前言：中文期刊网精心挑选了企业战略的基本特征范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业战略的基本特征范文1
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
企业战略的基本特征范文2
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普・科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D・福克纳与C・鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟・汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略――指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟・汤普逊的四层次中的前三个层次，与D・福克纳&C・鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次――职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素――产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素――4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
4.罗杰・A・凯琳、罗伯特・A・彼得森著，范秀成译：《战略营销：教程与案例》，东北财经大学出版社，1998年。
企业战略的基本特征范文3
关键词：战略预算 战略 预算
传统预算(又称全面预算)产生于19世纪末，开始应用于政府和非赢利组织。20世纪初，以泰罗为代表的科学管理模式开始在美国兴起和并得到快速发展。泰罗将预算控制当作科学管理的重要控制手段。目前世界绝大多数企业都将预算作为一种重要的管理制度与内部控制手段。20世纪90年代以后，全球经济开始从20世纪初开始的以规模化、标准化和低成本为特征的工业经济，向以个性化、专业化和高价值为特征的服务经济、知识经济的新经济时期转变。新的经济环境动摇了传统预算的前提和基础，传统预算的不足与缺陷日益凸现，企业经济环境的变化对预算管理提出新的要求与挑战，需要构建新的预算管理制度。
一、传统预算的局限性
(一)预算目光短期化 传统上企业在编制预算时，通常是以过去几年特别是上一年的经营业绩为基础，通过一定程度的调整与讨价还价，形成新一个年度的预算。这种紧盯过去、局限内部和只关注自身的预算视角，必然使企业预算目光短期化。采用这种做法编制预算的一个前提假设是企业所面临的外部环境和企业所拥有的资源不会发生重大变化，一切都处于稳态之中，未来只是历史的线性继续，这也是传统预算的一个前提假设。正是基于这一经营稳态假设，企业预算就可以不断地重复以前的做法，企业只需要考虑眼前的一些基本情况就可以编制出预算，预算目光非常短暂，基本只考虑未来一年的情况。至于两、三年以后情况，在经营者看来，依然会如此继续，因此没有考虑的必要。但如今企业面临的经济环境已经发生根本性的变化，企业面临的是一个日益多变的时代。企业的经营的外部环境和内部资源随时都有可能发生重大变化，例如企业在短期内很可能必须面对一个新的、强大的竞争对手，企业关键的经营管理人员或技术人员可能突然离开企业，企业很可能必须执行新的法律法规。所有这些重大变化使企业经营管理者必须树立起长远眼光，尽可能提前预计出企业未来可能面临的重大变化，提前做好准备，安排相应的预算，达到“居安思危，有备无患”的效果。
(二)预算目标单一化 传统预算脱胎于20初世纪的预算控制方法即全面预算体系，预算编制的起点和所要达到的目标基本上都是一些单一化的财务预算目标(王斌，1999)。这些单一化的财务目标主要有：以成本为起点的成本导向型预算；以收入为起点的规模导向型预算；以现金流量为起点的现金导向型预算；以资本预算为起点的资本导向型预算；以利润为起点的利润导向型预算等。这些预算主要以企业或产品的生命周期理论为基础，即企业在不同的生命周期，应选择相应的、以单一目标为导向的预算模式。如在企业或产品的初创期，企业面对新市场的进入或新产品的推广，需通过快速资本投入支持规模扩张，此时应优先采用以资本规模为目标的资本导向型预算；企业进入成长期时，战略重点转向市场营销，即通过市场营销来扩大市场规模和提高市场占有率，因此适宜采用以销售收入为目标的规模导向的预算；当企业进入成熟期后，开始追求收益最大化目标，企业可以有选择地采用成本导向型、利润导向型和现金流导向型的预算。尽管这些预算编制方法也宣称是以战略为导向的，能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应，但各种单一目标的预算体系并非完全能够适应企业的战略导向。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不明显，往往是处于不同生命周期的分部，或者产品在空间上同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。于是，适应于集团型或多元化型的企业组织形式，需要建立相应的预算制度体系。
