前言：中文期刊网精心挑选了人工成本预算管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
人工成本预算管理范文1
关键词：责任成本 铁路施工 预算管理 应用 措施
Abstract: since the reform and opening up, China's railway career development, and its construction cost control is always the problem to be solved, railway construction is a relatively system, large projects, such as can reasonable cost controller, for our country construction will be saved a large amount of human resources and financial resources, to China's socialist modernization will have great stimulative effect. This paper will cost in railway construction in responsibility project budget management application are discussed, aims to promote the smooth progress of railway construction in our country, so as to promote our social each aspect the development of the career.
Key words: railway construction budget responsibility cost management application measures
中图分类号：U21文献标识码：A 文章编号：
目前我国现行体制下，铁路施工通常是承包给一些具有大型施工资质的工程队，公司与子公司一般是投资与被投资的关系，公司除了组织、协调施工生产外，工程项目的责任成本管理主要由项目队负责组织实施，项目管理团队处于责任成本管理的的中心地位。本文着重探讨责任成本这种机制的引入在铁路施工建设中是如何应用的。
一、责任成本的概念与特点
责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。在目前市场经济的大背景下，在我国铁路施工中引入责任成本是非常必要的。所谓责任成本，关键是以责任为中心的对象进行成本归集的可控成本，而所谓可控成本是指在责任中心内，可以为该责任中心所控制，为其工作好坏所影响的成本，可控性是责任成本的关键所在，只有做到成本的可以控制，才能将责任成本的的有点发挥出来，做到责任明确，真正意义上的节约了成本。
另外，责任成本具有可预计性、可计量性、可控制性、可考核性特点。责任成本的引入是为了归集责任，将责任明确的归集，才能提高约束性，为整个项目节约成本。责任成本具有可预计性的特点，即在项目发生前，本责任中心就能预计到这部分成本发生的费用以及其他开支；可计量性就是指在成本发生前控制中心能后大致对这部分成本的耗费进行估量，确定其需要多大的费用；可控制性是责任成本中最为重要的一个特点，即责任中心完全可以通过自己的行动来对这部分成本加以控制与调节，最大限度的节约成本了；最后，可考核性是指项目控制中心能够对整个项目实施所发生的费用进行考核与评价，积累经验，为以后得施工奠定坚实的基础。
二、我国铁路施工中责任成本的管理现状
1. 施工管理人员观念落后，对责任成本管理认识不足
目前我国的一些施工队伍，虽然具有相应的大型施工的资质，但其管理人员的观念仍然比较落后，无法正确的理解责任成本管理，更把我不住责任成本管理的实质，造成责任成本管理名存实亡。有的项目施工队第一进行责任成本管理的尝试，负责人没有抓住责任成本管理的实质，将其片面的理解为工程承包，出现以包代管的现象，在签订责任成本承包合同的时候，权责关系不明确，工程数量、责任单价、工期进度等因素的要求仍然用文件的形势向下一级责任中心传达，违背了责任成本管理平等经济合同的管理要求。
2. 责任预算编制不合理
个别的施工单位只注重公司的效益，忽视员工的利益，对项目核定上缴的费用指标核算过高，造成了现场项目责任单价的过低，施工工人无论如何努力，也只能刚刚完成任务，奖金更是可望而不可即的，严重的影响了施工人员的工作积极性，长此以往，将不利于施工队伍的建设，更不利于工程的顺利完成，甚至造成工程质量不达标的情况。铁路可谓是一个的命脉，在如今现代化的工业社会中，铁路是一个国家贸易的血管，试想如果铁路施工不达标，那么会有多么严重的后果，因此，责任成本在铁路施工管理中的应用是尤为重要的，更是非常必要的，有利于我国铁路建设工程的管理，有利于我国的社会主义现代化建设。
3. 责任成本划分的不合理
目前我国的一些施工队，虽然具备大型施工的能力，但一些重要的设备和施工必须要用的机械是不具备的的，因为这些设备的价格较高，不是每个施工队都有实力去获取的，因此，通常这些大型设备都是有公司统一进行调拨，而在统一调拨的过程中就存在不合理的责任成本管理，往往是机械存放在那个班组，不管其是否使用或者能否使用，折旧费和维修费用就由这个班组承担，这就无形中加大的班组的负担，从而增加了施工人员的负担。这是完全不符合责任成本可控原则这个特点的。
三、责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用分析
1. 可控成本的确定
根据责任成本的特点，责任成本具有可预计性、可控制性和可考核性。而成本的可控制性是责任成本管理的关键。项目队进行责任成本管理，既要对利润负责，又要对项目整体的成本负责，因此，责任成本管理是利润管理和成本管理的混合体。
项目的可控成本包括各个责任中心的预算和项目费发生和统筹的各项费用。具体包括人员的开支、施工的费用、工程设备的维修费用等，这部分成本是完全可以控制的，项目队确定的各责任中心的责任预算，是项目队责任成本的重要内容，是施工生产过程中各个责任中心的预算收入之和。
2. 完善责任成本预算编制
铁路建设是一项完整而又系统的工程，在确定施工后，必须对整个项目及各个环节进行必要的预算，这样才能够最低程度的减少浪费，合理规划责任成本。而目前我国这方面的预算制度还不是很完善，还存在诸多问题，因此，责任成本的引入对预算管理是具有很大的益处的。
责任成本预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，项目队控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。所谓知己知彼，一项工程在正式开工前，预算是非常重要的，因此，完善铁路建设中的责任预算问题迫在眉睫。
3. 加强对施工过程的控制
责任成本的一个要求就是要对施工过程进行严格的控制，严禁一些资源的不合理使用和人员的消耗。项目队要根据成本的可控范围，不单单对管辖范围内的成本进行控制，还要对其他的责任指标进行控制，不能仅仅从费用上进行控制，责任成本要求不仅仅是以降低费用为目标的，要对工程的工期。质量，和周围的环境保护进行控制，做到文明施工。要将和工程有关的所有因素加以控制，最终目标就是要通过责任成本的管理降低一切可以降低的成本，但同时要保证工程的工期和质量。
另外，通过制定一些管理办法和制度，对作业班组实行全程全方位的控制。可以通过优化施工组织、确定施工的合理工期、加强技术的创新等措施来对整个施工过程进行全程化的责任成本管理，以达到强化质量管理，消除质量事故的最终目的。
结束语：
随着经济的发展和时代的进步，我国铁路建设的正以迅猛的态势向前发展，而铁路施工建设更是保证我国铁路事业发展的前提和关键。责任成本管理是铁路施工建设中的成本预算的重要机制，推行责任成本管理，一方面可以增加企业的效益，另一方面也可以提高员工的可支配收入。职工的经济效益与劳动效果结合后，可以提高职工工作的积极性，更有利于激发职工的创造性，有利于企业的长期发展，更有利于我国铁路事业的发展，从而促进我国社会主义现代化建设的顺利进行。
参考文献：
[1] 夏立明，李亚林．责任成本在铁路工程预算中实施的原因与控制措施[J].中国人民教育出版社，2009.
