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商业模式解决方案范文1
商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。
进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。
然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。
在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。
设计生态化商业模式
当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。
一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：
围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值
通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位
迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。
与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。
于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。
在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。
在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。
苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。
苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。
为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。
移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。
这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。
加强商业模式一致性管理
企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。
大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。
其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。
IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。
不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。
其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。
小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。
雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。
中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。
推动商业模式原生性创新
一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。
通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：
已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求
选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求
移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响
苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。
小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。
如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。
PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。
商业模式解决方案范文2
最佳商业模式创新奖
志欣合众公司致力于向客户提供全面的综合电子商务解决方案，协助客户成为中国电子商务领域的行业领军企业。通过顾问咨询、平台建设、运营指导三大服务项目为客户提供行业标杆级电子商务运营解决方案。
志欣合众团队成立于2007年，是中国最早加入国际互联网协会的团队之一。其电商学术研究成果和企业实践，屡次为国际各著名组织收录、表彰。在刚刚过去的2012年，它作为中国电子商务的杰出代表，受邀参加了国际电子商务论坛，并在国际著名互联网期刊《networking and virtual organisations》上发表了权威论文。
第十七届国际软件博览会上，志欣合众网络科技有限公司作为中国电子商务运营软件公司的代表，全面展示了它在软件和信息技术服务业的产品、技术、应用和商业模式，获得了与会公司的一致推崇和国内外同行的认可，并获颁2013年中国软件行业最佳商业模式创新奖。
志欣合众公司致力于向客户提供全面的综合电子商务解决方案，协助客户成为中国电子商务领域的行业领军企业。通过顾问咨询、平台建设、运营指导三大服务项目为客户提供行业标杆级电子商务运营解决方案。
志欣合众X-MEN团队，如同著名电影X-MEN一般，由一群在各行各业中已取得领先地位的杰出者组成。这些“超人”包括哈佛大学心理学博士后、中国光谷3551专家、中国电子商务协会注册高级专家、中国信息协会注册高级专家、中国电子商务协会常务理事、湖北省软件行业协会理事会理事等多个领域专家。