(三)预算实施的游戏化在这种目光短期化和目标单一化的预算制度之下，预算的实施过程往往表现为预算制定者与预算执行者或者预算审核者之间的博弈游戏。这种游戏往往明显地表现在预算的制定过程和执行过程之中。在预算制定过程中，由于预算制定者与执行者之间都不是将未来的发展目标定位于企业未来的战略目标，而是仅仅专注于短期化的行为，于是预算执行者往往单纯从自身利益出发，倾向于制定保守性的预算，并且往往可以通过近期的历史数据找到理由。相反，预算制度者从管理者的角度出发，往往倾向于制定高标准的预算。于是，接下来就成为双方之间的博弈。结果往往是经过双方的讨价还价，采取一个折中的方案。而且，由于执行者对于预算的执行情况占有更大的信息，使双方博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果往往只是比历史业绩有所提高，并不能保证企业既定战略目标的实现，造成“预算与战略”的相互脱节，表现为企业的经营过程的“言行不一”，最结果只能是“战略沦为空谈，行动失去目标与动力”。同时预算实施的游戏化还表现为预算执行的游戏化。在预算执行过程中，预算执行者同样比预算审核者掌握着更为充分的信息。预算执行者从自身利益出发，往往不能公正、客观地披露预算的执行情况，倾向于通过调节收益或盈余的手段来达到单一的财务预算目标。这种调整通常是通过运用会计收益、费用的跨期调整方法(如递延收益、递延费用等)实现。这种调整表现为两种可能：一种可能是当净收益高于奖金要求的上限时，执行者会调整减少净收益，以免给自身未来造成不必要的负担；另一种可能是当净收益低于奖金要求下限时，通过调整来增加净收益，以获取更多的奖金报酬。相反，预算的审核者由于只能通过财务预算目标判断预算执行的业绩，往往很难发现其中的不当行为。通常预算审核者为了减少这种不当行为，还需要制定和实施预算的审核、检查与处罚等管理制度，但是这些制度都需要支付成本，增大了企业的制度成本支出。
(四)预算激励的投机化
在目光短期化和目标单一化的预算制度的激励下，预算执行者往往会出于自身利益的考虑，从事一些短期化的投机行为，对企业的未来发展造成不易觉察的、持久性的，甚至是致命性的伤害。如前述所，传统预算的起点往往是短期的、单一化的财务目标，并且这种目标还会成为考核预算执行者的业绩目标，与其奖励相挂钩。当预算执行者难以完成目标时，或者不愿意付出更大的努力来实现目标时，就会采用一些不利于企业整体利益或长期发展的投机行为。以最为常见的预算目标利润为例，当单纯用当年的利润指标作为业绩考核指标时，预算执行者可以选择一些投机行为，这样做既不需要付出更大的努力，同时还可以完成预算的利润目标，常见的能够提高利润的投机行为如应该进行的设备更新不更新；应该进行研究投入不投人；应该进行的市场营销推广不推广；应该进行员工培训不培训；应该为员工提高工资福利不提高等。当预算执行者选择这些投机行为时，确实可以很好地完成预算目标，同时也能够获取相应的奖金报酬，但是却对企业的未来发展却造成巨大的伤害。这也是长期以来为什么许多企业能够在短期内取得令人侧目的业绩，却又可能在突然之间轰然倒下的重要原因。因此，客观上需要建立一种能够帮助企业实现长期战略的预算制
度，即建立战略预算管理制度。
二、战略、预算与战略预算的理解与构建
(一)战略概念的理解战略预算从其功能是上讲，是企业实施战略的有效工具。因此，要想为战略成功实施构建―个恰当的战略预算制度，就必须首先对战略这个概念形成清晰认识，即首先明白“什么是战略”这一基本命题。如今，对于战略概念的解释非常多，在这些解释中。最常见的解释是认为战略是企业未来若干年的奋斗目标与远大构想(何丽娟，2006；汤谷良、李苹莉，2000)。如果只是从目标层出发来理解战略，这样解释并没有什么不当之处。但从企业失败的案例中可以发现，大多数企业的失败，并不是没有美好的战略目标与构想，而是缺乏有效地实施战略的思想、制度与行为。根据笔者自身的感受，从构建战略预算的角度讲，可以从三个层次来理解战略：
(1)战略是一种锲而不舍的承诺与投入。哈佛大学战略管理教授潘卡?盖莫沃特(Pankaj Ghemawet，1991)在总结多个企业成功与失败的案例后，认为有的企业之所以成功，有的企业之所以失败，关键在于每个企业的投入与承诺不同。按照盖莫沃特的观点，战略是一种不契的承诺和投入，是一种义无反顾的献身精神。没有对战略的承诺与献身，任何一种战略都只能是一种美好的图画，只能一种只供企业自我陶醉的空想，不可能变成现实。因此，在战略实施和战略预算执行过程中，企业的员工，特点是企业的高层领导者，不能仅仅把战略当作对外界的一种宣言与承诺，而是要把它当作对自身的许诺，对战略要有一种“锲而不舍，金石可镂”的坚守精神。只有在锲而不舍的精神之下，战略和战略预算才有实现的可能，才能推动企业实现跨越式的、变革式的发展。
