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人力资源的管理制度范文1
现阶段我国事业单位职工较多，而且大多数高素质的人才都集中在事业单位。但在事业单位实际发展过程中，对市场经济认识不到位，人员配置不灵活，缺乏活力，再加之机构设置缺乏科学性，导致资源无法实现跨区域共享，存在人力、物力和财力浪费的问题。而且当前事业单位人员冗杂，存在严重超编的问题，这对国家财政带来了严重的负担。在这种情况下，需要加快对事业单位人力资源管理制度进行创新，使其与当前市场经济的发展具有较好的适应性。人力资源管理作为事业单位管理工作中非常重要的组成部分，在当前市场经济体制下，事业单位只有加快人力资源管理制度创新，才能尽快提高事业单位人力资源管理水平。事业单位人员多以专业人才为主，这些专业性人才通过利用自身的科学文化知识更好为社会各方面提供服务，通过对事业单位人力资源管理制度进行创新，有效的调动起这些高素质人才的积极性，激发其创造力和活力，更好突显出事业单位的人才优势。而且通过全面调动起人才的积极性，也能够有效的提高事业单位的效率。另外，在事业单位人力资源管理制度改革和创新过程中，可以加快促进资源的共享，减少资源浪费现象的发生，同时也能够进一步改善事业单位人员冗杂的现象，实现人才的有效利用。
事业单位人力资源管理制度创新的策略分析
及时转变管理理念，明确人的重要作用，重视人力资源管理。要想确保事业单位人力资源管理制度的科学性和合理性。需要加快转变管理理论，从传统人力资源管理理论中解脱出来，针对单位自身的实际情况对人力资源管理制度进行不断创新，利用先进的发展理念，提高事业单位人力资源管理制度的科学化水平。在事业单位发展过程中，人作为最活跃的要素，需要充分认识到人这一要素的重要作用，为工作人员创造一个良好的发展环境，使其与单位同步成长，这样才能增加工作人员的责任感和归属感，全面提升事业单位人力资源管理的水平。
改变用人机制。相较于企业人力资源管理制度，事业单位还要积极向企业进行学习，加快对人才选拔机制进行优化，并进一步提高人才选拔标准，利用公开招聘的方式，针对聘用人才的水平来为其匹配合适的工作岗位，从而使聘用人员能够在工作岗位上发挥出更高的水平。作为事业单位，还需要重视人员的培训，通过定期对工作人员进行专业知识的学习和实践，努力提高事业单位工作人员的整体工作能力。另外，当前事业单位人力资源管理制度创新过程中，还需要引入淘汰机制，进一步对人员进行精简，优胜劣汰，这不仅能够加快人员的流动，而且能够不断的为事业单位的发展注入新鲜的血液。
规范绩效考核标准。事业单位要在人力资源管理工作中规范绩效考核标准，明确考核目标，完善绩效考核制度，加强对单位人员绩效考核的意识培养，使其了解绩效考核在工作中的重要性。通过绩效考核制度指导工作人员开展日常工作，并不断提高他们的综合素质。事业单位人力资源管理部门在开展绩效考核时要严格按照绩效考核制度进行，确保绩效考核过程公平公正。同时还需要根据各行业的特点来对内部考核制度进行完善，针对不同的岗位特点实行分类考核，并根据考核结果进行绩效工Y分配，在实际分配过程中，还需要向关键岗位及一线岗位进行适当倾斜，以此来充分调动工作人员的工作积极性和主动性，确保工作效率和服务质量的全面提升。
建立有效的激励机制。事业单位在进行人力资源管理制度改革时要建立有效的激励机制，通过激励机制的建立充分调动单位工作人员的工作积极性。同时，事业单位要根据单位内部员工工作岗位和工作性质的不同制定多样的激励机制，更重要的是要改变单一的激励手段，采用综合多样的激励手段激发员工的创造能力。用竞聘制代替选拔制，对竞聘人员的竞聘资格进行严格要求；对人才实行科技创新激励制度，对工作中有新发明、新思路的员工进行奖励；定期举办技能大赛，选拔出技术、技能过硬的人才，发现和选拔一批爱岗敬业、技艺精湛的优秀人才，为高技能人才的成长创造良好环境。
人力资源的管理制度范文2
关键词：商业银行；人力资源；管理
一、外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验
（一）培训体系完善
首先正规的入职培训，新入行的员工都要接受入职培训；其次完善的业务培训，许多银行都有自己的网上培训系统，员工可根据自己的实际情况进行网上学习或报名参加课堂培训，重视中高级管理人员的接班人计划，对现职和后备的管理人员进行有计划地领导力开发，；再次培训投入大，他们在再培训上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他们对再培训的重视。
(二)拥有科学的绩效考评和激励机制
国外很多知名银行都建立了科学的考评体系，银行每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工对银行所做的贡献和业绩经过科学的考评过程，具有较强的可比性，员工薪酬的多少、职务的升降，全靠业绩说话。除了薪酬，福利是银行吸引和保留员工的重头戏，例如国外很多知名银行都实行种类繁多的“自助餐式福利”，银行为员工提供的福利项目非常丰富，包括健康保险、牙医、子女教育、带薪休假等等，员工可以根据个人需要选择福利组合。
(三)“人本主义”的经营管理理念