在行业实践中不断进化，不断完成自我的超越的过程中，志欣合众始终坚持着“以客户的体验为上”的服务理念，将公司的主体资源完全投入到客户的需求满足上，全力以赴让客户体验到最优质的电商服务。努力像“车库文化”的各位国际企业界的巨擘（苹果的乔布斯团队、谷歌的拉里·佩奇团队、亚马逊的杰夫·贝佐斯团队）那样实现颠覆性的改变和超越。
作为电商行业的领航性公司，其解决方案表现出五大纬度，全方位覆盖多个商业领域（零售商&特许经营、农业平台、网络代运营、生产资料、品牌&制造商等），
一、供应链纬度：从源头生产到最终端的覆盖。
二、商品多样性纬度：从品牌深度到品类多样性。
三、商品变动性纬度：从品质宣导到变动无序性的适应。
四、平台控制纬度：从平台内部竞争性到平台多样性的覆盖。
五、交易观念纬度：从交易平台的普遍性到高交易自由度。
商业模式解决方案范文3
【关键词】共享经济 网络时代
前言： 共享经济（Sharing Economy）这一概念最早出现于1978年，由马科斯・菲尔逊教授和琼・斯潘思教授在《美国行为科学家》杂志上首次提出。在2008年金融危机之后，共享经济迎来了快速增长，Airbnb以及Uber这样现象级的企业迅速淘汰了传统行业运作模式，并在各自领域引导着行业的深度变革。随着发展，共享经济也不再简单停留在早期剩余资源再流通的初级阶段，而是沿着产业价值链展开了价值增值的开发以及为满足人们日益个性化的需求提供解决方案。 共享经济这一趋势正在经济系统的各个领域改变着传统经济的运行模式，其焦点已经从以往的单一物理商品的销售转向了创造能够尽可能盘活用户周边资源的新型服务。共享与协作的成本正在降低，每个个体都正在逐步被授权参与并贡献价值。所有的事物开始朝着连接、互动、协作乃至合作的方向发展。而共享经济的展开是以全球资源的日益趋紧为大背景，这一点也正好与我国政府所倡导的供给侧改革不谋而合。总的来说，价值创造正逐步朝着通过平台模式向用户提供解决方案这个方向发展，通过资源调配来解决从互联网搜集来的广泛的用户需求。这也引发了商业模式以及价值创造方式的深刻变革。
一、模式的转变
传统的产业价值链是线性的。企业只需将现成的产品和服务提供给客户。这是传统的广播式，也就是说在这个模式中，企业占据整个流程的中心，定x、研发、制造并销售统一模式的产品给广阔的市场。客户在整个过程中对产品的设计及研发所产生的影响微乎其微。即使一个企业是专门为其他行业提供所需的组成配件，这些配件的研发过程也是与客户需求分离的。随着从工业化时代进入网络共享时代，企业已经从销售同一型号的产品满足所有市场需求的模式进化到了提供尽可能多的服务与选择。带有定制化、个体化解决方案的趋势来越明确，这种解决方案用以满足特定情境下的用户需求：以用户的位置、时间、个人计划和情况概要等参数为数据基础，通过匹配特定需求来完成产品或服务的提供。
另一方面，传统工业模式聚焦在产品，而共享模式聚焦在协同。例如以往用户会选择购买更舒适、配置更高的私家车来满足代步交通的需求；而如今，单纯靠车本身已经不能满足尽快到达目的地的需求，因为我们所处的环境已经发生了变化。取而代之的是，通过移动互联技术能够提升汽车使用与其它交通资源之间的协作，以达到最高效的通勤目的。所以出现了人们可以开车停至火车站附近的停车场，换乘火车、地铁或城市公共自行车以节约时间，从而通过分享的交通信息和交通工具资源节省了金钱并参与了减少交通堵塞的行为中来。目前，汽车企业、租车公司等仍是交通解决方案的一部分，但对于用户来说，新的价值则产生于在特殊情形下通过移动互联技术协调所有要素资源。共享经济中，价值创造来源于网络，这一变化还改变了诸多关系：用户成为了一切的起点，供应商和利益相关者构建的生态使他们能够不断提供能满足各类用户需求的服务和解决方案。用户被包含在了特定的解决方案中，解决问题的资源却不再完全依赖特定企业，有可能是从公共资源中获取，也有可能是从其它终端用户处获取。线性的供需结构发展成了交叉的网状结构。
二、平台的崛起
随着Airbnb、Uber、eBay、滴滴这些企业的崛起，平台型公司成为了新经济中的主要成员。这些平台的特点是轻资产化，中介化。他们不拥有所协调的资源，仅仅是发挥连接供应商和终端客户的作用。相比传统企业，这类平台在物理资源和资产上的配置极低。没有生产线、没有生产设备的投资、没有大量的员工，仅依靠软件、服务器和数据。这就意味着，一旦平台建立起来，能够迅速在世界范围内建立起数以百万计的协同关系，从而对接供应与需求，创造价值。这也就解释了为什么这些平台型企业能够获得投资人的巨额估值。在发展过程中，这些平台也逐渐呈现出强烈的垄断倾向。平台能聚集到越多的供应商和资源，用户对平台的依附性越强；用户数量的剧增反过来将使更多的供应商希望成为平台的一部分，从而销售更多的产品与服务。在平台主导的市场里，如果供应商无法出现在平台上则无法接触了潜在客户。显然，这使得大型的平台具备了极其强大的控制力和影响力。随着通过平台撮合的交易越来越多，任何供应企业都要考虑自己在其中的位置，并竭力维护与平台之间的关系。
三、战略的调整
对于已经成立的公司来说，适应共享经济时代新商业模式的战略有两种：把企业放到平台上，或者自己建立一个平台。选择前者，则企业应该将他们的产品或服务通过某种形式与平台上的其它企业、用户和资源对接起来：一是可以提供部分所有权作为按需服务（On-demand Service）或定制服务的基础；二是模块化产品或服务，以便用户能购独立根据需求进行不同的方案组合；三是使用开源或公用的标准，允许自己的产品同他人的产品进行结合；四是放开应用程序接口（API，Application Programming Interface）的准入，允许他人参与整合后台及数据资源，从而提供更广泛的解决方案。
与此同时，企业还可以自行建立平台从而整合外部资源并提供满足更广大用户群体需求的方案：一是从其它企业、组织和用户那里系统整合资源形成解决方案，从而精准满足用户需求；二是通过提供某一层级的服务来增加某一物理产品的价值。允许第三方和用户社群同过论坛、讨论、事件、教程等方式共同创造价值；三是开放除绝对核心价值以外的整条价值链，并充分利用外部资源参与到各个环节的整合；四是聚焦平台建设的设计与开发，确保平台的易用性、高交换性、安全性、高效性和用户参与度；五是完善进程，确保在多个环节为用户创造价值而不是简单的提供最终产品。
四、商业模式的转变