(2)战略是一种资源配置导向。战略是一种锲而不舍的承诺，是一种从思想、价值观层次来理解战略，在这个层次上，可以将战略理解为一种思想导向，即战略就是让企业中的每一个人都能够将精力集中于企业未来的发展方向。战略除了这种思想导向外，还是一种资源导向，这是基于经济层次对战略的理解。在企业的经营实践中，在特定的时空范围内，可供企业支配的资源通常是有限的，但是企业的目标却是无限的，如何对有限的资源进行有效地配置，始终是企业经营面临的艰难选择。正是由于这种有限性与无限性之间的矛盾的存在，就要求企业在实现战略和战略预算的过程中，要按照既定的战略目标集中地、大规模地、持之以恒地配置优势资源，以保证战略目标的实现。于是，从这个意义上讲，战略就成为企业配置资源的一种导向，企业应该把资源集中配置到能够导致企业实现战略的关键成功因素上，这时要求管理者遵循“需要花的钱一定要花，能省的钱尽可能省下来”的资源配置理念，遵循“量效为出”而不是“量入为出”原则进行资源配置，沿着导致企业战略成功和预算实现的方向上坚守不懈的配置资源，而不必计较于蝇头小利和屑小的荣誉。
(3)战略是广大员工日常点点滴滴的行为。从导致企业战略实现的行动层次上讲，战略不像从人们通常所想象的那样，只是个别企业家或高级经营管理人员的雄才大略，也不是这些人物振臂一呼就要可以实现的英雄主义行为。当然，我们并不否认企业家或高层经营管理的远见灼识和巨大号召力。但是，从能够促使战略实现、更具基础性的角度观察，战略更主要表现为广大员工日常点点滴滴的普通行为。广大员工实施企业战略的行为通常非常普通，可能表现为研究开发人员在无人关注的实验室内的与冥思苦想和不厌其烦的重复试验，也可能表现为营销人员与客户交往中饱含真情的问寒问暖，还可能表现为生产员工在流水线上常年如一日的精心生产。
(二)预算概念的理解
传统上对预算的理解主要是从财务角度出发，认为预算是以货币为主要表达形式表现来的财务计划(汤谷良、杜菲，2004)。具体来讲，预算是以货币表示未来期间(通常最长为一个经营年度)企业生产经营活动的目标和计算，如有关现金收支、资金需求、营业收入、成本以及财务状况和经营成果等方面，并用以调整各业务部门的活动。传统预算中最常的预算形式是以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本以及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、资产负债表和现金流量表，反映企业未来期间的财务状况和经营成果。传统预算包括业务预算与财务预算、资本支出预算和筹资预算等组成部分。
(三)战略预算概念的理解
如果从企业战略角度理解预算，首先需要理解预算的最初含义，即将预算理解为“事先的计算”。在这个概念中，包含了预算的两个基本特征：第一个特征是“事先”性，指预算通常位于行动之前。传统预算的“事先性”往往指预算位于年度经营活动之前，主要以时间维度来划分预算活动，即每个经营年度开始之前所进行计算。而战略预算的“事先性”表现在预算是在企业战略行动之前，它并不完全按时间维度来划分预算活动，而主要以战略行动来划分预算活动，战略行动的时间可能长至两、三年，甚至达到数十年。第二个特征是“计算性”，指预算通常表现一系列复杂的、系统的计算活动。传统预算的“计算性”主要是从单一财务目标出发，用货币形成对企业日常的经营活动进行测算处理，最终表现为财务报表或财务数据。而战略预算是从企业战略目标出发，通过对企业日常经营活动的筹划与安排，以最终实现既定战略而进行的计算，最终结果可能表现为多种形式报表与数据，如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。
三、战略预算基本特征的理解与构建
(一)预算目标与行动的长期性战略预算目标与行动的长期性是战略预算区别于传统预算最显著的特征。战略预算的长期性具体表现在：首先，预算目标的长期性，战略预算所要实现的最终目标就是企业的战略目标，而战略目标是未来若干年企业整体的奋斗目标，因此战略预算不只是追求一个短期的年度经营目标，而是要追求跨越若干个经营年度的长期战略目标；其次，执行行动的长期性，大多数执行战略预算的行动会跨越若干个经营年度，而不是一种短期性的投机行动；最后，预算影响的长期性，执行战略预算的行动不仅会对本年度经营产生影响，而会对未来若干个经营年度产生影响，并最终影响战略目标能否实现，因此从某种程度上讲，执行战略预算的行动都可以看作长期性的资本化行动。
(二)预算执行精神的坚守性与承诺性 战略预算制度的长期性决定了执行精神的坚守与承诺性，而这一切要都来源于战略的坚守与承诺性。战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排，由此决定了执行者在具体执行过程中必须固守一种专注与坚守精神，既不被暂时的困难所吓倒，不能始终处于摇摆不定之中，又不被短期的利益所迷惑，从事短期性的投机。因此，战略预算具有坚守与自我承诺的精神，预算执行者不是与预算制定者进行短期的博弈，而是共同通过长期的努力来实现企业的战略目标。
