人工成本预算管理范例6篇

人工成本预算管理范文1

摘 要 随着网公司中长期战略规划的落地推行，“一体化、集约化”的财务集中管控模式已在市、县区一级供电局有效落地，电网企业的预算管理开始逐步迈入了精益化和标准化管理阶段，在新的管理形势下，县区局一级的预算管理职责应如何转变，以达到高效承接和落实上级部门的管理要求。本文试从完善县区局预算管理工作体系的构建，使县区局的预算管理职责重点围绕提高预算执行力下功夫，努力提高业务计划与财务预算的契合力，业务执行与预算控制的协同力方向转变。

关键词 财务集中管控模式 预算管理工作体系 构建

近年来南方电网公司财务管理以公司中长期发展战略为导向，全力构建国际先进财务管理体系，全面推进财务集约化与一体化管理，向财务精益化管理转变。广东电网公司的财务管理职能也在积极地发生转变，“一体化、集约化”的财务集中管控模式已然在市、县区一级供电局有效落地，以佛山供电局为例，目前佛山供电局财务部已对各区局供电局的财务管理工作实行了集中管控。在集中管理模式下，佛山供电局财务管理将执行统一的业务流程和业务标准，在预算管理方面将深入推进全面预算管理，随着全面预算管理创先工作的推进，区供电局的预算管理职能和职责正在发生深刻的变革。

一、财务集中管控模式对区局预算管理工作职责的影响

预算管理是企业的战略执行工具，是信息传递、反馈与沟通工具，是管理者发现问题和决策信息来源的重要工具。随着财务集中管理工作的推进，为加强预算管理工作，体现向管理要效益的管理目标，佛山局财务部对预算管理工作的编制基础、执行管控、考核范围不断进行改进，旨在提升全局资源调配能力和价值创造能力，与以往工作比较，当前的预算管理工作有以下一些新的变化：

（一）统一了预算编制工作的业务标准

为统一全省的预算编制标准，增大各市各县区的预算申报可比度和预算的下达分解工作的透明度，以佛山供电局为例，目前佛山局已根据“业财联动”工作原则出台了《佛山供电局成本费用项目词典》，并与此为基础，每年结合省公司的供电成本预算编制标准和佛山局自身业务的实际变化，形成当年的预算编制标准将其应用于当年的预算编制工作当中，使全市预算申报工作有据可循，促进预算管理迈进零基预算。统一业务标准的出台，使得区局的预算管理结束自编标准的历史，区局的预算编制工作从此可以走向简单化，区局的预算申报工作重心应从以前花大力气找业务标准支撑业务费用需求，转到花心思谋划下一年度业务计划并按业务标准填列实际需求的成本费用上。

（二）成本费用项目实行精细化管理

管理要效益，精细化是必经之路。以佛山供电局为例，随着《佛山供电局成本费用项目词典》的出台，就是佛山局将成本费用项目实行精细化管理的一个范本，词典中将一级成本费用项目根据业务需求的不同细分到了二、三级，每一层级的开支内容和开支标准，如此详尽的信息不仅是为预算编制提供了统一业务标准，也是为预算分解下达后的成本开支管控工作提供了统一的审核依据。统一的成本开支审核标准的出台，也有利于结束了以往区局成本开支乱摊放的形象，提醒区局的成本预算使用管理者，在今后的预算开支管理过程中要提高精细化管理意识，细化业务实质和实际需要量来使用成本费用，再也不能张冠李戴了。

（三）加强成本费用执行过程的管控

随着全面预算管理工作的推进，市局对县区局的预算管理情况考核将实行从过程到结果的全面考评。关注成本费用预算执行的过程是市局确保每一分钱都需要用到实处的资源调配原则的体现，通过加强成本费用完成过程的监控，引导县区局的预算管理要实现业务计划与财务预算的充公融合，业务执行与预算控制高度协同。

从上述分析可知，在当前公司财务管理迈进“集约化、一体化”管理模式的形势下，提升市局预算管控能力是财务管理迈入精益化管理的必然结果，市局重管控、县区局重执行是今后预算管理工作市局与区局各自职责所在。

