前言：中文期刊网精心挑选了人力资源管理的风险范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
人力资源管理的风险范文1
【关键词】人力资源管理；风险；防范措施
人力资源"一词由世界著名企业管理学大师彼得・德鲁克在其《管理的实践》中提出。风险，即是指造成不良结果的可能性。企业人力资源管理风险就是由于企业人力资源管理不当而造成的使企业遭受一定损失的可能性。
随着世界经济科技的不断发展，各个行业各个地区的企业不断发展壮大。同时，由于全球经济的不稳定性和环境的多变性，人力资源竞争力已经成为一个企业核心竞争力的主要指标之一。无论对于大型跨国企业还是区域性中小型企业，人力资源管理及其风险管理都显得尤其重要。人力资源管理常常暗藏风险，企业一旦管理不当，必然对自身造成难以弥补的损害。
1 人力资源风险成因
人力资源风险包括外在因素和内在因素。例如发生流行病、国家政策变化或者暴乱等等即为外部不确定因素。外部因素企业自身并不能从根本上控制，但是企业可以从防范的角度对加以关注和评估。企业人力资源管理风险的内部原因是多方面的：一是，企业人力资源管理的管理者在进行企业人力资源管理时出现管理漏洞或失误。二是，随着企业组织构架的不断革新，企业人力资源管理也越来越复杂，这些复杂性难免导致风险的产生。三是，人力资源管理本身在"人"层面上的复杂性和不确定性。
从企业自身来说，在加强人力资源管理风险时首先也是最重要的是从企业内部入手，其次企业也要对自身外部的环境加以关注和防范。
2 人力资源风险种类
2.1 人力资源获取风险
企业是一个群体性组织，由于其人为的或者制度上的不确定因素导致其在进行招聘时伴有决策上的失误风险。例如对于招聘人员的类型和数量方面。招聘员工类型和企业文化不相融，在短时间内迅速离职从而加大企业的人力资源管理成本，加重企业负担；招聘人数过多导致成本高起或者由于招聘人数不足导致企业生产计划无法完成同样造成损失。另一方面，由于流行病、自然灾害或者国家政策调整等外部因素的变化导致的一线劳动者回流工人短缺现象造成企业一定的损失。
2.2 人力资源使用风险
人力资源使用风险指企业在用人选择上存在的对企业自身造成损失的可能性。不同的企业都有自身的用人经验和习惯。但是，人作为一个复杂的动物，在思想道德和能力上都存在着不确定因素。企业的经营者在人事管理上决策出现失误，特别是重大人事任用上用人不当很可能给企业造成无法弥补的损失。
2.3 人力资源保护风险
对于任何一个个人来说，旦夕祸福常常不可预料。对于企业来说，人力资源保护是其留住人才吸纳人才必须要做好的工作。企业人力资源作为企业发展的重要竞争力之一，对人力资源的保护也是人力资源管理的内容。人力资源管理的内容包括对员工各种合法权益的保护及对员工健康的保护等等。
另一方面，企业在自身发展过程中可能与员工发生权利、义务和责任方面纠纷和争议，企业如果管理不善可能引发诉讼案件、罢工事件等等，严重影响企业的声誉，给企业造成一定损失。
3. 人力资源管理风险防范
所谓的力资源管理风险防范即指在风险尚未发生时，加大风险的防范各方面思想及制度上的建设，通过预测可能发生的风险类型、范围甚至程度等，合理防范人力资源风险带来的损失为企业的健康发展打下坚实基础。
3.1 法律防范
企业和员工之间从本质上是一种经济依附关系，只有从法律上对相关权利和义务加以规范界定才能减少各种劳动纠纷和法律案件的出现。
企业在进行人力资源管理风险防范时要认真对待自身和劳动者相关的法律法规，积极学习利用各种法律法规，以期降低自身风险。法律在规范和保护企业人力资源管理风险的同时也要求企业勇于承担自身责任、规范用人方式。企业在日常人力资源管理中可以通过组织员工进行学习相关法律的培训，通过法律培训不仅提高的员工的法律意识也提高了企业自身防范人力资源风险的能力。
3.2 制度防范
构建科学合理的人力资源管理制度是提高企业人力资源管理水平的重要途径和方式。在制度建设中，企业一要加强岗位管理工作，二要建立切实可行的激励和约束机制，三要建立风险管理制度化体系。
加强岗位管理工作：企业在招聘时要详细了解招聘员工的工作经历和工作能力，并对相关上岗工作任务、工作能力要求做科学分析。确保上岗员工可以胜任岗位工作。同时，企业要对结合自身管理控制模式和情况确定各种岗位工作流程，形成详细的工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。在人员招聘或者内部调配人员时，企业应该按照科学合理的招聘和员工晋升制度，严格采用各种人事测评方法和绩效考核方法对上岗人员知识、技能、个性进行合适性评估将合适的人放在合适的岗位上，以降低人力资源管理风险。
建立和完善企业激励和约束机制：企业要认真总结管理风险，从预防风险发生的角度建立企业的激励机制、约束机制等。加强企业内部的人力资源投资会计核算工作，形成科学合理的员工奖惩、薪酬激励制度等。合理协调员工个人个和组织发展特点，加强企业内部的沟通。
建立风险管理制度化体系：努力从人力资源管理各方面识别风险和控制风险，建立风险管理体系。同时，要对员工建立职业信用评估体系，例如从收集个人信用信息、从大数据的科技角度建立员工的信用档案，降低企业人力资源管理风险。
3.3 加强企业文化建设
优秀的企业文化是提高企业人力资源管理风险防范水平的重要条件之一。一大批认同企业核心价值观和企业文化的员工才能为企业带来长足发展潜力。企业应该从招聘阶段就着手加强企业员工对企业文化的认同度。同时，完善的企业培训机制能够企业应该科学人才培训培养机制，从实际出发，结合员工自身需求和特点提高其工作技能。
