前言：中文期刊网精心挑选了质量管控风险点范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
质量管控风险点范文1
关键词：轨道交通工程；地铁建设；安全管理；安全风险管控
目前，我国城市轨道交通正处于高速发展时期，在高速发展的同时，发展规模和发展速度与技术力量、施工管理经验不足的矛盾逐渐凸显，从而给工程质量安全带来巨大压力。国内一度城市轨道交通工程质量安全事故多发，重大事故时有发生，给社会造成很大的负面影响。
1 安全风险管控是天津地铁建设安全管理核心
随着天津市地铁1、2、3号线的开通运营，天津市城市轨道交通工程再次进入了新一轮高速发展期。目前，地铁5、6号线和1号线东延线处于全面开工建设阶段， 2015年底4号线、10号线也即将开工建设，地铁在建里程近140公里，工程质量安全压力巨大。天津地铁集团秉承“没有安全就没有发展，安全是地铁建设生命线”的管理理念，重视安全、关注安全，始终把安全视为不可逾越的底线。天津地铁集团在多年安全管理经验基础上，引入安全风险管控的理念和方法，进一步理清管理脉络，完善管理体系和制度，明确责任目标，严格技术措施落实和责任考核，坚持把安全风险管控列为项目管理核心工作，紧紧围绕风险管控组织地铁建设，有效降低安全风险事件发生机率，确保地铁建设安全受控。
2 安全风险管控内容核心
2.1 加强机构建设，完善管理体系
地铁集团建立监管与实施分离的组织机构管理体系，通过组织机构建设，建立纵向到底、横向到边、专职管理队伍健全、管理脉络清晰、责任明确的安全风险管控体系。地铁集团组建专职安全管理队伍做为安全监督管理者，制定安全管理制度、标准，进行安全监督管理；各项目管理中心做为实施层是安全管理落实者，是安全管理主责部门，是安全管理行为主体，行使安全管理职责；两者相辅相成、责任分明，实施层承担直接责任，监管层承担监督管理责任，形成监管与实施分离的管理格局。
同时地铁集团在指挥中心建立监控平台，完善全覆盖安全管理网络，完善自上至下的落实和监控管理体系，以之为核心开展安全风险管控。以监控平台为依托，覆盖全过程管理环节，形成完整有效的监控管理循环，用技术手段对建设风险实施监控管理。
2.2 加强机制建设，完善管理制度
为切实加强安全风险管控，地铁集团制定了安全管理制度体系，完善集团安全生产管理制度，从风险源辨识论证、方案评审、盾构机安全评估、条件验收、领导带班、责任划分、责任追究等方面提出了具体要求，确保实现制度全覆盖、管理无漏洞的目的，以满足高强度建设、网络化管理的需要，形成了较为健全的管理制度体系。重点突出了以下五方面：
1）目标管理。认真组织专家论证，深入梳理风险源，建立风险源台帐，明确风险源管理目标。项目开工前针对风险源制定相应管理措施，建设过程中做实风险目标管理。
2）责任管理。针对风险源台帐目标，明确管理部门及具体责任人，把安全压力自上而下传递下去。形成“管理者必须知道可能会出哪些事故，心中有数”的良好局面，管理有的放矢。
3）措施管理。目标清晰，责任明确，进一步健全管控措施。技术方案专家论证把关，开工前进行条件验收，过程中落实风险管理监督。
4）高强度检查。针对风险目标及具体责任人，采用例行检查、抽查、暗查等方式，形成高强度的检查态势。每月、每季进行全覆盖检查，平时进行抽查和专项暗查。同时抓好整改，确保检查工作有实效。
5）严格考核。根据考核评价管理制度，每季度对施工单位和监理单位进行全面考核评价，通过批评、通报、约谈上级领导、书面通知上级单位、经济处罚、红黄牌警告等措施，有效保证了制度良性运行。
2.3 加强硬件建设，完善监控管理
天津地铁已进入高强度建设关键阶段，对安全风险管控水平提出了更高的要求，亟待建立长效化的信息监控管理机制，为建设安全提供有力支撑。地铁集团通过梳理在建工程风险管理目标、升级系统平台、明确责任界面等，建立了“全时段、全覆盖”的风险预测、预控、预警、应急处置的信息化安全监控管理平台，实现信息化管理。监控平台投入运行以来起到了良好的管理效果，实现了功能多元化目标，建设成为集“可视化监控、安全风险管理、实名制监控、文明施工监控、应急处置管理”于一体的综合性监控管理平台。监控平台的核心是：一个中心、七项功能、四支队伍。
1）一个中心。在地铁建设指挥部建立监控管理控制中心，项目管理中心建立管理分中心，实施两级监控预警管理。
2）七项功能。实现了基础资料管理、数据统计分析、预警响应处置、重点项目施工视频监控、应急处置、文明施工监控、实名制管理七项功能。
3）四支队伍。建立了监控管理团队、第三方监测队伍、专家团队及应急抢险队伍。
2.4 加强技术体系建设，完善风险源管理
地铁工程建设安全风险管理，绝不是孤立的管理行为，它涉及到规划、设计、施工准备和施工过程管理。既是纵向的全过程管理，又是横向的全面管理，同时又与工况条件、地质条件息息相关。基于以上认识，地铁集团逐渐形成具有自身特点的安全风险管控体制。
为此，地铁集团在项目设计和施工阶段分别开展安全风险调查与评估，汇总形成风险识别清单，请专家论证把关，并有针对性地从技术和管理上制定控制措施。建立专项方案论证制度，对重点工程、重点部位、关键环节施工方案进行论证；建立开工条件验收制度，对深基坑开挖、盾构始发接收、联络通道施工等重要环节先条件验收后开工；建立安全风险分析日例会制度，每天对风险源施工部位安全风险状态进行评估，及时解决险情。地铁的安全问题很大程度是技术问题，只有把技术问题吃透了，不打折扣地落实到底，才能保证施工安全和工程质量。因此，重点做好前期工作，开工前把各种风险吃透，措施制定好，再请专家论证把关，为安全风险管控奠定坚实的基础。
