集团资金管理模式范文1
集团公司资金集中管理的模式比较多，集团公司在选择资金集中管理模式时，必须与企业的发展特点和运营状况相结合，采用科学合理的资金管理模式，以获得更多的经济效益，促进集团公司的可持续发展。
关键词：集团公司 资金集中管理 问题 有效模式 意义
中图分类号：F406 文献标识码： A
一、集团公司的基本内容
集团公司是将一些具有共同发展目标的组织结合起来而形成的一个组织，是一种团体公司。促使这个团体公司中各个企业相连接的纽带则是资本。在集团公司中，母公司和子公司是主体，其在进行经营活动的过程中，必须严格遵守集团章程的要求，不可违背集团的利益。通常而言，我们所说的集团公司是指拥有很多经营机构，从事多种生产活动的大型企业。这类企业通常资产规模大、下属企业多、股权关系复杂、关联交易频繁、经营管理跨度大，尤其是对资金的需求较大，因此，加强对集团公司资金的科学管理，对于保障集团企业的资金需求，降低集团整体融资成本，提高集团资金的周转速度，有着非常重要的意义。
二、现阶段集团公司资金集中管理中存在的问题
当前，集团公司普遍存在资金占用规模大，融资成本高，资金紧张，入不敷出，资金周转速度慢等问题，但相当一部分集团公司还未认识到资金集中管理的重要性，所采用的依旧是传统的、陈旧的资金管理模式，而这种资金管理模式已经无法满足现代集团公司的发展需要。有些集团公司虽然引进了资金集团管理的模式，但在实际操作过程中，缺乏对资金进行集中管理的科学手段和方法，造成一管就死，一放就乱的局面，没有有效地发挥资金集中管理的作用。比如，集团没有建立健全资金管理制度，没有建立与集团资金管理相适应的全面预算管理体系，资金使用缺乏计划性，盲目投资，未采用先进的信息化管理手段等一系列的问题，导致集团资金周转不畅，严重的甚至出现整个集团资金链断裂的现象。
三、集团公司资金集中管理的有效模式
（一）集团公司资金集中管理模式之财务公司模式
所谓财务公司，其实就是集团公司通过人民银行批准设立一个财务子公司。一般来说财务公司只有当集团公司发展到一定阶段的时候才会存在。财务公司的特点在于其可以为集团公司的其他分、子公司提供一些金融服务，例如投资咨询、不动产抵押等。通过设立财务公司，一方面可以在集团公司的内部办理有效的转账结算业务，以加快集团内部的资金流转速度，另一方面，财务公司可为其他子公司寻求更好的投资机会，并且寻找更多的业务合作伙伴。财务公司模式，可丰富集团公司的投融资手段，有利于加强集团公司资金集中管理，提高集团公司的资金利用率。
（二）集团公司资金集中管理模式之内部银行模式
所谓内部银行，是指在集团公司内部设立专门的财务管理部门来管理集团公司的日常经济活动，对其资金进行管理。其主要内容不仅包括资金的筹集、调拨，也要对资金的运作和结算进行管理。内部银行模式的特点在于，在集团公司的内部财务管理中，有效地发挥资金结算、资金归集、内部筹资、内部控制等作用，以实现有效的资金管理。集团公司的内部银行，是将银行的某些功能直接引入到集团内部完成。由于集团公司与其分、子公司的资金运作模式是一种内部信贷管理，因而必须不断地完善集团公司的内部控制制度，加强对集团公司的资金管理，对其资金运转进行监督和控制。采用内部银行的资金集中管理模式，有利于统筹管理集团公司的资金运作，可将资金管理与银行金融信贷有机结合，提高集团资金管理的效率和效果。
（三）集团公司资金集中管理模式之结算中心模式
所谓结算中心模式，主要是在集团财务中心建立一个专门的结算机构，其任务主要是处理集团公司旗下的所有分、子公司之间的资金业务来往，并且做好结算工作。各个分、子公司可在结算中心开设内部账户，不可随意乱用内部账户中的资金。集团公司采用结算中心的资金集中管理模式，有利于满足集团公司在发展过程中对资金的需求，能使集团公司全面掌握子公司的资金运行状况并对其进行有效的管理和控制，能促进集团公司对分、子公司资金监督力度的提高，从而保障集团公司资金的安全性。
（四）集团公司资金集中管理模式之统支统收模式
所谓统支统收模式，是指集团公司的下属企业的现金收支业务都由总公司的财务部门来管理。未经授权，不允许下属企业擅自开立银行账户。每个分、子的现金支出活动都必须经过总公司的批准才可进行，是一种平衡现金收支的资金管理模式。集团公司采用统支统收的资金集中管理模式，有利于充分利用资金资源，提高资金管控水平。但是这种资金管理模式，不利于培养分、子公司的工作积极性，在一定程度上为子企业的经营活动带来了消极影响。
（五）集团公司资金集中管理模式之拨付备用金模式
拨付备用金模式指的是集团公司按照下属成员单位的用款需求，下拨一笔备用金给成员单位，以便于成员单位日常开支使用。企业财务核算与库存资金密切相关，但并不对银行存款进行核算。拨付备用金模式仍是统收统支模式的一种，它是建立在统收统支资金管理模式基础上的新模式，成员单位仍旧没有单独的银行账户，其使用资金决策权仍归于集团公司。当成员单位使用备用金后，可以根据相关的单据到集团公司内部进行报销，并把单位的备用金补足。与统收统支模式比较，成员单位具有一定的使用资金的权利，成员单位可以在备用金额度范围内直接使用资金。
四、集团公司实施资金集中管理模式的意义