(三)预算内容的综合性和系统性战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排，而这种目标还难完全用～个单一的财务目标所概括，它可能涉及到企业经营的多个主要方面。因此，战略预算可能会涉及到企业市场营销、生产供应、客户服务、研究与开发以及教育培训等多方面的内容。而且，战略预算并不是这种内容的简单相加，其中包含一系统的因果逻辑关系。目前，平衡计分卡是一种既能够综合反映战略预算各方面内容，又能恰当表明其中因果逻辑关系的战略预算工具(Kaplan、Norton，1996)。它从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个角度反映企业战略预算的主要内容，并且能够表明各个角度之间内在因果逻辑关系。
(四)预算逻辑的可理解性和可沟通性由于战略预算所反映的综合内容具有内在的因果逻辑关系，而战略预算的实现又需要企业每一个员工专注而持久的努力行为，这就要求使企业中的每一个员工都能够理解战略预算各部分之间内在因果逻辑关系。目前，能够清晰说明战略预算各部分内容之间因果逻辑关系的有效工具是“战略地图”(Kaplan、Norton，2003)。企业可用应用战略地图将战略预算中的因果逻辑关系清晰地表达出来，企业员工还可以应用战略地图就战略预算中的内容进行相互的沟通与交流，这样企业战略预算就可以被员工理解和接受，增加员工实现战略预算的主动性与创造性，有效地提高预算的实现程度。
企业战略的基本特征范文4
关键词：战略成本管理；战略成本管理会计；企业
“战略管理”这一思想是1976年由美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首先提出的。战略管理通常被视为将企业战略规划、战略实施、战略控制过程中所有相关战略要素组合在一起的管理方法。它是基于对企业环境全面分析的基础之上，确立企业的长期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程，旨在建立持久的竞争。
战略管理的核心是战略决策，其具有权变性、独创性、全局性、长远性和针对性等特点，是战略管理的首要阶段；战略管理的第二阶段是确立目标，该目标有利于组织协调、统一计划、明确、激励个人和作为管理控制的标准；战略管理的第三阶段是战略规划，其一般形成企业总体战略、竞争战略、职能战略三个战略层次。
一、对战略成本管理会计基本问题的探讨
1.战略管理会计的定义。在对“战略成本管理会计”的各种观点中，笔者比较赞同王化成教授的观点，即战略成本管理会计是以企业价值最大化为最终目标，运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支，提供并分析与企业战略有关的数据，特别是实际成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势。
2.战略成本管理会计的对象。作为为现代企业战略管理提供服务的战略管理会计，其对象不能局限于传统成本管理会计那样的企业内部信息，而应当是包涵对企业战略决策和战略实施有重要影响的各种信息资源，这种信息资源不仅包括企业的内部信息，还包括外部环境信息；不仅包括价值信息，还包括一些非价值信息。
3.战略成本管理会计的目标。借鉴当前已有的观点，笔者认为，战略成本管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。战略成本管理会计的最终目标应当与企业的总目标一致。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。因此，战略管理会计的最终目标也应当是企业价值最大化。战略成本管理会计的具体目标至少包括以下方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制和实施战略规划；（3）协助管理当局评价战略管理业绩。
4.战略成本管理会计的基本方法。战略成本管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用必须要有一定的方法加以保证。战略成本管理会计的基本方法主要有：（1）作业成本法：它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因―成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，它还拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。（2）竞争对手分析：它主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析：它是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。（4）质量成本分析，它是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。质量成本分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。?
