商业模式的构成要素范文1
关键词：商业模式构成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；创新
一、Osterwalder和魏朱关于商业模式构成要素的观点
（一）Osterwalder的九要素模型
该模型由Osterwalder提出，他指出商业模式应该包含四大支柱――产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务，这些支柱下还包含九个构成要素――价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。这个模型用于分析公司经营中的商业逻辑，它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等）。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下：
其中，箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，比如：对消费者分析时应该明确其分类标准，才能找到目标客户；对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。〖BP（〗比如：对渠道进行讨论时，应该结合价值建议和消费者的情况来考虑，他们会对渠道产生影响；对价格进行研究时，应该考虑产品或服务能为消费者提供什么，其在渠道链中处于什么位置，这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素，比如：消费者界面包括：渠道和消费者分析。
该模型由于要素概括全面，关系表述清楚，四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用，简明扼要的表示出组织的商业模式的优点，当时被应用于诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目。但运用者该模型进行分析时，需要对各模块的要素予以澄清；各个要素之间存在联系，容易造成归类不清楚；模型要素较多，较为复杂，对于商业模式较为简单的组织适用性较差，因此提高了应用了难度，并且有些要素之间的逻辑关系还有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
该模型由魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商业模式应该包括以下6个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值，如图2。其中定位指企业满足客户需求的方式（产品、客户、需求和方式）；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：〖JP3〗有一定资源能力的利益相关者）；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态；企业价值指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。
把商业模式定义为利益相关者的交易结构，打开了企业黑箱，能够为理解、诊断、设计、调整企业商业模式提供全面的视角，也使我们可以把商业模式与战略、管理等概念加以区别，凸显了商业模式概念和理论体系可以，而且需要作为管理学科的重要分支，独立存在和发展的必要性。但将商业模式定性为一种交易结构，本身值得商讨。如果说商业模式是一种交易结构，即商业模式里所谓的利益相关者的交易关系的一种列举和排序，仅仅是概括了商业活动的参与者的角色，较少的反应角色之间的关系。〖BP（〗其次，这种商业模式模型包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值等六个方面，这类似商业计划书或者构建商业模式的框架，不能全面的反映商业模型的内涵。最后，从外延看，这种定义容易造成商业模式的狭义和趋同，企业有商业模式，其他组织也有商业模式，而对于有些非盈利性组织而言，它不一定必须是什么交易结构，也不一定非要什么盈利模式。商业模式是为研究和实践独特的商业活动而诞生的，是一种有明显特征的个性的，是鲜活的，而不是共性的，也不应该成为一种概述商业活动基本原则和规律的大而泛、广而全的定义。
二、创新视角选择
目前而言，有关商业模式构成要素的研究主张非常庞杂，从不同企业实际出发，自然会衍生出多种研究流派和观点，究其原因还是学者在对商业模式进行研究时采用了不同的研究视角。研究视角的好处在于帮助我们拨冗去繁，有效地避开细枝末节，准确地抓住所要研究问题的关键和要害。关于商业模式创新理论研究可以基于不同的参照系或基点开展研究。而商业模式创新不仅要考虑企业内部各要素的作用及其关系，更要考虑到企业外部环境的变化，因此商业模式创新也可基于不同的视角：（1）基于不同类别的商业模式创新。原磊（2007）认为包含四大类商业模式，即经济类、运营类、战略类和整合类商业模式，出现以上分类，均来源于研究学者的侧重不同，基于不同类别的商业模式创新将更有针对性。（2）基于外部环境视角。由于企业经营都有一定的外部环境，本文提及了技术、消费者、竞争、商业环境，及它们构成的系统对商业模式创新的影响，基于外部环境视角能够关注到外部驱动力对商业模式创新的影响。（3）基于要素视角。对于系统类的商业模式，其把商业模式定义为一个系统，系统有各个构成要素，基于以上分析，本文认为Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型较能反映商业模式的实质，因此要素视角的商业模式创新，可以拿以上两个观点做参考。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
商业模式的构成要素范文2
[关键词] 商业模式；构成要素；框架
一、引言
对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。
人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。
本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。
二、商业模式的定义
商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。
1.财务角度的定义
Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。
Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。
2.系统角度的定义
Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。
Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和 Ticoll (2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。
3.战略角度的定义
Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。
清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。
4.总结
从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：
商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。?