二、浅议县区局预算管理工作体系的构建

新形势下，县区局的预算管理职责应重点围绕提高预算执行力下功夫，努力提高业务计划与财务预算的契合力，业务执行与预算控制的协同力。为达到上述目标，县区局必须构建“责任明晰、全员参与、左右互动、上下承接”的预算执行体系，“层层分解、绩效挂钩、总结提高”的预算考核体系。

（一）县区局预算执行体系构建

执行体系的构建是为了明确相关职责，促进管理部门之间、部门管理专责之间进行充分的信息共享和交互，全面承接上级部门的预算管理工作要求，层层落实并传递责任，为县区局全面预算管理工作提供坚实的组织保障，从而全面提升和强化区局的预算执行能力。为达到上述目的，建议县区局预算执行体系由预算工作领导小组、预算工作管理小组以及预算工作执行小组三个层次组成，各自职责如下：

1.预算管理领导小组

预算管理领导小组由县区局领导、市局派驻县区局的财务组、县区局主要职能管理部门和县区局各供电所负责人组成，是区局全面预算管理工作的决策机构，负责审定中长期战略预算规划、年度经营目标，审定年度预算申报和分解工作方案，审定各单位预算完成情况绩效考核结果等。

2.预算管理工作小组

预算管理工作小组是预算管理领导小组下设的工作机构，由市局派驻区局的财务组和区局主要职能管理部门负责人以及上述部门各指派一名具体管理预算事务的专责组成，负责提出中长期战略预算规划、年度经营目标、年度预算申报方案，年度预算分解和调整方案，负责组织预算执行情况分析。按照目前县区局的管理部门的工作职责，综合部、配电部、计建部、营业部和党群部是局层面的预算归口管理部门。

为了更好落实全局的预算管理工作，建议需按部门成立归口部门工作小组，各归口管理部门应选派出熟悉本部门归口管理成本费用项目的业务骨干作为本部门归口管理工作小组成员，明确各成员具体管理的成本费用项目；并指派一位熟悉全面业务的成员担任部门预算管理员、负责小组的日常工作，统筹、协调各小组成员工作，汇总小组成员的工作成果，及时将存在问题向部门领导反映。归口管理工作小组成员职责建议如下：

（1）要熟习本人归口管理的成本费用项目具体开支内容以及资金结算资料规范要求；熟习本人归口管理的成本费用项目年度预算编制要求和流程。

（2）结合各预算执行单位实际情况，统筹好归口管理的成本费用项目月度开支计划及年度预算的编制上报工作，指导、安排执行单位工作小组成员开展相关工作，确保本部门归口管理的成本费用项目按时、按质完成上级部门下达的预算指标、年度预算编制及其他预算相关任务。

（3）各小组成员每月需按时按质将预算执行单位送审的资金审批单审核完毕并经部门领导审批后送达市局派驻的财务组。

（4）积极与市局对口管理部门的专责进行沟通，及时掌握相关业务信息用之指导日常工作开展。

3.预算工作执行小组

各部门及供电所是局的预算执行单位，均需各自成立执行单位工作小组，具体落实区局下达的预算指标及其他预算相关任务；应选派出熟悉本部门开支成本费用项目的业务骨干作为执行单位工作小组成员，明确各成员具体管理的成本费用项目；并指派一位熟悉全面业务的成员担任部门预算管理员，负责小组的日常工作，统筹、协调各小组成员工作，汇总各小组成员的工作成果，及时将存在问题向部门领导反映。执行单位工作小组成员职责建议如下：

（1）要熟习本人归口管理的成本费用项目具体开支内容以及资金结算资料规范要求；熟习本人归口管理的成本费用项目年度预算编制要求和流程。

（2）根据上级部门下达的月度预算开支计划，各小组成员需结合本部门实际情况对本人负责结算的成本费用项目，认真做好月度资金计划申请工作，每月18号前将下月资金计划交到部门预算管理员汇总上报财务组。每月填报下月资金计划前，一般需在18号前按《广东电网公司佛山供电局资金结算资料规范》收集齐计划在下月开支项目的结算资料（不能在18号前收集齐相关资料，但确定能在月末最后一天前收集齐的项目开支也可申报下月资金计划）。