5.战略成本管理会计的基本特征分析。（1）战略成本管理会计具有明显的外向性。战略成本管理会计跳出了企业内部这一狭小的空间范围，将视角扩展到了企业的外部。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。也就是说，对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。（2）战略成本管理会计注重整体性。战略成本管理要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调，以从整体上分析和评价企业的战略管理活动。（3）战略成本管理会计更注重长期、持续的发展战略。现代企业非常重视自身健康地可持续发展，因此，新时期的战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。（4）战略成本管理会计是一种综合性的风险管理的决策信息系统。战略成本管理会计应当从战略角度把握各种潜在的机会，回避各种可能的风险，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。（5）战略成本管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。由于企业在未来的竞争中将面临越来越多的风险，信息使用者对企业未来信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，一些先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略成本管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。
二、战略成本管理会计的研究领域分析
1.战略成本管理会计的内容。作为现代企业成本管理发展新趋势下的新事物，战略成本管理会计需要研究的课题有很多，目前，主要面临以下几个课题的研究：（1）战略目标的制定。战略成本管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题；职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略成本管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者进行战略选择。（2）战略成本管理问题。成本管理历来是成本管理会计的重要内容之一，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理将企业为了生产有价值的产品或劳务而发生的一系列有价值的活动视为一个整体，通过价值链分析，找出降低成本的途径。战略成本管理会计更加注重从战略高度来探求影响成本的各个环节，通过成本动因分析，找出影响成本的执行性动因(生产过程中影响作业)和战略结构性动因(如规模、技术、产品多样性、全面质量管理及人力资本等)，尤其是后者，对有效控制企业成本能起到事半功倍的效果。由此可见，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。（3）风险管理问题。企业的任何一项行为都带有一定的风险。战略管理会计主要研究长期的战略性问题，必须时刻考虑风险因素。基于企业的战略目标及风险收益的逆向关联性，战略成本会计需要采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。从而得到符合企业战略目标的投资或经营方案。（4）经营投资问题。战略成本管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。在经营投资决策中，长期本量利分析模式和建立在自由现金流量基础上的长期投资决策模式研究，是其面临的主要课题之一。战略成本管理会计在进行长期投资决策分析时之所以应当以现实的现金流量为基础，是因为其更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。战略成本管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。（5）人力资本的管理问题。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略成本管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。
作为一个信息系统，会计应该能够及时提供人力资本信息来满足决策者的需要，更好地实现会计目标。在战略成本管理会计系统中，人力资本的管理核心应当是以人为本，通过组织的有效激励来获取最大的人力资本价值，并通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
作者单位：河南经贸职业学院
参考文献：
[1]徐阳.战略管理会计理论框架研究[J].合作经济与科技,2005，5：47.
[2]甘永生.战略管理会计基本内容体系构建初探[J].会计之友,2004，9：20-31.
[3]红.论战略管理会计对传统管理会计的突破[J].商业研究,2003，19：12-13.
[4]何玉英.论战略管理思想对管理会计的冲击[J].求实,2004，11：167-168.