当集团公司发展到一定的阶段，其原始的资金管理方式已经不能满足发展的需要，因此集团公司有必要转变管理模式。运用信息化技术进行资金集中管理已成为大多数集团公司的共识。集团公司实施资金集中管理的优势主要体现在以下几个方面：
（一）有利于提高资金的使用效率
集团公司各成员单位由于从事的行业、所处的地域、经营管理水平以及面临的政策和发展机遇等各不相同，导致它们的盈利能力和自有资金数量存在差异。盈利能力较强且闲置资金较多的单位，若没有良好的投资渠道，只能放在银行获取较低的储蓄利息，而盈利能力较差或资金短缺的单位，只能通过支付高额融资费用寻求金融机构的支持。如果集团公司通过实施资金集中管理将成员单位的闲置资金集中起来并对其进行调剂，使资金在集团内部实现平衡，既可使有闲置资金的单位获得更高的收益，又可使资金短缺的单位以较低的成本从集团获取资金支持而更好地把握发展机遇，提高了资金的使用效率，使集团的整体利益实现最大化。此外，集团公司实施资金集中管理后可以进行一些稳健的投资或集中财力去拓展一些新的项目，从而提升集团的市场竞争力。
（二）有利于降低融资成本
银行一般是通过综合考虑企业的经营、资信等情况判定其还本付息能力进而确定信贷额度的。集团公司中规模较大、经济实力雄厚和信誉好的成员单位比较容易获得银行的信贷资金，而规模小、经济实力弱和信誉较差的成员单位则很难取得银行的信贷资金。这种情况会阻碍整个集团经济实力的增强，也不利于各成员单位的均衡发展。集团企业实施资金集中管理能充分发挥资金的规模经济效益，使资金规模、经济实力和还本付息能力较成员单位而言均得到大幅提升，这样集团向外界融资便能获得金融机构较高的信用评级，若有资金需求量较大的项目，由集团统一与银行协商，不仅易于在贷款和债券发行等业务方面达成合作意向，而且易于以更优惠的贷款条件从银行获得信贷资金，大大降低整个集团的融资成本。
（三）有利于加强资金风险控制
在资金分散管理模式下集团公司的成员单位各自为政，往往不能
有效降低资金风险。资金集中管理的实施可以使集团公司随时掌握各
成员单位的资金收支和结余情况并与预算数据进行比较，判断成员单
位的资金风险是否在可控范围内，及时提醒风险发生的可能性，并给予相应的风险防范指导，以确保资金的安全。在资金集中管理模式下集团可以对成员单位的财务收支行为进行有效监督，针对成员单位的重大事项制定有效的决策约束机制，实现对集团成员单位经营活动的动态监控，最大程度的确保资金使用合理、安全。另外，针对成员单位从事的投资活动，集团公司能发挥其具有更多专业人才的优势，更加系统地分析投资活动潜在的风险，通过资金集中管理平台进行归口指导和专业化运作，将部分风险在集团内部分散掉，降低集团整体的资金风险。
结束语：
综上所述，集团公司资金需求大，融资成本高，且由于集团关联交易频繁，股权结构复杂，业务多元化，导致集团公司内部的资金管理具有极强的复杂性。当前，集团公司资金集中管理在管理理念、资金运作以及风险控制等方面都还存在着很多不足，比如资金运作不透明、长期“三角债”过多、监管力度不足、预算不完整等问题，因此，如何提高集团公司资金管理是当下值得研究的问题。
参考文献：
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集团资金管理模式范文2
关键词：企业集团；集中管理；模式
1 概述
21世纪是中国企业集团走向跨国经营的世纪，面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在二十世纪八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革后，全球绝大多数大型企业集团几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。纵观世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，从国际上看财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势。如在世界500强中通用汽车、美国微软、IBM等都拥有实力强大的财务集团实现资金集中管理等。麦肯锡的一位资深董事曾经说：“跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。”
2 我国企业集团资金集中管理的问题
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。虽然近几年我国企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程。
由于许多企业缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型企业集团管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：
2.1资金集中的程度不高
