设计针对这三部分“量体裁衣”。
（一）设备
由于设备转让无法律限制，新交易方案中设备继续执行原资产收购协议的约定，由Z公司转让给S公司。
会计处理的可行性：S公司视同自有的固定资产沿用原来的会计处理方法；Z公司作转让固定资产的会计处理即可。
（二）房产
改变原交易模式，即由收购改为租赁。由S公司向Z公司收购房产改为向其长期租赁，但租赁条款设计上满足会计及税务上对融资租赁的认定标准，会计及税务处理上按融资租赁的原则进行处理。
会计处理的可行性：根据《企业会计准则第21号——租赁》规定，所谓融资租赁，是指实质上转移了与资产所有权有关的全部风险和报酬的租赁。其所有权最终可能转移，也可能不转移。满足五项标准之一的，应认定为融资租赁。本案的房产租赁至少符合其中的两项标准，即第（三）项：即使资产的所有权不转移，但租赁期占租赁资产使用寿命的大部分（75%以上）和第（四）项：承租人在租赁开始日的最低租赁付款额的现值，几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值；出租人在租赁开始日最低租赁收款额的现值，几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值。因此，会计上无疑可处理为融资租赁。
S公司作为房产的承租人将融资租入资产视同自有固定资产管理和计提折旧，对现有的会计处理不需做大的调整，使账务处理具有连续性。Z公司将该部分房产在会计处理上作固定资产清理，缴纳相关税费后确认清理收益或损失。由于该部分房产的权属仍保留在Z公司，Z公司应对该房产在表外设立备查账记录和反映资产的状态和价值等信息，待租赁期满后，按协议约定的租赁标的返还价值确定方式重新计入表内资产。
（三） 评估增值
350座不含土地收购的网点有形资产（设备和房产）的评估价值为4亿元，交易作价20亿元，溢价16亿元，该溢价是由收购网点资产进而让渡网点的某些经营权利而产生的。根据法律法规的相关规定，网点的经营权允许转让。
新方案下会计处理中评估增值作为Z公司向S公司让渡该350座网点的30年经营权（无形资产）来处理。
上述方案报经公司决策层和股东方审批后，于2011年初开始实施，按照方案的思路由律师拟定相关法律文件，最后以双方签署的《资产收购协议》补充协议的形式使方案得到了圆满实施。至2011年4月底，双方的财务、税务事项基本处理完毕，财务会计处理得到审计机构的高度认可，税务处理在合法合规的前提下，比执行原来的资产收购协议还节约了不少税收成本。Z公司及S公司财务人员为各方提交了一份满意的答卷。
四、案例的启示
（一）特殊交易事项下会计处理的原则——实质重于形式
实质重于形式原则，是指在会计核算中确认和计量某项资产、负债、收入或费用时，应按交易或事项的经济实质进行，而不应仅以交易或事项的法律形式为依据。在各个具体会计准则中基本上都明确了实质重于形式原则在会计核算中的应用，如：《企业会计准则第21号——租赁》规定，将承租人租赁的资产分为经营租赁与融资租赁，企业应将融资租入资产确认为企业的资产；《企业会计准则第22号——金融工具确认与计量》规定，企业应按实际利率（而非票面利率）核算摊余成本和各期利息费用，并要求将一些初始成本极少甚至无初始成本的衍生金融工具也纳入资产、并在资产负债表中反映等。
本案例中，在受现行法律所限，原来资产转让协议无法完全履行的前提下，为了维护合资各方的利益，保证S公司继续以合法有效的方式使用该部分房产，保证原合资协议的有效性及S公司经营性资产的持续稳定性，不改变原合资协议及资产收购协议的实质性内容，创造性地在既有的会计准则框架内找到了以租赁替代资产转让的处理方法，圆满解决了这个棘手的问题。
（二）会计职能转变——企业决策的重要参谋作用凸显
会计的基本职能是对一个单位的经济活动进行反映和监督。所谓“反映”，就是对发生的经济活动按照固定的规则（即会计准则和财务通则等）进行确认、计量和报告，通俗地说就是如实地记账、算账和出报表，提供财务信息给决策者及其他各方利益相关者。可是随着经济环境的变化，经济活动自身就是多变的、充满不确定性的，就像本次不含土地收购的网点资产问题在2007年2月签署资产收购协议时是合法的，在2007年7月合资控制日进行的会计处理也是合规的，可是在2007年10月尚未办理产权证时，新的法律出台了，新法律对收购行为产生的障碍实实在在地发生了，这需要各方股东理解，更需要合约双方去正视问题和解决问题。本次案例证明财务部门提出的财务专业意见最终成为了决策者作出决策的主导性意见。从中也不难看出，会计职能正在从核算型向管理型转变，从利益核算向利益调节转变。
（三）跳出会计看会计——从单向思维向多向思维转变
本案例中以普通租赁合同的法律形式将房产租赁在会计和税务上处理为融资租赁的做法，既是会计上“实质重于形式”精神的体现，更重要的是会计思路的创新，是采用逆向思维解决问题的典范。
“跳出会计看会计”，打破原有的思维定式，跳出去想一想，尝试以新的思维、新的视角研究问题、分析问题，把大的方面理清了，大的路径找对了，再用咱们“与生俱来”的准确与精细把方案进行完善，必将收获更为精彩的职业成就感。
【参考文献】
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调研的总体情况
此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。
和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。
采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程
构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。
在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。
纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加
调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。
实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。
