采购管理策略范文1
【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
采购管理策略范文2
关键词：供应链管理 采购策略 库存策略 作业流程
采购的重要性与目标
（一）采购的重要性
采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。
（二）采购的目标
1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。
2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。
采购过程
（一）识别需求
识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。
（二）鉴别供应商
鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。
（三）鉴定和签署订单
该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。
（四）监视和管理交货过程
采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。
（五）评价采购活动和供应商
当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。
选择供应商的步骤
（一）分析市场竞争环境
分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。
（三）建立供应商评价标准
评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。
（四）成立评价小组
评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。
（五）供应商参与评价
企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。
（六）评价供应商
评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。
（七）实施供应商合作关系
在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。
采购模式
企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。
（一）集中采购的优点
1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。
2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。
3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。
4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。
5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。
6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。
（二）分散采购的优点
1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。
2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。
3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。
综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。
采购决策
企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。
（一）购买或外包的原因
1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。
2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。
3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。
4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。
（二）自己生产的原因
1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。
2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。
3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。
4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。
5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。
6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。
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采购管理策略范文3
【关键词】供应商 物资采购 策略
供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。本文结合笔者多年从事企业物资采购方面的工作经验，对物资采购中的供应商管理策略做出一定的探讨。
一、加强供应商的资质管理
加强供应商的资质管理是科学选择供应商的前提和基础，在供应商资质管理考虑因素中， 需重点关注供应商的资质，成本价格以及服务等方面。
首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，必须提供必要的资质证明文件，包括工商营业执照，税务登记证、资信等级，注册资本，经营范围、产品质量文件等。公司在必要时应对其财务状况进行调查。然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力，可由采购员和技术人员到工厂参观其规模、生产能力、设备情况等等，获得直观的印象。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
第三是供应商的售前、售后服务的纪录。售后保障原则就是供应商在产品销售后有相适应的售后服务保障体系和客户提出合理的技术改进时能得到迅速反应的技术支持体系。有些供应商只注重市场的开拓而不注重市场的维护，导致用户出现问题得不到支持，联系上不能及时到现场，到现场不能马上解决问题。
二、建立科学的供应商综合评价指标体系
供应商评价，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为企业提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立科学的供应商综合评价指标体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。
通过对供应商的综合评价，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。
三、积极采取措施应对供应商垄断
在物资采购的实践中，在与供应商搞好关系的同时，要防止公司陷入受主要供应商垄断供货的情况。一旦公司的供应商出现垄断的情况，会在很大程度上造成公司在物资采购上处于被动，严重削弱公司在采购过程中的议价能力，所以在采购管理中积极采取措施有效避免供应商垄断具有极端重要的现实意义。结合供应商垄断形成的原因，可以有针对性的采取以下几个方面的措施：
（一）积极发展新的供应商
企业在对待供应商问题上需要具备一个长远的眼光，不能图一时的方便而将物资采购的供应商过于集中在一家或几家供应商身上。公司可以在现有的供应商中选定某些可靠者，给予必要的扶植和帮助或重新开辟新的供应商。一旦与垄断供应商之间出现不可调和的矛盾，即可起用新的供应商。
（二）科学审视与供应商的关系
采购人员应广泛地掌握信息，清楚地了解供应商对公司的依赖程度。通过比较供应商的年销售量、公司每年从该供应商处的采购量、该供应商的主要客户及其分别的年采购量等重要数据，大致推断出该供应商所处的谈判地位。
（三）控制总成本及其环节
供应商一旦获知自己的垄断地位便可能咬住定价。但采购员可以在其他非价格条件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使公司节约成本， 而且效果可能比仅仅纠缠于低价更为明显。
采购管理策略范文4
关键词：企业；采购环节；财务管理；策略
对于一个营利性企业而言，能够在采购过程中降低成本，并且所采购商品也同时保证质量，是能够让企业拥有强大的竞争力的合理保障。而对于我国的实际情况来说，数量庞大的企业造成了我国境内的市场竞争十分激烈，因此，我国的企业能够拥有较为强大的市场竞争力十分重要。而为了提高我国企业的市场竞争力，让这些企业在采购环节上降低成本，就需要在采购环节进行有效的财务管理。但是我国在企业采购环节进行财务管理的经验方面明显较国外发达国家不足，在进行采购环节的财务管理过程中仍然会有一些问题出现。因此为了让我国的企业能够对采购环节的财务方面更好地管理，增加企业的市场竞争力，就需要讨论在我国企业中的采购环节进行财务管理的策略。