企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大。我国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过集团公司同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。
2.2筹资管理不完善
由于目前资金集中程度不高，大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大。
2.3集团资金调度不畅通
由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成集团公司资金调度不畅通。
2.4筹资结构不合理
企业集团筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司借入资金的时限、数量及还款计划不完全相同，致使集团公司筹资规模过大，集团公司占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。
2.5内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重
集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成集团公司借出资金投资没有效益，而子公司也认为集团公司借款可以不按照协议及时还款，经常拖欠集团公司借款本息。由于集团公司没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使集团公司资金不能正常周转。
2.6集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散
分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。同时，由于相当部分投资决策者缺乏专业知识，更使分散的投资权成为集团公司资金管理上的大漏洞，一方面在投资中被骗走资金，转移利润，另一方面，由于投资带来的乱担保也一度成为集团公司资金“血液”流失的窟窿。
2.7从规避汇率风险角度看
由于外汇不能在集团内部各用汇单位之间进行调剂使用，整个集团须承担很高的汇率风险，而且各成员单位之间用汇不平衡，频繁向银行进行结汇、购汇也给集团整体造成高额汇差损失。与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
3 企业集团资金集中管理的意义
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，进行资金的集中管理，已成为大多数企业的共识。企业集团资金集中管理有如下意义：
3.1有利于有效防范财务风险
集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。
3.2有利于企业集团实行全面预算管理
资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。
3.3有利于提高财务管理的科学性
资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。
3.4有利于降低财务管理成本
目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
4 企业集团资金集中管理模式与评价
我国集团公司逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。目前，集团公司常用的资金管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种管理模式。
4.1资金管理的基本模式
不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。
（1）结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，必须将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司因业务需要而所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。转贴于
（2）内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。
在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。
（3）财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。
与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。
4.2对资金管理基本模式的评价