由于逐利的本性驱使，任何商业都试图切入其它领域从而分享利益。尽管如此，这样的做法也需要企业做好在原有商业模式上作出转变的准备。许多企业通过商业模式画布（Business Model Canvas）这一方式来系统检视企业作出某一改变后对商业全局的影响。画布通过将商业模式细分为九个方面来进行逐一监视。通过系统检视可以发现，在与绝大多数的传统模式相比情况下，协作共享的方式更具优势。通常情况下，价值主张（Value Proposition）对用户来说就是兜售最终的产品。相比之下，平台提供的是一个
不间断的共享过程，能够协调资源并提供满足特定需求的最终解决方案。从资源（Resources）的角度传统企业偏向于内部资源：雇员，生产装备和分销网络。如今，这些资源可以从外部进行协调并整合，且平台在其中发挥了至关重要的作用。传统制造业存在着各种各样的高额成本（Cost），生产越多意味着对原材料、劳动力和分销渠道的依赖越大。而对共享平台而言，协调越多的用户和资源，整体的边际成本越低（当然，在初期还是有一笔大额投入用以搭建平台并吸引大量的资源与用户）。此外，交易中的角色也发生了变化。顾客（Customers）现在既是参与者、又资源贡献者、还是价值共同创造者；专家和竞争者则可以变成合作伙伴（Partners）。更重要的是，收益（Revenue）和成本（Costs）不再是传统经济中钱的概念，还可以是参与者提供的资源、过程中建立的信誉以及社会地位甚至意识形态。
我们正处在一个高度链接的共享经济体之中，在这个经济体中产生价值的是协调、交互、共享与合作。个体、组织之间的关系变得更加地相互依赖、平台的诞生为供需双方建立了更多联系的可能性、企业战略也在持续升级、商业模式更是不断创新。在这个过程中，我们的价值创造方式已完成了悄然的转变，共享也为经济的发展提供了新的增长动力。
参考文献：
[1] Felson M， Spaeth J L. Community Structure and Collaborative Consumption： A Routine Activity Approach. The American Behavioral Scientist. 1978： 614-624.
[2] Gansky， L. The Mesh： Why the Future of Business Is Sharing. Portfolio Trade. 2010.
[3] Matzler K， Veider V， Kathan W. Adapting to the Sharing Economy. MIT Sloan Management Review. 2015， 56（2）：71-77.
商业模式解决方案范文4
管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。
析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。
ODM：从OEM到“全能代工者”
处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。
可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？
从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。
ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。
艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。
这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。
正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。
OJM：对客户的“深度介入”模式
ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。
与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。
全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。
OBM：以品牌为核心的强大壁垒
OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？
在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。
其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。
在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。
OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”
在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。
输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。
商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。
近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？
作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。
类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。
向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。
作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。
在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。
商业模式解决方案范文5
戴尔之前的成功，主要是抓住了上一个时代PC行业商业模式的最佳效率，即直销、定制、供应链的高度优化。在旧的PC时代，VXIBM的PC架构为标准，整个行业实际上是被区隔成了众多组件供应商的角色，虽然Wintel联盟是利润最大、最核心的部分，但后来发展成了工业化的标准式生产。不管是IBM、惠普，还是康柏，它们在整个供应链优化、产品交互方面的效率都是很低的，在那样的商业模式环境中，戴尔把整合供应的方式、响应客户需求的效率做到了极致。尤其是创造性地用供应商的钱来制造现金流，因此能够异军突起。但当戴尔做到极致的时候，危机也就出现了，因为在一个给定的商业模式下，可以优化的空间是有限的。所以旧时代的硬件公司都开始尝试转型，IBM依靠对新的价值创造路径的准确把握，成为其中成功的典范。