[2] 任汉波.铁路建设预算中的责任成本管理与控制方法浅析[J].武汉日报，2008.
[3] 王志刚.如何在铁路预算管理中实施责任成本预算[J].湖北日报，2007.
[4] 张瑞.铁路预算管理中责任成本的控制浅析[J].青藏铁路杂谈，2010.
人工成本预算管理范文2
摘 要 成本费用预算管理指的是在企业生产经营过程中对影响企业成本的因素进行控制，从而将企业的各种消耗控制在一定范围之内的活动。成本费用预算管理中两个重要的部分，分别是成本费用预算编制和成本费用预算分析。文章主要对成本费用预算编制和分析做了简单的阐述。
关键词 成本费用 预算编制 预算分析
在目前的全球化经济条件下，企业要有进一步稳定的发展就需要不断提高自己的管理水平。预算管理是企业管理中的一个重要组成部分，企业预算管理是对企业在一定时期内的各种费用计划、调节、控制的活动。成本费用预算管理指的是在企业生产经营过程中对影响企业成本的因素进行控制，从而将企业的各种消耗控制在一定范围之内的活动，成本费用预算管理中两个重要的部分，分别是成本费用预算编制和成本费用预算分析。
一、成本费用预算编制
成本费用预算编制必须有一定的程序，在预算编制过程中要按照一定的流程进行。目前企业在进行预算编制的过程中采用的主要流程是“分级编制，逐级汇总，上下结合、统一协调”的形式，即企业根据自己的实际情况制定相应的经营目标，然后将自己的成本目标以及成本费用预算编制政策下发到企业的各个部门，各部门将自己的实际情况与预算费用编制政策相结合，从而制定出自己的成本费用预算，并且上报企业相关部门审批，通过审批之后企业就可以根据这个标准执行。
1、制造费用预算编制
制造费用预算指的是对除了人工成本和材料费用之外发生的其他生产费用的预算。目前制造费用主要包含两个方面的内容，一个是变动制造费用，其中包括维修费、水电费等等。另外一个是固定制造费用 ，其中包括办公费、折旧费等等。在进行预算费用编制的过程中要根据这两种不同的情况进行编制。在变动制造费用的编制中，要按照企业预计生产量乘以单位产品的预定分配率，如果企业本身有标准化的成本资料，那么变动制造费用就是预计生产量乘以标准成本来分配制造性费用。在固定制造费用的编制中，企业可以结合上一年度的实施情况，做出相应的调整就可以了。
2、直接材料费用预算编制
在直接材料费用预算编制中应该包含两点，一点是直接材料需用量的预算编制。企业在计算材料需用量的时候，首先应该根据各种产品的生产工艺、设计等确定在生产中各种材料的消耗定额。然后企业可以按照不同产品中材料消耗定额和预计生产量，算出企业生产某种产品需要消耗的直接材料的用量。另外一点是直接材料的采购预算编制。企业应该首先根据直接材料的需求量、预计期末的库存量等计算出全部材料采购量。然后按照材料的单价和材料的采购数量计算出采购成本。最后，将企业在一定时期内各种直接材料的采购成本进行汇总，确定总的成本。
3、直接人工费用预算编制
直接人工费用预算指的是对一定时期内企业在生产中的各种人工工时消耗以及人工成本的规划。在进行直接人工费用预算编制的过程中需要注意的是标准单位内的直接人工工时、标准工资率以及其他的一些计提标准费用。企业首先确定各种产品生产过程中的直接人工工时总量，即单位产品消耗的工时定额乘以产品数量。然后企业要计算出每一中产品的直接工资，用标准工资率乘以某种产品的直接人工总工时数就得出了每一种产品消耗的直接工资，最后将这些全部加起来就是产品的直接人工费用。
4、间接费用预算编制
间接费用主要包含的是管理费用、销售费用以及财务费用。管理费用是为了有效保证管理工作的顺利进行而产生的费用，企业的管理费用编制要在过去管理费用的基础上进行调整，一般调整幅度不能超过5%。销售费用指的是在产品销售环节中发生的各种费用，销售费用编制需要注意的是要对过去的销售费用实际发生情况做出分析和研究，然后针对当前的产品预计销售量来制定合理的成本费用。财务费用主要指的是在一定时期内由于筹措资金而发生的各务费用，财务费用的预算编制要根据企业具体的融资方式进行计算。
二、成本预算分析
1、直接材料成本分析
直接材料成本分析指的是将实际直接材料的总成本与实际直接材料预算成本进行对比和分析，从而计算出两者之间的差异，造成这种差异的可能是直接材料用量的差异，也可以能使直接材料价格的差异。直接材料用量差异是由于实际材料用量与预算材料用量不同而造成的，有可能是生产工艺、材料质量等的影响，也有可能是管理部门管理水平的影响。直接材料价格差异是因为直接材料预计价格和实际价格不同形成的，影响的因素有材料的价格变动，市场的变化，也有采购部门的责任。总之，通过对直接材料成本分析能更好的掌握材料的使用情况，对于出现的问题能找到相关的责任部门，从而为以后的工作服务。
2、直接人工成本分析
直接人工成本分析指的是在实际的生产量一定的情况下，对企业的实际人工成本与预计人工成本进行比较和分析，找出存在的差异。这种差异形有可能是工资率差异，也有可能是直接人工效率差异，如果是工资率的差异，那么需要对其负责人的部门是人事部门，如果是直接人工效率差异那么需要负责的是生产部门，因为它由是生产技术、工作环境以及设备等影响形成的。
3、费用预算完成情况分析
费用预算完成情况分析指的是对财务、管理以及销售费用的分析，企业应该将所发生的费用与往年进行对比，对费用的合理性做出评估，找出存在差异的原因，并且找出控制的薄弱点，从而采取相应的控制措施。
结论：企业的成本费用预算编制和成本费用预算分析都是企业成本费用控制的重要环节，有助于企业在竞争激烈的市场中占据有了的地位。在当前的经济环境中，企业必须加强对成本费用的管理，从而降低自己的成本，提高自己的经济效益。
参考文献：
[1]狄丽君.项目成本预算管理探讨——以常州宝菱重工机械有限公司为例.财会通讯.2010（11）.