高价值流程通常采用非共享管理模式
在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。
本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。
不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效
在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。
其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。
财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响
当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。
使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效
受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。
与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。
企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。
尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务
在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。
财务共享服务中心选址青睐成熟地区
在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。
而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。
在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。
在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的
那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。
信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障
对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。
财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升
从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。
这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。
准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务
在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。
服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战
我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。
而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。
对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。
财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注
人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。
目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。
共享服务促进财务转型目标实现
对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。
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关键词：内部控制 财务 医院
随着中国的卫生制度深化，医疗市场竞争激烈，医疗行业的快速发展和服务机制逐步扩大，医院的财务管理也揭示了许多问题，特别是公立医院往往忽视了内部控制的管理，限制了医院的发展。随着时展，很多医院认识到有效的内部控制对医院发展的重要性。如何加强医院财务内部控制，制定合理有效的管理体系，挖掘自身管理潜力，在此基础上，笔者对目前医院的财务内部控制进行分析，并寻求解决的办法。
一、 医院内部控制制度的现状
1、医院内部控制制度不健全，缺乏科学性、及时性和连贯性
医院内外部环境变化的可预见性不足造成管理落后，没有根据时代和业务的发展及时修订相应的制度和程序，在一段时间内造成的无章可循的内部控制制度，缺乏内控的连贯性。有些基层医院信息化缺少投资，许多领域处于手工操作阶段。大多数人只是认为内部控制是审计部门的职责，医院内部控制制度只对经常发生的业务进行控制和监管，而不经常发生业务缺乏必要的监督和控制，没有真正形成一个有效的监督机制，导致一些环节疏漏。医院的财务内部控制制度的建立往往受制于单位体制、成本和效益的牵制，一些现实的财务内部控制制度因为成本高往往无法通过，大部分医院在已实施的内部控制制度下实施不够严谨。
2、医院内部控制环境薄弱，职责不清、单位缺乏知识、盲目投资
现行医疗系统普遍存在薄弱的内部控制环境，有些医院各部门权责不清，管理模式传统，各级忽视内部控制，管理人员经常采取口头授权的方式工作，使主管给予下属的工作监测和评价不足。认为内部控制是内部成本控制和内部资产安全控制，业务规章制度的实施就等于加强了内部控制。在没有认真分析项目的可行性及调研市场的基础上，盲目购买大量的设备，造成设备闲置期长，不能有效利用，占据了医院的大量资金，增加了财务风险。