企业在日常的生产生活中可以将自身文化纳入员工考核体系。实时掌握企业员工对企业文化的认同度，为人力资源管理风险防范提供保障。
4 结语
在经济全球化的大环境中，人力资源管理风险防范水平已经成为一个企业竞争力的主要指标之一。无论是大型企业还是中小型企业都要重视人力资源管理风险防范在企业发展中的重要作用。
参考文献：
人力资源管理的风险范文2
摘要：伴随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理外包成为中小企业发展的一个重要战略。企业人力资源管理外包在给企业带来快速发展的同时，在企业的发展过程中也必然存在潜在的风险，因为风险是常常伴随着利益而来的。本文首先详细阐释了企业人力资源管理外包风险管理的基本理论，进而提出了加强企业人力资源管理外包风险管理的对策，进而为企业的快速健康发展奠定了重要的基础。
关键词：企业；人力资源管理；风险管理
一、企业人力资源管理外包风险管理的理论概述
1.企业人力资源管理外包风险
人力资源管理外包风险指的是在企业的发展过程中，企业在把人力资源管理活动的部分或者是全部内容外包的过程中，因为企业经营环境比较复杂，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对人力资源外包预测的准确度不够，从而造成了实际外包结果与预期日标不相符合，甚至有导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。
2.企业人力资源管理外包风险的特征
首先，企业人力资源外包风险具有特定的根源。风险并不是不可推测，它的产生往往具有特定的根源和一定的表现形式。在实施人力资源管理外包时，如果不和员工进行沟通，那么将会给人力资源管理外包的实施带来种种压力，员工有可能罢工、离职等。如果双方不制定一份详细的协议，那么在实施过程中也会产生种种麻烦。
其次，企业人力资源外包风险具有普遍性。人力资源管理外包对大多数企业来说，还是一个新生事物，因此，企业实施人力资源管理外包必然存在一定风险，但是企业在总结以往的经验教训的基础上，把握普遍规律，积极采取各种预防措施，都能减少损失。
再次，企业人力资源外包风险具有多样性。企业在实施人力资源管理外包的过程中，常常会伴随不同种类影响因素所带来的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、合同风险、合作伙伴选择风险等。
最后，企业人力资源外包风险具有全局性风险存在于人力资源管理外包的每一个阶段，存在于整个过程中，并不是只存在于某个阶段。风险的影响常常不是局部的或某一段时间、某一个方面的，而是全局性的。
二、强化企业人力资源管理外包风险管理的对策
1.加强对企业人力资源管理外包风险的预测分析
企业在制定人力资源管理外包决策之前，首先要有一个清晰明确的目标，即需要考虑企业是否有必要采用外包、哪些管理业务可以外包，要对企业的资源、人力资源管理工作和企业当前所处的环境做一个宏观而全面的分析。一般认为，企业将人力资源管理优势视作一项核心能力的、人力资源管理职能过于机密或具有独特性的都不适合进行外包。同时还要考虑采用外包后可能产生哪些收益和风险，在哪个环节上比较容易出现问题，一旦外包合作出现失败，将会导致什么样的后果，外包前要对这些内容进行全面的考虑并对企业内部和外部环境进行分析，预测出外包过程中可能存在的风险，风险会在何时、以何种方式出现，一旦出现将会给企业带来什么样的后果和影响，以很好地应对未来可能出现的风险。
2.大力健全人力资源管理外包风险的防范机制
首先，健全外包风险的预警机制。在企业的运行和发展过程中，要积极完善人力资源管理外包风险的防范机制。企业管理者应该认真分析外包风险的来源以及危害，通过概率分析、模糊数学分析以及预测模型来对人力资源管理外包风险进行评价，从而能够更好地估算出风险所能造成的危害程度。在估算风险之后，要健全预警机制来加强前馈控制工作，从而能够把风险程度降到最低；其次，建立外包风险的约束激励机制。企业在发展过程中，一方面可以对外包服务商进行激励报酬设计，提高积极性和主动性，另一方面可以更全面地考虑报酬和风险应该相统一，从而建立起双方共享利益、共担风险的约束激励机制；再次，要建立外包风险控制和检测机制。通过监理外包风险控制和检测机制，提高企业的风险意识，更加全面和准确地应对人力资源管理外包风险。
3.加强企业与外包机构的有效沟通
企业应与外包机构密切沟通,发现问题及时解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。同时,在选择外包机构时应注意对其文化的考察,将由文化差异引起的风险降低到最小。同时也要加强与企业员工的沟通,外包是对企业原来人力资源管理流程的一次变革,面对变革,不同的员工反应不一,企业应根据具体情况进行处理。在企业人力资源管理团队中,一些人习惯于事务性工作的处理,他们通常是外包的阻力,因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于战略性工作的思考与执行,但他们却常常被一些事务性工作缠身,这些人通常是外包的推动者。通过企业和外包机构之间的有效沟通，从而更好地处理企业人力资源管理面临的风险，进而为加强风险管理奠定重要的基础。
4.积极优化风险的转移和规避路径