人工成本预算管理范文3
指定人工成本管理的组织机构及人员
企业人工成本管理是一项系统工程，要求企业必须有系统地、全方位、全过程地进行这项工作，在企业内部应建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系，对各项人工成本预算要严格审核，对预算外费用要严格监控，实行必须的审批程序，经批准后方能执行，努力降低人工成本；对下属各单位、各部门的报表数字质量要负责监督检查，并全企业的人工成本状况，提供各单位需要的其他人工成本信息咨询；指定下属各单位的人工成本管理责任主体，并通过调查、收集、整理社会人工成本信息、全企业人工成本信息，合理确定企业的人工成本控制指标，定期公开人工成本控制标准；每年召开人工成本结算会，对有效管理人工成本的单位进行奖励，对人工成本偏高的单位进行预警预报，必要时实行成本否决。
建立人工成本统计报告制度
目前发电厂系统人工成本统计没有一个统一的规范的统计报告制度，以及各单位人工成本构成不一致，导致统计的数据口径不一致，缺乏可比性，因此很难判断企业人工成本的高低。为便于企业人工成本分析，必须建立统一的人工成本统计报告制度，对生产经营过程中所发生的工资总额、委托承包费、劳务费等人工成本支出，全口径进行统计，并建立人工成本统计台账，台账主要应包括9个部分：人工成本汇总台账、工资内外收入台账（应含支付职工的全部劳动报酬）、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房费用台账、非本单位职工的人工成本台账、其他人工成本台账、劳动保护费用台账。
加强人工成本预算管理
预算管理是企业成本管理的重要组成部分，是生产经营管理的核心内容之一，人工成本是企业成本重要的组成部分，也是影响企业核心（人才）竞争力的重要因素，因此企业需要制定合理的人工成本预算，确定正确的人工成本控制目标，以保证企业在产品市场和人才市场的竞争能力。人工成本预算及分析指标，要与社会平均水平和先进水平进行对标，了解本企业的优势和劣势，合理把握人工成本发展计划与市场水平的关系，按照人均营业收入、增加值和人均利润等指标与社会平均水平及增长幅度的比较结果，在一定范围内逐步调整企业人工成本含量水平，调整与相关行业、地域人工成本水平的关系。
建立人工成本费结算制度
发电厂应在每年财务决算后召开人工成本结算会，按照有关财会规定，按建立的台账，及时、准确、完整地对人工成本进行结算，对比年初的人工成本预算方案，计算节约超支的额度，并分析人工成本总量指标、结构型指标和相对比率型指标，对比人工成本控制目标，包括绝对指标和相对指标，看看人工成本是否进行有效控制，看着是否达到了增收节支。对于人工成本管理得当的单位，应制订一些奖励措施，比如按照各单位增收节支的程度，提取工资总额的一定比例作为奖励基金。以调动各单位人工成本管理的积极性；对于人均人工成本水平过高，又同时出现人事费用率、劳动分配率过高的单位。在年终结算时，应分析具体的原因，并采取措施加以调整。比如若是工资水平过高、增速过快的单位，可以对其效益工资作必要的核减，并对责任者进行处罚。对人工成本过高的单位要进行预警预报，必要时实行成本否决。
加强审计与监督
上级人力资源管理部门要依据国家及企业薪酬管理规定，定期对所属发电单位的薪酬分配进行指导服务和监督检查。检点是薪酬政策的执行情况，工资总额、福利总额的提取和支付情况，是否按照上级下达的工资总额基数和挂钩办法提取工资，是否按照国家规定的工资列支渠道列支工资、企业经营者的薪酬收入情况、人工成本的执行情况等。着重过程控制，动态监测实际达到的人工成本与预算之间的差距，认真分析原因，预测趋势，及时采取有效措施，把企业实际人工成本控制在预算范围之内。
严格编制管理
加强人工成本控制并不是控制员工的工资增长，而是在人工成本总量不变的前提下，通过优化人员构成，实现提升单位人工成本效益，因此，各发电单位必须冲破“人多好办事”的陈规陋习，实行精简高效，将有限的人工成本应用到骨干员工队伍之中。强化考核工作的实际作用，加强员工竞争意识，不断进行自我提升。同时加强公司系统岗位管理制度，控制好轮岗调动的频次，鼓励员工“先精后升”，改变一味爬升的旧思想，形成“在岗成材、人人成材”的价值取向，培训更多的技术能手，以达到稳定安全生产的目的。
优化人力资源结构
人工成本预算管理范文4
关键词:成本预算;费用预算;预算分析
中图分类号:F23 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0131-02
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是企业管理的核心内容之一,是实现内部控制提高经济效益的重要手段。成本费用预算是为了在生产经营过程中对构成影响成本费用的各种主要因素加以调节,在费用耗费过程中将实际发生的耗费严格控制在预算标准范围内,随时揭示差异并及时反馈,以便排除生产经营过程中的损失浪费现象,发现和总结先进经验,较好地实现预期成本费用目标。成本费用预算分析是企业利用成本费用预算资料及其他有关资料,对企业成本费用水平及其构成情况进行分析,查明影响成本费用升降的具体原因,寻找降低成本、节约费用的潜力和途径的一项管理活动。
成本费用预算主要包括:直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。下面谈谈成本费用预算如何编制及其分析。
一、基本要求
成本费用预算是一项综合性预算,它的编制工作一定要在遵循成本效益原则的前提下,充分体现从严、从紧,处处精打细算,量入为出,勤俭节约的原则。成本费用预算的编制应以目标成本费用为依据,并与预算年度内其他各有关专业紧密衔接,与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。
