生产企业成本管理范文1
关键词：电子产品生产企业；成本管理；现状；对策
随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。
一、成本管理概述
成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。
二、电子产品生产企业成本管理现状
（一）成本管理理念落后
好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。
（二）对库存管理成本的认知度不够
根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失；即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。
（三）对售后服务成本的重视度不够
在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。
三、电子产品生产企业加强成本控制对策
（一）加强研发成本的分析力度
创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。
（二）健全原材料采购制度
合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。
（三）加强企业成本的信息化管理
经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵盖了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。
（四）完善薪酬激励制度
人工费是企业必要的成本支出，通过有限的人工花费激励工作人员为企业带来无限的效益是管理者始终的追求。而合理的薪酬制度则能够大幅提高员工的工作积极性，使其为企业创造更多效益。在当今社会中，除物质奖励外，精神奖励对工作人员也有着意想不到的良好效果。毕竟现如今人们的收入大多都能为自身带来较为理想的生活，而人们对声誉、名气等的看重也是逐渐增加。所以企业可以从物质和精神两方面制定激励制度，除加薪、给予奖金等物质奖励外，还可以根据工作人员贡献大小进行口头表扬、颁发奖励证书、帮助其申请工作模范以及一些社会上存在的证明员工价值的奖项等。总之，需要明确员工需求，根据员工类型的不同选择相对应合适的激励方式，力求以最小的成本支出给予员工最大的激励力度，助使其带来更高的企业效益。
四、结语
综上所述，电子产品生产企业成本管理中存在管理理念落后、对库存管理成本的认知度和对售后服务成本的重视度不够等问题。为加强成本控制，可以采取加强研发成本的分析力度、健全原材料采购制度、加强企业成本的信息化管理、完善薪酬激励制度等措施。
参考文献：
生产企业成本管理范文2
关键词：生产型企业；成本；细化；管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02
一、 引言
企业存在的目的一是发展，二是获利，以经济学的观点来说，就是再生产和扩大再生产。企业要生存和发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。即以更低的成本费用，生产出更高附加值的产品，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据，为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，以实现稳定的市场占有率与利润水平。
二、 生产型企业成本细化核算管理的必要性
(一)是合理控制成本的必要手段
成本管理是企业财务管理的基本功能，也是成本细化要达成的直接目标。通过对不同制造单位及其工序的成本费用率水平进行分析，比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
(二)是制定内部转移价格的重要依据
生产型企业往往由多个成本中心、利润中心组成。不同的中心之间，半成品、产成品总是在进行着流转。内部转移价格既是确定各中心成本指标、利润指标的重要依据，也是最终确定产品价格的依据。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，以比较企业因生产需要，生产任务外生产能力的企业成本费用水平，为企业不同生产阶段的成本中心之间，价值流转时确定内部转移价格提供参考。这样，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。
(三)是企业管理水平提高的重要标志
在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。精细化管理起源于上世纪50年代的日本，后在美国等企业中得到发展。改革开放以来，企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下，我国学者也相继提出了精细化管理模式，认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择。对于组成实体经济的重要部分――生产型企业而言，做好成本的细化管理，其实质就是在实践着精细化管理的基本原理，在企业的成本管理方方面面做到：“精”在事前，“细”在过程中，提高每个环节中的“质量”，以达到最终提升企业管理水平的目的。