由于企业所处的外部环境是不断变化的，企业在最初做出外包决策时，可以选择与外包服务商的短期合作或“临时服务”等进行外包尝试，如达到了预想效果，则可在此基础上开展长期合作;在外包的内容上，最好不要一次将“除核心竞争力外的所有人力资源管理业务”全部外包，可分期逐步外包，这在某种程度上可减少合作风险，在风险发生时，也较容易脱身。另外，在签订外包合作协议时，尽量应根据企业自身的实际情况与外包服务商进行有针对性的拟定，这是由于外包服务商提供的标准合同一般有利于服务商，所以企业应尽力避免不公平的现象发生。同时，合同中还需要确定合作的绩效标准和保障性条款，这种标准应尽可能详尽地说明需提供何种服务、谁提供服务、何时何地提供服务等，还要确定如何监控以及相应的评价服务质量标准。企业给予外包商的报酬是以其外包业务服务水平为基础的，而不仅仅是以合作关系为基础。
三、结论
总之，面对复杂多变的市场环境，对于人力资源管理外包这一新兴事物，企业应冷静、理智地对待。对于外包服务过程中可能出现的风险，要细致地进行分析，建立相应风险监控机制，最大限度地防范与化解潜在风险；对于己经发生的风险，应采取切实有效的措施，控制风险的扩大，尽量消除其产生的不良后果和影响。
参考文献：
[1]肖慧,廖建桥.中小企业人力资源管理系统解决方案研究[J].中国流通经济,2002第3期
[2]谢晋宇,吴国存,李新建.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000年版
[3]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京:南京大学出版社，2003年版
[4]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004第8期
人力资源管理的风险范文3
关键词：风险预警 人力资源管理 风险控制
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-254-02
随着全球经济竞争和知识经济时代的到来，使得人力资源管理已经成为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用对企业的发展越来越重要。在经营活动中，企业各种战略最终都是要通过人力资源管理来实现的，所以长期以来人力资源管理被认为是企业中最重要的资源。因此，很多学者加紧了对人力资源管理理论的研究，不断探讨新理论、新方法，同时，企业界也重视了人力资源的管理的研究，不断增加对人力资源管理开发的投资，对人力资源管理中的招聘、培训、绩效、薪酬等各个环节进行积极的改革创新。但在人力资源管理实践过程中，随时可能遇到各种风险。这些风险包括：招募制度合理，造成不良人才流入企业；由于失误的政策导致关键员工的流失；无故增加培训预算导致人力资本成本加剧；激励机制未能发挥实效导致核心技术被员工泄露等，这都会给企业造成无法预计的损失。但是，风险与收益相伴而生，人力资源管理不仅是高风险的管理，更是高产出的管理。因此，研究人力资源管理风险及其防范对企业决胜于新经济时代有着非凡的意义。
一、人力资源管理风险的内涵与特点
1.人力资源管理风险的内涵与外延：企业在经营各种活动时，可能会出现结果与企业经营目标相背离。在企业经营中，每个员工都可能受到各种意外因素的影响，身体和精神都可能遭受伤害。这些都会给企业带来损失，这种损失称为人力资源管理风险。本文对企业人力资源管理风险的概念进行了界定：企业人力资源风险的管理是指对企业人力资源风险进行管理。人力资源管理风险是指在组织人力资源管理活动中，由于没有很好地处理人力资源管理中各因素之间的关系，给组织经营管理带来意想不到的损失的可能性。
2.人力资源管理风险的特点。通过研究表明，人力资源管理风险一般具有以下几个特点：(l)客观存在性，人力资源风险是客观存在的。人力资源管理中的各个环节都存在着风险，企业只能设法防范或化解风险，不可能绝对消除人力资源风险；(2)具有破坏性，人力资源是企业核心的资源，在管理过程中一旦发生风险，将会给企业造成不可想象的损失，那样不仅会危及到企业核心资源的安全，严重的还会导致企业发展战略的彻底落空；(3)具有动态性，人力资源管理风险在企业各个环节中发生的概率、影响风险的强度和范围都不尽相同，并且还有动态变化的特点；(4)具有可化解性，人力资源管理风险并不是不可化解的，只要人力资源计划符合实际、企业制度合理、管理人员严格遵守并落实到位，是完全可以化解的；(5)长期存在性，由于各种原因而导致企业管理目标不能实现，将会在较长的时间里显现出对企业发展的不利和危害，当企业管理者察觉时，影响往往很严重，连弥补的机会都没有，从而给企业经济上、形象上和士气上造成重创，严重的还可能使企业由此一撅不振。
二、企业产生人力资源管理风险的内部原因
1.人力资源的流动性。人力资源的能动性决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人所有，如巴泽尔所说的人力资源是“主动资产”，它的所有者完全支配着人力资源如何开发和利用。在个人利益得不到保护的时候，个人可以凭借其手中的实际控制权关闭有效利用人力资源的途径和通道。当今经济社会，企业很难拥有终身员工，而企业员工也很难在一个企业“从一而终”。这些研究说明企业人力资源是一种流动性资源，在市场经济越发达的国家，这种流动性越强。
