生产经营决策范例6篇

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生产经营决策

生产经营决策范文1

摘要:介绍了经营分析系统的系统构架,就其功能进行了详述,举例论述其在企业经营分析、决策中的所起的作用并介绍了一些使用方法。

关键词:经营分析系统 系统框架 实际应用 BO前台软件

1 前言

目前,通信运营市场竞争异常激烈,固话运营商面临着空前的压力,要应对日益激烈的电信市场竞争,做好市场经营分析尤为重要, 只有从分析中才能找出问题和解决问题的方法,找出市场;只有从“严谨”入手,客观、准确、真实地反映公司的实际经营情况,才能确保实现企业效益最大化。同时,市场经营分析应采用灵活多样的形式,才能为企业的最终决策打下基础,经营分析最终是要服务于经营决策的,因此必须要提高分析的准确性和实效性,以便使分析的结果最终能在企业经营活动中发挥作用。由于我公司过去沿用的一些经营分析手段与方法已远远不能满足日前日益激烈的电信市场竞争,缺乏相应的准确与实效性,所以,我公司自2008年10月正式启用了利用BO作为前台查询工具的经营分析系统。下面仅就本人使用此经营分析系统的一些心得及相关知识进行介绍。

2 经营分析系统简介及系统构架

2.1 经营分析系统简介:我公司使用的经营分析系统,是建立在Unix系统环境下,使用informix作为后台数据库,Bo作为前台查询工具,对电信运营商提供收入、结算、用户资源等诸多方面的结构化分析及信息。查询工具BO,是设计报表、浏览报表以及报表权限管理的工具,主要包括BusinessObjests、Designer和Supervisor三个应用程序,其中 BusinessObjests用于报表的浏览和设计,Designer用于报表设计中的Universe设计,Supervisor用于报表以及Universe的管理以及权限管理等。

2.2 经营分析系统系统构架。主要包括:

2.2.1 BO前台软件部分:

BusinessObjests:用于报表的浏览和设计

Designer:Universe设计

Supervisor:报表以及Universe的管理以及用户权限管理等

Infoview:通过服务器,以web方式浏览报表

2.2.2 经营分析数据库部分:

sever name:ol_neimenggu

datebase:db_bo,db_ibd,db_support

2.2.3 IBD2.0:系统维护工具

3 经营分析系统在企业经营、决策中的应用

由于使用、浏览本经营分析系统软件的人员主要是电信企业市场部人员、中高层经营决策人员及报表开发人员,而经营分析系统所提供的报表,能够对电信企业生产经营进行分析,所以他们要了解各主题报表的分析指标、关联因素、展开层面及主题内容,以便更好地理解报表和使用报表,从而做出科学的决策。

3.1 报表的结构:经营分析系统中的报表按分析类别分为七大模块,共有73个报表,每个报表下面按不同展开层面又分若干子表。

具体七大模块为:

业务分析模块;

收入分析模块

用户分析模块

大客户分析模块

资源分析模块

市场分析模块

专题分析模块

下面我就每一模块在经营中的具体应用做一简单介绍:

3.2 业务分析模块:业务分析模块主要是针对运营商自主经营的各种业务在帐务处理(月租计算以及各种帐务优惠)之前的计费系统的业务量数据,主要为通话次数、通话时长、通话费用(优惠前后)进行分析,发现它们与通话类型,话单类别,时间、地区、业务类型等之间的相关关系,可反映用户对运营商各种服务的实际使用情况。

3.3 收入分析模块:收入分析模块主要针对运营商的应收和实收等情况进行分析,反映运营商收入的来源,结构以及和相关因素的相互关系,有助于运营商决策分析,以发展有利于收入增长的业务和用户。

此模块下常用报表有:主营业务应收结构分析报表、销帐情况分析月报、营业收入分析报表、结算分析报表等。

应用举例:主营业务应收结构分析

报表标识:主营业务应收结构分析

报表内容:是针对铁通计费系统中应收话费的分析,从而得到每个帐期月内的应收话费的情况。

可以获得以下可供分析的指标:优惠前应收、优惠后应收、优惠量、优惠前累计应收、优惠后累计应收,并可以关联下列因素展开分析:帐目类型、设备类型、计费类型。

我们已经定制的分析层面:全省汇总表、本网用户应收、197用户应收、全省优惠额度汇总表、全省费用比例饼图、按费用类型分析柱形图。根据分析至少可以得到以下事实:

3.2.1 本月何种帐目类型或用户类别的应收话费最大,何种帐目类型或用户类别的应收话费最小

3.2.2 何种帐目类型或用户类别的优惠额度最高,何种帐目类型或用户类别的优惠额度最小,以及优惠的比例

3.2.3 各种帐目类型应收话费的比例,可以帮助我们了解费用的构成情况

3.2.4 省内各个地域的应收话费的比例:应用举例:可判断在市场上哪一个话类别类业务受大家欢迎,加大这一话单类别业务的宣传或推广;或知道哪一类用户类别是产生费用最大,市场部可加强对这一类用户的开发等等。

3.3 用户分析模块:用户分析模块主要是对电信用户的构成,特点和发展等内容进行分析。本模块下常用报表有:用户基本情况分析、用户消费额度分析、装拆机统计等。

3.4 大客户分析模块:大客户分析模块主要是针对运营商管辖内的大客户的收入、设备、分布、ARPU值等情况的分析统计。

本模块下常用报表有:大客户组费用统计表、大客户发展统计分析。

3.5 资源分析模块。本模块下常用报表有:码号资源统计分析。

3.6 市场分析模块:本模块下常用报表有:优惠项目分析、铁通用户使用他网业务趋势分析、他网用户使用铁通业务趋势分析等。

3.7 专题分析模块。本模块下常用报表有:欠费情况分析、坏帐情况分析、缴费率情况分析、黑名单用户统计、号码段费用统计、零次户统计分析表、短号码统计分析、主叫组应收统计、 零费用用户统计表。

4 经营分析系统使用方法说明

一般来说,使用者主要运用BusinessObjests及infoview管理及察看报表,前者需要安装,后者直接网页打开即可。在使用中,我们经常运用前者,安装完成后,即可使用系统所提供的报表。下面,我就一些使用方法及体会做一简要介绍:

4.1 如何打开一张BO报表:BO报表是以.rep为结尾的文件,保存在BO指定的目录中,要打开一张报表,首先打开BusinessObjests,然后在菜单栏单击“文件”菜单,再单击“打开”子菜单,在打开的窗口中找到BO报表文件所在的目录,选择其中的一个或者几个报表,单击“打开”,就把选中的报表打开了,我们就可以查看报表的数据了。

4.2 如何刷新报表数据:BO报表的数据是保存在本地的,比如我们看一张某年1月份的报表,报表数据是保存在本地的报表文件中的,而不是保存在服务器上面,如果我们想看该年2月份的数据,则需要我们对报表数据进行刷新,把2月份的数据从数据库中取到本地,然后在本地浏览数据。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器用户请先下载安装 原版全文

4.3 如何过滤数据:如果我们只想看一张报表中的一部分数据,就要应用到过滤器了,设置过滤器的具体操行为:打开一张报表,在报表主体部分,单击要插入过滤器的列,然后单击菜单栏“插入”菜单,再单击“过滤器” 子菜单,在弹出窗口中,按住shift键或者ctrl键,单击鼠标左键,选中要保留的项,单击确定,我们选中的项,就保留了下来,而没有选择的项,报表中就不再显示了,这样,就达到了过滤的效果。

4.4 如何排序数据:打开一张报表,在报表主体部分,单击要插入排序的列,然后单击菜单栏“插入”菜单,再单击 “排序” 子菜单,然后,再单击其下面的二级子菜单:如果要按升序排列,就单击“升序” 二级子菜单;如果要按降序排列,就单击“降序” 二级子菜单;也可以单击“自定义” 二级子菜单,进行手工排序。

4.5 如何对对象进行分组:对象分组是指根据对象的值的相近性,对对象的值进行合并,以达到减少报表显示记录数,便于分析和浏览的目的,具体操作为:打开一张报表,在报表主体部分,右键单击要进行分组的列,在弹出的菜单中单击“变量”,在弹出的窗口中,单击“分组”,然后,在弹出窗口的“变量名”编辑框中输入分组的名称,单击“新建”,为新建的组项重新命名,通过多次单击“新建”,可以建立很多组项,建好组项后,选中窗口右侧的一个组项,然后,再按住Shift键或者Ctrl键,在窗口的左侧,用鼠标左键选择要分配到右侧选中的组项中对象的值,单击“添加”,就完成对左侧选中的对象的值进行分组了,重复上面的操作,就可以对对象的全部值进行分组了,单击“替换”,最终完成对对象的分组。

4.6 如何设置主变量:主变量是指一张报表中有几个维对象,把其中的一个或者几个维设为主变量,显示在节位置上,每一个主变量的值都分开显示在节内容上,而其他非主变量维和度量构成的报表主体,根随在每个节内容下面,体现的是节内容所包含的数据,也就是说,报表的主体根据主变量的内容,分别显示成许多块,每一块体现的是节内容之内的数据,具体操作为:右键单击要设为主变量的对象,在弹出的菜单中选择“设为主变量”,就完成了对主变量的设置。