企业集团资金管理的基本模式是实现资金集约管理的最重要、最基础的阶段。但这种模式存在的严重缺陷是企业资金流程与业务流程的脱节。资金管理只是一个财务概念，而不是集团全局概念：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼，资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额无法从业务流程的客观环境中了解和掌握，只能凭经验核定资金限额和考核业绩。在销售管理上，市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。在采购管理上，不能满足企业采购需求，存货成本居高不下。在库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。在信息流动上不能到达及时充分共享，企业中“信息孤岛”林立，如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售定单处理情况，不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。同时集团公司也不能及时了解子公司生产经营情况，不能实时监控资金流转情况，无法形成科学的决策。上述问题的根本症结在于：这种资金管理仍然是基于职能的管理，而非基于流程的管理，无法适应资金流与业务流、信息流整合的需要。
系统学派认为：企业的一切活动构成了一个大系统，是由各个互相联系的部分组成，要有整体性、联系性、开放性、层次性，并可将开放系统看作一个转换模式，即这个组织由：输入—转换—输出三个部分组成，并始终处于一个动态过程。如何协调此系统中的子系统、该系统与外部系统之间的关系，使之更加有效的发挥作用，成为企业管理活动的重点。当今企业管理的一大特点是：充分利用企业所拥有的一切资源，最大效率的发挥作用，强调企业资源在系统中的有效配置。这里所说的系统包括内部价值链和外部价值链的大系统。因此，要求企业集团资金管理模式要面向价值链管理，利用现代信息及网络技术，密切结合业务流程再造，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实现对资金的动态管理、对业务的全过程管理和资金流、业务流、信息流和价值流的集成。而最能体现这一思想的是企业资源规划系统（ERP），这是一种建立在信息技术上的管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。
结语
我国企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制度等多种组织形式。如何有效地监控企业集团的资金运作，提高企业集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险，是我国企业集团提升管理水平的重要前提。基于此，企业集团就要对企业的资金进行集中管理。而企业集团对企业资金进行集中管理的前提是正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。
参考文献
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集团资金管理模式范文3
关键词：资金集中管理；模式
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
资金是一家企业经营发展的“血脉”，是企业经济活动的首要推动力，而资金管理则贯穿于企业经营活动中的每个环节，是企业财务管理的核心。
近些年来，越来越多的集团型企业为有效的防范资金风险，提升资金使用效益，谋求建立科学合理的资金管控模式。集团型企业的特点主要是成员企业较多，分布区域较广，资金监管难度较大，资金使用效率低下等问题。如何结合企业发展战略，选择合适的资金管理模式，已成为集团型企业管理层的迫切需求。
众多集团型企业经过反复探索和实践，最终一致认可的方式就是实施资金集中管理，但资金集中管理是一项复杂的系统工程，它不仅要匹配企业的自身管理的特点，还要符合企业的发展战略要求，更要适应市场环境如金融环境和信息系统环境等。目前市场中主要的资金集中管理组织模式是现金池、结算中心和财务公司，其中最为广泛应用的是后两者。由于成立财务公司的要求高、难度大，企业往往是先成立结算中心，随着企业资金集中管理经验的不断成熟和完善，再考虑成立财务公司。
由于各集团型企业发展进程和资金管理侧重点不同，在资金集中管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式，目前主要有：监控模式、二级账户联动模式、收支两条线模式、限额集中模式、零余额管理模式等，其管控特点如下表所示：
下面就以某机场集团为例来简要阐述实施资金集中管理后带来的积极变化。
某机场集团在实施资金集中管理之前，面临的主要问题一是下属企业账户多，无法实时监控资金运行状况，容易造成下属单位资金账外循环或资金管理失控；二是资金分散，使用效率低，导致企业“存”“贷”两高，财务费用居高不下；三是忽视资金预算管理和头寸控制，容易导致资金冗余或债务危机。