一、目前我国企业中在采购环节的现状以及出现的问题
（一）目前我国企业中采购环节的现状
目前我国的大多数企业在采购过程中仍然使用传统的采购方法，即将采购的事物全部分配给采购的工作人员，让他们全过程负责企业的采购工作。在采购完成后企业再进行具体的验收。这样的过程显然是缺乏科学性，并且由于采购人员个人原因，采购过程中的各个环节以及采购的细节工作无法有效地监督，这也就会造成在企业采购环节中出现各种问题，影响企业的收益。
（二） 我国企业的采购环节出现的问题。
由于我国企业的采购方式较为传统，并且在采购过程中使用的各种方法也不很科学，因此我国目前的各种企业中在采购的环节会出现各种问题。这些问题主要体现在以下几点：
1，采购工作人员的专业素质不高。由于我国企业对于采购工作没有足够重视，认为采购工作不需要太多的专业知识，因此对于采购人员的选择方面没有很好地选择，这些采购人员的专业素质显得普遍不高。因此在一些专业性的商品采购上就会出现很多问题。例如，一些仪表或是仪器的采购时，如果采购人员的专业素质不高，那么就不能够对这些商品的信号以及规格进行很好的分辨，而且在技术参数，采购计划的审核工作方面也会做得不到位。便就会造成采购的商品不能够很好的符合企业需求，同时也会出现采购的商品与企业实际需要不同需要重新进行采购的情况，不仅浪费时间也会增加企业的采购成本。而且如果采购人员的专业素质不高采购到了质量不过关的商品也会让企业生产出的产品质量降低，为企业增加风险。
2，采购过程以及采购具体操作不规范。由于我国大多数企业的采购过程中仍然没有项目负责的制度，因此在采购过程中出现的各种问题无法进行很好的追究制度，采购人员的操作也会不完全规范，例如在对一些重要商品的采购过程中，不能很好地对这些商品进行估价，也就会对企业造成一定的损失，增加企业的生产成本。
3，没有采购成本数据库。企业采购商品的过程中需要对各种商品的品种进行分类管理，因此在企业采购商品的过程中经常将80%以上的成本用于20%的采购商品的种类上。在这种情况下，对所要采购的商品进行分类管理对于企业而言十分重要。但是目前我国很多企业仍然没有建立起合理的采购成本数据库，在企业与供应商之间的信息也不对称，在采购活动进行的过程中便就不能很好地将采购商品的成本进行了解，也就不能使用较少的成本来获取质量优秀，数量较多的商品。同时，我国的企业中，采购部门与其他部门之间的联系仍然不足，这就更加让采购过程中不能更好地进行商品信息了解，采购过程中也就更容易出现问题。而且如果没有采购成本的数据库，那么企业与供应商之间的关系也不会进一步加深，仅停留在贸易往来的层面上，无法进行深入的交流与沟通，在日后进行采购的过程中也就无法很好地将物美价廉的商品引入到企业中，从而进一步的增加企业的生产成本。
二、如何对企业的采购环节进行财务管理
（一）进行有效的监督和制约
要对企业的采购环节进行有效的财务管理，首先应该在采购环节中进行更好更有效地监督和制约。在监督和制约的过程中，企业的各种权力部门应该相互制衡，并且可以通过委托的方式，在企业和经营者之间进行平衡。在采购业务的具体过程中，需要对采购计划，采购商品的价格，采购的各种票据进行审核，确认各种采购环节因素无误。审核过程，不仅是要由采购部门来完成，同时也需要企业其他各个部门共同配合来完成，对自己审核部分分别承担责任。审核的目的主要是为了保证采购商品的价格合理。而且不仅需要事前和事中的审核，在商品的采购过程完成后也需要进行事后的检查，以保证在商品采购完成后的质量能够达到企业生产的要求。另外在企业进行订货和验收付款方面的工作必须要有正式的相关人员签字认可的收货清单、入库单的书面手续，进行手续处理的工作人员应该是有具体的不相容职务分离制度，不能出现自收自审的情况。
（二） 控制商品消耗定额
在控制商品消耗的定额方面，首先应该让企业的技术部门将企业需要采购商品的具体定额计算出来，并且需要在商品采购过程中严格按照商品消耗定额来执行。如果在商品的采购过程中出现了损耗或是商品价格出现了变动，那么就需要对这些情况进行查明，然后经过了企业的审核以及批准才能够进行处理。
（三） 保证合理商品库存
企业在采购时需要注意到采购商品的数量同时满足合理库存量，以确保在商品在短缺时期能够保证企业生产，不会出现原材料缺乏。但是在计算商品采购的储存量的问题时也应该注意到库存量的安全性，例如企业仓库储存的具体数量以及采购商品的储存时间，避免采购的商品过多而无法进行良好的存储，注意所采购的商品在进行存储过程中的质量问题，确保企业生产工作的顺利进行。
（四） 对采购付款以及监督程序进行检查
企业不仅需要对采购程序进行严格的检查，同时也应对采购的付款过程以及采购的监督程序进行更加严格的检查。在采购程序上，必须严格按照企业预先制定的采购计划进行，例如采购商品的规格、数量、种类等不能让采购人员擅自改变，并且在验收制度上也应该更加严格，保证所采购的商品质量和性能指标符合企业要求。在付款程序上，应该对采购的入库、结算的各种单据以及各种证明的真实性以及合法性进行严格的审核，并在审核通过后付款。另外企业应该建立完备的采购监督制度，明确相关人员的责任权限，保证采购工作严谨有效地进行。