要删除主变量,在菜单栏单击“分析”菜单,再单击“切片和旋转”菜单,在弹出的窗口中,找到“节”编辑框所在的位置,删除在节中显示的对象即可。

4.7 如何做交叉表:交叉表是指在横向有维,在纵向也有维的报表,做交叉表的具体操作为:打开一张普通报表,在菜单栏单击“分析”菜单,再单击“切片和旋转”子菜单,在弹出的窗口中,找到“块结构”编辑框所在的位置,用鼠标左键单击要放到交叉表横向的对象,并按住鼠标左键不放,向右上方慢慢拖动,直至出现“+”字型虚线,松开鼠标左键,单击“应用”,关闭该窗口,一张交叉表就做好了,需要说明的是,一张交叉表可以有一个或者多个横向维和纵向维,只要重复上面的操作,就能达到这样的效果了.

4.8 如何进行拆分:拆分的主要作用是删除对象的重复值,使报表更简洁和美观,便于分析和浏览,具体操作为:打开一张报表,在报表的主体处,用鼠标左键单击要插入拆分的列,在菜单栏单击“插入”菜单,再单击“拆分”子菜单,就对该列插入了拆分。

4.9 如何插入计算:这里所说的计算包括合计、平均值、计数等,要对某个度量对象进行计算,具体操作为:打开一张报表,在菜单栏单击“分析”菜单,再单击“切片和旋转”子菜单,在弹出的窗口中,单击要进行计算的对象,然后,单击窗口上方的插入计算的图标按钮,插入计算器后,双击度量对象下方的计算器图标按钮,在弹出的窗口中,选择要插入的计算类型,单击“确定”,单击应用,计算器就设置好了。

4.10 BO报表的发送与接收:使用人员新做好一张报表,怎么样给其他人看呢?这就要使用BO的资料库功能了,具体操作为:打开已经做好的报表,在菜单栏单击“文件”菜单,再单击“到”子菜单,然后,再单击“公司文档”二级子菜单,在弹出的窗口中单击“确定”,做好的报表就到资料库里面了,发送到资料库里的报表,只要有连接资料库权限的用户,都可以从资料库里面取到报表的,这样,需要报表的人员,就可以取到新做的报表了。

4.11 如何把BO报表另存为其他格式的报表:有时候,一些没有安装BusinessObjects软件的人员也想看BO报表,那么,就需要我们把BO报表另存为其他格式的报表,例如,EXCEL文件格式、TXT文件格式、HTML文件格式等,BusinessObjects提供了很方便地把BO格式的报表转存为其他文件格式的报表的方法,具体操作为:打开一张报表,在菜单栏单击“文件”菜单,再单击“另存为”子菜单,在弹出的窗口中的“保存类型”下拉选择框处,选择要转存的文件格式,在“文件名”编辑框中,输入要转存的文件名,单击“确定”,BO报表就转存为相应格式个文件了。

5 结束语

经营分析系统的投入使用,建立了面向企业运营的统一数据信息平台,为全网业务、客户服务、市场营销、经营决策、业务实施等工作提供了有效的支撑,在公司的业务运营中发挥了重要的作用,为我公司的精细化运营提供了基础。

生产经营决策范文2

关键词:短期;经营;决策;重要性

决策者要做出正确的决策,必须遵循正确的决策程序。只有明确了决策目标,才能避免决策的失误。所以,确定决策目标是决策的首要环节。对各个备选的具体方案进行总体权衡后,由决策者挑选一个最优的方案。

一、短期经营决策的含义及内容

1.短期经营决策的含义

短期经营决策是指决策结果只会影响或决定企业近期(1年或1个经营周期)经营活动的决策,主要侧重于企业日常经营活动的收入、成本、利润、产品生产等方面。短期经营决策是为了解决如何充分利用企业的各种资源,尽可能取得最大的经济效益而实施的决策。

2.短期经营决策的内容

短期经营决策的具体内容主要包括定价决策和生产决策两大类。定价决策是指围绕产品的销售价格而展开的决策。一般情况下,产品的单价越高,实现的销售收入和销售利润也就越多:反之,则越少。但是,产品售价的高低对产品的供求关系影响也很大,提高产品售价,需求量将会下降,反之,则上升。因此,确定产品的最佳售价,必须考虑市场供求趋势等多方面的影响因素,以保证企业经营目标的实现。生产决策是指围绕如何利用企业现有的人力、物力和财力资源组织生产经营,创造最大的经济效益的决策,主要侧重于是否生产、生产什么、如何生产以及生产多少等问题。