三、 生产型企业成本要素核算管理现状分析
(一)人工成本
人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资未合理对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。
(二)原材料
由于生产型企业实体经济的性质，决定了原材料是构成产品实体的主要部分，同时也是企业成本管理的重点要素。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，这说明原材料管理是企业成本管理的重点与难点之所在。从原材料到形成产品之间，要经历多个环节，从购入、领料、在产品到产成品(在产品期间可能也会经历多个环节)，从而导致在产品、在制品与产成品空间上并存；不同期间领用、产出时间段上不完全匹配；领料单、汇总表与价值流转存在时间差等原因，导致材料成本管理不完全准确。
(三)其他成本要素
其他成本要素主要包括燃料与动力、建筑物及机器的折旧等。从全成本的角度看，还包括为了生产而发生的全部费用与支出。仅就狭义的成本来看，如燃料与动力、折旧等往往不能明确对象化到某一类(种)产品，因此往往先通过制造费用予以归集，然后在期末根据一定的原则进行分配。当前主要的问题还是在于期间费用与制造费用的界限不清、制造费用分配的原则是否合理等。从核算上来说，产品实体主要构成还是自然物，成本主要耗费在于辅助材料与人工成本，控制燃料成本、低耗成本与设备出勤率对于产品成本影响很大，因此，此方面存在着较大的成本细化管理空间。
四、 生产型企业成本细化核算管理的措施
(一)建立适应于细化管理的成本管理模式
一是要建立合理的成本管理组织结构。结合企业现有组织状况，对预算管理体系、成本费用审批体系、信息传递系统、业绩评价系统进行综合考虑，制定出定量的考核管理指标，以利于成本细化管理的推进。完善相应的日常管理制度与操作规范，大力控制生产消耗、费用开支、非生产开支的成本领域。
二是要建立合理的成本核算管理模式。生产型企业工艺流程较长，对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,缺乏对于各工序与各环节的成本信息。因此，可以考虑在成本核算方法与成本分配方法上下功夫。对于前者，考虑引入作业成本法来进行生产组织的改进。例如宝钢参考台湾中钢集团，根据不同车间、工艺流程，建立了作业成本法为基础的成本管理机制。对于后者，应在坚持一贯性原则的基础上，尽量选择与收入匹配且有利于税收最优化的分配方案。
(二)结合不同的成本要素实施细化成本核算管理
1. 对于人工成本的细化管理。首先，要分清不同产品对应的岗位分工，可直接计入生产成本。对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，再按一定标准分摊。避免图方便将员工工资只计入一类产品等现象。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，通过岗位需求调研，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。
2. 对于原材料及在产品的细化管理。由于构成了产品的主要实体部分，企业在此方面重点是通过把握关键环节进行管理。一是建立标准成本制度。对于常规产品建立材料消耗定额，尽量减少成本差异。适时对标准成本进行修订。二是评价在产品分配制度。对不同产品在不同车间的完工程度进行合理评估，通过约当产量法等进行估算。三是对于产品下角料、边角料、废料的处理，应尽量合理利用，需要处置的其收入也不得冲减成本。四是完善日常控制环节，从领料、发料等进行从严控制，建立考核制度，防止可能出现的浪费。
3. 对于其他成本项目的细化管理。其他成本项目主要有燃料与动力、固定资产的折旧、车间的管理费用等，除直接对象化的外，均体现在制造费用方面。就燃料与动力而言，可以参考原材料的管理模式进行。但应注意的是，对于燃料与动力，应考虑取得的经济性，譬如，对于生产型企业，应与供电企业联系，尽量实施“两部制”电价或波峰波谷优惠电价。
对于当前制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制，从而增强管理的针对性。
(三)建立全面成本管理的思路与措施
生产型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。如鲁花集团通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产。所有这些，都极大地提高了企业管理水平，客观上实现了成本控制的最优化。
五、 结论
随着市场经济的发展与市场竞争的加剧，现行生产型企业会计成本核算也需要根据企业运营发展的要求进行改进。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。
参考文献：
[1]梁凯.浅析成本控制中存在的问题[J].商场现代化,2006(09).