二、成本费用预算编制程序
编制程序宜采用“上下结合,分级编制,逐级汇总,统一协调”的流程进行编制。企业根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势,确定本年度的经营战略和经营目标,将财务预算目标及成本费用预算编制的政策,下达到各部门,各部门按企业下达的财务预算目标和政策,结合自身情况以及预测的执行条件,编制本部门详细的成本费用预算方案,上报企业审议批准。企业将批准的成本费用预算下达到各部门执行。
三、成本预算的编制
(一)直接材料预算的编制
直接材料预算是为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。该预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础,并考虑期初、期末材料存货水平。直接材料预算包括需用量预算和采购预算两个部分。
1.直接材料需用量预算的编制程序
首先,按照各种产品的材料消耗定额和该种产品预算生产量,计算出预算期某种直接材料的需用量。然后把各种产品消耗该种直接材料预计需用量汇总起来,即算出某种直接材料全部需用量。以此类推,可计算出其他直接材料的需用量。
材料的消耗定额应根据企业产品的设计、生产和工艺的现状,结合企业的经营管理水平的情况和成本降低任务的要求,考虑材料在使用过程中发生的必要损耗,并按照产品的零部件来制定各种原料及主要材料的消耗定额。
2.直接材料采购预算的编制程序
首先,预计预算期某种直接材料的全部采购量:根据该种材料的预计需用量、预计期初库存量和预计期末库存量计算。材料预计期末库存量可按下期的预计需用量的一定比例估算;材料预计期初库存量等于其期末库存量。其次,预计预算期某种直接材料的采购成本,根据该种材料单价和该材料预计采购量来计算。材料单价为不含增值税的价格。材料的价格标准通常是以订货合同的价格为基础,并考虑到将来各种变动情况按各种材料分别计算的。最后,确定预算期各种直接材料采购总成本,即把所有各种材料预计采购成本汇总起来。
(二)直接人工预算的编制
直接人工预算是为规划一定预算期人工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的一种经营预算。直接人工成本包括直接工资和按直接工资的一定比例计算的其他直接费用(如应付福利费)。编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、标准单位直接人工工时、其他直接费用计提标准和生产预算中的预计生产量等资料。
1.预计每种产品的直接人工工时总数
根据单位产品工时用量标准和预计该产品生产量计算。工时消耗定额是企业在现有的生产技术条件、工艺方法和技术水平的基础上,考虑到提高劳动生产率的要求,采用一定的方法,按照产品生产加工所经过的程序,确定单位产品所需耗用的生产工人工时数。
2.预计每种产品耗用的直接工资
根据标准工资率和该种产品直接人工工时总数的积来计算。标准工资率通常由劳动工资部门根据用工情况制定,当采用计时工资时,这是由标准工资总额与标准总工时的商来计算的;当采用计件工资时,标准工资率就是单位产品的标准计件工资单价。
3.预计每种产品计提的其他直接费用
根据预计某种产品耗用直接工资和其他直接费用计提标准的积来计算。
4.预计直接人工成本
先预计每种产品耗用直接工资和预计该种产品计提其他直接费用,算出预计该种产品直接人工成本。最后将预计各种产品直接人工成本汇总起来即是预计企业直接人工成本的总数。
(三)制造费用预算的编制
制造费用预算是为规划一定预算期内除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。具体编制时,可把制造费用分为变动性制造费用(如间接材料、水电费、维修费等)和固定性制造费用(如管理人员工资、折旧费、办公费、租赁费等)两部分内容分别编制。
变动性制造费用则根据单位产品预定分配率乘以预计的生产量进行预计。如果有标准成本资料,用单位产品的标准成本乘以预计产量来分配变动性制造费用。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计,并作为期间成本直接列入利润表内作为收入的扣除项目。
(四)费用预算的编制
1.管理费用预算的编制
管理费用预算是为规划一定预算期内因管理企业预计发生的各项费用水平而编制的一种日常业务预算。管理费用是为搞好一般管理业务所必要的费用,多属于固定成本,一般以过去的实际开支为基础,按预算期的可预见变化来调整。针对企业以往管理费用控制的薄弱环节,提出预算年度的控制要求。对管理费用可以要求在上一年度的基础上下降5%,而对于下降空间较大的企业可以提出更高的要求。如,业务招待费,可按预算年度业务需要本着节俭的原则编列;办公费,根据有关的开支标准,参照统计资料,分明细项目计算编列;政工部门的宣传经费,包括学习资料、按规定开支的报刊订阅费等,根据合理需要和节约原则编列等。
2.销售费用预算的编制
销售费用预算是为规划一定预算期内企业在销售阶段组织产品销售预计发生各项费用水平而编制的一种日常业务预算。它以销售预算为基础,力求实现销售费用的最有效使用。具体编制时,销售费用预算可以分为变动性销售费用预算和固定性销售费用预算。变动性销售费用预算是为了实现产品的销售量所需支付变动销售费用的预算。预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。固定性销售费用预算就是为了实现产品销售所需支付的固定性销售费用的预算。对于固定性销售费用的确定,需要对上一年度发生的上述各项费用支出的必要性和效果分析编制,来反映全年预计水平,或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。