2.5 完善实名制管理，提升施工人员素质
为加强施工现场人员管理，确保主要施工管理人员与投标人员一致，提高地铁建设管理人员素质，地铁集团对参与地铁建设的监理、施工及第三方监测单位实行实名制管理，确保地铁建设管理人员现场管控能力。
1）技术措施。在现场安装人脸识别设备，对监理、施工及第三方检测单位主要管理人员进行实名制管理。人脸识别设备通过网络与监控中心监控平台连接，纳入监控中心统一管理。
2）管理范围。监理单位总监、总监代表、安全总监、监理组长；施工单位项目经理、安全副经理、总工、项目副经理；第三方监测单位项目经理、总工、项目副经理。
3）管理成果。监控中心每天对监理单位、施工单位、第三方监测单位主要管理人员进行考勤统计，确认其是否在施工现场，形成实名制考勤日报表。
4）考核管理。监理、施工及第三方监测单位主要管理人员当月考勤报到不足22天，予以黄牌警告；连续两个月考勤报到不足22天，予以红牌警告，并通报批评；连续三个月考勤报到不足22天，要求中标单位更换该管理人员，并依据合同对中标单位予以经济处罚。
2.6 加强教育培训工作，提升施工人员素质
地铁集团定期组织具有丰富施工管理经验的专家人员对各参建单位人员进行培训，提升参建人员自身素质。对天津市及地铁集团有关安全管理制度，施工重点环节与管控要点，现场的施工特点、作业环境、危险区域等加强培训，通过典型事故案例分析与施工现场相结合，对容易出现的问题进行有针对性的教育。通过培训不断提高地铁参建人员的安全质量管理水平，使参建人员了解、熟悉施工现场的安全质量要求，落实安全质量管控措施，规范行为，消除隐患，全面提升了地铁建设安全质量管理水平。
2.7 加强应急队伍建设，完善应急管理
1）应急队伍建设。随着地铁5、6号线和1号线东延线的大范围开工建设，紧紧依靠施工单位处置险情，已不能满足需要，地铁集团以抢险经验丰富、实力过硬、诚信可靠的施工单位做依托，组建专业抢险队伍。抢险队人员全天候坚守现场，险情发生时能够立即出动，参与应急处置。
2）应急管理。所有风险源均制定了应急预案，如基坑开挖施工、盾构掘进施工、联络通道开挖施工等。预案简洁实用，通过培训考核，让所有参与者明白险情发生后应该做什么。以不通知抽查演练为手段，不做“应急演戏”，真正做“应急演习”，切实起到锻炼队伍、提高抢险人员熟练程度的目的。
3）健全应急响应体系。应急关键是响应，为此，地铁集团建立了集团地铁建设应急响应责任体系。每个项目均明确了应急响应责任人，当接到预警或出现险情时，由其负责上报和响应，如险情上报中断，该责任人承担相应责任。完善的响应体系，为预警和应急处置奠定了坚实基础。
4）应急与监控联动。应急队伍隶属于监控中心管理，当监控中心发现或者接到险情报告后，立即通知应急抢险队，抢险队第一时间出动开展应急处置。应急管理与监控中心联动，尽可能压缩应急响应时间。
3 安全风险管控落实
3.1 坚决执行风险台帐管理
风险台账管理是天津地铁集团在原有管理制度基础上，总结了2、3号线管理经验，推出的一项安全管理措施。在工程开工前，地铁集团组织有关专家和各责任单位对地铁车站、区间的风险源进行识别、风险等级划分、专家论证、确认，形成了风险源清单台账。在风险源施工条件验收前，结合周边环境的变化，再次对施工环境、盾构区间进行调查、走访和区间物探，对原有风险源和风险等级进一步确认和调整，制定相应管理措施和预控措施，并聘请相关专家进行论证、把关、签认。针对不同等级的风险源，建设、监理、施工单位均确定一名责任人，承担日常的管理责任，并承担安全事故责任。地铁集团每周组织专家和参建单位召开风险源管控例会，对在施风险源进行分析研究，针对问题制定工作措施，保障重要环节科学组织，确保安全。通过风险源台帐管理，解决了“可能会出什么事？谁来管？怎么管？”三个问题，做到了目标明确、责任明确、措施明确，确保风险源施工安全可控。
3.2 严格落实风险管控目标
地铁集团建设管理中心建立风险源台帐，每个风险源均制定管理目标，明确具体责任人，制定处置措施。风险源管理目标是安全管理的核心，必须实现三个明确：
1）明确目标。各岗位、各部位、各级管理人员，都熟知自己工作范围的安全隐患，知道应该管什么，知道自己管辖范围会出什么安全事故，从而完善安全管理目标体系。
2）明确责任。明确各级管理人员的岗位安全责任，知道出了事该负什么责任，承担什么后果，带着压力管理安全、尽责任，健全安全管理责任体系。
3）明确措施。各级管理人员经过培训，熟知自己的岗位制度规定，知道应该如何去管，应该采取什么措施管，完善了安全管理制度和技术措施的落实。
3.3 严格风险管控重点环节管理
天津地铁集团总结天津市城市轨道交通工程建设质量安全管理经验，广泛征求勘察、设计、施工、监理、社会专家、高等院校等方面意见，制定了轨道交通工程重点建设环节质量安全管理办法加强风险管控。重点侧重于施工现场管理，目的是进一步细化天津市城市轨道交通工程建设安全管理。共分七部分，内容包括：工程现状调查、工程勘察、风险分级标准、车站深基坑施工、盾构始发与接收施工、盾构掘进施工、联络通道施工等共计87个重点管理环节，对各环节均明确了具体要求。地铁建设各方紧紧围绕以上重点管理环节进行风险管控，收效明显。
3.4 严格风险管控隐患排查治理
隐患排查治理，已成为天津地铁常态化的风险管控管理机制。根据地铁集团安全管理制度要求，每日施工作业前，施工单位要按照安全技术专业或者工种进行施工现场隐患排查，排查出的安全隐患做到立即消除，不能立即消除的，排查人要悬挂禁止施工作业警示牌，并立即报告项目经理。项目经理要组织整改，消除安全隐患。未消除安全隐患的部位及其影响的区域不得施工作业，未消除安全隐患的设备、设施不得使用，推动“零”隐患施工。