国外很多大企业、大银行，在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，奉行“以人为本”的经营理念和先进的经营管理机制。比如，哥伦比亚银行提出银行关注的“等边三角型”——客户、员工、股东，三者同样重要。大多数外资银行都在自己的企业文化中，强调员工的价值，注意倾听员工的想法和建议，营造一个和谐的用人环境，增强员工对银行的认同感和工作的责任感。
（四）人员招募渠道多元化
外资银行招募员工的渠道多种多样，并为员工进行良好的职业生涯设计。首先银行人力资源服务，可以利用猎头公司和公营或私营的就业中介机构协助银行实施人力资源的招募和选用，可以借助社会专门培训机构或管理顾问机构为银行进行培训，并提供广泛的交流机会。其次，把员工作为一种可持续发展的资源进行开发，把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职责，还努力培养员工的自尊，开发人的潜能，以各种奖励策略作为配套机制，激发员工的竞争意识，鼓励员工增强其责任感并取得成果。最后，为了避免员工羽翼丰满就离职跳槽现象的发生，银行会先对员工进行职业生涯设计，营造银行与员工共同成长的组织氛围，发挥内在团队精神，规划银行的光明前景，增强员工的信心和希望。
二、我国商业银行人力资源管理方面存在的问题
（一）工薪福利制度设计不成熟，激励机制未真正起作用
1、薪酬的设计标准不能体现员工的价值。商业银行对不同部门的同级职位者，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险方面的要求是不同的，但在薪酬设计上却恰恰置这种差距于不顾，简单地实行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照级别划分工资，而对于一些琐碎、技能水平要求较高或责任风险大的岗位并没有薪酬方面的鼓励，以致薪酬设计上有所不公，影响了一部分人工作的积极性，容易产生“干多干少一个样”的思想。对不同岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
2、薪酬体系结构单一，尚未摆脱以工资、奖金为主体的传统薪金制度。激励方式缺乏多样性，只是以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励手段。另外，激励随意性很大，把领导的个人意愿作为激励的第一因素。这在很大程度上打击了员工的积极性和创造性。加上以公平主义为主的薪酬设计原则，根本就难以激励并吸引中高级人才。
（二）培训手段滞后，重视不够
1、培训工作缺乏前瞻性。大多数银行基本上没有根据国内外金融业发展的趋势,以及银行经营战略、竞争战略、发展目标制定一套完整的人才发展培训规划。与国内外金融培训教育机构的沟通不够，不能充分利用丰富的培训资源，培训模式相对单一，现代化的培训方式还未在商业银行内部采用。
2、培训的内容缺乏针对性。没有区别管理人员和业务人员对培训的不同需要;忽略对培训效果的考核。培训效果评价体系不健全，把考试作为唯一的效果评价方式，未开展培训后跟踪考察，未建立培训效果的反馈机制。在人才培训上往往流于形式，带有一定的应付性。
(三)体制僵化，造成人力资源的浪费
1、缺乏科学的绩效考评机制。我国商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，尽管当前有些银行开始实行新的业绩指标对员工进行考核。但从实践中看，绩效考核多流于形式。绩效考核既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配等很好地结合起来，难以实现促进整个组织绩效改进与提高的绩效考评目标。而且，往往片面强调了吸收存款的比重，相对忽视了资金效益率、资金成本率等方面的因素，不利于银行长远的发展。
2、管理制度落后。目前国内银行仍主要以行政管理为主导，管理层次较多，这种金字塔式的多层次行政主导管理效益不理想，造成了管理人才的浪费，而且与西方商业银行扁平化的以客户关系为主导的管理模式相比营销效果极差。绝大多数一、二级分行的人力资源管理部门还在沿袭传统的“管人”、“管事”模式，行政性、总务性特征十分明显，其日常工作也大量体现在一些重复性的项目上面，如考勤、人事档案管理、薪酬福利等。另外，部分从业人员尚不具备良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力，对现代科学的人力资源管理理念和管理手段缺乏了解。员工的招聘计划带有经验色彩，主要根据应聘者的学历、学位、专业情况来确定人选，忽略了岗位需要。这样导致员工将职务上的晋升作为工作的目标，而将业绩放在次要的位置上，不利于商业银行利润和专业人才的成长。
3、人才结构不合理。由于历史原因，我国商业银行冗员负担沉重．拓展创新业务所需的人才寥寥无几，整体素质相对较低。在商业银行业务发展急需的科技人才、国际业务人才、法律人才、高层次客户经理等高层 次人才供不应求，人员的数量与结构的不对称性较为明显。国内大部分银行招聘人必须由总行审批，分行以下基本上没有招聘人才的权力，使许多急需的人才不能及时地进入用人单位，硕士、博士研究生等高学历的智囊型人才明显偏少。
三、对我国商业银行进行科学人力资源管理的几点建议
（一）构建有效的绩效评估与薪酬激励体系