针对上述资金管理问题，机场集团的管理层提出了新的资金管控思路，要求在全面掌握企业资金整体情况的基础上强化资金的集中度，构建统一的融资平台，加强资金预算管理，防范企业资金风险。为此，依据企业的组织管理架构和下属公司对资金支配度的需求情况，企业的财务部门内设成立了结算中心，实行了“三级结算中心”和“收支两条线”资金管理模式。
实施资金集中管理后，首先是实现了银行账户统一管理，确保资金安全：根据成员企业开户情况选定了四家合作银行开展银企互联业务，规定除在合作银行开立一个收入、一个支出账户及保留必要的监控账户外，其它银行账户一律注销，在对银行账户户数进行有效瘦身的同时，强化了对各银行账户的实时监控。
其次是实现了减少资金沉淀，节约资金成本：在资金归集方面，每天通过层层归集方式将成员企业当天收入账户上的资金集中到结算中心总账户中（见下图）；在资金支付方面，由于企业承担了下辖机场的基础建设项目，单笔大额的资金支付较多，为避免大额资金在成员单位支出账户上沉淀，采取了自行支付和统一支付相结合方式，对超过一定限额的大额支付款项，是由一级结算中心通过资金系统发出支付指令，资金沿各层级结算账户实时付到业务指定账户，极大的提高了资金的使用效率。日均存量资金减少近50%，贷款规模减少15%，每年至少减少利息支出3000万元。
再次是实现了资金预算管理，为统筹融资提供依据：结算中心可根据各成员企业的资金需求进行统一调控，统一进行融资筹划，提高了议价能力，在防范筹资风险的基础上降低筹资成本。
集团资金管理模式范文4
【关键词】企业集团；资金集中管理；管理流程；模式与体系
现代企业集团的运行模式与以往发生了很大不同，尤其是作为企业集团进行生产经营活动血液的资金。当下，企业财务管理的核心内容主要是资金管理，一个企业集团对资金管理水平的好坏，不但是确保其正常运转的前提，更是自身发展进步的重要支撑，倘若无法做到资金的正常流通运转，企业集团将直接面临着濒临破产的局面。
1 企业集团资金集中管理的内涵
资金的集中管理是指在企业集团总部设置一处专职部门，该部门的主要内容是根据公司计划需要对资金加以管理、运用、监管等统一调度工作，从而保证资金资源归集到企业公司总部，有效提高资金的使用效率，充分盘活公司的现存量资金，从而实现公司集团范围内对资金的有效调控和整合，降低企业的资金风险与财务成本。
2 企业集团资金集中管理的特点
2.1 内部成员单位作为核算单位独立存在
在企业集团中，下属的每个内部成员单位都具有属于自己单独的银行账户与财务部门，并且在资金管理中心不会改变其经营权和所有权。
2.2 运作流程包括收支两条线
首先，集中各个内部成员单位的现金收入；然后再根据各个成员单位上报的资金预算，由资金管理中心依照现实状况，向每个成员单位拨付各个成员单位所需要的货币资金，与此同时，还会对资金的流向和使用情况进行监控。
2.3 各个内部成员单位的资金往来不必通过银行
对于企业集团内部成员单位来说，彼此间的往来结算按照“走账不走钱”的方式通过资金管理中心进行内部结算。这样以来，整个集团公司的资金需求量就会大大降低，而且富裕的资金还可以用来偿还银行贷款，因此这种方式在很大程度上降低了财务费用。
2.4 内部借款和统贷统还
内部成员单位是由资金管理中心来实行统贷统还，而不是通过银行实行贷款，因此这对整个集团公司的资金需求量也是一种有效的保证。
2.5 资金管理中心和内部成员单位之间形成的存贷关系
各个内部成员单位可以通过资金管理中心实行内部存款、内部还款和借款的操作，并且根据要求实行有偿存贷制度。
3 企业集团资金集中管理的必要性
3.1 从成员企业的角度来看
企业集团进行资金的集中管理模式，具体来说有以下好处：
（1）这个过程减少了中间环节，也就降低了融资门槛，有利于各成员企业抓住市场机会。
（2）降低了财务风险和融资成本。
（3）资金的集中管理促使沉淀资金的比例有所提高，从而产生收益，对企业来说增加其他业务收入。
3.2 从企业集团总体的角度来看
为了加强企业集团内部管理和对成员企业进行管控，进行资金集中管理的模式，更是企业集团降低自身成本提高效益，发挥企业资金池聚合优势的需要。但是集团公司由于所处的地域不同，发展条件各有差异，因此也就导致发展极不平衡、企业的资金沉淀效用无法发挥作用，这就造成了资源闲置。与此同时，其他一些企业资金短缺，需要向银行借贷资金才能保证自身的正常运行，产生了较大的融资费用。所以说在企业集团内部，可以通过资金集中管理模式，合理分配、有序调度、统一筹集资金的流通，这不仅提高了资金使用效率，确保企业集团战略目标的实现，降低了融资成本，从而实现企业集团整体的利益最大化。
3.3 从成员企业与集团公司的关系来看
成员企业和集团公司之间相应的资金往来比较频繁，业务联系紧密，上下级间实行的是收支两条线制度。这样，通过成熟的软件平台和内部资金集中管理，可以大大减少资金流转时间、实现资金即时收付的功能，从而降低财务费用，提高工作效率。
4 企业集团资金集中管理的几项问题
在实际操作过程中，企业集团资金管理的运行还有很多问题尚未解决。因为企业集团资金的集中管理是一项极为复杂的系统工程，除了需要适应复杂的外部环境，比如金融环境、信息环境和法律环境等，还要切实符合企业集团自身的特点进行管理。具体存在的问题如下所述：