2.员工的心理和生理的复杂性。目前为止关于“人”的研究并没有准确地揭示“人”的全部心理结构和人的运行机制，赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人力资源管理活动存在着风险。
3.人力资源的能动性。人力资源是生产力各种要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的要素。人力也就是劳动力，附属于劳动者的人体之中，而劳动者受其大脑和高级神经系统的控制，具有独特的思维、情感、意志和个性，具有其它劳动工具要素所不具备的能动性。人力资源的开发和利用会受人的主观意愿的影响，当劳动者的主观意愿与企业的目标不一致时，就有可能造成企业目标难以实现，并给企业带来损失。
4.人力资源的动态性。人力资源管理本身也是一个动态发展的过程。这种动态性主要表现在：一是人力资源行为的动态性，另一种是人力资源素质的动态性。由于人具有复杂性的特点，使得人不会像机器设备资源那样严格按照所设定的程序执行命令，员工的行为会由于各种原因导致行为的结果与预设目标有一定程度的差异。即使是标准程序化的工作由于有了人的参与，也隐含了实际目标与预设目标的不一致性，虽然此类人力资源风险级别较低。但是对于非标准程序化的工作，这种行为的动态性却会形成更大的人力资源风险。
5.人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在目标的系统性，即企业目标和员工个人目标的系统性有机结合。现代企业人力资源管理最突出的特点在于，并不只关注如何根据企业目标来使用员工，而是把企业的整体目标与企业员工的个人目标结合起来，实现企业整体和企业员工的共同发展。目标系统性强调相互依赖和开发利用两个原则。其次，人力资源管理的系统性表现在系统的整体性，是由相互依赖的若干要素组成的，但各个要素并不是简单的组合，而是具有整体性和有机统一性的，在实际管理中只有充分注意各组成要素或各层次的协调，才能提高其系统性和整体的管理效果。此外，企业的人力资源管理的系统性还表现在对外部运营环境的适应性。人力资源管理外部运营环境的变化会引起人力资源管理系统性的相应改变，相应地引起系统内各要素相互关系和功能的变化。
三、人力资源管理风险控制
1.人力资源管理风险控制的内涵：人力资源管理风险控制是指在人力资源计划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、绩效考核评估、员工薪金和津贴、福利激励机制和奖励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生，它的对象是人力资源管理的整个过程。
2.人力资源管理风险控制的过程。作为一种管理活动，人力资源风险控制是由一系列行为构成，主要包括风险识别、风险评估、风险防范和风险效果评价四个方面：(l)风险识别是整个风险管理工作的基础，不通过识别并用语言表述，风险是无法衡量的，无法进行科学的管理。风险识别是指风险管理人员通过大量的信息资源进行系统的分析，认清企业存在的各种风险因素，进而确定企业所面临的风险及其性质，并掌握其发展趋势。(2)风险评估是对特定的风险测定及其风险事情发生的概率和损失程度，风险评估是在风险识别的基础上进行的。通过风险识别，发现了企业面临何种风险，弄清存在的何种风险因素，确认了风险的性质，并取得了有关数据。（3）风险防范是指对经过风险识别和风险评估之后对风险问题采取的行动，根据企业的情况采取相应的策略，将风险降到最低。它是风险控制过程的一个关键的阶段，是根据风险识别和风险评估的结果去制定合理的方法对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以保证其成功的管理体系。(4)风险管理效果评价是指对风险处理手段的效益性进行分析、检查、修正和评估。在上一阶段，制定并执行了最佳风险防范手段之后，风险管理者还应对执行效益进行检查和评价，并根据实际情况不断修正和调整计划。随着时间的推移，企业所面临的社会经济环境及自身的业务条件都会发生变化，就会导致原有风险因素的变化，同时也会产生新的风险因素，也可能采用新的管理技术。因此，必须定期评价风险处理效果，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳管理效果。
四、人力资源管理风险的控制策略和防范措施
常用的企业人力资源管理风险防范措施有五种，即风险保护、风险减轻、风险回避、风险自担和风险转移等策略。
1.风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。例如：企业通过EHS管理减少员工工伤事故发生的可能性；或利用合同约束降低人员非正常流失的可能性。
2.风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如企业培养可以接替关键人物的“接班人”，从而减小了关键人物意外流失损失的程度；又比如在劳动合同中规定，员工流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动等等。
3.风险回避策略。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关。一般损失和发生可能性大的风险可以采取回避策略。另外，通常回避一种人力资源风险会引入其它风险，所以使用这种策略应对风险的企业必须对风险的威胁和后果有足够的认识，要注意避免因为主观的判断而丧失发展机会。