1、界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工进行分类、分级管理。银行各级管理者应按照银行制定的人力资源规划和对人力资源的要求,对每个员工、每个岗位的权、责、利进行明确,建立岗位责任制,并在此基础上将考核指标进一步量化,与员工签订量化目标责任书。同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务 研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工业绩考核指标体系。最后，将评估过程的结果与工资,或经济利益联系到了一起。对于员工的工资、奖金和福利,要使员工得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩,做到恰如其分、公平合理,并且随着劳动生产率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉开收入分配差距。科学调整商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。严格执行末位淘汰制．实行竞争上岗。对于那些绩效易于评估,并且有很多职位数的岗位,则主要根据绩效付酬,加强对工作量的考核,拉开干多干少、干好干坏的收入差距,鼓励先进,鞭策落后。公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。为优秀人才设计特别的薪酬制度，将员工的努力程度、绩效大小与劳动报酬挂钩。银行若不能为优秀人才提供职务升迁的机会，可以通过制定类似客户经理等级制、专业人员等级制的报酬制度，使其获得与管理层职位相当的工资报酬，以留住人才。
（二）建立符合现代企业制度的用人机制
1、进行科学的岗位设置。逐步压缩、控制员工总量，不断调整优化员工结构，保证人尽其用,提高工作效率。我国商业银行应当推行竞聘上岗和劳动聘任制，同样按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，双向选择，竞聘上岗。对所有人员，无论是领导还是员工都定期进行岗位轮换，建立严格的“定期考核，比例下岗”的制度。培养员工的竞争意识，最大限度地发挥其自身效能，而且还可以不断淘汰低素质人员,保证人才的合理流动。只有当一个人的能力与他从事的职位相一致时,才能使个人潜能得到全面开发和充分释放。高能低位造成人才浪费,低能高位则贻误事业,只有通过双向选择,一个人才能找到合适的岗位,而银行则通过保持人才经常性的合理流动来调整人才结构,提高员工的整体素质,进而提高工作效率。
2、改革晋升机制,拓展员工的职业发展通道。商业银行应想方设法从根本上解决“官本位”问题,把优秀人才对成长目标的追求从单一的“官本位”中解脱出来,对从事技术含量高、劳动复杂程度高、社会替换成本高的“三高”人员,借鉴国外银行设立专业技术岗位,对不同层次的人才进行不同的职业生涯设计,拓宽专业技术人才的晋升渠道,。对干部的考核、选拔和使用，在制度上必须要根据商业银行的特点，遵循“机会均等、信息公开、科学考评、择优录聘”的运作原则，对基层银行的各部门、各营业点的负责人实行凭业绩和才干竞聘上岗。这样既可以增强干部的责任感和事业心，又可以增强人力资源选拔的透明度，大大减少选人用人中出现的失误。在用人机制的改革中，应当突出绩效。增加浮动奖金，浮动奖金完全与绩效挂钩，有绩效就有浮动奖。拉开相同级别不同岗位员工的收入差距，实现以岗定薪，差别激励。培养优秀的高级管理人员或特别的技术人才，使每位员工都有自己的事业平台和发展空间。
（三）建立健全科学的教育培训体系，实现人力资源增值
1、不仅仅重视员工的学历，更要重视能力，树立正确的“人财观”。把员工培训放到事关企业生死存亡的战略高度去认识，加大培训投入，完善培训内容，丰富培训形式，根据自身员工队伍的实际情况，制定不同的培训重点，形成重视能力训练的学习型银行。培训的重点由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主,开发员工的潜能,满足员工发展的需要。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多项上岗资格，培训一专多能的复合型人才在培训过程中，除了向员工传授服务技能外，应把企业文化融合其中，通过向员工灌输银行的核心价值观念，培养“顾客导向”的服务营销理念，以保证其提供的服务与银行的目标相一致，与顾客的期望相吻合。
人力资源的管理制度范文3
关键词 激励制度 电力系统 人力资源管理 应用
一、前言
科学技术的飞速发展，使得人力资源在企业中占据着愈发重要的地位，只有通过科学的人力资源管理，才能够有效应对市场竞争，实现资源的优化配置，促进企业的稳定健康发展。在当前市场经济背景下，电力企业开始参与到市场竞争中，构建现代化的企业管理制度，是企业需要重点关注的问题。传统的人力资源管理模式在很大程度上影响了企业的现代化发展步伐。因此，对人力资源管理制度进行创新，引入激励制度，对于提高管理效率，充分发挥人力资源的优势而言都是非常重要的。
二、电力系统人力资源管理中应用激励制度的必要性