企业战略的基本特征范文5
关键词：现代企业制度；薪酬体系；管理
薪酬管理体系是现代企业制度的重要组成部分，建立完善优质的薪酬管理体系是加强企业治理的主要手段，在现阶段我国经济转型时期更加得到重视。本文针对我国企业当前薪酬管理体系的主要问题，提出了建立现代企业制度下的薪酬管理体系应遵循的原则，以及建立新的薪酬管理体系的主要内容，重点建立薪酬体系的制度建设及适应企业战略目标的激励机制，使薪酬制度能发挥实效，正确调动员工的积极性。
一、现代企业制度对薪酬体系的要求
（1）现代企业制度的概念。现代企业制度就是以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以产权清晰、权责明确、管理科学为条件的新型企业制度。现代企业制度是适应中国经济发展的一种企业制度，它的基本特征是：产权浅析、权责分明、政企分离、科学管理。我国一直比较重视建立现代企业制度，1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。
（2）现代企业制度对薪酬体系的要求。随着我国经济的发展进程，加快关推动现代企业制度已成为适应竞争的重要手段。企业之间的竞争由最初的对资源、资金、科技的竞争，发展为优秀高端人才的争夺，使现代企业制度下的薪酬体系有了更为广阔的发展空间。薪酬管理体系具有价值导向功能，现代企业制度要求薪酬管理体系与之相配套，在员工管理、薪酬激励方面建立起企业与员工共赢的机制，从而达到吸引人才、留住人才的目的。
二、当前薪酬体系中存在的主要问题
（1）多数企业薪酬改革缺少企业战略的引导。目前我国大多数的薪酬管理制度的设计没有从企业战略的高度出发，薪酬制度原则处在方向不明确的状态，企业薪酬制度的制定的实施缺少战略导向的引导，对企业战略实现往往起到负面作用。例如，大多数企业薪酬制度过度追求成本最低化，在内部收入分配上平均化现象严重。薪酬管理是现代企业制度的重要组成部分，也是企业战略得以正确实施的重要环节发，建立适合本企业特点的薪酬管理体系不能照搬照抄其他企业的现有模式，要充分结合企业自身的发展特点，按照企业战略选择合适的薪酬管理体系并不断完善修改，是现代企业制度对薪酬管理的客观需要。
（2）薪酬激励机制不足。薪酬激励机制目前在我国企业中应用还停留在理论阶段，在实践中应用较少。表现在企业人力资本的收益权不健全，企业经营者的薪酬水平较低，与其他员工相比较差距较小，经营者的激励机制不足，导致企业经营者没有足够的动力把全部精力投入到企业的经营管理中去，难以激发经营者的热情，甚至有些人为自身目的铤而走险，。有些企业虽然建立起各种激励机制，但在实施过程中缺乏科学的评价标准，难以将经营者的业绩与其薪酬水平挂钩，定性指标多，定量指标少，操作上缺少硬性标准，使薪酬激励机制流于形式。在薪酬激励方式上，表面在手段单一，员工的主要收入还是以工资与资金为主，员工不参与企业剩余利润的分配，股票期权等激励机制应用较少。
三、建立现代企业制度下的薪酬体系的主要思路
（1）建立现代企业制度下的薪酬体系应遵循的原则。首先，应遵循客观公开的原则进行绩效考评。绩效考评的过程应全面坚持公开客观的原则，被考评人应与考评人进行充分有效的沟通，对考评指标的计算过程也应充分的公开公示，经得起推敲。在公示过程后，也可以进行反馈与调整，把考评结果向被考评人及全体员工公布，征求反馈结果，才能有效行使监督职能，使被考评人得到客观公正评价。在建立企业薪酬管理制度体系的过程中，应始终贯彻客观公正的考评原则。其次，要坚持建立以绩效考核为核心的薪酬激励机制。衡量一个优秀员工的标准一定是要以业绩为基础，对于企业来说，员工所创造的价值的多少，总体表现在其绩效水平上，这里所说的绩效不仅仅是指员工个人，也包括员工所在的团队或部门的集体绩效表现。薪酬制度的设计应以绩效考核为核心，只有这样，才能使员工乐于奉献，使自己的工作绩效能够得到认可，表现在薪酬奖励上来，有利于充分发挥员工的个人潜力。良好的薪酬激励机制是激发员工热情的推手，建立以绩效考核为核心的薪酬激励机制是现代企业制度下建立薪酬管理体系的重要原则。最后，要坚持合法原则。一个企业的薪酬管理体系的建立要符合国家法律法规的要求，在制度的建立上要充分参考国家各级各类劳动法规，制度的建立要在法律允许的框架内，不能与法律相抵触。制度的设计人员应熟知国家劳动政策，如个人所得税条例、最新最低工资标准、劳动合同管理制度等。尤其是现代企业制度要求下，合法性已成为薪酬管理体系建立过程中必须坚持的原则。