三、商业模式的构成要素
与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。
1.以价值创造为研究重点的商业模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。
2.以网络为中心的商业模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项 —— 定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值 ——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力—— 面对市场机遇公司如何利用资源。
Alt和Zimmermann (2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命 对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构 决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程 提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术 技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。
3.以市场为基点的商业模式框架
Hamel (2000) 认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。
4.总结
不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。
可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围 。
四、结束语
商业模式的构成要素范文3
[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。
当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
参考文献：
[1]姚明明技术追赶视角下商业模式设计与技术创新战略的匹配――一个多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162
[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131
[3]乔为国战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）：65-70
[4]原 磊商业模式分类问题研究[J].中国软科学，2008（5）：35-44
[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70
[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61
[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116
商业模式的构成要素范文4
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
商业模式的构成要素范文5
中图分类号：F713 文献标识码：A
内容摘要：本文基于国内外有关商业模式研究的文献检索和总结，从商业模式的内涵、要素构成、类型和商业模式评价四个方面对国内外商业模式研究取得的成果进行了评述。研究发现，国内外对于商业模式的研究多集中在以企业自身为视角来进行，缺乏多视角的研究；研究的内容理论化，方法单一化，缺乏相应的实证研究。本研究在商业模式评述的基础上对未来的研究进行了展望，以期有参考和指导意义。
关键词：商业模式 内涵 评价
国内外关于商业模式内涵研究的评述
（一）基于财务角度的定义
Elliot认为商业模式的定义指出了在商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流的情况。而 Rappa在其论文中谈到商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的一种模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为商业模式规定了公司在价值链中的位置，并能够指导其盈利。而Stewart认为商业模式就是企业能够获得并且保持其收益流的一种逻辑陈述。
（二）基于系统角度的定义
Paul Timmers认为商业模式可以被看作是由产品、服务和信息流构成的有机系统，同时，他对商业模式做出了如下界定：“它是指一个产品、服务和信息流的框架”，其中就包括“对商业活动和其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”以及“对收入来源的描述”等方面的内容。Amit和Zott则以网络为中心对商业模式进行了深入研究，他们将商业模式描述为：为了获取商业机会而设计的交易活动的各组成部分的一种组合方式。在其描述的框架体系中，详细地描述了商业模式通过公司、供应商、渠道和顾客的相互协作来实现交易的这种方式。而袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以被描述为一个系统，一个由不同部分、各部分之间存在联系和互动的一个组织；它不仅包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，还包括对不同商业参与者及其角色的描述，又包括不同商业参与者的收益及其分配方法。
（三）基于战略角度的定义
战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向进行总体考察，主要涉及到了市场主张、企业的组织行为、竞争优势和可持续性发展等方面。从目前的文献资料来看，国外对商业模式的界定大部分都属于这个范畴。KMLab顾问公司将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值和财富的描述，主要就包括对企业的产品、服务、形象与销售等一系列组合的描述。Linder等认为商业模式是企业组织或者商业系统创造价值的一种逻辑。Dubosson O Torbay等认为商业模式是对企业及其合作伙伴为了获得可持续的收入，创造目标顾客群体、营销产品、传递价值和关系资本的描述。清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了商业模式的定义，他认为企业的商业模式是一个企业如何利用自身的资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中将其最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的一种解决方案。
（四）基于运营角度的定义
基于运营角度一般把商业模式描述为一个企业正常运营的结构，重点在于说明企业通过什么样一种内部流程和基本的构造设计来使其产品创造出市场价值。Applegate在其论文中认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何才能响应现实世界。在这一方面，Stahler在其论文中强调，一个模式总会是复杂现实的简化，它可以帮助理解商业的基础或规划商业的未来。Magretta认为商业模式解释了企业如何运作的问题，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值而为其顾客的利益着想以及维持企业的正常运转的一系列设想”，她认为对商业模式的理解应包括对企业的参与者及其角色的认识，对价值的理解，以及对市场运作和市场关系的解析。Mahadevan认为商业模式是企业与其商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流的一种特定组合。而Amit则把商业模式看作是一种利用商业机会去创造价值的交易内容、结构和治理架构，他描述了由公司、供应商、候补者和客户而组成的这种协作运作方式。
以上四类对商业模式的定义从不同的角度论述了商业模式的内涵。基于财务角度的定义认为商业模式就是企业如何因环境变化而合理配置内部资源并实现盈利的一种方式，其定义比较浅显易懂。基于战略角度的定义则认为商业模式是让企业正常运行、获取利润的解决方案。而基于运营角度的定义侧重于描述企业的运营结构，包括内部流程和基本构造设计。基于财务角度的定义能反映商业模式实施的效果；而基于系统角度的定义强调了商业模式的综合性。笔者认为将基于财务角度的定义和基于系统角度的定义相结合对商业模式进行研究的视角比较全面，能够更系统地诠释商业模式的实质。
对商业模式要素构成研究的评述
有的学者在定义商业模式时，就已经研究了商业模式的组成要素。但随着对商业模式研究的深入，越来越多的学者将商业模式的组成要素独立出来进行单独的研究。不同学者对商业模式的组成要素的描述在内容上、深度和广度上以及详细程度等方面不尽相同，观点不太一致。笔者将有关商业模式组成要素的研究加以总结，如表1所示。
对商业模式类型研究的评述