4.风险转移策略。风险转移策略是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。这种转移又可细分为非保险转移和保险转移。最典型的人力资源风险非保险转移的例子是企业通过人力资源外包将自己的某一业务转移给另一组织完成那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。保险转移是指企业通过购买保险，将风险转移给保险公司，以财务上确定的小额支出减少经营管理中巨大的不确定性，从而有助于企业及时恢复正常的生产经营活动。
5.风险自担策略。风险自担策略指企业自己承担风险发生后的损失，不包括没有意识到人力资源风险的企业被动承担了人力资源风险损失的情况。例如：充分认识到人力资源风险及其大小的企业，对于素质要求低且极易从人力市场获取的人员的流失风险采取风险自担策略，而对关键人物的流失风险采取减轻、保护等策略。也就是说一般对风险损失小或发生可能性小的人力资源风险采取风险自担策略。
参考文献：
1.杨乃定.企业人力资源风险成因及对策研究[J].西北工业大学学报(社会科学版),1999(6)
2.黄建强.企业人力资源管理风险与防范研究[D].硕士论文，湖南农业大学，2005
3.许雄奇.邱冬.现代企业的人力资源风险管理[J].企业经济，2001(9)
4.王薛刚.人力资源风险管理的理论研究与实证分析[D].硕士学位论文，武汉理工大学，2004
5.张亚莉.企业内部人力资源风险防范川.科学学与科学技术管理，2001(11)
人力资源管理的风险范文4
[关键词]人力资源；外包管理；风险；措施
[中图分类号]C962 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0034-02
1 企业人力资源管理外包风险的相关因素
1.1 企业方面的风险因素
对于企业方面的风险因素而言，其管理上是可以通过自我控制与自我防范进行的。一般企业人力资源管理外包风险集中在企业方面的主要有以下几个方面。
1.1.1 企业对于自身的人力资源管理状况认识不准确
这一点意味着当企业在与外包商进行业务合作联系时，双方了解对方的企业状况后，对于自身的人力资源管理状况未到位。这也就会造成企业与外包商的合作并没有建立在对于自身客观而全面的分析基础上。那么相应的，企业提供给外包商的企业运行相关资料其真实与全面性就尚待提高。只有建立在全面而理性的基础上去与外包商进行人力资源管理外包业务的合作，才能保证外包商可以通过企业提供的真实资料来发现企业人力管理上的短板与欠缺。这样的合作才能保证外包商“有的放矢”地为企业解决相应的人力资源问题，才能真正发挥人力资源管理外包的正面作用。
1.1.2 企业自身在进行人力资源管理外包时目的不明
企业需要进行人力资源管理外包时其目的主要有几种。第一种是为了降低人力资源管理成本。第二种是为了把企业自身事务性人力资源部门转变为战略性部门。对外包合作方面，如果企业自身外包目的不明，甚至只是盲目跟风，那么其外包活动与合作只会造成自身人力资源管理上的混乱。
1.1.3 企业在进行人力资源管理外包时，对于成本效益的分析不全面
企业人力资源管理不仅仅是简单地节约，更应把外包前后的成本效益与相关的隐性影响全盘考虑进去。在科学而全面的分析后，才能保证外包人力资源管理的有效性，才能避免受到外包商的蒙蔽。
1.1.4 企业没有平衡好员工与外包商间的关系
对企业人力资源管理外包来说，员工的理解与支持是保证外包工作顺利开展的前提。如果企业没有与外包商进行有效沟通，没有与员工进行及时的通气，那么就可能影响到外包活动的有效开展，影响到企业员工的工作积极性。另外，企业还应对外包商建立起健全的监督与激励机制。这一点对于保证外包商正确理解企业意图，保证外包活动的健康有序开展是非常关键的。如果这方面工作缺位，那么外包商就可能按照自己的思路进行外包，从这一点分析，有效的监督与激励对于提高外包商工作积极性具有必要性。
1.2 外包商方面的风险因素
人力资源管理外包中，来自外包商方面的风险因素主要有以下几个方面。
1.2.1 外包商的业务理解程度
考虑到成本因素，外包商在进行外包工作时，对于本应进行深入了解的企业运行情况可能只是停留在走个过场。由于没有进行客观而翔实地了解，那么其外包活动的开展也就无法体现出对于企业与员工需求的全面贴合。
1.2.2 外包业务的真实程度
作为以赢利为目的的企业外包业务，外包商在进行业务合作的过程中，会自动以争取更大利益为核心考量。此种情况下，如果企业全面监管不到位或者措施不得力，外包商就会对外包的真实信息进行隐藏，以此来节约成本或者套利。对于外包商，机会主义心理是必然的，尤其是企业所给的报酬达到其心理预期时，这种心理行动发生的概率会更高。
1.2.3 外包商的服务与业务量程度
外包业务方面，企业要想在短时间内对外包商进行全面而清晰的了解还是存在一定难度的。特别是当外包商协调沟通能力差，无法了解企业真实意图，或者是在处理突发事件上还存在提升空间时，那么当外包业务中出现未处理过的事件时，外包商的服务水平与企业的沟通水平会直接导致外包业务工作的停滞。另外，外包商有更多的业务才能带来更多的利益。但同时任何一个外包商所拥有的资源与人力都是有限的。如果其接的业务越多，那么分配到单一业务上的精力就越少，企业所得到的外包服务质量就越低。因此，企业这方面的管理与控制是相当重要的。
1.3 外部环境方面的风险因素