3.财务费用预算的编制
财务费用预算是为反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。它根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制。
(五)成本费用预算分析
成本费用预算指标分析工作是对预算指标执行情况进行剖析,找出相关因素变动对指标完成的影响程度,从中揭示出影响指标完成的有利因素和不利因素,重点对不利因素进行深入分析,找出原因,提出今后改进成本费用管理的具体措施和方法。
1.成本预算完成情况分析
(1)产品生产成本预算完成情况分析
首先,对全部产品的分析,以本年实际成本和本年预算成本进行比较,确定其实际成本较预算成本的降低额和降低率,初步了解企业完成成本预算的一般情况。其次,对可比产品的分析,以本年实际成本和本年预算成本进行比较,确定其实际成本较预算成本的降低额和降低率,分析成本降低任务的完成情况,具体根据各种产品的产量、品种结构和单位成本确定。
(2)直接材料成本的分析
对实际产量下直接材料实际总成本与实际产量下预算直接材料成本进行比较,计算差额。差额可分解为直接材料用量差异和直接材料价格差异两部分。
直接材料用量差异是由于材料实际用量与预算用量的不同而导致的差异。直接材料用量差异的形成原因是多方面的,有生产部门原因,也有非生产部门的原因,如人工用料的责任心强弱、人工技术状况、废品率的高低、设备工艺状况、材料质量状况等原因。该责任需要通过具体分析来确定,但主要责任一般应由生产部门承担。
直接材料价格差异是在实际产量下,由于材料的实际价格与预算价格的不同而导致的差异。该差异的形成受各种主客观的影响,较为复杂,如市场价格的变动、供货厂商变动、采购批量的变动等,都可导致材料的价格差异。但由于它与采购部门的关系更为密切,所以其主要责任是采购部门。
(3)直接人工成本的分析
对在实际产量下,直接人工实际成本与预算成本进行比较。可将其差额分解为直接人工效率差异和工资率差异。直接人工效率差异的形成原因有工人技术状况、工作环境和设备条件的好坏等,其主要责任部门是在生产部门。工资率差异的形成原因有工资制度的变动、工人的升降级、加班等,此差异一般由劳动人事部门对其承担责任。
(4)变动制造费用成本的分析
对实际产量下实际发生的变动制造费用与实际产量下的预算变动制造费用进行比较。将差额分解为效率差异和耗费差异两部分。形成的原因是多方面的,其主要责任部门还是在生产部门。
2.费用预算完成情况分析
对管理费用、销售费用及财务费用的分析,首先应以本年实际数与本年预算数相比较,找出增加及节余的主客观影响因素,如人力资源费、科研经费、办公费、招待费、差旅费等是否突破预算,如何控制,抓住重点和异常问题重点分析。评价费用支出的合理性,寻求降低各种费用项目支出的方法。
总之,加强成本费用预算及分析管理工作,是加速生产发展和提高企业在市场经济中竞争力的重要手段。对改善成本费用管理,促进降低成本费用有着重要意义,有利于推动和促进企业进一步提高科学技术水平及经营管理水平。
参考文献:
[1] 孙茂竹.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
人工成本预算管理范文5
关键词：管道运输成本控制
随着我国石油和天然气等能源产业的快速发展，管道运输以其特有的优势与水路运输、铁路运输、公路运输、航空运输形成了我国五大运输体系，对我国能源的开发与运输起着至关重要的作用。目前管道运输已成为陆上油、气的主要运输方式。作为提供特殊运输服务的管道运输企业相对于其他企业来说，其运输量和运输价格往往受政府严格管控，其利润空间不能完全由自己掌控，因此管道运输企业为获得更大的盈利空间，成本管理问题就成为管道运输企业的核心问题，企业要获得更多利润就需要做好成本控制工作。
一、管道运输的特点及其影响因素
管道运输的特点包括技术经济特点和成本特点。所谓技术经济特点是指运输方式所表现出来的优势或不足，管道运输的技术经济特点表现在：在优势方面，管道运输建设速度快、占地面积小、运输成本低且效益高以及运输过程不产生噪音等；在劣势方面，无法提供“门到门”运输、合理运输量范围较窄、服务缺乏弹性（仅限于液体或气体的单向运输）以及需要面临油田干枯管道报废的风险等。另一方面，相对于工农业生产行业，管道运输的成本特点包括：管道运输提供的是运输服务，其不会像工农业生产部门那样消耗原材料，而是消耗燃料、能源和动力等；管道运输是资本密集型行业，固定成本大；相对于一般企业生产成本与产品数量直接相关，管道运输企业成本主要取决于运输的距离而非运输量；管道运输行业是一个高耗能行业。
管道运输的总成本主要由建设成本和运行成本组成，其中建设成本属于固定成本，由于管道基础建设投资额大，其固定成本在总成本中的比例也很大。目前，影响管道运输成本的主要因素包括运输量、运输距离、单位能耗和折旧等，同时人员工资、管道使用年限等对管道运输成本也有一定程度的影响。
二、我国管道运输企业成本控制现状与问题
（一）管道运输企业成本控制现状
管道运输是石油、成品油和天然气的主要运输手段，与其他几种运输方式相比，具有成本低、安全性高和环保等特点。管道运输的主营业务成本包括燃料费、动力费、管道维修费、输油气损耗和人工费等，它是管道运输成本的主要构成部分，是管道运输企业成本控制的主要着力点。由于管道运输行业的特殊性，其产品的运输价格和输油量往往由国家决定，因此管道运输企业更多的是进行成本控制以求增加利润。调查研究显示，与国外管道运输企业相比，我国管道运输企业的经营状况和成本控制仍存在很大的不足之处。从运输成本构成来看，由于我国人工成本较低，我国管道运输企业除了人工费用和管道维修费低于国外管道运输企业外，其他各项费用均要高于国外企业。因此，可以知道，我国管道运输行业的成本控制仍不够成熟，可以吸收和借鉴国外管道运输企业的先进技术和管理经验，进一步加强管道运输的成本控制。