生产企业成本管理范文3
关键词:物流成本 物流成本管理 对策措施
随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。
生产企业物流成本管理现状
生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
生产企业物流成本管理的主要问题
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
(二)物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
(三)物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
提升生产企业物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
(一)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程
为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。
与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式
从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
参考文献:
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生产企业成本管理范文4
关键词：制造企业；成本管理；综合效益
一、制造企业成本控制的作用
(一)实现企业利益最大化的保障
对于制造业企业而言，“利润=收入-成本费用”这个会计的恒等式相信大家都不会陌生，那么企业的利润来源无非就是提高收入，或者是降低成本费用。相对收入有更多的不可控的因素，充分考虑自家开销，注重费效比变成企业的重中之重。换句话说，当企业的利润收入与生产经营所支出的成本已经达到固定的范畴下，只能通过优化企业的生产经营成本来提高企业的利润额。所以，企业发展中，成本管理的作用是不容忽视的。
(二)提高企业在市场经营中的实力
企业的生存压力来源于两处：一个是外来因素，一个是内部因素。外部因素包括企业之间的竞争，相关政策，市场导向及全球经济大环境等等方面的影响。内部因素包括：企业员工的专业能力，企业文化及企业经营发展策略等等。企业经营发展中，将企业的利润最大化，提高企业对抗外部竞争实力，提高内部结构优化的能力。所以企业在面对复杂的外来因素的过程中，完善好自身，识别内部风险并对成本进行精细化管理日趋重要。这也是提升企业的综合实力的必经之路。
(三)促进企业的可持续发展
企业要想持续、有效地发展，一方面在发展战略上需要寻找蓝海市场，另一方面需要对现有产品线进行提升和优化。其中第一点需要企业具有足够的利润空间来支撑。利润空间的来源就必须对成本进行管控，精益化生产必不可少。企业经营活动中，销售是盈利的、打折的还是贴现的，都是有限度的。在此之后，企业应尽一切可能在保证质量的同时，寻求降低成本的有效方法。以降低成本，提高效率的方式，让企业的生命力增强，在激烈的市场竞争中实现可持续发展的目标。
二、制造业企业成本管理控制方面存在的问题
(一)相关的管理人员对成本管理不够重视
制造公司很少独立开发和生产产品，就算有研发也不对产品成本负责。企业通常根据客户订单安排生产计划任务。在接到订单后调度生产计划方式下，时间久了，就形成只完成客户要求的订单习惯，在生产中也没有对生产成本进行控制。在这个过程中企业的沉没成本慢慢堆积，这也是为什么诺基亚到最后说：“我们没做出什么，但是我们输了。”生产现场管理人员大多在生产一线员工内部晋升，管理质量低下。随着多年的实地工作经验，对生产的工艺能够很熟悉，但缺乏必要的管理理念，没有成本管理的概念。在实际工作中，很容易只关注产品的生产以及质量，而忽视生产成本[1]。
(二)管理体系不健全，导致管理效果低下
目前，制造企业普遍认为成本管理是财务部门或每个部门的负责人应该注重的问题。所以，在成本管理相关制度以及绩效考核制定的时候，只是将任务的制定范围设定在财务部和部门经理中，部门中的员工并未参与到成本控制之中，从而使那些精通成本管理的人不了解产品，而那些精通产品的人则不了解成本管理。同时，在具体的管理体系中，成本管理已经习惯于事后核算和分析，不再注重过程控制管理。财务分析虽然可以为下一步管理措施的完善提供依据，但不能恢复当时的记录，也不能弥补所造成的损失。更麻烦的是，这样一个不完善的成本管理体系会导致重复错误的反复发生，从而使成本管理问题难以从根本上解决。