三、结语
我国企业在采购工作上目前仍然会出现一系列的问题，因此在这样的情况下就需要在企业的采购环节进行合理的财务管理工作。在采购环节的财务管理策略上，主要是需要对采购工作的过程进行有效的监督，并且需要控制所要采购商品的定额，保证采购的过程中不会占用企业过多成本。也需要保证采购商品数量保证合理库存。并且企业也需要对在采购后的付款工作和监督程序进行检查。（作者单位：中国第一汽车股份有限公司采购中心）
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采购管理策略范文5
1.企业采购人才职业道德建设滞后，采购舞弊手段越来越丰富。由于采购工作本身的性质，采购人才作为企业与供应商的“中间人”，掌握着多方的利益。采购人才在执行采购工作过程中，由于缺少有效的监督和管理，最容易出现腐败、暗箱操作等问题。目前，我国企业采购人才的职业道德建设比较滞后，采购舞弊行为日益严重。比如，采购人才通过暗中培植供应商、与供应商暗度陈仓、高价采购、假借赞助等手段吃回扣，通过设账外账、伪造原始凭证、涂改凭证金额、重复报账、虚假采购等手段骗取公司公款等，这些行为不仅损害了公司的利益，还损害了采购人才的职业形象。
2.采购人才的专业化程度不高。随着社会分工的日益深化以及供应链管理的进一步规范，采购工作的职能发生了巨大的改变，由原来的“幕后”角色，转变为具有较强的专业性、操作性和技术性的工作。但是，目前我国采购人才的专业化程度还不高，大多属于半路出家，缺少专业化的学历背景，在采购工作中表现出采购作业程序混乱、采购信息化操作水平较低、对供应链管理理念认识不深刻等问题。
3.企业缺乏对采购岗位的系统设置和规划，造成采购人才的角色知觉模糊。目前，大多数企业采购人才的岗位都是以采购员、采购助理、采购主管、采购经理等设置，采购部门在组织结构设置上没有根据采购工作的具体职能和作业程序进行合理分工、细化，造成一人独揽整个采购作业流程，这样的结果就是，一方面采购人才的工作得不到有效的监督，容易滋生腐败;另一方面，采购人才一旦离职，会对企业的供应货源造成严重影响。
4.采购人才的工作及地位没有得到企业足够的重视。虽然采购工作的职能较之前发生了很大的改变，但是，很多企业并没有对采购部门以及采购人才的工作和地位给予足够的重视，主要是因为企业领导人对采购部门的重要性认识不足，没有意识到采购工作不仅关系到企业的成本，更关系到企业的利润。相当一部分的企业采购人才由企业领导的亲缘关系来担任，导致公私不分，胆大妄为，损害企业的利益。
二、MARS模型及其因素
组织行为学认为，MARS模型有助于我们理解个体行为及其结果的驱动力。MARS模型指出影响员工行为及其结果的四个因素――动机（motivation）、能力（ability）、角色知觉（role perception）和情境因素（situation）。这个模型的名称MARS是由这四个因素的英文首字母缩写而成的。该模型指出，这四个因素共同作用于个体绩效，任何一个因素变弱，都将导致员工绩效的下降。例如，满腔热情的采购人员（动机），知道其工作职责（角色知觉），也拥有充足的资源（情境因素），但是如果缺乏足够的知识和采购技能（能力），也是无法将工作做好的。
在 MARS 模型中，动机是指影响个体自发行为的方向、强度和持久度的内在力量。能力是指完成一件任务需要的天资和习得的才能，这些因素构成员工完成任务的胜任特征。角色知觉是指员工对任务的关联性、重要性和完成任务所需采取的行动的自我认知程度。情境因素指的是不受员工直接控制的，却能阻碍或促进员工行为和绩效的因素。
三、基于MARS模型的企业采购人才管理策略
1.在招聘时注重影响采购人才绩效的人格品质等动机因素。采购人才只有具备良好的工作动机，才能为工作目标持续不断的努力，而人格品质是识别采购人才动机的关键因素。采购人才关系着企业的整体利益和形象，处在企业利益链的节点上，最容易滋生腐败。因此，企业在招聘采购人才时，首先要注重人品的考察，要选择那些正直廉洁，能够抵御各种诱惑，踏实稳重，态度积极，富有责任心的人才。同时，在招聘时不仅要考察应聘人员当时的表现，更要对其以往的工作、学习经历进行考察，看其在以往的工作中是否有过不良表现，对应聘人员的动机进行多方面的综合调查。另外，企业要注重加强采购人才的职业道德建设，建立有关采购人才的职业道德规范，用制度监督采购人才的工作态度和行为。