通过施工单位每天排查，监理单位每周排查，地铁集团每月排查，对隐患狠抓整改落实，确保隐患整改到位，有效遏制了安全事故。同时推动创先争优活动，推荐安全风险控制到位、文明施工管理水平高的项目，开展现场观摩活动，充分发挥了示范工程的带头作用。
3.5 严格落实安全考核管理
安全风险管控必须明确责任，落实责任，严格考核。天津地铁集团制定了天津地铁建设工程安全质量考核评价管理办法。每月对施工单位、监理单位进行考核评价。好的单位通报表扬，差的单位通报批评。每季度召开安全质量总结会，评选出“安全质量先进单位”，年终评选出“年度安全质量先进单位”，给予物质及荣誉鼓励，起到了积极的带头引领作用。
4 结语
城市轨道交通工程建设是一个巨大繁杂的系统工程，随着建设规模不断增加，建设步伐不断加快，城市轨道交通工程建设风险和施工难度随之加大，对城市轨道交通工程建设的安全管理工作的突出问题也随之明显。
天津轨道交通建设在新形势下实现了跨越式发展，天津地铁集团在管理中实行安全风险管控起到了决定性作用。
参考文献：
⑴《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》（GB50652-2011）。
⑵住建部《城市轨道交通工程安全质量管理暂行办法》（建质[2010]5号）。
⑶天津建委《天津市城市轨道交通工程重点建设环节质量安全管理实施细则》2013.6.17
⑷《天津地铁集团安全质量文明施工管理文件汇编》2014.5。
质量管控风险点范文2
关键词：石油企业；安全管理；承包商
1石油工程服务企业安全生产管理形势分析
目前，石油工程服务企业安全生产管理的显著特征可以简单概括为“三个并存、一个突出和一个加大”[1]：1）“三个并存”：一是安全生产风险总体可控的发展趋势，与安全生产事故（事件）时有发生的现状并存；二是“低、老、坏”等老问题，与石油工程技术服务企业人力资源瓶颈和市场不断拓展之间的矛盾，以及与外包业务逐步增多产生的新风险相互并存；三是表面的行为安全问题与深层的系统管理问题并存。2）“一个突出”：社会化承包商管理相对薄弱、滞后的问题比较突出。3）来自政府监管、社会环境、建设方需求和企业内在发展动力的安全生产压力显著加大。
2改进思路
对于国有石油工程技术服务企业来说，应继续推进QHSE体系建设，夯实安全生产基础管理，大力推行安全生产标准化建设，以落实安全生产责任清单为基础，突出安全风险分级管控，持续推进现场标准化和环保提升，扎实做好隐患排查治理，严肃事故责任追究，贯彻落实“抓领导、领导抓，抓反复、反复抓”的安全管理理念，确保企业安全生产形势持续稳定向好发展[2]。
3改进对策
3.1抓好QHSE体系建设不断提高安全生产管理水平
1）企业应以搭建综合管理体系为契机，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲区和薄弱点，充分评价企业作业文件的适宜性、充分性和有效性，不断融合、删减作业文件和记录格式，规范管理制度、工艺和操作规程，形成“一贯到底、简化实用”的QHSE管理体系。2）企业应对标融合油田建设方安全生产需求，及时优化调整企业安全生产目标指标，正向传递安全生产业绩压力，持续改进企业制度规程，确保“甲乙双方”安全生产目标一致、协调一致、配合一致，最大限度将安全业绩转化为企业的经济效益和铸造企业品牌形象的重要基石。3）企业应认真组织开展体系内外部审核，突出风险分级管控措施落实以及承包商管理等重点审核内容，客观验证评价企业QHSE管理体系运行实效。
3.2推进安全生产职责归位加强安全生产工作作风建设
1）企业应按照时间进度安排，继续推进落实安全生产责任清单编制工作，厘清各部门、各属地单位、各岗位的安全生产责权范围，推进安全管理职责归位，形成一岗一清单的职责架构，确保安全生产责任制可落实、可执行、可考核、可追溯，逐步构建全员、全面、全过程的安全生产责任体系。2）企业应继续加大违章行为的统计分析，制定有效管控措施，突出“过程绩效”考核导向，尤其是加大屡改屡犯重复性问题的处罚力度，消减企业问题点总数，努力构建安全生产责任考核与过程考评有机融合的考核机制。3）企业应继续加大安全职责履行不力的责任追究力度，不断完善健全安全生产工作考核、失责追究为主要制度依据的安全生产追责制度体系，严惩有章不循、有规不依的习惯性违章行为，严抓“不会监督、不想监督、不严格监督”等监护职责履行不到位的失责行为，严追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失职现象，转变工作作风，强化安全责任落实。
3.3立足作业现场加强安全生产风险管控
1）企业应积极组织开展企业级的作业风险再识别、再认识，继续完善作业过程“风险管控清单”，科学评估安全风险等级，制定管控措施，提高风险辨识培训效果，提升一线员工风险辨识评价和风险管控能力。2）企业应继续加大现场安全隐患排查治理和监督检查力度，特别是对于大班作业、重点工序、关键环节以及高风险作业的全过程监督。3）企业应配套制定“安全生产监督人员管理规范”，确保新取试油监督证人员的人力资源优势得到充分发挥和应用，进而加强属地作业单位的隐患排查治理和自主监管水平。4）企业应加强非常规作业、许可管理制度的落实执行，做好施工前风险评估、细化制定安全施工方案、严格作业票现场审批，确保安全防护措施、环境监测、监护人员落实到位，确保作业风险全面受控。5）企业应将远程视频监控和支持系统深度应用作为提升安全生产监管水平的重要载体，大力做好远程指挥管理平台的推广应用，进一步丰富监管手段，打造人机结合的立体风险防控和监控网络，提升风险管控及试油现场安全换阿伯监督管理水平。