目前关于商业模式类型的说法，大家比较公认的主要有以下两种分类方法：一种是区分其存在载体的分类方法―看它是存在于物理载体还是单纯地存在于互联网载体，按这种分类的方法可将其分为鼠标加水泥模式和纯粹的网络模式两种类型；另一种是基于交易双方类型的分类方法―基于B2B 和B2C 的分类，主要分为企业对企业和企业对消费者的模式，有的学者认为也可分为三类，即：B2B 、B2C和C2C（消费者对消费者）的模式。除此之外，学者们对于商业模式的分类的观点不一。Rappa认为关于现存的互联网商业模式，目前还没有全面和权威的分类。一部分的学者从系统的角度进行了商业模式类型的划分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分学者，比如Bambury和Rappa，他们在给商业模式分类的时候都是从一些细微的特征出发进行区别的，如产品的属性等方面。而Bambury指出经验性的分类方法也有很大的优势，它能很好地识别6种互联网与生俱来的商业模式。
从以上学者们的不同商业模式的分类方法就可以看出，常用的一种分类方法是根据产品或服务的盈利方式、价值体现或定价模式等某种比较特别的基准来进行分类的。遗憾的是，这种分类方法没有与商业模式的含义与其组成要素相联系，因而还值得商榷。
对商业模式评价研究的评述
（一）国外对商业模式评价的研究
国外对商业模式的评价主要有两种方法：一种是对商业模式实施前的评价，这也可以叫做对商业模式的预测性评价，它可以预测商业模式实施之后可能会带来的绩效或者效果；另外一种是对商业模式实施之后进行的效果或者业绩评估，就是观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有所改进，这种评价方法实际上是对商业模式实际效果的一种估量。
Hamel、Gordjin和Morris等学者对商业模式进行了实施前的评价。Hamel（2000）认为可以从商业模式的新颖性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来进行评价。Gordjin认为商业模式评价的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。因此，他编制了利润/效用表对商业模式进行评价。Morris认为对商业模式评价的关键在于评价商业模式的匹配性，包括其内部的自我匹配性和与外部环境的相互匹配性。还有一些学者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商业模式实施后的评价方面进行了相关研究。
（二）国内对商业模式评价的研究
常素认为要从商业模式的有效性、延伸性及管理团队对商业模式的执行能力这几个方面对企业的核心优势进行综合评价。陈翔对商业模式的评价分为两个层面：对商业模式各组成部分的评价和对商业模式财务指标的评价，同时他也提出了商业模式评价的方法和过程。张灵莹指出，对企业商业模式的评价与分析应该从对企业的市场与客户价值的评价分析、对企业提供的产品（或服务）定价的评价、对企业赢利能力的评价、对企业实现能力的评价、对商业模式能否保持企业竞争优势的评价等五个方面进行。周卫军提出了搜索引擎商业模式的评价指标体系，利用层次分析方法确定了各指标的相对权重。
从国内外学者对商业模式评价的研究来看，国外学者在评价时注重商业模式的执行情况和实施效果；而国内学者主要围绕财务因素、客户价值、资源配置以及创新性等方面展开评价。从总体上来看，目前学者们对于商业模式评价的研究还处于较浅显的层次。这主要表现在：一是评价的视角比较单一，只有个别研究者从多视角评估商业模式，大多数研究者往往只设置单一的评价指标进行商业模式的评价，这就显得比较片面。二是评价方法比较单一，目前还没有一个标准的、为大多数学者所接受的、较为合理的商业模式的评价方法。
商业模式研究展望
（一）由单一视角向多视角研究转变
从研究的内容上看，多数学者研究了商业模式的内涵、要素构成、类型和评价，但是，从研究的视角而言，学者们都是以企业自身为视角进行研究的，缺乏多视角的研究；而从单一的视角出发研究的结果必然会有一定的局限性。因为商业活动具有复杂性，客户的需求也是在不断变化的，因此，企业的商业模式应该契合客户需求的变化，从而寻求其生存发展以获取竞争优势。因此，商业模式的研究应由单一视角向多视角研究转变，如从客户的视角进行研究，更能发挥其实践指导作用。
（二）由单纯的理论研究向理论与实证研究结合转变
以往的学者们比较注重对商业模式理论的研究，而对商业模式实证的研究偏少。另外，学者们在评价商业模式时大多单纯地从财务角度进行评价研究，缺乏从实证角度的相关研究，而从客户角度出发的实证研究更是寥寥无几。因此，对于商业模式的研究，由单纯的理论研究向理论结合实证研究成为必然。
（三）商业模式的评价研究将更具综合性
商业模式评价视角的单一化容易造成评价结果的片面性；评价方法的单一化会直接降低商业模式评价的科学性。因此，注重商业模式评价的综合性、利用多样化的衡量因素、采用多种评价方法，将大大增强商业模式评价的客观性和科学性。
参考文献：
1.雷家肃.大股东治理与国有企业改革[J].数量经济技术经济研究，2001（2）
2.常素.互联网企业商业模式与商业发展策略[D].西南交通大学硕士学位论文，2000（10）
3.陈翔.互联网环境下企业商业模式研究[D].东南大学博士学位论文，2004（11）
商业模式的构成要素范文6
本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。
林左鸣
2013年1月
商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。
商业模式的概念
实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：
（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）
（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）
（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）
（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）
（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）
（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）
（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）
综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。
如何认识商业模式创新
创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。
同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。
（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
（一）商业模式定位
企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。
（二）商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。
业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。
【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。
（三）商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。
而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
（四）盈利模式
企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。
我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。
为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。
如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。
【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。
（五）自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。
商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）
从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。
综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。
商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。
1. 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011
2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009
3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009
4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012
5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012
6. 魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架构建. 科研管理. 2012 .5