有些医院处理内部控制和管理控制、内部控制和风险控制与发展之间的关系的理解有偏差，把加强内部控制和发展相对立，没有合理的内部控制制度，使内部控制制度没有得到有效执行，还有些单位内部控制制度根本没有实施。有些医院的过分追求的经济利益和个人利益，滥用权力谋取私利的现象也经常出现，少数员工缺乏价值观教育，对违反制度行为，单位不能够及时处理。
3、人力资源政策问题
有些医院人员招聘不公开，进入凭关系，导致人员素质相对较低，人员层次结构失衡；还有的单位没有建立绩效考评体系，不能调动员工工作的积极性，用人机制不完备。有些医院内部控制管理人员素质较低，诚信度不够。很多医院内部控制人员缺乏正规培训，参加学习培训的机会少，会计基础工作不规范，职责意识不强，业务不熟练，还不能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施经常理解不透彻,不能很好地适应工作的需求，甚至有些人员利用制度缺陷，相互勾结、滥用权利进行贪污等。
4、医院内部控制自身评价缺乏
无论是单位的财务内部控制制度是否符合实际，方案设计是否合理，实际执行情况如何，是否起到事前控制作用，随着时间的推移，环境的变化进行有效修正，大多数医院都缺少对这些指标的评价。
二、完善医院财务内部控制的对策
1.健全完善医院财务管理制度
建立健全内部控制、风险防范机制，做好风险防范，提高质量和效率。合理的财务控制是有效的医院管理财务管理制度的实施是一个重要的先决条件，而且还是效地防止发生风险的必要措施。因此，参照《会计法》，以医疗改革和创新为动力使医院建立自己的财务内部控制制度。其中包括财务管理制度，会计基础工作、财务审批制度、资产管理系统等财务管理体系。按照这些规则和条例，规范财务活动，努力探索新的思路和内部审计理念，做好医院内部审计，防范风险。
明确工作原理，设计会计工作职位，根据职责和权力建立相互制衡机制。明确会计凭证，会计账簿和财务会计报告的程序，建立会计档案保管方法，会计人员岗位责任划分明确，充分发挥会计监督职能。内部控制项目中资产要设专人管理，限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、帐实核对等措施，使工作检查和指导相结合，确保资产的安全，以防止项目管理错误和舞弊，推进事前预防，事中控制，事后完善的行动，提高资金使用效率，消除浪费建筑材料，降低成本。财务人员应掌握财务资金情况动向，并在实施过程中发现和解决问题，依据医疗工作实际，提出改善措施，对内部审计要客观、公正和严格管理，及时全面的了解财务、法律和法规等政策，定量和定性全方面反映单位的现状、发展趋势和现有的潜力。增强创收的意识，减少支出，提高工作效率。出现的问题，应该客观分析其原因，提出解决方案或建议，及时纠正管理中的偏差，并提交单位决策层研究决定，创新工作方法，发现不足及时改进。
2.建立健全内部会计控制制度
建立和完善医院内部财务会计制度是在一整套规范完整的内部控制制度的约束下，才能保证其更好地参与医院内部经济管理。充分发挥管理职能作用，健全内部审计制度，提高医院内部控制制度的效率，发挥内部审计监督作用。对各项具体业务目标和往年经营情况制定切实可行的预算或计划，并做好分工授权，制定全面预算并对执行情况实施控制，明确责任与权限，根据医院报销制度和审计程序审批支付，体现医院的管理目标。在预算的执行过程中，经过授权对单位预算不合理部分进行调整，并及时反馈预算执行的效果，使预算更加切合实际。
加强医院内部控制制度中自我约束机制，贯彻医院管理的政策方针，实现经营目标，完善管理水平，提高经济效率。通过内部审计，对财政收入和支出，业务往来情况作出客观、公正的审计意见，并在医院内部财务关键岗位实行回避制，激励单位和部门提高效益。规范内部审计医院设置合理配备审计人员，以保障审计的独立性，提高医院的内部审计人员的权威，使内部审计监督职能的有效行使。重要财务岗位进行定期轮换，以确保真、公正的内部审计结果，发挥内部审计和监督在医院的作用。加强财务稽核制，审查原始凭证合规性。
3.建立完善的成本核算体系
制定合理的目标成本体系，监督和分析执行情况。树立成本效益意识，建立固定资产管理制度，明确相关部门的职责和权限，规范业务流程，将固定成本、可变成本指标情况落实到人，增强责任意识。可以在医院实施的财产保险的形式，以保护资产安全，降低经营风险。健全的支出管理制度，把效率性审计管理纳入医院内容，效率不仅关注组织的投入，产出，更关注两者之间的比例和生产服务流程，并对对人力、物力、财力和其他资源进行有效利用，提高效率，降低成本，最大限度地向社会提供优质、高效的医疗服务，以提高医院管理质量。
4.完善和健全医院的内控环境
提高对内部控制的重要性的认识。通过教育学习来提高医院的领导和员工对内部控制的重要性的认识。最重要的是对内部控制的重要性认识，医院领导只有在管理理念提升，才会建立新的管理制度和人事管理，使内部控制形成良好氛围。合理的组织机构对内部控制也起着重要的作用，只有职责划分明确，才能使各个部门，岗位和员工的责任相互制约。内部审计是内部的专职审计人员部门，通过定期审查活动中来改善管理、提高效益和改正错误。制定一整套完整的的内部控制标准，深入实际，通过抽样检查等方式进行自我评价。加强财务人员职业道德和业务素质，医院应建立岗前培训，定期进行在教育，加大绩效考核。对内部控制制度执行好的部门和个人进行通报表扬及物质奖励，加强思想品德、职业道德教育思想教育，使在工作中养成良好的习惯，培养敬业精神，提高认识，从而使财务内部控制制度深入人心，能够自觉执行，加强医院的风险评估，识别内外部因素对经营管理风险程度进行连续的评估，及时制定相应的制度防范和化解风险，确保会计信息的准确性，以实现医院的目标。
三、结语
随着我国医疗改革的不断深化，医疗市场竞争的日趋激烈，医院必须向管理效益型发展，在当今这样一个充满机遇和挑战的经济环境下，财会人员要不断提高业务水平，来面对内部会计控制制度提出更新、更高的要求，实现医院管理规范化何科学化。在实践工作中不断建立健全医院内部会计控制，确保医院经营目标和可持续发展实现。
参考文献:
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