第一，从企业集团总体来看，一方面虽然全集团的资金存量很大，但是分散的范围和账户较多，这就导致缺乏手段进行有效集中；另一方面，经营急需的资金和公司自身建设不容易贷到。此外，还要充分考虑存在着一定的时间差，即便在集团实行收支两条线的情况下，也会有大量的在途资金存在。
第二，各个成员公司的资金运行和现存量无法实施及时有效地监管，缺乏资金收支控制的有效手段，甚至会出现建立账外账的情况，这会造成资金安全收到严重威胁。另外，企业集团不能及时发现资金运行中存在的隐患，对资金全盘状况无法及时了解。由于子公司的抵押和担保行为无法全面掌握，这必将对企业经营和资金的管理工作增加一些不确定因素。
第三，由于缺乏有效的信息平台，企业集团的信息传递不够流畅，经营决策者难以全面、准确、及时地对运营生产全过程中资金信息和财务流通状况进行掌握，这也为对企业整体战略决策和经营目标的具体制定实施产生影响。
5 完善企业集团资金集中管理的具体措施
企业集团在运营管理的过程中，需要对银行账户管理、部分采购自、信贷决策权、收益分配管理权、日常资金收付调度管理权以及重大资金投向决策权等权限都应该建立划分区域和相应的制度。企业集团的整体资本结构需要根据资金供求情况的金融市场来决定，在资金筹集方面，应该利用多渠道并行的方式采取最优方式解决。资金的预算体系中，需要严格规范过程管理，重点放在控制存货资金和应收账款上面，同时应该加速货款回笼，在对外合作过程中严格按照公司政策进行操作。还要建立起资金集中管理的风险管理制度和内部控制制度，进一步落实企业集团的风险责任。
6 结束语
总而言之，在企业集团中实行资金集中管理的模式，可以使内部成员单位的投资变得简单，积小钱办大事，省去中间环节，提高企业运行效率。采用集团资金集中管理的模式，还可以对整个企业集团的担保行为加以管理，从而避免了无序对外担保出现的信用能力降低等问题，对金融信用风险予以有效防范。
参考文献
[1]谢建宏.企业集团资金管理集中管理问题探讨[J].会计研究，2009.
集团资金管理模式范文5
关键词：集团资金；集中管理；探析
一、传统资金管理面临的主要难题
大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力，但由于在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实现资金的集中管理，已成为大多数集团企业的共识。
二、资金集中管理的意义
（一）集中管理能够集小钱办大事
实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件，如用友的U8资金管理系统、金蝶的K 3资金管理系统，达到一分钱做两份事的效果。
（二）集中管理能够产行较好的筹资效果
集团将资金集中管理，统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
（三）全面管理易监控不浪费
集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
三、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。 四、资金集中管理的基本模式
(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
（二）收支两条线管理模式
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥。因此，实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。
(三)内部银行模式
1．内部银行模式的主要功能
（1）结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户，集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
（2）货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币，在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞，提高资金管理的安全性。
（3）信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。
（4）监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制，一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。
（5）信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况，而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时，集团公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。
2．内部银行模式的特点
（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算。