3.4严抓违章行为持续做好标准化现场和环保管理提升
1）对于企业来说，应继续坚持“高标准、严处罚”的现场监管高压态势，针对有章不循、隐患不及时治理、问题点不积极整改等行为，尤其是因操作原因导致的“低、老、坏”等重复性问题，要通过“抓反复、反复抓”的工作方式，逐步消除治理；针对习惯性违章行为等痼疾顽疾，要继续采取“猛药去疴，重罚治违”的严厉手段进行追责处罚。2）企业应坚持目标导向和问题导向，充分利用体系审核检查问题点数据库资源，做好问题分类统计分析，探寻各类型问题在各作业单位和各试油工艺实施过程中的分布规律，通过对症下药，有针对性地消减企业的安全生产问题。3）企业应通过加强标准化现场的日常维护管理情况，巩固标准化建设和环保提升成果，做好试油作业的过程监督，强化对于履职不到位行为的责任追究，依法合规处置危险废物，提升企业环保管理水平和执行能力。3.5多措并举加强承包商管理1）企业应结合顶层设计和业务外包发展方向，系统梳理制定承包商管理相关配套管理制度，分层级明确企业各部门、属地单位的承包商监管职责和管理要求，细化承包商施工作业前能力准入评估、安全生产过程监督，以及竣工后绩效评估等三个阶段的管理要求，为承包商管理工作夯实制度基础。2）企业应遵循“市场化运作，融合式管理”的承包商监管原则，采取源头控制与结果管理相结合的管理方法，继续加强承包商作业现场的全过程监督，分类划定高风险外包业务范围，制定承包商购买安全生产类商业保险的最低标准。业务发包部门应通过现场指导、桌面推演等方式，指导验证承包商针对质量生产安全事故事件，尤其是应对人员伤亡事故的应急处置能力，助推重点承包商企业提高抗事故风险的能力，降低企业管理承包商及承包商事故善后处置的压力和风险。3）企业应通过会议宣贯、安全生产培训、现场检查验证等方式，确保承包商施工素质达标可靠，同时还可尝试在重点的可长期合作承包商中筛选管理和技术骨干纳入企业培训体系，同步参加企业各类安全生产培训，培训内容以国家法律法规、企业制度规程、现场施工风险为重点。
3.6抓好安全生产培训提升员工安全意识和技能
1）针对特种作业、特殊作业，企业应确保需持证人员100%持证上岗，确保作业人员资质满足国家法律法规要求。2）企业应结合岗位实际和培训需求，加强培训需求分析，通过完善建立不同培训对象的培训矩阵，紧贴安全管理制度和操作规程，增强培训的针对性和实效性。3）企业应通过突出现场培训、班组培训、技能培训，重点结合岗位风险辨识评价、操作规程、事故案例等，做好员工QHSE履职能力和安全警示教育。4）企业应充分发挥各企业兼职培训师作用，将班前班后讲话作为日常培训的重要阵地，打造一流培训师队伍，鼓励员工参与各类理论和技能竞赛不断增强全员安全意识和技能，进而不断提升安全生产培训实效。
3.7差异化施策强化井控管理
1）企业应牢固树立“积极井控”理念，对石油工程工艺井控风险进行识别、评估分级，结合实际井况、邻井资料及复杂情况，从设计源头入手，制定有针对性的井控措施，实施“一井一策”管理。2）企业应发挥井控专家区域挂点制度，着力提升基层井控管理和应急处置能力。3）企业应持续推进井控装置更新，提升井控管理本质安全水平。井控办公室、井控车间应做好井控装备的协调管理、现场技术服务及验证。4）企业应积极组织各岗位人员开展“防喷”应急演习，通过现场培训提升员工井控业务知识和井控操作技能，提高班组应急处置能力。
3.8加强应急管理提升应急处置能力
企业应健全“日常工作、信息报告、应急值班”等应急管理制度，构建“一点报警、多点联动，一方应急、多方协助”的应急处置救援机制，加强应急专家和应急救援队伍建设。同时，应结合季节特点和生产实际组织开展各类专项应急培训，开展各类实战、桌面应急演练，持续检验企业突发事件应急预案的有效性和适应性，提高企业应急风险管控能力和突发事件应对处置能力。
3.9抓好质量管控打造高质量发展企业形象
1）企业应加强地质、工程质量管理，严把工艺设计和施工方案质量关。对于企业来说，针对工艺选择、风险评价等各环节风险因素必须识别到位，设施装备、施工工序、资料录取必须满足井控及各类安全生产作业标准，同时严格制定切实有效的作业计划书和应急预案，从设计源头控制好作业风险。2）企业应进一步深入开展群众性“质量创优、质量信得过”班组活动，提炼优秀品牌故事，打造企业质量品牌形象。3）企业应坚持精益化管理和高质量发展，持续提升质量保障能力，打造优质工程、亮点工程、精品工程，不断提升高质量发展的企业形象。
3.10加强常规风险管控加强日常交通与消防管理
1）企业应推行承包商驾驶人员岗前考试和持证上岗制度，严禁未经考核或考核不合格的承包商驾驶人员上岗作业；严格执行用车单位对承包商车辆的日常监管，落实出车前检查及乘车人负责制；利用GPS监控平台做好车辆的动态管理，对超速驾驶、疲劳驾驶行为及时纠正和处理；重点关注连续油管车、修井机等大型车辆的路途风险，做好行车计划安排和途中押车工作；做好冬季、极端恶劣气候条件下的交通风险管控，及时预警预报，严控车辆出行风险。2）企业应通过做好用电安全和防火防爆的消防专项检查，强化抽汲、试产等工艺实施过程中的火灾爆炸风险识别，加大施工现场、驻外基地、后勤库房等高风险场所的消防检查力度，消除火灾爆炸隐患。
参考文献
[1]张权,陈宁宁.加强油田企业安全生产管理的措施[J].化工设计通信,2019,45(10):57-58.