（3）各小组成员对本人负责结算的成本费用项目，每月需按时按质将资金审批单经部门领导审核后呈送到归口管理部门审批；月末需对本人负责结算的成本费用项目实际结算情况进行总结，对完成情况不理想的要分析原因并交部门预算管理员汇总报部门领导。

（4）按归口管理部门要求做好年度预算编制及上报工作。

（5）积极与归口管理部门的专责进行沟通，及时反馈存在问题，努力寻求解决方法。

（二）县区局预算考核体系构建

预算管理工作的考核目的是为了促进各单位的预算管理工作能顺利进行，使各单位的管理行为能围绕县区局的年度经营目标开展，因此县区局的预算管理工作的考核不能只关注执行结果，更要关注费用项目预算的执行过程和执行效果；全面预算管理推行的是全员预算，企业每个员工的业务计划、业务业绩都与财务预算有着紧密的关联，所以预算的考核指标应层层分解，落实到人，这也体现预算管理责任层层传导的日常工作管理要求；预算考核是为了总结年度的预算管理情况，所以考核应引导相关责任人适时做好年度预算管理工作的总结，总结好的经验便于下一年度进行推广，不好的教训也便于在下一年度进行更好的改善或避免。所以区局内部的预算管理考核工作可分部门和个人两个维度进行：

（三）做好县区局预算管理工作的其他配套机制

1.做好预算管理工作绩效考评与年度绩效工资挂钩兑现的工作

绩效考评是预算管理工作完善和提高的关键，而要保持县区局预算管理工作绩效考评机制能持续、有效运行，就必须要把对部门和个人的预算管理工作绩效考评结果，有效地与部门和个人的年度绩效工资挂钩并兑现，这样才能真正地体现绩效工作的激励和导向作用。

2.做好相关知识的培训，促进全部预算管理人员业务水平的提高

要提高县区局的预算管理水平，关键在于提高县区局预算管理人员的业务执行水平，而预算管理人员的业务执行水平高低很大程度取决于该管理人员所掌握的预算管理知识水平和从事预算管理工作的态度，工作态度可以通过县区局的工作绩效机制激励和导向，而知识的掌握即来源于培训和自学。因此加强预算管理知识培训是促进全部预算管理人员业务水平的提高，预算管理知识包括业务计划的新预算标准知识、必要的财务税法知识，预算工作管理系统的操作系统等，可以将上述内容作为员工日常工作的应知应会来进行培训。

参考文献：

人工成本预算管理范文2

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

预算管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。

一、建筑企业全面预算管理存在的问题

1.企业监督不善，缺乏相应考评措施。部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；

2.企业预算管理组织体系不健全。在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；[1]

3.企业预算准确性较差。企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；

4.企业预算管理意识薄弱。当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。

二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施

1.完善预算管理监督与考核机制。全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。[2]

2.加强项目预算与整体预算的配合。企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。

3.提升企业预算的真实性与准确性。建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：（1）科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；（2）预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。

4.建立企业预算组织机构及预算网络。完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。[3]

5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。

三、结束语

工程全面预算管理水平将直接影响着建筑施工企业整体财务管理质量与经济效益，因此，相关预算与管理人员应加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，总结全面预算管理当前存在的问题及关键解决措施，以逐步提高企业全面预算管理质量。

参考文献：

[1]郑利.关于加强施工企业全面预算管理的思考[J].中国市场，2011，13（14）：74-75 .

人工成本预算管理范文3

一、工程预算的内容

工程预算就是通过对财务、人力、物力以及工程造价的综合分析运算，从而对整个工程所要消耗的各类资源有整体把握，协调好相应的资源，合理的进行配置，充分利用工程拨付资金，使企业的资金充分发挥作用，使得建筑工程实现安全生产，按期完工。工程预算有助于在工程前期制定项目计划，帮助建筑企业顺利竞标。同时合理的工程预算可以帮助建筑企业提前进行合同拟定，以及银行贷款等，有助于接揽工程后快速进行项目，缩短时间成本。