（二）管道运输企业成本控制现存问题分析
1、成本管理意识存在偏差
虽然我国大多管道运输企业都重视成本管理，但在成本管理的观念、范围和手段等方面仍存在不足。首先，缺乏成本效益观念，部分管道运输企业更多的认为成本控制就是降低成本，较少从油气输送的市场效益角度分析成本问题；其次，成本管理范畴过于狭隘，成本管理范围仅限于管道运输企业内部，不重视对上下游企业等相关领域的成本管理；再次，成本控制手段更多的是依赖节约的方式，未能有效发挥成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，缺乏先进的成本控制方法。
2、管道运输企业预算方法问题
我国管道运输企业大多时候采用增量预算方法，它是以上一年度的预算为基数，根据下一年度的预计情况对之进行加减调整，以形成计划年度的预算指标。在这种预算法下，有时有些主管为了保持现有的预算水平或希望获得更多的资金会想尽办法用完所有资源，这就使得很多浪费和无效的行为被长期保持下来，增加了企业成本。另一方面，管道运输企业为加强成本控制，通常会有硬性的成本消减要求，使得很多管理者将目光集中在管道维修费用这一弹性较大的可控成本上，导致管道维修费用被大大消减，管道质量没有充分的保障，管道使用年限降低，日积月累形成安全隐患，一旦事故发生，最终也将会导致企业利益受损、成本巨增。
3、成本效益纵深活动的深化大大增加了成本控制的难度
管道运输企业的一些部门的职工出现潜力枯竭、指标到顶的畏难情绪，同时部分员工认为成本管理是企业财务部门和财务人员直属的责任，这种情况下各部门各自为政，成本控制工作的开展必然会受到阻碍，使得企业成本管理的广度和深度难以推行。
4、冗员过多带来的企业成本控制问题
我国有些管道运输企业存在冗员问题，冗员过多造成企业负担过大，增加了企业进一步推行现代化和信息化的难度。管道运输企业有时存在“三个人做两个人的事”的“隐性失业”现象，这不仅增加了企业的成本负担，同时也降低了劳动生产率和经营效益。另一方面，当前管道运输企业正在大力实施现代化和信息化战略，其目的是节省劳动力，降低人工成本，但实际情况却是钱花了但人工成本却减降得不理想，其主要原因往往也是企业的冗员问题。
三、加强对管道运输企业的成本控制
目前，我国管道运输企业处于加速发展的阶段，各种问题和薄弱点也会迅速暴露出来。因此，各管道运输企业为了更好的适应当前的发展趋势和提高企业的经济效益，都在逐渐加强对成本的管理控制，通过尽可能降低各环节成本来提高企业在行业中的竞争力，保证企业实现更快更好的发展。
1、树立目标成本管理的全局观念
目标成本管理是企业以确定的目标成本为中心，结合先进的管理方法，对生产经营产生的成本与费用进行严格管理和控制的过程，为企业进行成本预测与计划下达、成本控制与考核提供重要依据和手段。管道运输企业作为新兴企业，管理思想和管理方法都应与时俱进，树立目标成本管理的全局观念。在国家宏观经济环境的大背景下，企业管理者应根据国家宏观经济政策，及时调整规划企业的微观活动，适度进行管道运输网络体系的建设。在全局观念的指导下，转变事后控制传统，形成健全的事前预测、事中控制以及事后管理的全面成本控制体系，保证企业重大经济决策的最优化选择，及时发现生产经营过程中的问题，将各种损失减小到最低，为管道运输企业的全面发展提供有力保障。
2、做好节能减耗工作
管道运输行业不生产有形产品，而是提供运输劳务的服务，在这个过程中要消耗大量的燃料、能源和动力，因此是一个高耗能的行业，而燃料费用和动力费用是其输油成本的主要组成部分，企业每发生1元钱的运输收入需要消耗燃料原油0.07千克，电量0.23千瓦/时。因此减少能源消耗是管道运输企业控制运输成本的关键。首先，做好事前预测、科学规划，选择最优运行方案。根据项目的可行性分析报告，明确各备选方案的经济预算和实施条件，结合企业的实际情况来科学选择最优方案，尽量减少点炉数，控制输油泵的启动量。同时做到试验阶段的严谨与规范，为后期实施提供有力依据。其次，管道运输企业应结合现代先进技术，更新节能减耗的新设备，提高运输效率，降低燃料与能源的损耗。同时，要提高企业全体员工的节能减耗意识，在员工绩效考核中加入对节能减耗工作指标的考核，将员工个人利益与节能减耗效率相结合，保障全员参与节能减耗工作。
3、完善全面预算管理体系
预算管理是成本管理与控制的重要环节，全面预算管理是有效实现成本控制的有力手段，因此，管道运输企业应不断完善全面预算管理体系，为企业的成本管理奠定坚实的基础。首先，管道运输企业应建立全面预算的管理机构，通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成，该机构主要负责预算编制、调整、执行、分析和考核，是保证全面预算管理实施的基础。同时，在实际中也应让管道运输企业其他部门参与预算的编制过程；其次，采用科学预算方法，保证预算的准确性和科学性。为提高全面预算的准确性，在进行预算编制时可将零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算方法相结合，将预算涉及的主要生产任务、设备运用效率与收入、支出有机联系起来，保证工作量变动与预算费用的联动，切实维护预算的科学性；再次，完善全面预算管理绩效考核体系，管道运输企业应将全面预算管理的实施效果纳入企业绩效考评体系，通过合理程序进行考评充分发挥预算的激励和约束作用。因此，需要确立相应的预算考评指标以及预算考评的结果和用途等，考评指标的制定应与企业整体预算目标一致。通过完善全面预算管理绩效考核体系，形成长效的考核机制，将管道运输企业的全面预算管理推向一个更高的台阶。最后，加强全面预算管理的过程监督。全面预算管理是一个系统的工程，因此监督环节必不可少的。管道运输企业内审部门应根据需要采用定期或不定期的方式对全面预算过程实行动态监督，防止监管不力，弄虚作假的情况发生。