质量管控风险点范文3
关键词：ERP管理 财务基础管理 财务职能 流程管理 管控关口
企业要提升财务风险管控效果，首先应确定“财务管理是企业管理的核心”的管理思想，并从财务基础管理、ERP管理系统、风险产生源头、业务过程管控、强化财务监督等各方面开展系统化工作，全面有效地防控财务风险。
一、强化财务基础管理，夯实财务风险管控基础
ERP管理的广泛使用在形成高效率业务集成的同时，也使得企业往往忽视了财务职能在企业管控中所发挥的效能和作用，弱化了财务部门在风险管控过程中的地位，忽略了财务基础管理的重要性。我国财政部于1996年了《会计基础工作规范》，对企业会计业务处理予以规范，明确了企业财务机构职能和会计业务程序。
根据《会计基础工作规范》的规定，企业会计业务严谨的程序为：提交业务凭证审核业务凭证编制记账凭证审核记账凭证记录账簿稽查会计科目编制会计报表编制财务报告。从上述程序中，我们不难看出，“两审一查”（即审核业务凭证、审核记账凭证、稽查会计科目）是财务报告信息质量的根本保证。但是，在实行ERP管理后，企业通常过于依赖信息集成，而将会计业务处理程序简化为：提交业务凭证生成记账凭证系统自动记账自动生成报表编制财务报告。由此可见，简化的会计业务流程虽然大大提高了财务部门的工作效率，却忽视了“两审一查”的财务信息质量保证的关键环节，相应增加了财务操作风险。
产生这种结果的原因主要有两种情况，一是ERP管理系统未合理设置财务会计岗位，以致财务机构人员无法履行职能；二是财务机构人员管理意识淡薄，未认真履行财务职能。因此，企业实行ERP管理，仍然首先要从财务基础管理抓起，提高管理意识，细化工作职责，规范工作程序，明确工作标准，强化基础管理，夯实财务风险管理基石。
二、优化与再造管理流程，提高ERP管理效果
流程是ERP管理的灵魂，ERP管理思想的科学性很大程度上取决于ERP管理流程的严谨性。在我国，先有ERP管理的盛行，然后才从西方国家引进了先进的流程再造和流程管理理论，而在西方国家正好相反，他们在为提高工作效率而实行管理模式变革时，以更为先进的流程管理替代了效率低下的职能制管理，进而通过IT技术应用来实现ERP管理，从而提高工作效率。我国这种流程管理理论相对ERP管理实践的滞后性实际上限制了ERP管理的进一步发展和推广。
企业实行ERP管理时，是以流程管理为主导还是以IT技术为主方向，曾一度让众多企业难以取舍。但是，哈默教授在《哈佛商业评论》中明确指出，在没有将流程理顺的条件下应用IT技术，就是将企业引入歧途。由此可见，论证和优化流程应是企业实施ERP管理前的必要步骤，是提升ERP管理效果和减少成本投入的必要措施。
在流程优化过程中，重点是分析确认重要关键控制环节或节点。企业要充分运用精细化流程管理思想：抓住业务管理核心，管好财务风险管理关键环节，密切监控易错环节，放松一般次要环节，简化忽略无关紧要环节。具体来说就是：舍弃冗余无用环节，以提高流程运行效率；强化财务风险管理关键环节，以提升流程控制效果；构建兼具控制与效率的流程管理体系，以提升ERP管理效果并有效防控财务风险。
三、提升财务管理标准，提高流程运行质量
ERP管理效果需要严谨的流程体系来保证，而流程体系运行效果则需要高规格的流程管理标准来保障，尤其是流程关键控制环节或节点的控制标准越高，流程的运行质量就越好，ERP管控效果就越高。在这个流程管理标准中，既要包括业务管理标准，又要包括财务管理标准。
有效控制ERP管理过程中的财务风险，就需要企业为流程体系配置较高的财务管理标准，将国家财经法律法规、企业内部控制制度、企业财务管理制度等规定有效地融合到流程管理标准中，并在流程运行过程中执行到位，这样才能有效地控制和降低财务风险。在实际工作中，企业应对流程体系的各个关键控制环节或控制节点制定细化和具体化的管理标准，提高流程体系控制效能，把各项财务工作做精、做细、做活、做实，将财务风险降低到最低限度。
四、前移财务管控关口，有效控制财务风险源头
任何事物都具有两面性，有其有利的一面，必然存在其不利的一面。我们要一分为二地看待问题、分析问题，既要承认它的优点，又要客观地接受其缺点。在实际工作中，需要充分发挥它的优势，有效地控制风险。
实行ERP管理，实现了财务与业务的有效集成目标，同时也因高度集成弱化了过程性管控，掩盖和加大了企业风险，包括财务风险。同时，由于ERP管理内在逻辑性很强，受业务源头牵制，如果在源头出现问题，则后续一系列连贯动作包括业务流、信息流、资金流的集成结果都有可能出现问题，并被ERP系统所掩藏。因而，将财务管控关口前移到业务最前端，从风险源头实施有效管控，将成为财务风险管控工作的重中之重。
在实际工作中，企业应将财务风险管控关口前移到业务计划、预算以及业务发起等源头，通过审查业务计划和预算的合理性和科学性，提高各项经济活动的客观性和有效性，以及对业务发起的真实性进行把控，从源头落实财务管控职能，降低财务风险。
五、落实会计监督职能，确保业务执行合法、合规
会计信息是企业决策的重要依据，真实可靠的会计信息数据是企业作出正确决策的前提和保障，而财务部门则有保证会计信息质量客观、真实、准确、可靠的责任，因此，财务部门应切实履行会计监督职能，加强各项业务的会计监督，保证会计信息质量。
质量管控风险点范文4
关键词：电网设备；质量；提升；措施
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.163
0 前言
电网设备资产管理既定目标包括：安全目标、运维目标、可靠性目标等，切实做好设备健康质量管理需要遵循以下工作几点原则：
1 工作原则
一是注重实效。设备运维部门要注重与常态化工作的有序结合，防止“两张皮”现象，要与年度设备主要风险及重点维护策略的落实、预试定检计划的执行、反事故措施计划的实施、缺陷的闭环管控等工作相融合，做实设备管理四原则（分层分级管控原则、动态管控原则、差异化巡维原则和预防性维护原则），依托信息化和KPI指标，以做好全年设备运行维护工作为基础，管控好设备运行风险，切实奠定提升设备健康质量的基础。
二是突出重点。1）是要按照确定的重要设备特巡特维计划，切实做好特巡特维工作，确保重要设备的健康运行。2）是要推进重点设备专项整治，针对存在家族性缺陷、严重后果缺陷、高发性缺陷以及进入老化期的设备，开展专项诊断和检修；3）是要认真分析影响线路安全运行的风险因素，总结并采取有效措施开展线路安全隐患整治工作，着力提高线路健康运行水平；4）是运维部门要切实分析所辖设备运行中存在的重点问题、共性问题，有针对性地制定专项整改措施，重点突破，切实提升设备健康水平。