工程预算主要分为三个阶段，第一个是工程开始前处于设计方案时的预算，第二个是工程进行中，对于施工过程进行的预算，第三个则是工程竣工前的最后的管理预算。同时为避免建筑工程项目高投低产问题的出现，降低项目利润，在工程预算中应该注意，施工过程中的预算不应该超过设计期间的预算，工程竣工结算时的预算不能超过施工过程中的预算。由于工程预算可以预估建筑工程项目使用各项资源的具体走向，因而可以有效控制建筑工程成本，保障建筑工程保质保量的如期交付，并且能够对每一阶段的各项资源使用情况进行必要的监督与评价，以保障企业获得最大的经济效益。

工程预算管理是每个建筑企业都应该重视的管理内容之一，各个建筑企业也可根据自身企业发展特点确定相应的工程预算管理的具体内容，使其发挥工程预算的优势。

二、工程预算的原则

工程预算的初级阶段是进行设计方案的预算，在此阶段建筑企业要充分衡量各个环境对该项工程的影响，进行全面因素分析，在保证建筑工程安全进行的同时，尽可能低的投入成本，合理的安排各个阶段的人员配置，充分发挥员工的主观能动性，以及个人优势特长，确保工期，找到最优方案。在工程施工阶段进行预算管理，要对前期设计方案时的预算进行必要评估，找出设计方案时尚未考虑到的内容，以及超出预算或尚未达到预算的内容。对于发现的问题应该及时处理，找出其超出或尚有空余的具体原因，若出现偷工减料的情况应该及时补救，必要时进行拆除，对于相关负责人进行严肃处理。针对出现的问题查明原因后，应在进一步的工程预算中进行改进，确保工程预算的真实可行性，使其发挥作用。在进行竣工结算阶段的预算管理时，应与上一阶段相似，不仅对其进行审核与评价，将其内容进行修正后继续进行预算管理，更要总结该项目三个阶段的预算，为以后项目的预算积累经验。

准确真实可靠的原则应该贯穿于工程预算各个阶段，只有进行大量准确数据的分析，才有可能制定出科学合理的预算方案。因此，建筑企业在进行预算管理时，要安排专业人员进行大量的调查与分析，例如市场行情、同行信息、相关政策等。通过采集的大量准确相关信息，由专业人员进行相关规划与设计，以确保工程预算并不只是做做样子，而是使其充分发挥作用，使得在建筑工程成本管理中发挥其应有的优势。

另外，要想使工程预算发挥其在设计时应有的作用，就要求建筑企业的各个部门加强沟通与协作。这就要求建筑企业招聘施工技术较好的人员，以保障工程的如约交付。另外，要加强管理者的水平，使工程预算的具体内容及要求下达到施工人员那里，并能够得以落实。这两者的紧密结合，有助于工程预算的实施，全面提高施工进度水平，有效的降低成本，实现工程预算管理的目标。

三、工程预算在建筑成本管理中的价值

1.确定最佳成本方案

工程预算的内容涉及较为广泛，建筑企业可以根据自身特点，并结合所承包建筑工程的具体特点进行合理的增加或者减少，其根本原则就是对于涉及到的每一个项目都能做到不重不漏，使工程预算更加具有可行性。确定出合理的预算内容后，即可对施工过程中所需要使用的人力资源、各项材料费用、管理费用等进行具体的整合和规划。此时建筑企业应尽可能的选用专业的技术人才进行规划和制定相关预算政策，不能只凭个人主观意愿进行设计处理。制定出相关的预算规划后，进行方案的评价和修改，可以确定出最佳的成本方案。因而建筑企业要想获得最高的经济效益，必须进行工程预算，并选取工程预算中的最佳成本方案，来确保经济效益的最大化。因而，工程预算在建筑成本管理中极为重要，只有进行有效的工程预算才能为建筑成本管理提供科学、合理、有效的决策，以促进建筑企业的平稳快速发展，使其在市场中更具有竞争力。