所谓激励制度，是以组织成员的需求为基点，以需求理论为指导，通过创设相应的条件，调动员工对于工作的积极性和主动性，从而促进企业整体发展目标的实现。在我国，伴随着计划经济向市场经济的转变，电力体制改革不断深化，电力企业开始参与到市场竞争中，面临着许多新的问题，在这种情况下，应用激励制度，创新电力系统人力资源管理模式，是非常必要的，其必要性主要体现在以下几个方面：
（1）现阶段，电力企业处于管理转型的时期，部分企业仍然没有从计划经济时代国有垄断经营中挣脱出来，没有能够创建自由公平的竞争机制，在体制改革方面缺乏深度，影响了电力企业中人力资源优势的充分发挥。
（2）电力作为经济发展中至关重要的一个组成部分，从国家电力安全考虑，电力行业属于国有垄断行业，在企业中形成了相对稳固的工作队伍，为企业的发展提供了良好的人才支持，不过也使得企业中人才缺乏创新能力和危机意识，没有主动对自身的知识结构进行更新，在缺乏薪酬激励制度的情况下，很容易损伤员工对于工作的积极性。
（3）从目前来看，在电力系统中，受陈旧的经营模式及发展观念的影响，在员工激励方面比较匮乏。在市场经济体制下，大量具备良好创新能力的高端技术人才进入电力系统，为其提供了人才方面的补充，但是，受落后的管理制度的制约，人才的创新能力受到了影响和制约，也使得企业的创造性能力无法得到发挥。不仅如此，由于人才培养机制的匮乏，现有的人才资源无法得到有效的利用和提升，影响了企业人力资源管理的有效性。[1]
结合上述分析可知，电力系统在人力资源管理方面相对落后，难以适应市场经济发展的客观需求。因此，在人力资源管理中应用激励制度，对人力资源管理模式进行创新，是非常必要的。
三、构建电力系统激励式人力资源管理的有效措施
激励机制在电力系统人力资源管理中的作用主要体现在三个方面：一是能够完善电力系统人事改革，实现动力与压力的双重管理，提高员工的积极性。二是通过物质激励与精神激励的双重引导，结合具体的薪酬激励、福利保障、环境改善等，可以为员工个人的成长和进步提供良好的环境。三是通过激励制度的落实，可以提高员工的工作积极性，推进员工在企业中的分层次流动，实现人力资源的优化配置。而对于电力系统而言，要想在人力资源管理中，创建相应的激励机制，应该从几个方面着手：
（1）改进薪酬分配体系。立足电力系统发展的实际情况，应该坚持公平合理的严责，对薪酬分配体系进行改进和创新，构建起层次性、差异性的薪酬福利制度，根据不同的岗位性质、工作特征、效益创造等，对每一个岗位所对应的薪酬标准进行确定。另外，可以引入绩效薪资机制，为各个岗位制定出合理明确的绩效提升标准，调动员工对于工作的积极性和主动性，避免由于工资过低或者分配不均等问题而对工作产生抵触心理，在电力企业内部形成一个以内部公平为目标的薪酬氛围，提升员工对于企业的归属感和认同感，从而创造出更好的工作效益。
（2）完善员工福利制度。良好的员工福利制度是激励制度的一项重要内容，也是电力系统稳定发展的关键所在。通过完善的福利制度，能够使得企业全体员工感受到企业的关怀和帮助，使得员工能够在思想层面上，对企业产生一种归属感，从而更加真诚地为企业服务，充分发挥自身的积极性和创造性。[2]
（3）构建绩效管理系统。在当前市场经济大背景下，对于任何一个组织或者团体而言，要想真正做好人力资源管理工作，真正留住人才，推动自身的稳定发展，就必须从实际需求出发，构建合理完善的绩效管理制度，形成科学的绩效管理系统，实现对于人力资源的优化配置，确保其优势的充分发挥。从目前来看，在电力系统中，可以将绩效考核与员工的薪酬待遇联系起来，构建起两者之间的互动关系，通过绩效考核，使得员工能够对自身的工作做出一个相对客观、全面的评价，认识到自身存在的问题和不足，明确个人努力的方向；同时，将绩效考核的成绩与薪酬分配以及职位提拔等联系在一起，可以激发员工的工作热情，创造出更好的激励管理效果。
（4）营造可靠激励氛围。对于电力企业而言，内部的工作环境和文化氛围在很大程度上影响着员工的工作热情以及对于工作的积极性和创造性。因此，电力企业应该立足自身的实际情况，在企业内部营造出一个可靠的、积极的文化氛围，为员工提供一个更加优越的工作环境，注重企业与员工、领导与员工以及员工相互之间的沟通和交流，强化员工的民利，帮助员工解决工作和生活中存在的问题，对员工间的矛盾进行化解，完善员工队伍建设，使得员工之间能够形成一个和谐的工作关系，共同致力于企业的发展。
（5）强化人才培养力度。从目前来看，在电力系统中，激励制度并非单纯地局限于物质激励或者精神激励，更多的是为员工提供一个良好的成长和发展环境，实现员工个人发展目标与企业整体目标的相互融合。电力企业应该认识到员工的工作业绩与其个人能力是紧密相连的，为员工创造出一个学习和培养的机会。例如，可以定期组织员工进行集体培训和学习，根据员工所处的岗位，设立相应的学习和培训项目；对于高端人才，应该提供深造的机会，使得其能够掌握先进技术，具备开拓创新和与时俱进的能力，为企业的发展贡献出更多的力量。
四、结语
在当前市场经济的大背景下，电力系统处于转型发展的关键时期，为了能够应对激烈的市场竞争，推动企业的稳定健康发展，必须强化人力资源管理工作，引入激励制度，形成一个激励式的人力资源管理模式，提高员工对于企业的归属管以及对于工作的积极性，真正体现激励制度的作用，创造出良好的人力资源管理效果。
（作者单位为江苏省电力公司苏州市吴江供电公司）
参考文献
[1] 郭丽丽.浅谈激励制度在事业单位人力资源管理中的应用[J].现代商业，2015 （7）：82-83.