4、加强人工成本的控制
人工成本在输油成本中的比例较大，因此，管道运输企业要加强对人工成本的控制与管理。企业应结合管道长度、输油量、自动化程度来确定项目所需员工数，并根据津贴、补贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。人事部门应结合企业实际情况制定科学有效的绩效考核制度，实行定期考核，对于考核结果不达标的员工要有明确记录，并给予一定惩罚。在一定条件下，管道运输企业可以通过减员、分流来提高组织绩效。同时，财务部门要加强对工资、奖金发放的监督工作，防止津贴和奖金的多发重发，严格控制加班费的审批环节。
5、加强管道建设成本的控制
管道建设成本是在管道建设或更新改造时形成，管道运行后它将是管道运营成本的重要组成部分，反映在输油成本的折旧项下，加强管道建设成本控制不仅可以控制目前的资本性支出，进而也有限控制了未来的管道运行成本，具有双重意义。对于管道建设的成本控制主要从材料成本与现场管理费用两方面来实现。首先，在施工阶段材料成本在整个工程成本中占有高达70%的比例，具有较大的控制空间。施工材料分为主要材料与辅助材料。成本控制重点是对主要材料的控制，如管材、水泥，应实行限量发料，将用料效率与施工队利益挂钩，在结算中扣除超额部分成本。其次，是节约现场管理费用。施工项目要根据工程周期、工程规模适度精简施工人员队伍，同时对于不能按期完成的项目要严格遵循规章制度，合理调整，循序渐进，最大限度将现场管理费控制到预期计划内。
总之，成本控制是管道运输企业提高企业竞争力，实现预期经济效益的重要途径。通过树立目标成本管理的全局观念，不断完善成本管理制度，加强节能减耗工作的实施，才能从根本上实现对管道运输的成本控制，提高管道运输企业的成本管理水平，促进企业持续稳定的发展。
参考文献
[1]戚爱华.我国油气管道运输发展现状及问题分析[J].国际石油经济，2009(12).
人工成本预算管理范文6
【关键词】市政供热；工程项目；工程造价；成本控制策略
1市政供热工程项目造价管理概述
从市场角度来看，市政供热工程项目造价即整个供热项目的工程价格，包括土地费用、机械设备费用、劳务费用、土建费用和安装工程费用。从宏观层次来看，市政供热工程项目造价管理工作的内容主要贯穿在项目的前期管理、项目设计、项目施工和竣工验收阶段。从微观层次来看，工程造价管理工作细分为8个阶段：项目概念形成阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段、试生产及竣工验收阶段[1]。
2做好项目投资决策阶段的造价管理工作
加强市政供热工程项目造价管理力度，节约施工成本，必须做好项目投资决策阶段的造价管理工作。通常，在项目投资决策阶段，首先要对市场环境实施考察，调查施工材料市场价格并预测价格波动，兼顾人力资源成本，这样可以避免市政供热工程项目在后期施工中因为原料价格波动过大导致供应不足，防止市场环境变化给工程造价带来严重影响。同时，要树立造价管控理念，客观评估市场环境，准确判断市政供热项目需求是否与当前的市场环境相匹配。其次，应全面勘察并分析施工条件，对施工现场的土壤性质、地下水分布、地质结构进行了解与分析，收集所有勘察资料，编制可行性研究报告，科学判断自然条件对后续施工的影响，同时，必须考虑施工材料运输问题，在确保运输通畅的前提下节约资金成本，避免后续成本失控。再次，应辩证分析项目投入和产出的比例，做好专业财务评价工作，市政工程项目工程施工建设前期需要投入巨额资金，进入竣工结算阶段方能准确计算产出效益，因而，在项目投资决策阶段，应兼顾施工投入资金和时间成本，尽可能地准确预测项目投入成本与最终的产出效益是否能保持平衡关系。另外，要编制完善的投资估算方案，促进经济与技术的有机结合，处理好项目分包管理工作，降低分包风险[2]。
3量化各阶段的工作
1）在市政供热工程设计阶段，需要做好方案设计工作，对项目成本投入情况进行全面的预算管理，提升项目的经济效益。企业开展经济预算管理需要贴合工程实际情况，制定科学完善的监督管理机制，进一步规范预算管理，从根本上保证经济预算管理质量。2）做好工程经济预算工作，要紧密结合工程施工定额，减小工程预算误差，确保工程预算方案可以为工程项目各项施工作业提供准确的参考与指导。同时，为成本控制工作提供准确的数据信息。在市场经济背景下，施工企业需要在制订工程经济预算计划方案前，全面开展市场调研工作，即调查本地材料价格、人工市场价格和机械购置租赁价格。编制完善的工程经济预算计划方案，离不开高素质的工作人员，施工企业应派遣职业素养良好、业务娴熟、经验丰富、成本意识强的工作人员完成此项任务。编制完工程经济预算计划方案后，需要内审人员进行全面审核，如果发现存在差错与漏洞，需要及时纠正，这样方能提升工程经济预算方案的适用性。3）要重视工程项目预算管理工作，准确核算项目资金，以此确保项目资金充足。4）健全项目预算管理制度，细化预算规则，避免项目陷入资金风险，同时，严格执行全预算管理制度，尽可能提高预算结果的准确性[3]。
4规范招投标管理流程