2.加强建筑工程成本管理

建筑成本管理的首要目标就是利用最小的投入取得最大的回报，因而只有在建筑工程的各个阶段始终采用工程预算管理，才能为建筑工程成本管理提供科学有效的依据，使得建筑工程成本管理得以加强。同时，由于工程预算过程中会涉及到各类造价方面的专业内容，加之从事此类工作的专业人员对于造价控制掌握内容较为熟练，因而他们会在制定工程预算时采取最为适宜的建筑方法，建筑工序等。这在一定程度上使得建筑工程成本有所降低，使得建筑工程成本管理得到进一步的加强。除此之外，由于工程预算分为三个阶段，这三个阶段之间存在着一定的衔接，每个阶段相比上一个阶段的预算都有所提高和改善，这也进一步加强了建筑工程成本的管理，同时也减少了建筑成本管理的工作量，很大程度上减轻了建筑工程成本的管理的压力。同时，工程预算可为建筑工程成本管理提供施工过程中出现的各项问题提供解决方法，进而加强建筑工程成本管理。

3.带动当前成本管理方式的创新

工程预算的制定要求专业人员不断更新自己的专业知识储备，加强学习新型知识的能力，不断掌握各种新型材料、工序技艺、工程技术、施工技巧等方面的知识，来确保工程预算的科学合理的制定，使其更加精确可靠，便于实施。这样一来必定使得建筑工程成本管理方式得到创新。另外，在进行工程预算管理的各个阶段，相关人员应考虑创新型的各项管理方式，使得建筑工程进行的更加科学有效。工程预算的各项创新措施一般来说同样可以适用于建筑工程成本管理的其他方面，从而带动当前建筑成本管理模式的创新。

4.有助于企业合理节税

建筑行业很多情况下被认为收入较高，但是建筑企业一般都要向国家缴纳较高的各项税费，如城建税、企业所得税、建筑安全营业税等。这些税费通常来讲缴纳比例并不太高，但由于建筑行业的高营业收入，使得这笔费用依然不菲。建筑企业实施工程预算可以使建筑企业的各项收入、支出以及各项准许扣除项目有明确的记录，使得建筑企业能够科学合理的避免多缴、重复缴纳巨额税费，从而在一定程度上增加经济效益。

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关键词：工勘企业 开展 全面预算管理 思考

全面预算管理是企业发展的重要管理手段，通过全面预算管理能够实现对企业内部的财务资源和非财务资源的分配、控制，同时还有考核功能。组织协调企业的生产经营活动，完成经营目标。工勘企业开展全面预算管理能够增加企业财务管理水平，降低企业经营成本，从而增加企业经济效益，促进工勘企业持续健康发展。

一、工勘企业进行全面预算管理的必要性

全面预算管理是预算管理的重要拓展，工勘企业实施全面预算管理，能够对工勘企业的生产经济目标实现合理规划，对企业员工进行相关考核，提高工勘企工作人员的工作效率，还能促进企业内部的资源进行合理配置，促进企业风险管理，降低不良风险因素对企业的影响，从而降低企业成本，最终实现企业经济效益的提升。

（一）推行全面预算管理能够提高企业的控制和考核

全面预算管理需要相关管理人员从整个企业的角度进行预算编制，为企业的业绩指标提供全面的信息，能够实现对企业内部的资源合理预算和控制，促进企业综合管理水平的提升，同时，全面预算管理能够加强对企业工作人员的业绩考核。

（二）促进企业资源的合理配置

通过全面预算管理工作能够有效实现对企业资源的合理配置，优化资源的管理，满足企业各部门的资源需求，对企业内部有限的资源进行科学合理的安排，提高资源的利用效率和优化配置，从而促进企业的健康发展。

（三）强化企业风险管理

全面预算管理能够对企业未来一段时间的经营情况进行预算，并对可能出现的风险情况进行分析，及时发现风险的存在，有利于企业采取相应的防范措施，实现规避和降低风险发生的可能性，从而节约企业成本投入。

（四）降低企业成本提高经济效益

通过全面预算管理能够实现对企业的成本控制，对企业的生产经营成本进行科学合理的预算，并加强财务管理的监控力度，从而降低企业在生产经营中的成本投入，增加企业经济效益，促进企业发展。