二、短期经营决策的基本方法

短期经营决策分析所采用的专门方法,因决策的具体内容不同而有所差别。下面介绍常用的几种。

1.差量法。差量收入是两个备选方案预期收入的差异数,差量成本是两个备选方案的预期成本的差异数。差量分析法的基本原理是:比较两个方案的差量收入与差量成本,差量收入与差量成本的差额就是差量利润。如果差量收入大于差量成本,那么前一个方案就是较优的,相反,如果差量收入小于差量成本,则后一个方案是较优的。

2.本量利分析法。短期经营决策的奉量利分析法就是利用业务量、成本与利润三者之间的内在的数量关系,采用本量利分析的概念、指标和计算方法进行相关经营决策的方法。

3.决策模型法。决策模型法是借助于数学.运筹学和统计学中的特定方法,通过建立一定的决策模式,再进行方案比较和取舍的决策方法。常用的决策模型法包括线性规划法、概率分析法、决策树分析法等。

三、短期经营决策的相关收入与无关收入

相关收入是指,某项收入的发生与某一特定的决策方案相联系,如果一项收入因某个经营决策方案的存在而存在,即若这个方案存在就会发生该项收入,若这个方案不存在,该项收入就不会发生,那么这项收入就是相关收入。与相关收入对应的概念是无关收入。一项收入的发生与某决策方案的存在与否无关,即某个方案无论是否存在,该项收入均会发生,那么该项收入是某方案的无关收入。无关收入在短期经营决策中不予考虑。

四、短期经营决策的相关成本与无关成本

相关成本是指受决策影响而在决策过程中必须考虑的成本。如果一项成本只属于某个经营决策方案,即这个方案存在,就会发生这项成本,如果这个方案不存在,就不会发生这项成本,那么,这项成本就是相关成本。无关成本指不受决策影响而在决策中不必考虑的成本。相关成本和无关成本包括多种具体表现形式。

1.付现成本和沉没成本

付现成本是指需要动用现金支付的成本,一般与经营决策相关,如耗用的材料、支付的工资等。沉没成本是指过去已经发生,目前决策无法对其改变的成本,如折旧费等。

2.历史成本与重置成本

历史成本是指已经发生的实际成本,是决策中无须考虑的无关成本。重置成本是指目前从市场上购买同一资产时所需支付的成本。重置成本在一些经营决策中,属于相关成本。

3.可控成本与不可控成本

可控成奉是指某一考核单位(车间、部门)能控制并要对成本的发生负责的成本。不可控成本则是指不能控制、不需对成本的发生负责的成本。

4.可避免成本与不可避免成本

可避免成本是指由于改变某方案的决策而可避免计入该方案总成本的那部分成本,反之,则为不可避免成本。

5.边际成本与差量成本

边际成本是指多生产或少生产一单位产品时所增加或减少的成本。通过比较有关备选方案的差量成本,就可直接评价它们经济性的优劣,并据以从中择优。

6.机会成本

机会成本是指从互斥的各备选方案中选取一种最优方案而放弃次优方案时所丧失的潜在利益或收入,也就是选择这种方案所支付的代价。

机会成本虽然不是实际支出,也不记入企业的会计账册,但仍然应该将其作为一个现实的因素在决策时进行认真考虑。否则,就可能做出错误的选择。

7.专属成本与共同成本

生产经营决策范文3

【关键词】企业制度;统计

统计通过对研究对象的数量方面进行调查分析,揭示其特性和发展变化的规律性。企业的统计除了完成国家和主管部门的统计调查任务以外,主要的职能就是为企业生产经营服务,比较准确地反映企业的生产经营状况,为企业寻找新的利润增长点提供量化分析依据。随着现代企业制度的建立,统计工作在企业管理中作用日益重要。

1.统计信息是企业科学决策的基本依据

统汁有一整套科学合理的统计方法,并随着统汁工作的发展而不断完善。通过对数据进行搜集、整理、加工、计算与分析,使企业领导和管理人员能够获得比较科学,町靠的统计信息,并据此对日常发生的――切生产:经营活动进行预测、规划、控制与调整,帮助企业领导作出正确的屯产经营决策。企业的生产经营决策必须以企业内部条件和外部环境为基本依据。而统计不仅能及时、准确、全面系统、完蹩地反映企业内部生产经营活动的实际情况,而且还能搜集、整理、与企11女生产经营决策有关的企业外部环境信息。只有通过对这些信息和数据资料进行分析研究,并根据这些资料进行必要的力旺,调整,改制或延伸,再结合其他信息进行计算、对比、分析,然后据此进行学科的预测,才能作出正确的决策,以提高企业决策的科学化程度。