一方面，我国目前的外包市场起步阶段下的业务发展势必缺少健全的市场机制与调节。特别是在市场波动性大的阶段，动荡与突发事件，市场发展的节奏等，都会对外包商与企业产生负面影响。这些来自外部环境方面的风险因素，不同于企业与外包商间的可控因素，更多的是体现为一种难预测与难防范。另一方面，在我国法律法规在外包业务方面还尚未明确规定的当下，对于出现的外包商违约现象，是无法进行针对性解决的。只能按照一般企业的法律法规来做，而由于法律对外包面的冲突还缺少充分而清晰的解释，在协调过程中企业也很容易陷入被动。但随着现代企业外包业务的不断发展，更多的专家与学者把眼光与研究方向都投入到了对企业人力资源管理外包上来。对于外包业务而言，新的管理与有效的措施都会在业务开展的过程中不断得到实践与提升。但考虑到合同的存在，这些新措施与方法是无法立即落实到外包业务中去的，也就影响了企业管理的灵活性。
2 人力资源管理外包中的风险控制
人力资源管理的风险范文5
关键词: 人力资源管理风险; 人力资源风险管理; 风险管理
中图分类号： S211 文献标识码： A
1 企业人力资源管理风险的内涵
1.1 人力资源管理风险的含义
一般而言,从概率论的角度来分析风险,它包括三个部分:事件、概率、后果。①从该角度阐述,人力资源管理风险中的事件,是指在人力资源管理活动中发生错误或者意外收益的具体活动;而对事件的确定,需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上;②人力资源管理风险的概率, 是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性;③人力资源管理风险的后果是指假如所确定事件在实际中发生所造成影响的大小。
一般来说,作为企业管理的主要风险之一,人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次;其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。具体而言,人力资源管理风险是由于以下原因造成的:①人力资源本身的特性:动态性、能动性、智力性等;②人力资源管理的过程特性:管理的不妥或不善管理等。人力资源管理风险主要表现为:用人不当;人的作用未能有效地发挥和利用;人员的流失等。
1.2 人力资源管理风险的内容
人力资源管理的风险,存在于人力资源管理的各个环节中,并且来源于人力资源管理各个阶段; 具体包括:人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。
2 企业人力资源风险管理研究的现状
纵观国内对企业人力资源风险管理的研究,主要是在以下几个方面进行展开: 分析人力资源管理风险产生的原因;侧重具体的实践角度,对人力资源管理过程中的招聘风险、培训风险、人员流失风险、人力资源外包风险这几个方面进行探讨;从管理流程角度揭示如何进行人力资源风险管理。
2.1 人力资源管理风险的成因
关于人力资源管理风险的起因,一部分观点认为应该从非人为的和人为的两个方面来考虑和分析,即人为因素和非人为因素;这是从人力资源管理对象的角度进行划分的。非人为的因素在于人的心理、生理的复杂性,以及西蒙所揭示的人的“有限理性”的存在。人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产权;而正是人力资本产权的自主性、排他性和可交易性的特征,导致了人才外流或无所作为这样的风险。
而从人力资源管理过程的角度来分析,认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性,一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。
2.1.1 人力资源本身的风险
正如美国管理学家德鲁克所指出,人力资源“和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是他是人”; 也正是由于人的特殊性决定了人力资源本身的风险。
①人的心理及生理的复杂性。迄今为止,关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制。一方面,人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性, 主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性;另一方面表现在西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性的假设认为,人们在进行任何有目的行为决策时,并不一定能搜寻到所有可能的方案,以及详尽的有关方案及后果的信息;这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
②人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现在不可“压榨性”。当今社会, 企业很难拥有终身雇员,而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源,而且,在市场经济愈发达的国家,这种流动性愈强。