二、工勘企业全面预算管理存在的问题

（一）工勘企业财务监督职能没能得到充分发挥

受传统的财务管理影响，企业财务管理人员的思想观念和职业技能不能满足现今的财务管理模式，使得企业财务监督的职能不能得到充分发挥。同时，企业相关领导对全面预算管理的重视程度不够，使得企业内部全面预算管理认识淡薄，资金、材料资源浪费严重。由于财务监督职能不能得到充分的发挥，使得企业内部财务监督力度不够不能实现全面预算管理，使得企业工勘企业经营成本过高，影响企业经济效益。

（二）全面预算管理的执行力度不够

全面预算管理是企业降低成本，促进发展的重要工作，但在实际的全面预算管理时，相关管理人员制定的预算计划不能得到有效的执行，使得企业全面预算管理执行力度不够高。使得全面预算管理不能有效的实行，使得企业全面预算管理流于形式，影响企业经济发展。

（三）工勘企业对全面预算管理的重视程度不够

许多公司在实际的发展中忽略全面预算管理，领导只注重企业经营状况和收入利润等情况，无暇照顾全面预算管理的执行情况。由于对全面预算管理的重视程度不够，使得企业内部工作人员缺乏对全面预算管理的认识，使企业全面预算管理不能得到有效的执行，导致企业全面预算管理的效果不高。

（四）工勘企业员工成本意识不够

现阶段工勘企业员工成本意识薄弱，这也就使得企业成本控制管理进展不够顺利，相关预算决策不能得到有效施行，也就使得企业成本控制管理不能适应企业发展需要。同时，员工还认为全面预算管理中的成本控制与自身没有关系，是相关财务管理部门的任务。也就使得企业的成本控制工作没有上升到全员进行的高度。

（五）全面预算管理人员缺乏相关的职业技能和业务水平

企业成本预算管理的进展和相关工作人员的素质和业务水平有着直接的关系，但在实际的成本预算管理工作中，由于相关的管理人员缺乏相关的职业技能和业务水平，使得企业全面预算管理不能得到有效的展开的和施行，同时，相关财务管理人员缺乏全面预算管理的理论知识基础，使企业全面预算管理缺乏相关的准确性和针对性。相关管理人员的理论知识缺乏使其在预算管理工作较为盲目，不能有效实现企业预算管理的目标。

三、加强工勘企业全面预算管理的措施

（一）充分发挥财务监督的职能，制定相关的内控制度

财务监督的职能是企业财务管理的重要内容，因此企业在发展的过程中必须加强财务监督的职能。加强企业相关内控制度，从而确保企业不会出现资金、材料浪费的情况，降低企业经营成本。通过健全的内控制度，加强企业内部不同部门的相互制约、相互监督。实现企业的稳定健康发展，促进企业经济效益的提高。

（二）加强全面预算的执行力度

通过健全全面预算管理体系，强化全面预算的执行力度。制定合理的奖惩制度，将全面预算管理的执行情况与相关工作人员的绩效考核相挂钩，从而增加企业相关工作人员的积极性，促进全面预算管理的相关决策的施行。从而增加企业全面预算管理的执行力度，全面预算管理的工作效率。

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关键词：铁路企业；成本预算管理；思考

1铁路企业在成本预算管理中存在的不足

1.1预算认识不足

企业实施成本预算管理方案过程中，很多人对于预算管理的认识不高，认为预算管理只能在内部成本控制工作中进行，认为其和传统成本控制方法没有什么不同，只是降成本控制变换了一种形式而已，主要内容没有改变。之所以有这种思想的产生主要是由于一些管理部门长时间受到计划经济体制的影响，以至于他们对于现代化管理理念的认识度不高，思想观念比较落后。在实际工作中，预算管理和管理理念之间无法吻合，使得管理工作失衡，最终影响企业发展。

1.2与生产经营发展形式不适应

近些年，铁路企业经营机制的转变已经深化落实，其在市场发展中的竞争越来越激烈，加上各种经济因素的影响，为铁路企业经营管理提高了难度。因此，为了实现盈亏总额考核目标，铁路企业就要降低成本支出。但从其使用成本预算管理方法来看，一些管理信息、数据的真实性还不能完全信任，以至于企业内部在成本支出方面无法有效控制。