人力资源的管理制度范文4
一、激励制度与电力系统的人力资源管理
1.激励制度的基本内涵与重要性
“激励”在本质上并不是企业或员工本身自发产生的。相反，激励的产生是借助必要的激励员工进取心和积极性的方法、理念、制度体系度等具体客观的事物逐渐形成的。所谓的“激励制度”是企业借助相关物质、精神奖励等方式激发、引导、规划组织成员的行为，提升员工工作效率的一种人力资源开发的手段。
企业的员工是目前企业发展中人力资源的核心，也是一个企业核心竞争力的核心。所以，对于企业来说，能否激发员工积极性对于企业成功与否起着非常重要的作用。换句话说，一个企业拥有科学有效的激励制度，不仅能够促使员工提高工作效率，还能完善企业的管理制度，提高企业的效率效益。
2.电力系统人力资源管理的特殊性与激励制度
电力系统在人力资源管理的对象、规模以及工作周期等方面存在明显的特殊性，更加重视整体的激励作用、个体的差异性，以及对工作素养与技术的提高等。因此，激励制度对于电力系统的人力资源管理而言，既能借助制度建设的外在普遍性约束，对电力系统员工形成较为普遍的激励，同时也能够借助激励制度在具体实践方式上的多元性来保证其作用发挥的针对性和对个体差异的考量。
从当今企业制度体系的组成看，激励机制因强大的影响力和对员工积极性的有效促进作用而被广为认可接受，对于正处在由传统向现代蜕变阶段的电力系统而言，激励机制对于其人力资源管理工作而言，意义与价值不可小觑。
二、电力系统实施激励制度的意义
我国经济正处于高速发展阶段，企业竞争已经不仅仅是资源竞争，更是人才的竞争。在电力体制改革后，电力系统内部发生了巨大的变化，企业员工的工作质量和效率往往决定着企业未来的走势。但电力系统固有的选人用人模式明显滞后，己不能满足人才管理的需求，如何最大化发挥员工效用成为制约电力企业发展的重要因素。
电力企业属于知识密集型企业，基层知识型员工作为实现经营战略与目标的主力军，对企业的发展起着至关重要的作用。为了充分发挥基层员工的积极性，结合电力企业实际建立有效完备的激励机制来发现、培养、留住人才和提高企业绩效对处于改革后的电力系统具有十分重要的现实意义。
激励制度是现代化人力资源管理的核心之一，也是精髓。激励制度的核心就在于，使员工乐于为企业奉献。对电力系统来说，建立起一套科学、完善、行之有效的人力资源激励制度，这对于加速电力系统改革、增强电力企业的竞争力继而实现国民经济的发展具有非常重要的意义。
三、电力系统实施激励制度时存在的问题
1.绩效工资考核体系欠缺
一为考核指标设置不合理。首先，评价指标体系设置缺乏民主，任意性大。大多数考核指标是上层管理者根据自身对企业的了解主观设置，未能了解员工的工作情况、意见，设置过程也未让员工参与决策。其次，考核指标重主观评判、轻量化评定。电力系统的考核指标设置缺乏定量的硬性标准，没有科学的数值参考，主观性大，有失公正，易产生寻租现象。二为考核过程操作主观化、形式化。在评定过程中容易加入人为的因素，结果主观化，加之领导对考核重视度低，以及人情世故、考核过程不规范等情况的发生，考核并不能真实反映企业员工的努力程度和工作业绩，考核流于形式。
2.未能形成企业激励文化氛围
管理者对竞争激励的企业文化认识较浅，缺乏科学完整的核心价值观。由于自身的文化素养、传统经济体制的原因，很多电力企业的管理者认为关于激励氛围建设的企业文化是为政治思想工作服务的，把这种企业文化建设当成了取得利润的一种方法，利润为上的思想在员工中流传，使得极具功利主义，没有意识到企业激励文化和员工生产力之间的关系并加以合理运用指导企业的发展。另外，有的电力企业激励文化宣传、贯彻不到位，有的企业激励文化建设不持久，甚至没有让全体员工参与，只是简单进行了宣传仅局限在思想层面未能真正落实实践。这样的激励文化往往不能使员工形成强烈的认同感，所以激励效果并不明显。
3.晋升激励体制不健全
第一，部分电力企业的晋升通道狭窄。部分企业重要管理岗位的竞聘大多是由上级领导任命，并非通过企业内部的竞争选拔出的优秀人才，竞争性低，员工晋升渠道受阻。第二，管理岗位退出机制不完善。由于电力系统经营者考核评价体系不科学，而企业管理岗位需求具有刚性，即成功晋升领导岗位后再退下并不容易，会发生员工一旦晋升，工作没有以前努力，加之没有相关评定考核机制制约，在位者的工作激情大打折扣的现象。再者管理岗位的刚性需求导致下层员工晋升艰难，长此以往会挫伤员工的积极性，失去奋斗的动力。第三，晋升标准不科学。部分电力企业的晋升注重资历和与领导层的亲疏关系，而非工作业绩，公平公正难以保障。优秀的年轻人晋升难，易流失，导致企业发展后劲不足，不利于企业核心竞争力的形成。
四、电力企业激励制度难以实施的原因
1.垄断竞争造成激励意识缺乏
电力企业在一定程度上归为国有企业，长期处于卖方市场的经济环境中，垄断竞争的优势影响了企业在激励制度意识上的匮乏，电力系统的管理和经营者形成了养尊处优、安于现状的心理，缺乏忧患和竞争意识，对于生产能力的提高重视度低。
2.激励制度推行内部受阻
激励制度的推行必然涉及利益的分配和权力的过渡与交接。薪酬制度是人力资源管理激励制度的核心，激励制度推行要求进行基于能力与业绩挂钩的薪酬制度改革，必然会触动电力系统中部分生产积极性低但渴望高分配的员工的直接利益，导致利益的分配的“不公”，引发员工反对激励体制的推行，给制度的推行设置重重障碍。大部分的电力企业为的国有企业，受固有国有企业分配制度吃“大锅饭”的影响，激励制度推行阻力较大，导致长期激励不足。
3.现代管理理念与方法的运用滞后