统计可参与企业生产、企业销售、企业发展战略、重大技术改造项目、重要资产重组、新增投资、年计划目标、物资比价采购等方面的决策。企业的生产:必须有一定的日标,只有不断地检查生产任务的完成情况,搞好生产分析,尤其是对重点生产技术活动要全程跟踪监测分析,找出问题并加以解决,才能有效地控制生产。而企、比生产情况的好坏、没备状况的好坏,都是通过统计资料来反映的,因此,企业的生产决策也离不开统计的参与。企业要正确开发市场和扩大新巾场,提高巾场占有率,必须采用科学的统计方法,研究企、业的资源供应,相关市场、产品质量、产品的生产:与销售、价格水平、消费心理以及市场的容量,产品的寿命周期情况,搞好市场分析,努力开拓国内外两个市场。统计要针对决策层最为关注的生产经营过程中的“难点”、“重点”,企、1k普遍关心的“热点”和领导亟需了解的“疑点”,提出有说服力的统汁信息资料及相应分析论证意见和对策措施建议。

2.统计分析是企业科学决策的基本保证统计分析是统计工作的最后阶段

企业的生产经营决策必须建立在对企业的内外环境的正确统汁分析的基础上之上。只有如此,企业领导者才能准确预测企业生产经营前景。判断生产经营环境,并进行差异分析,找出企业内部薄弱环节和有利因素,由此确定最优的企业,生产经营方案,努力挖掘企业内部潜力、消耗以较少的物资和资金投入获得较大的产品,从而保证企业经济效益的不断提高。

统汁分析在企业决策职能中的加强,对统计分析工作提出了更高要求。统计人员要提高业务素质,增强工作的热情和积极性,保证统计分析质量,要具备统汁学、管理学、社会经济学、企业专业技术知识和计算机应用等方面的知识。企业各级领导和统汁管理人员必须对统计功能的认识有个飞跃,牢固树立统汁参与企业决策的全新观念,提高统汁分析工作在企业管理中地位,使统计分析成为企业具有高度权威性的决策依据。

3.统计结果是企业决策正确与否的检验标准

生产经营决策范文4

摘要:本文从成本理论的角度指出所有权兼经营权的企业形式和所有权与经营权相分离的企业形式都是有效率的,对于国有企业而言关键在于提高其决策控制效率。

关键词:成本所有权经营权决策控制效率

人们通常认为所有者兼经营者的企业形式效率最高,这时成本最小,例如阿尔钦和德姆赛次的团队生产理论分析。而所有权和经营权分离的企业的问题不仅包括管理者与员工的成本,还包括所有者与经营者之间的成本,因此这种企业形式的成本要更高一些,那么是不是所有权与控制权合并的企业形式的效率就一定高于所有权与控制权分离的企业组织呢?如果是,那么为什么所有权广泛而全面分散的这种组织形式普遍存在呢?已有许多学者对此进行了研究。

1所有权和经营权合一的企业运营效率

(一)团队成员偷懒行为的监督及其问题

阿尔钦和德姆赛次认为:企业的生产是团队生产,因为许多人联合分工生产更具有专业化效率和规模经济。但是团队生产的是“团队产品而不是团队成员的边际产品”,因而很难准确的检测、测算每个成员的贡献,在直接测度每个团队成员的边际贡献高成本的情况下,团队成员就会产生偷懒的可能性,偷懒行为的部分效应将由团队中的其他人承担。

那么如何监督偷懒行为呢?一种方法是由市场竞争来监督团队生产,有更大生产能力的团队才能在市场竞争中生存下去。现有成员将受到愿意以较低收入份额提供服务或向团队其他成员提供更高收入的潜在竞争者的威胁和约束,一旦其偷懒行为被觉察就会被撤换。然而“市场竞争并不能实现十分有效的控制”,首先通过观察团队产出来发现确定偷懒行为的存在及其程度很难,因为影响产出的因素很多;其次,其他团队生产中同样存在偷懒的动机和行为。另一种方法是阿尔钦和德姆赛次提出的培养团队成员的忠诚感和团队精神,强化不偷懒的共同利益。由于培养团队精神的可操作方式和最终效果的不确定性,因而我们应该提倡但是不应该仅仅将监督问题的解决寄希望予团队精神的培养。第三种减少偷懒行为的方法是“由某个人专门作为监督人检查团队成员的投入业绩”。但是监督人又由谁来进行监督呢?阿尔钦和德姆赛次认为通过授予监督人剩余索取的方式可以解决监督人偷懒的激励问题。“监督人通过他支付给投入品所有者的价格,通过观察和指导这些投入品的活动或用途,减少偷懒活动,获得剩余收入”。这样,监督人就成为了“团队生产过程中的中心合约人”,即雇主或所有者,其拥有这样的权利束:“成为剩余索取者;观察投入品行为;作为中心方与所有投入品订立合同;改变团队中的成员资格;出售这些权利”。这样的权利组合一方面实现了相对优势的专业化分工效率,另一方面减少了团队生产过程中的偷懒——信息问题。这就形成了所有权和经营权相统一的企业组织运营模式,雇主或者所有者可以通过观察或规定投入行为来估计员工边际生产率。