1.3成本预算管理过于注重实质

铁路企业成本预算与核算、计划等工作相脱离，使得成本预算管理工作开展难度增加。企业成本预算管理工作不仅需要财务部门的支持，还需要其他部门的参与。加上成本支出项目繁多，以至于财务部门在工作中只注重日常工作内容，对于成本预算管理工作无暇顾及，前期各项成本预算管理内容不够了解，以至于在部门对接时无法进行有效沟通。财务部门对于预算管理工作重视度不高，那其他部门更不会对其产生重视，这就不利于成本预算管理工作的顺利进行，在编制成本预算时由于过于注重是指，导致“闭门造车”现象的产生。

2铁路企业成本预算管理有效措施

2.1加大成本预算管理知识普及

铁路企业在普及预算成本管理知识的同时，要遵循一个原则，即全员、全方位、全过程。全员是指要让企业所有员工都参与，无论是企业管理者、还是部门负责人，都要与普通员工共同参与；全方位是指对各部门员工进行有针对性的培训，先从部门负责为人入手，培训其具备正确的预算管理知识，同时召开各种学习会、座谈会以及工作调研等，让部门负责人向下属成员进行学习内容的传达，为每位员工都能充分了解成本预算管理相关知识提供条件，消除员工知识盲点；全过程指铁路企业在成本预算管理工作前期、中期以及后期阶段都要进行全方位的成本预算管理，为成本预算管理能够全面覆盖企业生产建设中的各个环节提供保障，让成本预算管理约束着企业各项生产经营环节。以此转变企业管理者、财务人员以及项目负责人在成本预算管理认识方面不足的局面，促进成本预算管理中各职责、权利都能明确。

2.2建立完善的预算管理体系

成本与费用的管理是铁路企业预算管理体系中最重要的部分，因此铁路企业要加快成本预算标准细化步伐，保障最终制定使用的成本预算体系是科学、合理的。为了建立更加科学、合理、完善的预算管理体系，铁路企业要实行内部责任追究制，将成本预算指标严格落实，以此推动各部门员工在工作时认真履行应有的责任。另外，铁路企业还要实行成本溯源责任追究制，以此保障各部门员工工作时能够有效协作，提高配合默契度，提高经营效率。

2.3构建成本预算管理组织机构

铁路企业与其他企业相比其生产经营面积规模比较大，为了保障自身成本预算管理工作在内部管理中能够有序进行，就需要建立一个完善的成本预算管理组织机构。成本预算管理组织机构在构建过程汇总，要将企业内部各部门之间的关系进行良好的协调。如财务、企管和统计部门可以参与成本预算编制工作，确保企业成本预算范围能够被控制在合理的范围内，这里参与编制工作的负责人要是在企业负责人监管下的会计师；以上部门在成本预算编制完成之后，预算在实际执行过程中这些部门要对相关工作进行指导与监督，同时分析研究预算实施情况，如果在运行中和预期预算产生偏差，就要及时提供整改意见和措施。成本预算实施过程中，企业还要建立最高指挥部，对预算整体管理工作进行策划和统筹，对整体情况有效把握。组织结构的完善和工作高效，不仅提高了成本预算的落实速度与完成效率，也为铁路企业工作高效运行提供良好条件，推动着企业更好、更快发展。

2.4建立有效的考核与奖惩制度

铁路企业需要构建完善的克和体系，便于成本预算在实施过程中对相关人员业绩完成提供参考标准。此外，激励机制也发挥的重要的作用，其作为能够调动员工工作积极性和热情地的有效措施，对于成本预算管理工作有序进行产生直接影响，所以在基于“兼顾公平”的前提下，企业要制定一套完善的激励制度，以此充分调动促进企业员工的工作积极性，以及促进员工创造性的提升，确保企业内部生产运营有序进行。

人工成本预算管理范文6

1.市场竞争影响建筑企业成本预算及执行问题

第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。

第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。

2.建筑企业成本预算管理中存在的问题

第一,企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。

第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。

第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。

3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手

经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。

二、企业加强成本预算管理的方法与措施

1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节

建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。

2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手

首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。

3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系

工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。

4.围绕目标，齐心施工，各负其责

在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。

5.加强监督，确保企业和承包方的利益

在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。

6.严格台帐，掌握进度，经受检验

在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。

7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才

要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。

三、总结