(三)成本核算的方式落后，方法单一
制造企业的成本管理方法相对简单。目前，基本上是基于实际成本核算的成本体系，即只符合现行会计准则和会计制度，简单地将生产过程中的所有成本计入产品。计算方式的单一，导致了成本的计算存在偏差，没有办法与标准成本进行比较。所以，导致了成本管理知识存于表面，没有系统的、完善的核算方式，不能发挥出其应有的效果。
(四)相关的监督管理机制有待加强
制造企业需记录、分析和奖励生产过程中节俭现象，针对浪费损害现象需要予以处罚，反之要给予一定奖励。许多制造企业缺乏规范、没有详细的绩效评价指标，缺乏合理的员工工作质量评价体系。个人绩效与个人收入之间没有直接关系，这不仅影响了员工的积极性和创新能力，而且一旦成本管理出现问题，就会给有效的责任识别和惩罚带来阻碍。
三、制造业企业成本管理有效策略
(一)制造企业在产品研发的过程中进行成本管理
对于制造业来说，产品的研发和设计是将企业价值提升的重要表现，产品的研发和控制阶段也不能忽视成本控制的重要性。以美的集团的生产研发为例，在新产品、新功能研发过程中，对研发产品的生产质量和价值进行了严格的控制，既保证了质量，又达到了降低成本的目的。具体而言，美的集团从价值工程目标的合理选择新产品的设计方向，对新产品的市场需求等相关信息进行收集，同时对新产品的使用功能进行评价、新产品的分析与评价、研究开发方案的测试与验证、新方案的实施与科学评价等方面进行，并且在最短的时间内将各方面落实到实处。
(二)制造企业在产品采购的过程中进行成本管理
采购方面，需要相关部门管理者对市场定期进行价格，质量，及相关技术方面的调研，根据调研结果，对目前市场状况下应该选取最佳方式。有效的结合市场形势、价格、质量、技术四者之间的关系，并进行结合，寻找最佳点。以鞍钢为例，鞍钢对于采购环节进行了高度重视，建立完善的采购管理制度，运用专业的分析方式对采购目标成本进行分析、规划。同时，对采购原料的质量进行严格要求和管控，在保证质量的基础上进行目标成本的制定。另一方面，需要将目标成本与实际成本进行比较，进行分析，确保实际采购成本控制在合理的范围内。在控制采购成本时需注意，首先应制定相关的控制标准和控制方法策略，在遇到质量与价格之间产生矛盾时，及时的采取有效措施进行成本控制。其次，对每一阶段的采购进行市场调研，确保采购的原材料价格与市场价格相符。再次，对于原材料的审计和监管方面也应该将此项费用记录到采购的成本控制中，并进行明确的责任划分，方便日后的责任落实和追究。最后，综合多方面因素，完善采购计划，以此来降低采购成本。
(三)制造企业在产品生产的过程中进行成本管理
企业成本控制的主要环节就是生产环节的控制，控制的主要内容就是生产材料、劳动力和费用的合理控制。现阶段，企业管理者应建立和完善定额回收制度，依靠企业编制的定额控制材料消耗，提高材料利用率，尽可能降低生产成本。检查原材料消耗情况，对原材料的消耗和使用进行及时的控制和监督，管理者对于成本超额问题需要进行分析，找到问题的症结所在，对症下药，进行有效的成本优化，从上到下逐步找出超支和储蓄的具体原因，并对具体部门和个人的原因进行细化。
生产企业成本管理范文5
关键词：定额管理；烟草；生产企业
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、引言
2010年云南省烟草公司要求公司系统要紧紧围绕推进“卷烟上水平”，立足做优做强，大胆创新管理理念，坚决摒弃粗放式管理，推行精细化管理，提高企业管理效率和经营效益，提升全系统整体竞争力。精细化管理是企业追求卓越、实现战略目标的必然选择，是决定企业未来竞争成败的关键因素。成本定额管理是精细化管理的主要内容之一。如何有效实施成本定额管理，需要进行各个方面的衡量和评价，之后，再实施相应配套的措施进行提高效率。本文拟对该论题进行初步探索。
二、推行成本定额管理对烟草生产企业的意义
成本是企业进行生产经营的一项重要指标，以利润为目的的企业生产活动，离开了成本就不可能建立现代的企业制度。在成本问题上解决了成本定额管理的意义重大，对烟草生产企业的影响更是如此，其意义主要有以下三点：
1、成本定额管理有利于整合各项资源，促进系统科学地建立健全成本费用控制体系。
2、成本定额管理有利于明确目标，落实责任，深入分析，持续改进。