③人力资源的时效性和不均衡性。人力资源是一种在开发、使用和配置都受到个体生命周期所限制的资源。如果不能及时加以利用,或者不适时适当利用,就会随着其自然载体的衰老和消亡而降低和失去作用。因此,对人才资源的及时和适时开发利用,才能充分有效发挥人才资源的作用。否则,就会造成浪费。同时,由于智力、体力、技能和知识的差异,每个人的效用是不同的,这种资源价值的分布在不同的个体中呈现出不均衡性。正是这种人力资源的时效性和不均衡性,往往容易导致用人不当、开发错误的风险。
2.1.2 人力资源管理过程的风险
人力资源管理过程的风险, 主要是指因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足,而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、遴选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成的危害。人力资源管理过程的风险,主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。
①人力资源管理的复杂性。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,我们为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从而对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人的复杂性,我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们劳动的积极性和创造性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。
②人力资源管理的系统性。现代人力资源管理最突出的特点在于:它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人,而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来,实现组织整体和组织员工的共同发展;它强调相互依赖和开发利用两个原则。组织的人力资源管理的系统性表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持、恢复和改善系统的特性以及不断发展潜力, 系统必须具有对环境的适应能力。否则就会造成一定的损失和危害,形成组织管理中的风险。
2.2 人力资源管理实践中的风险研究
( 1)招聘风险。招聘过程是一个招聘人员与求职者相互认知的过程。在招聘中,通常由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称,从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险:一是错误地接受了本来不适合企业的求职者;二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。无论是哪种错误,都会给企业带来显著的费用增加和机会损失。
( 2)培训风险。员工的再培训是任何一个组织持续发展的需要。而在具体操作时, 可能产生以下几个方面的风险:①培训内容选择的风险;②培训对象选择的风险; ③培训结果的风险。
( 3)人员流动风险。企业也是人的一个集合系统,人员流动实际上由两部分组成: 人员流入与人员流出。虽然对整个行业而言,人员流动未必是坏事,但从企业的角度来看,有些人员流动很可能给企业带来损失。这种损失的直接表现是该岗位的人工成本增大,因为企业需要进行重新招聘和培训;而间接损失往往更大,可能引起工作进度的拖延,甚至造成组织的瘫痪, 例如,核心人员的离职,就可能导致企业赖以生存的商业机密泄露。可见,人员流动是一种企业的风险,这种由于人员流动而给企业带来损失的可能性称为“人员流动风险”。相应地,人员流动风险也可分为两类:人员流入风险和人员流出风险。
( 4)人力资源管理外包风险。人力资源管理外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因子主要包括:①法律方面。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作;对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说,更是无章可循,有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。②内部员工管理方面的风险。外包人力资源管理职能,一些员工可能被辞退,或者被换岗,也可能被取消或减少训练机会。如果对部门人员处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响。③企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密; 当企业把这些业务外包时, 就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄漏给竞争对手, 可能对企业造成极其不利的影响。
人力资源管理的风险范文6
关键词：人力资源管理；风险识别；控制；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、引言