2.运用胜任特征模型，提高采购人才的专业化程度。运用胜任特征模型的关键是如何让采购人才的胜任特征和采购工作所需要的胜任特征相匹配。要解决这一问题，一是从招聘入手，企业在招聘采购人才时除了注重其人格品质因素外，还要看其是否具备从事采购工作的基本能力。二是建立采购人才的目标管理制度，采购人才个人的胜任特征与工作需要的胜任特征匹配模糊的一个原因就是，采购人才对自己的工作绩（下转第22页）（上接第16页）效标准缺乏明晰的目标，因此，企业通过实行目标管理，采取量化考核指标，对采购人才以及采购部门进行绩效考核，有利于采购人才明确工作标准，建立自身工作努力方向，从而进行自我学习和自我管理，提高自身工作能力。三是加强采购人才的培训，为采购人才提供较多的培训机会，邀请行业、企业知名专家为采购人才进行技能、管理、职业修养等各种层次的培训，提高采购人才的工作技能水平。四是通过内部轮换，让采购人才在采购部门内部的不同岗位之间进行轮换，内部轮换不仅能够有效防止腐败，还有助于提升采购人才的专业化程度。
3.科学设计采购组织，使采购人才明确自己的角色知觉。合理设计采购组织，不仅能够将采购组织内部的岗位专业化、具体化，还能有效的规范采购人才的工作职责范围，有助于采购人才明确自身的角色知觉。如前所述，在岗位设置上，采购人才容易利用岗位职责便利谋得私利，为避免这种现象的出现，企业应结合自身实际，综合使用多种方式设置采购组织，在岗位设置上，尽可能根据采购职能细化每一个采购岗位。比如，日本企业在设置采购人员的岗位时一般会将采购作业程序进行细化，有专人负责做采购计划，有专人负责做供应商开发，又有专人做谈判，还有专人做订单跟催等等，其实就是一种团队运作方式。这样设置的好处就是做到专人专职，职责明确，分工合理，能够让采购人员明确自己的工作职责和权限，同时，也能够有效避免采购人员独揽供应货源，利用职权之便吃回扣等。
采购管理策略范文6
关键词：整车企业；汽车零部件和生产材料；采购管理；问题优化策略
汽车生产企业的采购管理是企业日常生产运营的重要的组成，对企业的生产成本控制和经济效益具有决定性的作用。S着市场经济的发展，对各类商用车、专用车的需求日益增大，整车生产企业产销也日益扩增，汽车原材料和零部件的采购任务也越来越繁重。整车原材料和零部件的采购，可以决定企业的日常生产运营是否能有组织正常运转，销售订单是否能按时保质完工，直接影响到企业生产成本和企业盈利。如何在现有制度下寻找整车企业采购管理的最优策略，是我们需要分析和研究的问题。
一、整车企业采购管理中存在的问题
整车企业汽车生产装配，一般需要向拥有国家规定的汽车准入资质的供应商，购买大批汽车零部件或总成、金属材料、燃油、油漆、化工、生产辅料等多种生产物料，具有采购类型多、采购品种多、数量任务多、供应商多、资金量多等特点。在整个汽车供应链体系中，涉及供应商类型多、数量多、企业经营状况复杂，供给链条长，整车及配套的上下游企业，需要进行有效配合和高效协同，才能完成整个供应链体系的采购过程。因此在整车企业采购体系协同运行中，经常会出现各种各项问题。
1.采购过程和采购监控问题
传统企业的生产成本80%以上，来自于其采购的材料成本，整车生产企业由于其采购资金额巨大，各生产企业对此“花费”的监管更为严格。汽车零部件采购的各种层次和类型一般需要高级管理部门或高级公司的批准。企业高管或上级控股公司，甚至会关注正在执行的采购具体情况，比如发动机、变速箱等采购计划、到货、合同、付款等采购具体细节。此外，每次采买过程都不是一个部门或业务单元的事情，而是多部门多业务单元配合共同完成的问题。只有采购整个流程和执行过程，开放性、透明性加强，得到各部门的有效监控和跟踪，才能获得信任和认可。而企业销售订单和采购过程，都有一定的时间约束，假如购买商品全过程，从供应商选择、采购合同、进出货组织、财务结算等过程、类型多、审批繁琐、耗时长，那么就会影响整车企业零部件和生产原料的采购执行和进度，进而影响企业销售订单的完工和交期。因此，为了提高采购效率，我们必须优化采购流程和采购执行过程；通过信息化等现代科技工具，跟踪完善采购监控，做到“监而不繁”。
2.采购计划和采购协同问题
整车企业生产组织和产品的复杂性，决定了其购买的产品从有形商品到无形服务都有，涉及的企业也是各种各样的都有。受国内外物资市场供应情况，生产企业产能经营等现状的影响，有的物资采购周期比其他的要长，虽然公司对采购计划有一定的安排，但各采购业务部门应该根据市场和供应商具体情况，制定不同的采购策略和采购计划，通过有效稳定的采购计划，组织调度整个供应链体系中关联供应商的协同运作。特别是各供应商、各采购部门中负责的采购业务人员素质也有一定的差异，因此需要企业根据自身的特点和现状，结合市场供求情况，采取不同的组合策略来保障整个采购协同的有效执行。
3.供应商体系建立完善管控问题
有的企业不建立供应商数据库，有的企业数据库不完善，数据不完整。这通常会使整车企业的供应商寻源，花费更多的时间；供应商准入，花费更长周期，降低采购效率。如果在采购执行前，对配套厂商没有详细的研究和沟通，没有有效及时评估，没有进行有效合理的选择，会因为配合企业技术能力、生产组织能力、运输结算等问题，增加采购成本，影响采购物资的到货交付，物资资金的流转，将会给双方企业后期合作带来巨大风险。此外，对一些一次性采购的物资，采购部门也应建立有效监管机制，否则因配套零部件的质量问题引起的整车交付、售后故障，以及后续三包、维保服务等问题，如何有效跟踪和解决。