电力企业为知识和技术密集型企业，生产技术和管理知识的及时更新，对电力系统内部管理和技术人才的激励尤为关键，电力企业存在知识型员工管理的问题。但目前大部分的电力企业缺乏现代管理理念，现代管理方法与技术落后，企业内部对员工的激励不够重视，对激励改革或激励问题认识片面，产生建立企业激励机制成为一句空话，流于形式的现象，或建立的激励机制片面，单纯强调物质激励或者精神激励，缺乏对企业员工需求的正确把握和认识的现象。
4.电力企业传统体制惯性大
部分国有电力企业“官本位”思想根深蒂固，受这种观念的影响严重。在电力系统内部，往往是论资排辈，忽视学历知识，一些拥有较高工作能力的年轻人也只能在基层工作；在薪酬方面，忽视个人贡献，按劳分配贯彻落实不到位，岗位级别和资历成为薪金分配的主要依据，这便产生了一些高素质员工收入低于普通员工的情形，薪金的激励作用大打折扣。尽管为适应市场经济发展，提出了多劳多得的思想和制度，但是在传统机制下，论资排辈仍在深深地影响着电力企业的实践。
5.内部沟通不畅，缺乏对员工需求的了解
部分电力系统管理者在设计激励体制时，缺乏与员工的有效沟通，未能充分考虑员工的个体差异，把握员工的不同需求，导致对员工的激励针对性较差，甚至有些盲目。事实上，在电力系统中，依据马斯洛的需求层次理论，几乎所有员工的低级需求都得到了满足，企业在对员工进行激励时，应更多关注员工的高级需求。对所有员工采用同样的激励手段和激励标准，往往适得其反。
五、激励制度在电力系统中应用建议
1.建立合理科学的薪酬待遇
以公平公正透明为原则，按照电力系统中不同岗位的性质、工作量等制定不同的发放标准，把按劳分配的原则贯彻落实。实行绩效与薪酬挂钩的分配制度，对表现优异的员工进行奖励，可按贡献分配，多劳多得，以此来提高员工的工作积极性。也可根据岗位制定相应的绩效标准，最大化的体现公平性，防止因为薪酬不均而导致消极怠工的现象。也可实行差别薪酬，通过不同的岗位或同一岗位的薪酬之间的差别来达到内部竞争和激励的效果。在施行的过程中，注意正式员工与正式员工、正式员工与非正式员之间的薪酬差别，同时非正式员工或正式员工的不同素质水平、不同工作业绩也应在薪酬差别中有直接的体现。
2.完善绩效管理体系
绩效考核是人力管理中一项重要评判举措，考核需要全面、具体。考核指标的制订也需具有科学性，使结果能够真正反映客观现实，考核结果的客观性能够决定考核的价值。把考核结果与员工发展挂钩，进行激励，当做升迁、提拔、加薪的依据，这能够有效激励员工努力奋斗。这种绩效和激励并行的措施能够让员工对自己的工作效果和程度有更加准确的定位，同时可以科学的预见发展前景，以此提高工作积极性，达到激励制度的最终目的。
3.注重员工的教育和培训
通过教育和培训，提高员工的综合素质，激发内在潜能。电力企业属于知识密集型产业，需要与时俱进的人才队伍。激励制度不仅体现在物质激励，精神激励也同样重要。电力企业可根据不同部门的岗位特性提供精神激励，为其进行培训，提供自身能力的途径，积极为员工创造自我成长、自我提升的平台。通过员工的提升实现企业的提升。
4.加强企业文化建设
文化环境、工作氛围在一定程度上影响着员工的工作效率，因此，电力企业为员工营造积极的工作氛围显得十分重要。在人力资源管理方面，电力企业要营造激励式的工作氛围，可建立意见反馈箱，鼓励员工参与管理发表意见，上层积极采纳并改进，注重员工自身管理角色的发挥；把激励政策落到实处，不能只停留于表明宣传，使员工真正参与，进行实践；还要注重员工之间的沟通，通过多种途径沟通谈话、组织文体活动等方式，增进员工的彼此情感，在企业中形成民主和谐团结的氛围，这种良好的氛围会激励员工为企业的发展不断贡献自己的力量，促进企业的健康稳定发展。
5.建立健全福利制度
人力资源的管理制度范文5
一、终身雇佣制度
终身雇佣制度主要由终身雇佣制、年功序列制及企业内部工会三个部分构成，被称作日本企业经营的“三件神器”，“三个黄金的支柱”（three golden pillar）。这三个主要部分既自成体系、独立发挥作用，又能相互作用，相互支持，共同构成了一个严密的整体。
1.终身雇佣制
终身雇佣制[1]，又被称为长期雇佣制，是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主动避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣并不是法律或成文规定意义上的制度，只是一种惯例性的制度。
2.年功序列制度
所谓“年功序列制度”[2]，即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算（如图1）。
图1 年功序列制度下员工跳槽前和跳槽后的工资比较
由图1可得，如果职工选择在t点跳槽的话，那么他至少要承担截距MN的经济损失。如果员工中途离开企业，他前期累积在企业的工龄将会作废，在新的企业一切都要从头来计，工资也是按最低的标准发放，对员工意味着得不偿失。这也在很大程度上培养了员工对企业的忠诚度和敬业度。
3.企业内部工会
企业内部工会[1-3]是以企业为单位组织的工会，从实质上说是企业内部的一个管理部门，由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。
随着时代的发展，终身雇佣制也经历了一系列的改革，但无论怎样变革，其本质独特的东西始终贯穿在日本的雇佣体系中。2005年厚生劳动省所作的调查结果显示，57%的被调查企业打算坚持使用终身雇佣制度，而试图放弃这一制度的企业仅占15%左右。另有2007年日本内务府的《平成19年版得国民生活白书》的数据表明，目前83%的企业仍然坚持终身雇佣制度，同时仍有78%的企业在未来仍然坚持这一制度。这说明终身雇佣制仍然具有强大的生命力，它给日本劳资双方带来的利益远超出其弊端，才会获得劳资双方高度评价。
二、中日企业生命期现状