施工企业的人力资源管理，主要是针对施工的项目上进行人力人力资源管理，因此管理的对象主要是内部项目的成员。施工企业人力资源管理主要是利用现代企业的管理方法，对施工项目相关的人人力资源进行合理培训、组织与管理，并进行必要的思想教育与心理辅导，从而使人力和企业项目保持最佳的匹配度，充分发挥人才的能动性，力求做到人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织管理目标。从施工企业人力资源管理的实践来看，主要具有以下几个方面的特点。
1.人力资源组成的相对复杂性
很多施工企业的成员，大多数学历比较低，一些人员工作经验丰富，当然也有一些知识比较高的设计人员，因此施工企业的人力资源结构比较复杂，在生活方式与价值取向上有着明显的不同，如何将这些人员构成的复杂的团队凝结着一起，充分发挥他们各自的力量，是施工企业人力资源管理中的面临的一个挑战。
2.人力资源的分布比较分散
施工企业在人力资源管理上的另外一个特点就是人员流动性比较强，与生产型企业不同，施工企业没有相对稳定的生产和管理部门，因此施工企业的人力资源管理往往伴随着项目工程的移动地点经常发生，并且随着项目规模大小，技术处理的需要，在人力资源管理上也呈现出新的特点。因此施工企业的人力资源管理要具有一定的灵活性与应变性。
3.人力资源评价面临一定困难
由于施工企业人力资源管理分布比较散，再加上流动性比较强，因此在管理上比较复杂，不同时间段内人力资源内外之间的协作行要受到内外部环境的影响，因此建立全面的人力资源管理信息相对比较困难，由于无法建立完整的施工企业人力资源管理评价系统，导致无法将这些信息及时的传送大人力资源管理机构，从而不能建立综合的施工企业人力资源系统，无法实现高效的人力资源管理。
二、施工企业人力资源管理中的风险识别
1.招聘与录用存在的风险
员工的招聘和选拔直接影响到施工企业人力资源管理的效率和质量，施工企业由于工作地点比较分散，项目管理上需要的人才不一样，因此在员工的招聘和选拔上面临诸多困难，如果选拔不当，非常有可能导致人才不能适应项目管理的需要，导致项目风险的发生，因此员工的选拔和招聘非常重要，这将直接影响到企业人力资源管理其他工作的顺利开展。
2.培训与开发环节存在的风险
人力资源的开发是施工企业提高生产力，加强项目管理效率的重要推动力量，需要指出的在培训和开发环节仍然存在很多风险。具体表现在，是否选用了合理的人力资源开发形式，培养的人才是否能达到施工项目管理的具体要求。在提高施工企业员工个人知识、技能以及工作态度的同时，是否对施工企业员工进行了正确的思想教育，如何将他们的个人发展目标与组织发展目标结合起来，充分的发挥自身的才干和技能，提高项目完成质量。人是生产力中最为活跃的因素，因此人的使用和管理是非常重要的环节，如何塑造一个良好的企业文化，在人才培训与开发环节中通过强有力的企业文化留住人才，将是施工企业需要重点解决的问题。
3.考核与评价环节存在的风险
绩效考核是一个非常重要的环节，如果在这个阶段考核的制度设计不合理，评价的不公平，极有可能引起部分员工的不满，从而引发人才跳槽的风险，或者是抑制了他们的工作积极性，导致他们不好好的工作，因此考核与评价是非常重要的，但是由于施工企业人力资源结构、成分等比较复杂，从而导致考核与评价过程中面临诸多困难，目前很多施工企业的考核与评价制度存在很多问题，导致人力资源管理面临很多风险。
三、施工企业人力资源管理中的风险控制
做好施工企业的人力资源管理的风险控制，重点需要作好以下几个方面的工作：
1.加强人才培训
施工企业工程项目迫切需要一大批既懂技术又懂管理的复合型高级人才。当前施工企业人力资源培训工作要重视的三个方面：一是面向全体员工，贯穿每个员工职业生涯全过程；二是企业内部培训与外部培训相结合；三是加强企业人才需求针对性，重点突出对项目经理班子和业务骨干的培训。要充分利用管理人员的文化优势和学习能力，多提供培训机会，使其学习掌握项目的法律、法规、制度、管理等知识，取得国家认可的与项目实施有关的认证证书；要针对施工企业项目管理的需要，积极的改进合同管理，要严格按照新劳动法的具体要求，加强员工管理，提高人力资源管理的严谨程度。
2.建立风险基金制度
施工企业人员达到一定规模时，为了有效抗拒风险，有必要建立风险基金制度。可以采取由施工单位、业主单位和交通集团拨款三方面各出部分资金的办法，建立人力资源管理抗御风险资金，专门用于解决人力资源管理过程中遇到意外事故时的救助。政府部门也可以出台指导意见，规定人力资源管理必要的风险基金。
3.建全激励机制与完善的人力资源信息评价系统
建立以项目业绩为导向的薪酬激励体系，用待遇留人；建立劳动价值保障制度，为员工解除住房、养老和医疗等后顾之忧，用保障留人；在物质激励的同时，不断提高精神激励力度水平，用事业感情留人。建立和完善人力资源信息管理系统，全面收集企业工程项目内外部信息，收集在职人员、离职人员、人才工作动态跟踪、人才储备等内部信息，把握家庭、教育、背景、知识、技能等员工的基本信息，对这些信息做系统记录，以此为依据使人力资源管理制度、政策具有针对性，对可能发生的风险有备无患。
四、结束语
施工企业的人力资源管理具有自身的特点，由于施工企业的人力资源管理具有分散性，流动性以及项目管理上的不同需要，导致施工企业人力资源管理存在很多风险，如何控制这些风险将对施工企业的项目管理产生重要的影响，因此必须认真的识别施工企业人力资源管理过程中存在的风险，以提高人力资源管理的效率与质量。
参考文献：