（2）建立现代薪酬管理基础平台。现代企业制度下的薪酬管理体系主要由三部分组成，分别是基本工资制度体系、补充工资制度体系、员工福利制度体系。其中，基本工资制度体系是主要内容，它由基本工资标准、工资总量指标、岗位职责、岗位说明书等内容组成。补充工资制度体系是对基本工资制度的补充，主要内容有：经营者奖励机制、股权奖励实施标准、技术要素股权激励机制等组成。福利制度体系是由按照国家法律的要求的强制利以及企业自己设计实施的特殊福利组成。国家法律强制规定的福利主要有五险一金，企业根据国家法律的要求为员工按期足额缴纳，企业自己设计实施的福利政策主要是指交通补贴、电话费补贴、健康体检、带薪假期等特殊福利。
（3）建立现代薪酬管理制度的流程。建立现薪酬管理制度有七个关键步骤，分别是：拟定薪酬制度的原则、确定岗位分级、确定岗位设置、制定岗位职责、制定岗位薪酬结构、确定评价标准、薪酬方案的实施和调整。现代企业制度下的薪酬管理方式，要符合权责分明、科学管理的要求，对现有岗位进行分类，如可按员工职责分为管理类岗位，这类岗位主要是指公司领导、中层干部，技术类岗位，这类岗位主要有：总工程师、总会计师、各类专业工程师、技术人员等，技工类岗位主要是指各类中高级技师，技工等。然后，对每类岗位进行定级，根据劳动强度，工作性质确定岗位系数，制定岗位职责说明书，指定评价标准。在薪酬标准的制定上应结合本企业战略规划的重点，认真分析本行业、本地区的平均薪酬标准，参照竞争企业的薪酬水平合理、全面的确定。一般来说，现代企业制度下的薪酬结构主要有基本工资、岗位工资、级别工资、津贴和补贴、股权奖励几部分构成。薪酬管理制度体系的确定要经过充分的论证，并在实施中不断地完善。
建立现代企业制度下的薪酬管理体系是一个综合性很强的工作，需要设计者深入员工队伍进行认真的调查研究，薪酬管理体系的目的是在人力总成本最优化的基础上达到留住人才、增强企业竞争力的作用。企业只有从员工的切身利益的角度出发，才能使薪酬政策充分调动员工积极性，快捷的实现企业发展目标。
参考文献：
［1］ 陈萍.匹配企业战略的薪酬设计［J］.当代经济（下半月），2008（3）.
企业战略的基本特征范文6
一、财务报告风险的控制
我们习惯将账证、账账、账表、账实四相符来作为财务报告真实性的标准。但从风险导向的内控来看这远远不够。四相符仅仅是结果，而财务报告的真实可靠还应体现在所有进入会计系统的数据都必须经过了合理的授权。例如，某公司按《董事会议事规则》的规定，单笔金额在600万元以上的交易必须经过董事长审批，但实际上只经由总经理审批完成。那么该公司无法保证进入会计系统的数据是合法的，更谈不上会计信息的真实可靠了。按新规范的要求，企业必须按审批、经办、审核、会计记录、财产保管等不相容职务分离以及分级授权审批的要求完善现有的内部控制体系。
二、资金运营风险的控制
企业的成功最终表现为财务的成功，失败本质上是财务失败。按照内部控制基本规范所提的管理的效率与效果的目标，财务部门不仅是对资金的运营进行记录和监督，自身还将直接参与资金的运营，提高企业的经济效益。
新会计准则的利润表将以往列为营业利润之外而直接计入利润总额的股权投资收益、交易性金融资产及可供出售金融资产实现的收益改为直接计入营业利润，意味着资金运作是企业经营的重要组成部分，资金运作的收益是企业经营成果。但企业应在严格财务风险控制下谋求资金效益，这就对企业财务控制系统设计提出了更高的要求。例如，当企业有500万元的货币资金近期不用，存入银行里利息收入很低，企业有必要进行交易性金融资产投资。为了兼顾资金的利用效率和控制交易性金融资产风险，企业必须建立起财务部、投资部、证券期货部、审计部等既相互配合又相互制约的财务控制。
三、预算管理风险的控制
基本规范将预算控制列为重要的控制措施之一，这要求企业的预算管理必须严格按战略目标的要求配置资源。预算管理的过程是围绕企业战略进行资源配置、对资源使用的有效性进行监督和对战略实现程度进行评价的过程。但在实际工作中，存在着预算与战略严重脱节的情况，表现在编制预算不是以战略为起点，而是在去年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至在经营业务发生显著变化的情况下，仍然以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。