3、成本定额管理有利于企业进行科学决策，避免浪费，降低风险，推动烟草企业做优做强，稳健发展。
三、烟草生产企业推行成本定额管理应具备的基础条件
实施成本定额管理的意义重大，但必须在相应的基础上才能进行实施和执行，以使其得到更好的发展。本文主要从六个方面对基础条件的建立进行分析，来夯实烟草企业成本定额管理的基础。
1、树立全员精细化管理意识，奠定人员基础。
2、建立定额管理组织机构，提供组织保障。
3、制定定额体系建设规划，明确工作重点，按计划推动落实。
4、梳理业务流程，统一管理原则，选择推行定额管理的方式方法。
5、积极开发定额管理软件，为推行定额管理工作提供信息化平台。
6、实时跟进检查定额管理推动落实情况，加强考核力度，为实现定额管理的总体目标把好过程控制关。
四、定额的主要类型和制定方法
在当前市场经济中，对于企业定额类型较多，如何进行适当的选取，以适合自身企业特点的发展，需要管理人员筛选和甄别，对目前定额的方法主要有四种，即数量定额、价值定额、比率定额、开支限额，以供企业根据成本费用性质灵活采用。
(一)定额的主要类型
1、数量定额。所谓数量定额，是指在单位时间及范围内，对物料、能源用量按以上的基本单位进行的数量限制或用量标准的制定。
2、价值定额。所谓价值定额，是以被定额物料的价值大小，即通过总金额的限制进行的定额。
3、比率定额。比率定额是指以某一标准价值为基数，以设定一定百分比确定的定额，如工程设计、监理、审计业务聘请中介机构费用、保险费等。
4、开支限额。对无法用数量单位量化或按重要性原则无需制定详细定额的项目，采用制定最高开支限额标准的方法确定定额。
5、其他定额。除了上述四纵定额方法以外，在企业中运用较为普遍的还有时间定额、技术参数指标等。因其使用范围和实施条件较单一和狭窄，需要各企业可根据实际需要将其他定额作为以上定额的补充要求，以来发挥多种方法优势，进行优势互补，以使方法的运用达到最佳状态。
(二)制定成本定额的方法。科学地运用成本定额需要进行统一的判定和分析，进行核查，以来满足现实管理政策的制定和实施，做到有据可依。
1、经验判定法。经验是工作实践中长期积累的智慧的结晶，也是不自觉地对客观事物的内在规律的认识。这一方法通俗易行，简捷方便。
2、统计分析法。统计分析法是对原有的各种指标统计数据进行分析、归纳和综合，从而对物料的耗用、费用开支标准情况进行推理演算的一种方法。如，参照近3年成本费用开支统计资料和历史最好水平资料进行推理确定。
3、实际核查法。实际核查法是对实际作业现场的业务流程进行调查，掌握实际耗用量与耗用速率或作业距离，从而制定物料定额或开支标准的一种方法。
4、工艺计算法。工艺计算法，是根据工艺技术资料，通过计算得出用料数量，然后加上一定的损耗，最后确定出产品的物料消耗定额。
五、企业成本管理业务流程实证分析
(一)云南烟草保山香料烟有限责任公司概况。云南烟草保山香料烟有限责任公司成立于1994年，是实行董事会管理的国有控股有限责任公司，股东单位分别是中国烟草云南进出口有限公司和保山市烟草公司。公司下设10个部门、2个分公司，拥有年加工能力2万吨的复烤厂，是集晾晒烟生产、加工和销售为一体的企业，主要从事香料烟(生产混合型卷烟的一种辅助配料)等晾晒烟的生产、加工、销售和研发工作。其业务流程是在上级烟草部门和各级党委政府领导下，落实种烟面积，组织烟农种植烟叶，公司负责统一收购，然后根据客户需求加工整理烟叶，90％烟叶用于出口。近五年来，保山香料烟公司抢抓机遇、创新发展，生产规模以平均每年约30％的增幅迅速扩大，国际国内市场销售前景看好，公司总体发展态势良好。2010年公司预计收购烟叶44.6万担，实现收购总值即农民所得3亿元，工业产值4.8亿元，实现税利1.9亿元。
(二)产品特性。就目前云南烟草保山香料烟有限责任公司经营的主要晾晒烟叶是香料烟，其与烤烟等其他烟草产业相比存在以下特殊性：
1、产品特殊。保山香料烟的品种巴斯玛属于清香型香料烟，不同于浙江等地吃味型品种沙姆逊，产品质量独特，主要用于生产万宝路、都宝等混合型卷烟，是不同于希腊、土耳其香料烟香型风格的又一优质香料烟，已逐渐成为一个独特的世界性品牌。
2、市场特殊。保山香料烟主供出口，大约90％出口到美国、法国、英国、印尼、韩国等20多个国家和地区，客户包括菲莫公司、帝国烟草、韩国烟草等国际知名烟草制造商，其余约10％销往北京烟厂等国内各大烟厂和相关中烟工业公司，市场化程度远高于烤烟和其他香料烟。