但雇主的时间和精力是有限的,能监督的人数也是有限的,这样组成的企业规模一定受到限制,企业很难获得规模经济的好处;此时为了扩大企业经营规模,雇主必然委托管理人员对更低层级的员工进行监督,一方面管理者的时间和精力也是有限的,能监督的人数也是有限的,企业必然形成多层级的组织结构形式;另一方面,所有者、管理者、雇员行为的目的是为了实现自身效用的最大化,他们各自的利益往往不一致,甚至相互冲突,这时所有者即使亲自经营企业也很难保证员工的行为与所有者的预期完全一致。与此同时,企业所有者在经营中所追求的往往是个人效用最大化,而不是企业利润最大化,所有者的效用包括货币工资、舒适的办公环境、所有者的利润以及社会关系的维系等等。因此,即使所有权和经营权合一的企业经营也不能使企业价值最大化。

(二)企业所有权结构的决定性要素

由此,德姆赛次提出企业所有权结构的决定性因素主要包括四类:第一,企业价值最大化所需的规模,企业的规模与所有权集中之间是一种反向关系,规模越大,企业的所有权更加分散。第二,实施更有效的控制产生的利润潜力,即潜力控制。当所有者实施控制的程度既定时,企业的利润潜力就与企业外部环境的不稳定性密切相关。外部环境稳定(稳定的价格、稳定的技术、稳定的市场份额等)时,监督成本比较低,而外部环境不稳定时,经营者的行为对企业经营的效益有明显的影响,这时监督要花费高昂的成本。第三,系统性管制,例如政府控制。德姆赛次通过分析得出:政府调控的主要作用,就是使受控行业的所有权更加分散。第四,企业产出中的潜在要求,例如舒适的办公环境等等。企业的潜在要求越高,所有权就越集中。由于不同企业所有权结构的决定性要素不同,从而带来了不同的所有权结构,例如当企业符合下述条件时:领取固定工资的工人的任务容易监督;所有者兼经营者投入企业、作为股本的资金能够保持企业有效规模运营;所有者的经营兴趣及领导企业的能力与企业所处的环境相适应,企业就会采用所有者亲自经营、按等级制度组织企业的形式。如果企业要求的规模比较大,股份资本为了达到这一要求就会求助于分散的所有权结构。

2所有权和经营权相分离的企业运营效率

(一)两种不同观点

对于所有权和经营权相分离的企业运营效率,有两种不同的观点,以伯勒和米恩斯、凡伯伦、加尔布雷斯为代表的学者认为所有权和经营权的分离对企业的所有者不利,其成本很高。

伯勒和米恩斯(1932)认为,由于作为所有者的利益与最终经营者的利益往往是不一致的,两者之间的信息往往也是不对称的,而且分散的股东没有动机严密监督公司管理者,这样就导致作为非所有者的管理者能够引导企业追求利润以外的其他目标。“随着所有权的扩散,这种利益冲突的结果总是以有利于经营者一方而告终”。

凡伯伦(1924)认为,“所谓所有权与控制权的分离,实际上就是把控制权从资本家手中转入工程师之手,从而实现了社会效率的恢复,因为工程师的主要兴趣是提高技术、增加产出,而资本家的兴趣在于利润。因此,“所有权与控制权的分离就变成对追求效率的经营管理进行控制的问题了”。

加尔布雷斯(1976)对控制权问题的看法与凡伯伦相同,但他对这种转变的结果做出了不同的评价,他认为正是由于技术阶层的愿望和权力,牺牲了所有者的利润,才培养出人们所不愿看到的私人部门的大规模发展。