在市政供热工程项目工程造价成本管控工作中，规范招投标管理流程颇为重要。进入工程招投标阶段后，应秉承统筹管理理念，兼顾项目的复杂性与综合性，准确把握项目投资决策方向，将项目投资综合性体现于招标工作中。与此同时，要重视提高招标团队的素质，提高团队成员的审核控制能力。一般来讲，工程项目招标团队由造价管理人员、土建工程师和招标管理人员等组成。各领域人才需要互相交流，对招标过程进行全方位掌控，从而有效保证招标质量。其次，要对招标文件进行规范化管理，依法审核文件中的合同条款，确保招标文件编制的公平性与合法性，避免出现恶意竞标。再次，要合理控制招标阶段的价格，避免报价失衡，紧密结合施工环节、材料市场价格与人工成本结算清单，避免实际价格和报价不一致。另外，要确保开标阶段的合法性和有序性，选择合格的中标人。
5施工阶段的成本控制
施工阶段的费用支出占比较大，影响施工成本管理的因素多，且与工程项目施工建设的进度、质量、安全和效益等有密切联系，施工阶段的成本管控是项目成本管理的重点和关键。需要强化施工成本管理意识，规避施工中材料设备等支出不规范、不合理，工程随意设计变更，工程进度、质量、成本无法协调、资金流动不足等问题，在确保项目施工质量、进度及安全的基础上，最大化地降低施工成本，增加工程项目的收益。1）要构建完善的成本管理体系，建立权、责、利相结合的成本管理机制。2）要严格管控设计变更，对施工中的设计变更进行动态化的管理和监督，尽量减少设计变更造成的影响和损失。若一定要进行设计变更，在变更之前，需要全面分析工程相关的资料和文件，明确施工中可能出现的不稳定性因素，严格审批设计变更。3）要协调施工建设。在项目施工建设中需要协调好各项费用支出，根据工程施工需要，规范材料的采购与使用过程，有效避免材料浪费、材料闲置的问题。协调好工程进度、质量和成本，避免因质量不达标、工程返工造成的损失。对工程进度款、资金的使用及资源的分配进行协调管理，并做好签证管理工作，减少不规范、不合理的费用支出，并保证工程项目的顺利进行。市政供热工程项目成本预算的有效性决定着施工企业的经济效益，为保证经济预算管理的有效性与预算结果的准确合理性，需要加强对工程项目前期的全面监督管理。1）要充分发挥有关部门的监管作用，适度加大对工程前期经济预算管理工作的行政干预力度，在政府部门的指导和约束下，要求有关主管部门和施工企业严格按照相关标准对工程经济预算管理前期工作进行全面检查，同时，重点明确项目监督负责人和责任划分原则，进一步提升项目预算管理的科学合理性，充分发挥预算管理的作用和价值。2）需要加强对施工企业本身的监督管理。为保证管理工作的科学合理性，减少项目后期设计变更或返工，需要企业加强自身监管。从预算的编制到预算的执行，都需要严格按照规定标准执行，加大刚性预算执行力度，可以最大限度地保证预算编制的准确性和执行的有效性，应通过建立健全的预算管理制度来规范预算工作流程监督管理过程，从根本上保证预算管理和监督的有效性。3）科学调整预算编制和执行时间。在项目正式开工前，需要企业与设计单位进行全面的沟通，综合考虑项目实际情况后给出专业的指导意见，对全预算编制工作的开展给予专业的指导。同时，预算编制工作流程需要遵循科学合理的原则，确保工作流程有序落实，避免预算编制时间调配不科学而省略部分审查环节，尽可能保证预算编制质量。另外，在市政供热工程造价成本控制工作中，需要依次做好3步工作：1）做好概预算编制工作，优化编制方法。2）科学实施所有概预算定额，界定费用标准。3）确定好地区人工、材料和机械台班的计价。按照这3步流程方能规范计价工作，做好宏观性价格控制作业。在市政供热工程项目成本费用核算工作中，应注意把握以下5个要点：1）做好机械设备租赁费和建筑工程量成本费用的计算工作，计算工作依据主要包括建筑项目建议书、方案可行性研究报告、建筑项目设计文件等。2）依据项目投资估算指标、建筑工程概算定额和项目预算定额开展人工成本、材料费、机械实物消耗量的计算工作。3）结合相应的指标和费用定额计算措施费用、建筑工程项目间接费用和其他费用。4）准确计算和控制人工成本、机械成本和物料成本。5）依法计算政府所规定的税费。除此之外，要借助信息技术健全成本监督管理机制，对每一笔成本开支进行全面监控。
6竣工验收阶段的成本控制
竣工阶段的成本控制不容忽视，需要加大这方面的重视程度，为项目的科学竣工、顺利交付创造良好的条件。严格按照竣工验收时间进行验收，确保项目顺利收尾、交付；建立签证索赔制度，根据工程项目施工建设的签证、工程变更的相关资料文件、工程量清单、预算和概算、招投标文件及合同等，对实际项目施工建设过程中的各类费用支出进行科学的评价分析，能索赔的一定要及时索赔。
7发挥BIM技术功能
BIM（BuildingInformationModeling），是一种信息技术，将该技术应用于市政供热项目工程造价管理工作中，可以输出完整的工程档案信息、工程量清单和各种统计表，从而为后期市政供热项目工程管理工作提供科学、完善的参考依据[4]。
8结语
综上所述，加强市政供热工程项目造价管理力度，控制施工成本，先要做好项目投资决策阶段的造价管理工作，设计完善的工程方案。此外，做好工程经济预算工作，紧密结合工程施工定额，降低工程经济预算的误差，确保工程预算方案可以为工程项目各项施工作业提供准确的参考与指导，为成本控制工作提供准确的数据信息。在市场经济背景下，施工企业需要在制订工程经济预算计划方案前，全面开展市场调研工作，包括调查本地材料价格、人工市场价格和机械购置租赁价格，重视规范招投标管理，加强施工阶段和竣工阶段的成本控制力度，并积极在工程造价成本管理工作中运用BIM技术，提高施工企业经济效益。
【参考文献】
[1]高秀双.市政道路施工项目成本控制策略探究[J].建筑工程技术与设计,2017(8):196-197.
[2]王虹.市政工程造价控制与管理中的问题及策略分析[J].神州,2017(10):45-46.
[3]冯启国.市政工程项目造价成本控制和管理分析[J].山西建筑,2017(14):78-79.