3、种植区域特殊。保山香料烟对自然环境、气候和土壤等生产条件的要求高于烤烟，主要种植在热区，目前已经辐射到德宏傣族景颇族自治州、怒江傈僳族自治州、临沧市等自然气候条件适宜的地区。
4、生产节令特殊。保山香料烟属于冬春烟，生产节令为每年9月育苗、次年5
月收购，与烤烟生产节令相反。正是由于这一季节性特点，香料烟产业的发展面临更多的自然灾害，主要包括霜冻、冰雹、旱灾、洪灾、风灾和病虫害等，抗自然风险能力较低；同时，也面临着更为激烈的农作物产业竞争。随着农业科技在各领域的广泛应用，以及农村交通运输条件的大力改善，香料烟的主要竞争性农作物不再是小麦、玉米等传统农产品，取而代之的是蔬菜、瓜果、咖啡、甘蔗等，产业之间争劳力、争土地的矛盾十分突出，香料烟原有的比较优势不断弱化。
5、生产方式特殊。保山香料烟平均每亩种植约2万株，每株约35片烟叶，采收、穿烟、调制等环节用工量较大，在使用穿烟机的情况下，平均每亩用工55个，用工量高于烤烟，属于劳动密集型产业。
(三)烟草行业本身的重点和难点。对于烟草行业来讲，开展成本定额管理具有本身的重点和难点。因为基于香料烟较烤烟生产企业具有规模小、业务链长、市场化程度高、盈利能力及抗风险能力相对弱等特点，所以公司开展成本定额管理应抓住以下重点难点：
1、设计合理的成本定额管理体系。根据烟叶种植、烟叶加工、烟叶销售、研发、内部管理等不同业务流程识别重要成本定额指标，选用适当的成本定额方案。
2、除制定企业自身生产经营管理成本费用定额外，还需开展烟叶种植环节的效益分析，对烟叶种植的物资、人工投入实行标准化成本定额管理。
3、建立健全烟叶种植风险防范制度，明确烟叶种植风险类别、风险防范组织、应对措施和紧急预案，与政府有关部门配合并收集烟叶自然灾害相关数据，科学制定防灾减灾政策，制定统一的自然灾害防治补贴制度，明确补贴标准和操作办法。
(四)烟草行业定额方式设计。针对烟草行业的特殊性，结合其重点和难点，我们主要设计以下业务流程，以满足该行业本身的管理需要和应对发展，主要有以下几点：
1、烟叶生产定额。首先收集整理烟农种植烟叶环节的各项资料，如各烟区烟叶亩产量、物资成本／亩(化肥、农膜、农药每亩标准用量)、工时／亩，种子用量／亩、烟株数量／亩、烟片数／株，根据业务量指标，编制烟叶生产投入补贴标准，确定每亩补贴化肥、农膜、农药的数量标准，参照市场价格水平，确定烟叶生产投入补贴标准元／亩；根据烟叶水分标准、质量标准，确定损耗定额比率；根据劳动强度，设置每担烟叶人员配置标准人／担，计算生产环节人力成本定额。
2、烟叶加工成本定额。包括烟叶投入产出比率，即成品率、主要包装材料耗用箱／吨、水电煤能源耗用标准、直接人工用量工时／吨、工资率，据以计算人工成本定额。通过直接材料、直接人工、制造费用定额标准确定单位烟叶成本定额。
3、人力成本定额。除生产、加工环节人力成本外，根据岗位设置情况及工资水平，核定行政环节人力成本定额元／A。
4、烟叶销售费用定额。主要对变动销售费用分环节制定价值定额，如原烟收购环节运输费元／吨、销售环节元／吨；装卸费元／吨；货物运输保险按销售额的％。。半变动费用仓储费根据库存容量、产品周转速度，核定仓储费定额元，平方米，推算元／年。
5、行政管理费用定额。主要采用开支限额方法确定各项费用限额，如办公费、低值易耗品、差旅费、涉外费、业务招待费等。开支限额既要限制最高开支总额，又要限定每项次的开支标准及规定。
6、资产配置定额。主要为提高资产使用率，对现有办公设施、交通运输工具进行分类，结合现有部门(分公司)和人员数量情况，以部门(分公司)、或个人为单位，测算这类设备和设施的平均拥有水平，如1台式电脑／人。
7、自然灾害防治补贴定额。界定自然灾害损失级别及对应的补偿标准，如在育苗期间，因连天雨导致出苗率达不到技术标准的，根据具体出苗比率对应损失级别，再按苗床地面积依照标准给予灾害补贴，等等。
8、其他可控费用定额。公司应结合管理需要，加强对可控成本费用的管理，根据成本费用性质，选用适宜的定额类型进行管理。
综上所述，成本定额应视生产经营管理情况的变化选择不同的定额方式，进行调整和完善，结合国家政策和上级烟草公司政策的变化、成本费用开支项目的变化、管理水平的提高、生产技术创新、物价变动水平以及节能、环保措施等因素，创造出合理、有效的定额方式，完善其功能作用。
六、结论
生产企业成本管理范文6