二、对整车企业采购管理的建议
1.借助信息技术，建立企业现代采购体系
借助信息技术，是现代采购发展方向，汽车企业需要建立在内部和外部的信息共享平台，以实现采购信息的实时、反馈、调度和共享，通过搭建有效的信息系统，确保业务流、信息流，及时顺畅和准确的传递，是采购执行可有效开展，采购协同得以实现，进而减少供应链的扭曲，以及信息滞后带来的成本。
在外部供应链企业可以通过B2B平台或私人电子采购商务平台开发，聚集一批行业供应商，可以为供应商寻源，采购执行等，节省购买时间，增加交易的透明度，减少“暗箱”操作，提高采购效率，降低交易成本，优化采购和供应链管理。
企业可以建立基于协同采购的电子信息平台，通过横向纵向联合和集成，形成战略联盟，并通过产品技术开发协同、零部件和原材料集中采购、物流共建等各类合作方式，共享有限的资源，从而达到采购物流供应链的整合，降低供应链整体的运营成本，提高盈利能力，同时可以充分利用社会资源，带动上下游产业链上的供应商共同发展，实现共赢。另一方方面，企业可以通过采购或供应链信息平台的建设和应用，减少甚至避免信息失真，以提高企业采购生产经营活动中，对各种信息的实时监管和评价。
2.完善供应商管理
加强供应商的关系管理，强调供应商的早期参与，并在供应链的指导下加强战略供应商关系管理。采购活动不能局限在某一领域，要从整个供应链的角度考虑提高整个供应链的竞争力。在供应链思想的指导下，根据市场和企业现状，兼顾未来发展，建立供应商考评体系，对供应商进行分类管理，与供应商建立战略型、合作型、交易型等合作关系，通过双方的合作，实现整个供应链成本降低的目的。
从共赢的角度来看，我们可以改进流程，降低运营成本。在与战略供应商保持良好稳定的关系的条件下，双方有一个共同的目标，就是缩短产品开发周期，降低成本。通过减少供应商的数量来控制供应商管理的成本，在保障产能供给充沛前提下，科增加对单个供应商的采购量，以增加对供应商的依赖。整车厂加强与供应商的技术交流，强调供应商早期参与产品设计，建立采购活动双向选择模型；其次，供应商可以提前及时掌握更准确的需求信息以及变更，提前降低供应商和整车厂日常储备库存，加快双方存货和资金周转，减少损失。
3.采购策略：全球化与本地化采购兼顾
对于我国的汽车企业来说，要加强中国的汽车工业，打造世界级的供应链，一定要寻找世界级的供应商。网络和新技术推广应用，使得各种信息资源共享，全球采购在线面对面交易成为可能。企业的全球采购标准是：高质量、高技术、低价格、直接生产流水线。值得注意的是，自2001年以来，70%的全球汽车公司都来中国购买。因此，中国在全球采购供给中占有非常重要的地位。对于国内企业的采购实践，在产品的性价比、质量、服务等在综合条件都一样的情况下，可优先考虑国内本地企业，并大力扩大本地化的比重。本地化采购，可以缩短交货周期，满足频繁的小批量交货，具有运输物流、成本、税收优惠等优势，便于与供应商无缝对接，建立长期共赢的合作关系。实施采购全球化和本土化是国内汽车制造商打破“区域经济”循环的一个重要前提，可规避因地方保护主义造成的区域资源分配不合理。
4.采购方式多样化：集中采购、功能采购、定向采购、系统化采购
企业可通过采购组织重组，使采购业务组织架构平稳，以提高采购相关的决策效率和信息透明度。另一方面，建立集团采购部门负责整合各子公司分散的资源，进行集中采购，获得主动性，降低采购成本、物流成本、管理成本，提高可重复使用资源的利用率，获得企业集团的规模经济效益。
在具体的采购过程中，采购人员可以考虑物料在车辆结构中的作用，或者对汽车生产和销售的影响程度，以及其它影响因素，对采购物资进行分类，可以从单一部件采购转向系统功能采购，或者专业定向性采购，从而提高采购效率，减少后期库存，降低交易成本和采购成本，节约资金，进而简化和优化采购物流执行过程。
三、结束语
中国有潜力成为世界上最大的汽车市场，中国整车企业要有自信成为世界汽车市场签订的供给和消费者，从而获得巨大的市场经济利益。因此必须在中国形成强大的汽车产业供应链，必须从整车供应链基础建设开始，借助现代网络技术、信息技术、物流技术，逐步建立和完善供应链交易管控体系，规范上下游各类供应商的采购交易活动，使国内汽车和零部件企业，通过科学合理方式参与全球市场竞争，带动国内本地汽车产业健康持续发展，实现全球企业共赢。
参考文献：
[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息（学术研究），2008（24）.
[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采，2008（12）.