三是综合治理。针对设备存在的健康问题，要注重查明原因，逐步通过开展技改、大修工作提升设备健康；但更要注重强化对设备的维护和维修工作，严格执行设备维护检修手册或厂家提出的维护周期及工作要求，通过差化维护、预防性维护等多种手段，确保设备寿命周期的健康，切实发挥设备资产效益。
四是指标导向。运维单位要制定相关管理工作目标并紧紧围绕工作目标，进行进一步的细化、分解，不断深化指标分析和先算后用，强化对过程的控制和目标的考核，用生产技术指标评估和量化设备健康质量提升工作成效，有效指导设备管理工作的开展。
2 具体措施
通过开展管控活动及相关具体措施，落实管理工作成效的推进，具体围绕以下九个主题开展工作，形成主题带动、总体提升的工作氛围，切实提升设备健康质量和推进精益化管理。
（1）落实维护策略，严控设备风险。设备运维部门要制定年度设备主要风险及重点维护策略，并以此为为指导，认真分析所辖设备风险，制定设备运维措施，按照分层、分级、分类、分专业的要求，强化责任落实，切实做好对设备风险的管控，结合年度生产要求和特点，一是要抓实重点设备特巡特维工作，严防因运维不到位造成的设备故障；二是要明确设备风险，提升运维工作质量。
（2）开展设备切换轮试，提升维护工作质量。设备运维单位要制定设备切换轮试计划，以及工作方案，在确保安全的前提下，逐步开展设备切换轮试工作，提前发现并及时消除设备缺陷；要按照差异化、预防性的要求，进一步强化对影响设备健康、安全运行因素的分析，积极制定有效整改措施；严格执行设备维护检修手册或厂家提出的维护周期及工作要求，强化设备维护工作，确保设备健康水平持续提升。
（3）切实抓好反措执行，推进设备重点整治。设备运维单位要梳理和对照反事故措施，开展回头看工作，进一步补充、完善反措实施滚动计划，强化反措的刚性执行，杜绝因反措实施不到位引发的故障。进一步加大对缺陷的分析深度，针对电网设备运行中暴露的高发性缺陷、后果严重缺陷、家族性缺陷以及进入老化期设备缺陷，制定相应专项整治方案，有针对性地开展专项整治工作，形成重点突破。
（4）开展线路安全隐患整治，提升线路健康水平。制定《输电线路安全隐患专项整治实施计划》，围绕影响线路安全运行的雷击、覆冰、风偏、鸟害等主要因素，选取重点线路，按照一线一策的原则，开展专项整治工作，切实降低输电线路跳闸率；认真落实反措要求，有序推进老旧瓷绝缘子、螺栓型并沟线夹、楔形耐张线夹等老旧设备的改造，提高线路健康水平。
（5）深化配网管理提升，加强配网设备指标管控。1）设备运维单位要深化开展“配网生产管理提升”工作，强化中压配网设备运行指标的管控，进一步降低配网设备故障率。2）启动中低压配网设备可靠性维修管理试点。开展以事后检修为主，少量关键设备采用定期或状态检修的中低压配网设备检修模式试点，为推广应用做好准备。
（6）开展健康质量监督，促进质量提升闭环管控。通过新投运设备验收技术评价试点工作逐步推进完善新投运设备质量监控，持续加强设备入网验收和首检工作；不断完善设备专项整治、预防性维护、消缺、设备风险管控和预试定检工作的有机结合，强化设备缺陷和预试定检闭环管控；推进设备成熟状态监测技术的有效应用，提升对设备健康运行监测的技术水平；以设备状态监测、缺陷分析、预防性维护、预试定检工作为基础，加强设备数据的综合分析和设备状态评价，提升设备故障隐患诊断能力，稳步推进设备状态检修，综合提高设备健康运行质量。
（7）树立设备资产效益理念，提升精益化管理。按照全生命周期管理理念要求，推动运行部门树立设备资产效益理念，逐步强化精益化管控工作：一是强化对资产，尤其是设备资产报废净值率管控工作，以指标为导向，加强对报废净值率指标的分析，先算后用，确保指标达到考核目标要求，提升公司资产运营效率；二是各设备运维单位应逐步对大修、技改、运行、维护工作，开展成本细分核算，并延伸至全生命周期成本（LCC）核算，推进LCC成本在设备设计、选型、采购以及设备运维策略中的指导作用。
参考文献：
[1]李葆文.设备管理新思维新模式[M].机械工业出版社，1999.
质量管控风险点范文5
【关键词】内控 风险管控 施工企业
一、引言
施工企业主体业务是工程施工，具有建设周期长、投资金额大、业务发生频繁、管理链条长等特点，由此引发的经营管理风险相对较高。本文从财务内控角度出发，探讨施工企业建立全面风险管理与内部控制框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析以及强化风险应对策略。
二、问题分析
施工企业在经营管理中存在的风险主要体现在：
内控体制方面。存在内控岗位设置不规范，组织体系不健全，内控活动开展不顺畅，风险管控不到位，难以达到全面风险管控要求等问题。
预算管理方面。未建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，存在执行预算不够严格，随意变更资金支付预算等问题。
资金管理方面。资金管控不够严格，岗位设置不够合理，对资金岗位的内控牵制和检视程度不够，网银、POS机等支付手段的审核不到位，网银Ukey、支票使用等存在漏洞，易发生资金安全风险。
工程管理方面。工程管理粗放，工程直接费入账不规范，工程间接费列支数额过大，结、决算出具不及时。
材料管理方面。存货控制薄弱，材料周转周期长，采购手续繁琐，渠道单一，采购成本高，部分材料库存时间长，采购人员业务素质亟待提高。
资产管理方面。资产管理流程存在瑕疵，固定资产的全寿命周期管理未落实到位，资产的使用、回收、处置随意性较大，易造成账卡物不一致等问题。
三、解决问题的对策
施工企业应以财务内控为核心，在量化的财务数据基础上，根据全面风险管控目标，制定风险战略，构建内控w系，以财务内控为核心管控企业经营活动的潜在风险。通过构建全面风险管理与内控框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析，强化风险应对，构建风险管理的长效机制等具体措施，完成“内控体系内部环境风险评估控制活动内部监督”全链条的内部控制过程，从根本上提升风险管理的效率和效果，实现全面风险管理的各项目标。
（一）搭建全面风险管理与内部控制框架，构建内控体系