Abstract: Cost management is one of the most important components of enterprise business management. As long as a good cost management system has been established, the enterprise can, on the basis of continous innovation, remain cost competitive advantage. As advanced concepts, the philosophy of lean cost management can be the core business thinking of low cost strategy. Based on the theory of the lean cost management, through analysis of the existing problems in cost management under the way of lean production, the thesis puts forward the suggestions of perfecting lean cost management. Those will provide a method to improve cost reduction for China''s manufacturing enterprises, which will make sense to the deveopment of manufacturing industries in China.
关键词：精益生产；成本管理；生产型企业
Key words: lean production；cost management；manufacturing enterprise
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0097-01
1 精益生产理论在生产型企业成本管理中运用的必要性
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一，不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2 生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2.1 成本管理理念推行难度大 中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2.2 专业技术投入不足 现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2.3 成本管理意识薄弱 大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2.4 各部门协作效果差 在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3 关于推行精益成本管理理论的几点建议
3.1 培养职工成本控制意识 企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3.2 加大科技投入力度 精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3.3 重塑企业文化 企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3.4 建立精益成本控制的保障机制 保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
4 总结
有学者得出经验，向精益企业转化后，直接和间接生产力初步增25%—40%是毫无疑问的事情。无论某个企业是无足轻重的小型企业还是在自己行业里名声显赫，精益企业的转化都能使其锦上添花。未来的企业和工业就是如此，在激烈竞争的环境中，看来很小的差异就能变成巨大的优势，使企业名列前茅。
参考文献：
[1]郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报（社会科学版），2004，（11）.
[2]汪家常.精益成本管理[J].经济管理，2003，（3）33.
[3]李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社，2002，380.