（2）各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
3．内部银行模式的适用条件
目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
（四）财务公司模式
集团资金管理模式范文6
关键词：企业集团 资金管理 研究
一、企业集团内部资金管理当下面临的主要问题
企业集团成立后，生产规模不断扩大，经济实力也开始不断的增长。经济实力的增长为企业集团带来了很多新的机遇，同时，由于企业集团的生产规模扩大，管理范围也随之变宽，集团财务管理工作的难度开始增加，企业集团内部资金管理现在主要面临的问题有以下几种：
（一）资金管理分散
受历史原因影响，企业集团内部资金管理一般较为分散，缺乏整体性和统一性。资金的运作被分散在集团的各个成员单位中，二级成员单位各个多头开户，造成资金管理失控。企业集团不能及时了解整体的资金情况，不能掌握动态的资金信息，也就难以掌握资金的流向。集团各个成员单位以集团的名义进行贷款、担保，增添了资金管理风险。
（二）资金未得到充分的使用
首先，集团内部部分成员单位的账户上存有大量的闲置资金，集团没有有效的方法对这些资金进行控制，不可避免的会出现资金体外循环的情况；其次，没有相关机制去为资金充裕的成员单位和资金匮乏的成员单位做资金调剂，对集团实现整体目标造成阻碍；最后，资金缺乏集中管理，集团的内部资金无法集中在集团的优势领域，导致资金得不到充分的使用。
（三）资金管理的信息化程度不高
在企业集团管理活动中，信息化仅在一些单项业务的自动化当中存在，集团管理整体的信息化程度不高，集团核心企业要获取信息，一般以月度报表及年度报表的方式取得，这容易造成集团信息滞后。并且，集团各个成员单位可能为自身利益掩饰实际经营情况，虚构报表内容，汇总信息的真实性不能得到保证。
二、多种企业集团的资金管理模式研究
为降低集团资金成本，保证资金使用效率，让集团的协同效应得以充分发挥，企业集团应该对资金进行集中管理。集团资金的管理模式主要有以下几种：
（一）统收统支
以统收统支模式进行资金管理，企业所有的现金收付活动统一在集团总部财务部门。所有的分支机构与子公司不得单独设置账号，将所有分支机构、子公司的现金收入纳入总部账户管理，所有的现金支出也都由总部管理部门支出，一切现金收支活动都必须得到总部的批准。
（二）拨付备用金
是指集团总部根据一定期限将一定数额现金统一拨给集团的分支机构与子公司，以备使用。如果各分支机构需要现金支出，可持有关凭证向集团财务部门报销。
（三）结算中心
结算中心是集团总部设立的一个相对独立的职能机构，其主要任务为结合集团的实际情况，根据银行业务运作方法，为母公司、子公司以及其他成员单位提供资金结算、外汇买卖、资金存贷等现金收付与往来结算业务，也对各单位进行必要的监督管理。
（四）内部银行
集团的内部银行资金管理模式是引入银行的管理方式与基本职能，专门为企业内部的管理建立起的一种内部资金新型管理机构。设置内部银行实际上是将一种模拟的银行企业关系代入集团的内部资金管理中，所有的子公司与集团达成贷款管理关系，将内部银行作为集团内部的结算中心、贷款中心、货币投放中心与监管中心。
（五）财务公司
财务公司模式是指为帮助本企业内部资金管理与产品销售，主营业务为资本运作，由大型集团投资建立的非银行金融机构。财务公司在我国是以集团公司子公司的身份设立的，它的经营范围包括抵押放款、外汇交易、债券承销、联合贷款、融资租赁等。对集团公司或者跨国公司内部多个成员单位间进行财务协调与资金调度，筹集整个集团公司或者跨国公司外部资金，这是财务公司主要的责任。情况特殊时，也负责制定集团或跨国公司的资本经营战略。
三、企业集团的资金管理模式比较
（一）统收统支与拨付备用金
统收统支与拨付备用金两种资金管理模式都算是报账中心模式，资金的管理高度集中，所有的现金收付都在母公司的财务部进行。企业集团母公司可通过报账中心，将报账与收支统一解决。这种模式在实际操作时有这些特点：
统收统支模式较适合拥有多个能够自主运行的现金收支部门与分支机构的企业集团，并与集团的性质、管理文化、发展战略、组织结构都有着密切的联系。统收统支的管理模式有助于企业全面实现收支平衡，使现金的流转效率得到大幅的提高，使资金的沉淀减少，控制现金流出。但这种模式也有弊端，它难以对各个层次开源节流做积极的调动，会影响到各个层次的灵活经营，有可能会降低集团财务活动和经营活动的效率。
拨付备用金管理模式有三个特点，第一，集团所属的各分支机构拥有一定权利从事对现金的经营；第二，在集团制定的现金支出的范围和标准内，集团所属的各分支机构对集团拨付的备用金拥有决策权；第三，集团所属的各分支机构及子公司不能独立设立财务部门，必须通过集团财务部门审核才能报销支出，现金收入必须在集团财务部门集中，必须经过经营者或是其授权代表的批准才能进行超标准、超范围的开发。
在多种资金管理模式中，统收统支与拨付备用金均为高度集权的管理模式，在集团总部对同城或距离较近的非独立核算分支机构进行管理时较为适用，若分支机构较远，则不宜采取这类高度集权的管理模式。