强化内控制度建设。按照国家出台的内控规范，根据工作实际情况，制订现金预算、资金管理、网银管理、财务印章管理等内控管理制度，对收款、开票、资金、资产、成本、费用等重点风险管控领域从制度上进行细化、优化。
加强内审体系建设。设置内部审计部门，负责开展内部审计和内控自我评估等工作。通过内审机构的工作加强对内部控制的监督和风险评估，及时发现管理中存在的漏洞和隐患，针对出现的问题及内控薄弱环节，及时作出修正改进。
（二）建立健全组织体系和人力资源保障，改善内控环境
突出财务内控在内控体系中的核心作用，以财务内控为核心建立健全组织体系，打造人力资源保障，加强宣传培训，营造良好内控环境。
健全组织体系。建立基于财务为核心的内控组织体系，在组织内部组建风险与内控办公室，协调内控与风险管理组织工作。组建专业工作组，负责各专业内部控制与风险管理具体实施。
打造人力保障。坚持“以人为本”的思想，为企业内控体系建设做好人才储备。建立内控人才培养计划，促进员工岗位成长成才。打造内部人才市场，培养“有公心、懂经营、善管理”的内控人才队伍。完善行为绩效考核评价机制，有效激励员工的工作积极性和主动性，切实促进各项工作的开展。
加强宣传培训。积极借助简报、专刊、手册、内控专题网站等媒介，全方位开展内控宣传，积极营造内控建设良好氛围。采取人员集中培训、阶段性个别辅导等措施，促进内控建设各项工作落实。
（三）梳理风险管理流程及开展风险评析，做好风险评估
风险与内控办公室牵头对风险管理流程进行梳理，制订全面风险管理实施细则，明确各岗位职责，详细界定信息收集、风险识别、风险分析、风险评价各流程的具体实施步骤和方法。各业务组执行风险管理制度，对内外部环境、预算管理、会计核算、材料管理、资金风险、资产管理等重点风险领域进行信息收集、风险识别、风险分析、风险评价，最终形成风险评估报告。为实现风险管理标准化，保证风险评估的效果，可针对重点风险领域设计风险评估模板，由各业务组在开展业务时引用。审计业务组负责开展内控体系的评测工作，定期对内部控制进行评价，评估控制风险，开展内控测试，检验控制效果。风险与内控办公室汇总各业务组的风险评估报告，汇总各单位发现的风险点以及对策，整理形成汇报材料报全面风险管理与内部控制委员会进行决策。
（四）改进控制手段措施并强化风险应对，优化控制活动
针对重点风险管控领域，强化财务内控措施，采取针对性手段予以解决。
加强预算管理，提高执行力度。建立科学、高效的预算管理体系，根据施工企业特点，突出工程预算、财务预算，抓住重点；改进预算的编制方法，做好各层级之间的沟通，确定合理的预算范围。强化预算的执行，在实际执行过程中，尽可能按照预算执行，出现与预算不相符合的情况时，需要严格履行预算变更流程。
强化资金管理，确保资金安全。规范银行账户管理，健全银行票据使用登记簿，按时完成银企对账工作，保证资金安全；加强资金支付管理，对货款支付、费用报销和个人借款实行严格控制；强化对报销凭证的真实性、完整性、及时性的审查，实施网银付款三级审核机制，避免资金支付风险；加强对银行承兑汇票的全过程管控，定期盘点，及时托收，防范违约风险。
加强工程管理，树立品质品牌。深化工程投资预算管理，开展工程成本过程管控，动态分析工程项目预算执行情况，确保实现工程成本控制目标；规范工程其他费用管理，强化工程其他费用支出财务审核，确保入账依据充分、资料齐全；加强竣工决算管理，提高决算报告编制质量。严控工程质量，从设计、施工、物资各环节把控，确保质量和工程创优；对外做好民事协调，对内强调部门协同，内外联动解决施工难题，攻坚克难完成工程任务，以优质工程树立企业的形象和品牌。
强化计划管理，优化物资采购。抓好物资计划的管理，组织做好对物料采购的分析评价，提高物资需求计划的准确性，避免物资出现错购、漏购等现象，减少不必要的库存积压浪费。做好设备及材料市场的调研分析，建立物资采购标准成本体系，物资管理人员加强对国家宏观经济形势和建材行业的分析预测，计算出材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等标准成本，更好的指导物资采购工作。
规范资产管理，夯实运营基础。细化资产购置、置行为报批程序，细化签字流程。增加资产购置可行性分析，减少不必要资产购置行为。建立健全固定资产清查制度，审计部门定期对固定资产进行全面或局部的清查盘点，财务部门及时对固定资产盘盈盘亏进行账务处理，保证账、卡、物一致。充分利用计算机等信息化系统实现对资产全寿命周期管理，把控好资产变动、处置等关键环节，实现资产全过程联动管理，稳步提升资产管理质量。
（五）构建全面风险管理与内控长效机制，强化内部监督
施工企业应着力建立内控执行责任机制，引入自我评价改进机制，完善内控协同监督机制，通过强化上述“三项机制”，及时发现内控设计和执行中存在的问题，开展阶段性总结与管理持续改进，促进内控体系不断优化提升。
一是建立内部控制执行责任机制。明确各部门、各单位负责人为内部控制执行“第一责任人”；二是引入内部控制评价改进机制。以财务部为牵头部门，定期开展阶段性风险控制总结会议，对内部控制活动进行动态管理；三是完善内部控制协同监督机制。强化对重要单位、重点领域、关键环节的联合监督检查，提高对舞弊、违规、违纪等内部控制风险的防范与控制能力。
四、结束语
综上所述，通过开展以财务内控为核心的内部控制体系的建设，可以建立有效的风险管理体系，通过以财务数据为基础的量化分析，有针对性制定风险战略，优化流程和组织职能，不断提高内部控制的准确性、有效性和控制效率。
通过建立以财务内控建设及应用为核心，涵盖组织保障、责任落实、协调督导、宣传培训、评价考核、内部监督等各方面的内控体系，可以构建风险管控“三道防线”（各业务部门标准流程执行防线、风险与内控管理职能部门管理防线、内部审计部门监督评价防线），分层次落实各岗位风险管控目标。有效推进内部控制工作与日常工作、全面风险管理、标准化建设、信息化建设的有机融合。
通过改进财务内控措施，强化工程项目内控执行，以账务数据为依据深入开展工程项目数据治理，可以有效提升工程竣工决算效率，有效杜绝预留工程成本空间、滞后摊销其他费用等现象，合同结算效率明显提升，有利于解决企业历史遗留问题，提高工程项目核算质量。
参考文献：
[1] 钱巍.浅析企业全面风险管理与IT项目风险管理的关系[J].项目管理技术，2009，（S1）.