1.日本企业生命期的现状
据2008年5月14日韩国银行发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称：全球持续存在200年以上的企业有5586家，其中日本3146家为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年，排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。当然，超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国（摘自环球时报）。很显然，日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。
2012年9月14日日本帝国DATABANK企业调研公司公布了日本企业的平均寿命以及长寿企业的统计结果，再次向世人彰显了日本企业经营的成果。据显示，2012年日本企业的平均寿命为35.6年，比2011年增加了0.5年。统计显示，创业于1912年之前的百年企业达2万4792家。按照行业划分，企业平均寿命最长的行业为制造业，达45.4年，其次分别是零售业和批发业，寿命最短的是服务业，为26.8年，而比较年轻的企业多是IT行业（摘自RecordJapan网站）。
2.中国企业生命期的现状
据1993年、1995年、1997年、2000年、2007年进行了5次全国企业大规模抽样调查表明，1993年我国企业平均寿命只有4年，2007年提高到7.5年。该调查同时显示，中国每年有近百万家企业倒闭，为美国的10倍；在5年内倒闭的占60%，10年内倒闭的占85%，每年新生15万家企业，倒闭10万家；中关村6000家企业存活8年以上的仅占3%。
2006年商务部副部长姜增伟曾指出，我国企业的平均寿命只有7.3年，品牌生命力不足两年[4]。
2010年我国民建中央的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业平均寿命仅3.7年，其中8成以上是家族企业。该项报告指出，与上述相比，目前欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。
2013年7月30日国家工商总局的《全国内资企业生存时间分析报告》，为我国企业绘制了一份“生命曲线图”（如图2）。
图2 我国企业“生命曲线图”
该报告显示，我国半数企业年龄在5年以下，垄断性行业企业普遍“长寿”，民营资本集中行业企业相对“短命”。这份独特的企业生命图也勾勒出中国经济的市场图景。专家表示，垄断行业和非垄断行业的强烈反差更显示出打破行政垄断的重要性和紧迫性。
综上所述，我国企业的寿命普遍不长且远远低于日本。
三、终身雇佣制对我国企业人力资源管理改革的启示
1.建立科学的用人机制
在人力资源的聘用方面，我国企业可以采用多样化的雇佣方式，如增加合同工、临时工、派遣工和退休职工的再雇佣。对于企业中重要岗位的员工引入日本终身雇佣制[5]，重视能本管理，构建核心员工资源框架，这样可以减少中高层人员的流动，加强核心员工对企业的认同感与归属感，使企业有一个稳定的内部环境，反之，核心员工的流失往往会使企业陷入困境；在辅助生产等相对次要的岗位使用临时工和派遣工人及退休工人等。这样的做法既发挥了终身雇佣制的优点，尽最大的努力避免企业核心劳动者的流失，又减轻了劳动力成本负担和经营规模缩小时正式员工下岗的风险，增强了人力资源管理制度的柔软性和灵活性。
2.重视员工的培训与开发
在人力资源的培训开发方面，应重视员工培训，采用内部提拔为主[6]，外部招聘为辅的晋升方法。我国很多企业，特别是民营企业存在很多人力资源管理上的误区，表现为重物轻人、重生产管理，轻人力资源管理。大多民企的老板存有这样的思想：中国的人多的是，你不干他会干，他不干自然会有人干，并且不想也不愿在员工培训上下功夫，从而忽视了员工的培训。结果造成你进我出员工流失率居高不下，人才不稳，恶性循环的局面。这样的企业生命期显然不会持久。因此，我国企业应借鉴日本终身雇佣制下企业的培训思想和提拔方式，做到科学的用人、适时的育人、有效的留人，充分调动员工的积极性、创造性，增强员工对企业的忠诚度，同时内部提拔又可以省去外部引进人才的培训费用，从根本上保证企业战略的实现。
3.构建规范的绩效评估体系
在人力资源的绩效管理方面，企业在明确岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。然后，根据考核评价结果择优晋升。在对员工的考评体系中，需重视企业文化的建设，建立企业和员工共同发展的和谐理念，还要重视对现代人力资源管理制度和技术的应用，提高企业管理的制度化和规范化水平。将员工的职业生涯规划和企业的战略目标紧密的结合起来，让员工真正融入到企业中，提高企业效率，促进企业的长久发展。
4.提高工龄工资，健全福利制度
参考日本年功序列制，根据企业不同的情况，在薪酬管理方面，适当增加工龄工资的比重，将员工的生活保障、工龄工资、能力工资等统一，参照工龄、能力及工作业绩等确定工资发放和提升标准。目前，我国不少企业工龄工资的标准较低，有的甚至参照国家机关，标准仅为1元/年，按此标准计算，一个在企业工作了二三十年的老员工与新员工工龄工资总额仅相差二三十元，工龄工资好似一项摆设，其价值也被雪藏，未能发挥。 所以，企业为了更好激励、留住人才及长远的发展，应制订和使用"抛物线"工龄工资政策。同时企业应根据自身特点有目的、有针对性地设置一些既符合企业实际情况又与实际变动相符合的福利计划，实施多元化的福利制度，完善福利种类，满足员工需求，稳定企业内部员工队伍。