戴尔想要成功转型，有两种选择：
第一是从新产品、新领域入手，走自己最熟悉的运营模式，彰显自己的最大优势。
在PC时代后期，也发生过一些大的变革，如苹果的产品革新。它最具颠覆性的是用iPad、iPhone+AppStore的方式重塑了移动互联网产业，这个产业的基本逻辑是价值核心不在产品，而在给客户创造一个新的价值链条。也就是说，移动终端的功能和定义不是由苹果决定，而是由客户选择的软件决定的。苹果最大的创新就在于，创造了一个免费的软件开发平台，即一种全新的商业模式。
一个企业在转型的时候，一定要想清楚自己的DNA是什么，再以此做正确的改变。苹果的DNA是技术和产品体验，IBM的DNA就是解决方案，包括早年的大型机提供的也是解决方案，而不是单纯的产品组件。然而很明显，戴尔还活在旧的PC时代，以直销和供应链优化为DNA的戴尔和前面两种企业都无法匹配。
戴尔学IBM，在不断收购云计算和存储公司时会遇到困难，就是因为它没有形成一种强烈的价值主张，而且自己的DNA优势也未能体现。真正的云计算公司强势的地方不在于虚拟化的平台或者软件系统，而是能打造一个SaaS（软件即服务）平台，这是戴尔天然缺乏的。
商业模式解决方案范文6
软件十年・中国软件行业地理信息系统信赖产品奖(ArcGIS)
Platform软件(北京)有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
北京百会纵横科技有限公司
软件十年・中国软件行业管理软件信赖产品奖
北京邦永科技有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
北京开拓天际科技有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
北京民安信科技发展有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
北京勤哲软件技术有限责任公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
北京清科锐华软件有限公司
软件十年・中国软件行业优秀管理软件产品奖
北京万户网络技术有限公司
软件十年・第十四届中国国际软件博览会金奖
(万户网络协同办公平台ezOFFICE)
北京智恒联盟科技有限公司
软件十年・中国网络Web安全解决方案最佳创新奖
(WebGuard 、 WebPecker)
博士德软件科技开发有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
软件十年・中国软件行业中小企业管理软件信赖产品奖
软件十年・中国软件行业汽车相关行业信息化优秀解决方案奖
东软集团股份有限公司
软件十年 ・中国软件行业人才培养贡献奖(软件人才培养方案)
软件十年・中国软件行业优秀解决方案奖(政府采购解决方案 )
软件十年・中国软件行业优秀解决方案奖(东软医疗联盟解决方案 )
软件十年・中国软件行业优秀解决方案奖(电力企业数据中心解决方案)
福建南威软件工程发展有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
软件十年・中国软件行业电子政务优秀解决方案奖(电子政务解决方案)
广联达软件股份有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
软件十年・中国软件行业建筑业信息化优秀解决方案奖
广州安正软件科技有限公司
2010推动中国金融行业创新发展金引擎奖
广州越维信息科技有限公司
软件十年・中国软件行业最佳外包服务奖
软件十年・IT服务管理软件信赖产品奖(越维IT服务管理系统OMS)
杭州钢之盟信息科技有限公司
软件十年・中国软件行业最佳商业模式创新奖
杰迪软件(上海)有限公司 JDA Software (Shanghai) Co.,Ltd
软件十年・中国软件行业供应链管理优秀解决方案奖(供应链管理解决方案)
昆山中创软件工程有限责任公司
软件十年・中国软件行业最佳外包服务奖
普巴软件有限公司
软件十年・中国软件行业协同软件信赖产品奖(F1协同管理平台)
软件十年・中国软件行业工具软件信赖产品奖(F1软件开发平台)
普华基础软件股份有限公司
软件十年・最佳国产基础软件平台厂商奖
启明信息技术股份有限公司
软件十年・中国软件行业制造业信息化优秀解决方案奖
(启明企业资源计划解决方案)
软件十年・中国软件行业最佳商业模式创新奖
锐特信息技术有限公司
软件十年・中国软件行业绿色信息环境奖(GSCM绿色供应链管理平台)
山东中创软件工程股份有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
山东中创软件商用中间件股份有限公司
软件十年・中国软件行业中间件信赖产品奖
(中创软件集成化中间件套件InforSuite)
软件十年・中国软件行业中间件信赖产品奖
(中创软件WEB应用安全套件InforGuard)
陕西安源科技有限公司
软件十年・中国软件行业煤炭信息管理软件信赖产品奖(煤炭信息管理软件)
软件十年・中国软件行业煤炭行业信息化优秀解决方案奖
(煤炭行业信息化解决方案)
上海北塔软件股份有限公司
软件十年・中国软件行业IT运维管理软件信赖产品奖
(北塔BTIM IT综合管理软件)
上海蓝盟网络技术有限公司
软件十年・中国软件行业最佳IT桌面支持外包服务奖
上海神机软件有限公司
软件十年・中国软件行业最具价值软件企业奖
软件十年・中国软件行业图形算量软件最佳解决方案奖
深圳市金蝶中间件有限公司
软件十年・中国软件行业最佳技术创新奖
2010中国电子政务智慧元金奖
太极计算机股份有限公司
软件十年・中国软件行业优秀解决方案奖(太极应急平台解决方案)
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天津神舟通用数据技术有限公司
软件十年・中国软件行业数据库信赖产品奖(神通数据库管理系统)
盈世信息科技(北京)有限公司
软件十年・中国软件行业邮件系统信赖产品奖(Coremail XT V2.0)