质量管控风险点范文6
1.1资金管理问题
目前，房地产行业已经成为我国市场经济的支柱产业，在房地产开发的过程中，资金是非常重要的。从2014年开始，房地产企业的资金状况直接进入“一落千丈”的局面，除了融资难、融资渠道有限等因素外，房地产行业整体低迷、业绩下跌以及回款难也成为重要原因，这些问题严重束缚房地产企业的发展，有的甚至会使企业进入破产的境地。
1.2施工项目管理问题
1.2.1工程预结算管理方面，目前较多企业在工程项目预算管理极不规范，预算编制缺乏依据，预算管理意识淡薄，部分工程项目预算管理体制不健全，导致工程成本浪费与流失严重，使工程项目预算达不到预期的效果；工程预算监督不到位，预算监督执行力不强，预算监督形同虚设，结果造成一些部门负责人盲目使用资金；预算编制缺乏准确性和科学性，工程项目预算无法对生产经营活动进行全面的控制，不能确保预算目标的实现。
1.2.2工程承包与分包的问题，对于房地产行业，工程承包和分包的现象是十分普遍的。在分包的过程中，很有可能将工程分包给不具备相应资质条件的施工单位，一旦出现这种情况，很可能会影响工程的质量和进度；同时，也可能出现人身安全事故，给企业带来各种不良的安全隐患。
1.2.3风险管控方面，缺乏风险管控意识，不能全面识别本企业存在的各种风险，对风险的分析不到位，一旦出现风险，应对风险的措施采取不恰当，不能及时、全面地处理风险，给企业带来巨大损失，严重的甚至会导致企业倒闭。
2房地产业内部控制的原则
2.1重要性原则
企业内部控制在兼顾全局的基础上，要分清重要事项和重大风险业务单元，制定出更严格的措施，加强控制管理。对房地产企业来说，工程质量和人身安全事故是企业的重要事项和重大风险业务单元，对于这类事项要实行集体决策和联签制度。
2.2制衡性原则
房地产企业在公司治理结构、机构设置与分工、业务流程等方面要相互制约、相互监督、相互制衡。比如工程施工部和工程质量部要分别设置两个科室，由不同的两位副总分别管理；材料的采购与验收部门要分开设置等，也就是说完成某项工作要由互不隶属的两个以上部门来完成，以便形成互相监督、相互制衡。
2.3成本效益原则
企业内部控制要讲究实施成本与效益，忽略成本的控制是无意义的控制。企业内部控制建设必须全面考虑投入与产出效益之比，有些控制工作可能会影响工作效率，但能够防范风险的发生，这种控制对企业来说仍然是必须的。
3加强房地产企业内部控制的策略
3.1加强企业资金管理与控制，建立科学规范的预算制度和体系，积极规避财务风险
资金是企业的血脉，必须严格控制资金流入和流出，结合本企业的实际情况，从内部、外部多方位、多渠道筹集资金，保证支付能力和偿债能力。企业应该在本年末对下年的资金进行全面的预算，严格按预算筹集、使用资金，严格按照预算的程序和审批权限管控资金，将资金管控贯穿于企业的各个环节，并实行预算与业绩考核的无缝连接，做到节约有奖、超支有罚、奖罚分明的管理考核体制；对于确实需要超出预算的支出，应该按照预算的审批程序和权限，逐级报批调整预算，使企业资金管控科学合理。
3.2提高现场管理人员和技术人员的素质，严格控制分包工程的质量
房地产企业与一般的工业企业有本质的区别，它的产品金额较大并涉及到民生，一旦出现问题，给企业、国家、人民都会带来巨大的损失，这要求房地产企业从业人员要有高度的职业操守和专业胜任能力，在工作中要恪尽职守，勤勉尽责。公司对工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司的情况、施工人员的素质和技术水平有所了解；作为总承包商应要求分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质；如果总承包方认为分包公司人员管理达不到其要求，也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。对于分包出去的工程，严格按照工程预算书规定使用的材料，对不达标的材料坚决予以退回，同时还要加强施工过程中工程量的监督，决不允许偷工减料；还要聘请专业的监理公司，对于技术标准要求比较严格的部分，要有监理公司监督管理；在有效监督施工质量的同时还要督促施工效率，减少怠工、费工现象，有效地缩短工程工期；企业可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的方案，总承包方也可适当地给予技术支持和相应的奖惩制度。
3.3建立全局风险意识，全面识别企业风险，建立风险应急预案
风险是未来一个事件的发生或不发生的可能性给既定的目标带来的影响。风险无处不在，只要一个事物存在就会面临种种风险，房地产企业亦如此。所以，房地产企业上至高层，下到普通员工，都应该有较强的风险管理意识，尤其是高层应及时全面地向全员灌输风险管理思想，对工程质量、人员安全等各业务层面采用行业风险组合清单、职能部门风险汇总等办法进行风险识别，在风险识别的基础上对风险发生的可能性和影响程度进行分析与判断，结合房地产企业的实际情况，合理选择风险应对策略并不断调险应对策略，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确责任人员，规范处理程序，风险应急预案，一旦出现问题及时处理解决，减少企业资产、声誉等各方面的损失。
3.4结合本企业实际，建立健全内部控制制度和内部控制体系
内部控制是一项系统工程，建立和实施一套统一、高质量的内部控制体系，有助于企业提高内部管理水平和风险防范能力。企业应当结合本企业实际，建立董事会、监事会、经理层、内部控制部门、审计部门、财务部门等良好的内部控制架构体系，各部门职责分工明确，能够相互制衡；在业务层面上，内部控制要涉及到企业的方方面面，每项业务都要有科学合理的管控制度，使企业整个管控过程不存在空白点；对重大项目的招标、重大人事任免、重大责任事故的处理要按规定的程序和权限实行联签制度，任何人不能单独决策或破坏联签制度，使企业内部控制制度起到积极有效的作用。
4结语