参考文献：
[1]平井长雄.《论日本终身雇佣制》[D].中国知网.2006年
[2] 宋德玲 杨晨.《论职工年龄结构对日本大企业年功序列工资制度的影响》[J].现代日本经济.2012年05期
[3] 郝杰.《论日本企业文化中的“终身雇佣和年功序列”制度》.商场现代化[J].2009年3月总第569期
[4] “中国企业寿命测算方法及实证研究”课题组.《企业寿命测度的理论和实践》[J].统计研究.2008年4月
[5] 森嶋通夫.《日本企业为什么成功》[N].四川人民出版社.2002年
[6] 王德全.《日本人力资源管理模式对我国企业的启示》.[M]商道.2008年
作者简介：
人力资源的管理制度范文6
【关键词】国有企业；绩效管理；制度缺陷；制度创新
一、目前国有企业绩效管理现状
当前企业基本上都是将绩效管理作为其战略发展的导向和基础，利用分解目标的形式让企业的员工与工作人员都能够保持在工作目标、任务要求以及努力方面的一致，然后再使用相关方法和评估标准来对其企业的业绩进行评价，让员工的绩效得到进一步提升，进而让员工和企业管理者都能够共同发展。目前已经有很多国企都有效运用了绩效管理制度和绩效考核结果来对自身企业的员工和管理者落实考核责任，形成一个完整的考核体系。同时也能够建立一个有着强约束性、高业绩和回报的激励约束机制，将对员工的奖惩机制加入到其考核制度当中，使得国企内的管理者薪酬自定、薪酬增长速度过快以及薪酬降不下来的现象，让国企的管理水平上升到一个新的层次，也有利于经济增长和质量的提高，让国企的内在动力得到增强，国企的经营效益也有了更明显的上升。
二、国有企业绩效管理存在的制度缺陷
（一）绩效考核制度不完善
大多数的国企管理着都将绩效考核当成了绩效管理的全部，绩效管理即绩效考核，而绩效管理中的很多步骤都被忽略，这是错误的。这种误解让国企的绩效管理没有了原有的意义，让员工也不再对绩效管理加强重视。其管理者只是简单认为员工的将近、薪酬等奖惩制度的决定因素看做考核结果，进而就能做好绩效管理，而没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，远非绩效管理的全部，绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。
（二）缺乏科学的绩效指标体系
绩效管理在国企中实施的考核内容不完善，没有全面性，只是将其考核方向主要放在了岗位工作任务的执行情况方面，让企业总体目标与对员工的考核目标指标之间没有较大关联性，没有详细的指标和重点，让企业的目标与员工目标之间都缺少联系。使得不明确的考核标准导致对其绩效考核的衡量尺度不明确，使得其具体的操作较少，没有定性或定量的判断。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工，自然无法避免实际考评过程中的随意性，难免出现考核中的“人情味”，甚至导致考核中的腐败现象的发生。
（三）绩效管理体系中缺乏反馈制度
绩效管理中有一个环节是绩效反馈，该环节是非常重要的，且对于其企业管理者而言，几乎没人能有效做好该环节内容，大多数甚至全部管理者都将绩效反馈看作是一项可有可无工作环节。认为考核才是其绩效管理的主要内容，绩效反馈只是简单利用绩效沟通方式，让员工对考核不是很了解，从而也没有机会去对考核结果进行质疑或者申辩，也对自身在工作当中所存在的不足与企业对自身的期望的具体情况，进而不能从根本上找到本质不足，也就更谈不上从哪改进了。
三、国有企业绩效管理制度创新的几点建议
（一）建立健全绩效考核机制
国有企业应建立一套科学合理的员工考核评价标准，形成一种公开、公平、公正的员工绩效考核机制，以对员工的劳动贡献进行科学的评价。把员工的奖惩制度、用人提人制度等与考核内容挂钩，让员工认识到工作心理的重要性和其发挥的作用。员工只有将企业的发展与自身发展联系起来，才可能出现双赢的结果。
（二）建立以战略为导向的关键绩效指标体系
绩效管理的指标必须要以企业发展战略为基础，根据企业年经营规划来开展，由企业管理者人员来将其指标分到企业各部门，再有部门向下级一一发送，直至到个人。制定的员工考核制度要与员工的工作内容、性质、特点以及员工年度工作任务和目标相结合。必须要注重每一个在国企中工作的员工的角色以及责任关系，让各级别之间的绩效管理不存在矛盾。比如国企高管的绩效考核就是以他们在工作中所决定的管理措施和决策的灵活性和正确性进行判断，从结果方面来对他们的决策进行评估和考核。对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定，因此对他们应更多的采取行为指标。
（三）建立健全绩效反馈机制
国企必须将绩效反馈制度建立完善，让企业中每个被考核的对象都能够对自身的绩效进行认识和了解，进而再改正自己的工作情况和不足之处，从而来完成自己的任务目标，同时也能够让员工的绩效和企业部门的绩效有着很大关联性，有助于企业部门间的绩效发展平衡。如果主管人员能够利用绩效沟通，还可以对其部门的任务目标进展情况进行了解，也能够认识到在任务进行时所存在的问题，有利于找出问题原因再解决。让绩效管理的计划能够得到改进和完善，也有利于企业的下个绩效管理的目标的定制和规划。
四、结语
国企是国家国民经济内的主要支柱，必须要重视其自身的绩效管理工作，其是对国企内部人力资源的有效利用，也是国企进行长期持续发展的前提条件，只有利用绩效管理定制自身绩效发展目标，将企业的核心竞争力提高，才能让企业得到更长久、更快、更稳的发展。
参考文献
[1] 支钰.绩效考核在企业中的应用研究――以西山支护器材开发有限责任公司为例[J]. 科技创新与生产力，2010（09）.