另一种是以法玛和詹森为代表的主流观点,认为所有权与经营权相分离的企业组织也是有效率的,关键在于所有权怎样控制经营权在决策过程中的问题。法玛和詹森(1983)认为在所有权和经营权分离的企业中,“决策功能和风险承担功能是分离的,部分是因为经营与风险承担专业化所产生的好处”。对于决策功能而言,决策程序包括四个步骤:提议——提出资源利用和契约结构的建议;认可——对所需贯彻的提议作决策选择;贯彻——执行已认可的决策;监督——考核决策人的绩效并给予奖励。其中提议和贯彻职能由同一人担负,法玛和詹森将这两个职能称为“决策经营”,而认可和监督职能合并称为“决策控制”。在决策经营和决策控制不分离的情况下,牺牲了无限制风险的分担与决策功能的专业化好处,这表现在决策程序蒙受了效率的损失,因为决策人的选择需要以财富、风险承担的意愿和决策能力为基础;同时剩余要求者放弃了通过证券组合的多样化最佳地减少风险,因而风险承担成本较大。

在许多复杂组织如上市公司、大型专业化合伙公司、银行等,所有权和控制权往往是分离的,这类组织通常通过决策经营和决策控制职能的分离来解决因决策经营与剩余风险承担的分离而产生的问题。这些复杂组织有一个最大的特征:“与不同决策有关的特定知识——需花费成本在人之间传递的知识——在组织内所有层次的人之间传播”。因此,企业可以将决策经营权委托给拥有富有价值的相关知识的人,来减少知识传递成本;同时分离决策经营和决策控制职能能实现对决策经营中问题的控制,例如可以将决策控制职能赋予享有剩余要求权的人来认可、监督重要决策和规定奖励等。

然而在大型复杂组织中如上市公司,股份分散,拥有众多的剩余要求者,当每一个剩余要求者都要涉足决策控制时,成本很高,因而将其剩余控制权委托给其他人就更有效率,这样就出现了剩余风险承担与决策控制相分离的现象,组织方式有以下收益:决策经营委托给人,可以使有价值的知识在与其密切相关的决策程序中发挥效用;决策经营和决策控制的分离有助于解决因剩余控制权的扩散而引起的问题;剩余要求者可以通过证券组合减少风险承担的成本;剩余要求者不需要具备大量的财富和经营决策能力。所以,在所有权和经营权相分离的企业中,当决策经营、决策控制和剩余风险承担的收益一般大于它们所导致的成本时,组织也是有效率的。

(二)决策控制的主要机制

由上述分析可以看出,当决策程序中存在严重的问题时,可以通过决策经营与决策控制的分离来提高运营效率。决策控制的主要机制在不同的组织中大同小异,主要有以下几种:决策科层。即由较高层的人认可和监督较低层人的决策提议,评价其表现。决策科层因组织的博弈规则而得到加强。相互监督制度。复杂组织中形式上的决策科层得到了来自人之间不太讲究形式的相互监督的信息的支持。在经营过程中,企业的各个部门、各个层级之间的信息是相互传播的,这些信息对于较高层级人并不直接有用,但是这些信息提供了内部人之间的相互监督。董事会。董事会(或理事会或经营合伙者委员会)掌握聘用、解雇和补充高层决策经营者以及认可和监督重要决策的权力,实现组织最高层级决策经营和决策控制的分离,使高层决策经营者与控制人之间的串通更加困难。

3对我国国有企业管理的启示

不管是所有权和控制权分离还是统一的企业,其运营都是有效率的,都能够通过激励、监督、程序控制等降低所有者与经营者、经营者与雇员之间的问题。国有企业在我国国民经济中起着关键性的作用,企业的出资人包括国家直接投资者、提供贷款的银行、机构投资者等,要提高国有企业的运营效率关键在于提高决策控制的效率及决策的质量,加强决策经营的监督。但是,目前国有企业起决策控制核心的董事会往往由于所有者缺位而无法充分发挥决策功能,作为决策控制的最高层级,谁又对其实施决策控制和监督呢?通常人们认为是股东大会,但是外部股东是信息不对称者,同时公司的股权结构及其分配机制决定了外部股东的监督成本很高,因此股东大会不能有效监督、控制董事会的。特别是小股东与大股东(他们通常是小股东的人)之间的问题应如何解决。以上理论分析都假设小股东、大股东的利益是一致的,而现实生活中当小股东将决策控制权委托给人以后,小股东的利益常常没有得到保证。因此,要提高国有企业经营效率,还需要从国有企业的决策控制着手系统规划。

参考文献:

1.普特曼等编.企业的经济性质[M].上海财经大学出版社,2003

生产经营决策范文5

关键词:经营风险;财务风险;防控措施

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1000-8772(2012)21-0080-02

一、企业风险的产生与分类

1.企业风险产生的因素分析

企业风险是指在经营过程中,由于某些难以预知或无法控制的因素的影响,使企业实际利润与预计利润发生离差而给企业带来的损失。由于长期贷款利息、折旧、人员费用、税费等企业固定费用的存在,导致企业经营有杠杆效应,这是产生企业风险的主要原因。

2.企业运营管理中风险的分类

企业运营中风险是由于企业存在固定财务费用和固定制造费用,即存在固定成本费用杠杆由此产生,原因上看,可分为经营风险和财务风险。经营风险是由企业的生产管理决策和外部市场变化引起的;财务风险来自于企业盈利能力和企业融资决策的变化。

二、经营风险的分析

经营风险指企业在运营中因经营管理上的各种失误、缺陷而导致利润变动的风险。具体可以理解为公司的管理决策人员在经营管理中出现失误而导致企业盈利能力降低从而产生预期收益下降的风险。

1.企业经营风险强弱程度

在企业产品结构和资金结构都保持不变的情况下,不论企业的市场销量如何,企业的固定费用都是相对稳定的。企业市场销售量越多,分摊到每个单位产品上的固定费用就越小,企业所获得的经营利润就越大,反之,销售量越少会使企业的获利水平降低甚至出现亏损。企业的销售额变动引起企业利润的变化,则表明经营杠杆风险影响的强弱程度。根据企业经营风险程度分类,可划分为经营风险明显型企业和经营风险不明显型企业。

2.影响经营风险的因素

企业的生产经营受内部和外部等诸多因素的影响,这些因素有很大的不确定性。影响企业经营风险的主要因素有:产品销售量、产品价格、单位产品变动成本、固定成本。

3.企业的经营风险对利润的影响

企业由于产品价格、战略选择、销售手段等经营管理决策引起的未来收益不确定,特别是企业使用经营杠杆而导致息税前利润变动形成的风险叫作经营风险。因为在企业生产经营管理过程中,由于影响企业经营活动的内外部因素经常发生变化,结合杠杆效应的存在,使影响被放大,使息税前利润降低,从而导致企业未来的净利润大幅度下降。

三、企业财务风险的分析

企业财务风险是指企业在整个财务管理活动过程中,由于各种外部不确定性因素所导致企业蒙受损失的机会和可能。企业的财务风险贯穿于生产经营的整个过程中,可将其划分为投资风险、筹资风险、资金回收风险和收益分配风险四种。

企业财务风险产生的原因一般有以下几点:

1.宏观经济环境复杂多变,企业管理系统不能良好适应外部环境

企业宏观经济环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。这些因素在企业外部,但对企业财务管理过程产生重大影响。目前,我国许多企业的财务管理系统,由于机构设置不完善、财务管理人员素质不高、财务规章制度不够健全完善、会计核算基础工作不够完善等原因,导致企业财务管理系统无法快速适应和应对外部环境的变化要求,具体表现在不能科学预见外部环境的不利变化、应对措施不力、反应滞后,由此产生财务风险。

2.财务管理人员对财务风险的客观性认识不足

财务风险是客观存在的,财务风险必然伴随在财务活动中。然而很多企业财务管理人员风险意识淡薄,风险意识的淡薄是导致财务风险的一个重要的原因。

3.财务决策不够科学

导致财务风险的另一个原因就是财务决策不够科学恰当。为了避免财务决策失误,财务决策的科学化是必须的。许多企业财务决策都有主观经验拍板的现象,“一言堂”、家长制、情感用事的决策风格在企业的决策、管理仍然大量存在。决策失误经常发生,造成财务风险。

4.企业内部财务关系不够明确

企业财务风险另一个重要的原因就是企业内部财务关系不够明确,企业内部各单位间、企业与上级企业间,资金的管理和使用,收益分配中存在的管理不善,权责不明确现象,导致资金使用效率非常低,资金发生流失现象,资金完整和安全的需要得不到保障。

四、企业经营风险和财务风险的异同及协同性分析

企业经营风险关系到市场的不断变化,也关系到企业战略方向、内部管理、技术水平等,经营风险是相对长期的一种风险,而且企业在防控经营风险上,要投入很多资源和精力。

而财务风险更多地与企业内部财务状况相关联,财务风险相对经营风险来讲,比较短期,存在着资金链断裂的风险。应对财务风险虽然没有应对经营风险那么复杂,但是却需要时时刻刻小心谨慎。

公司经营风险和财务风险在产生机制上的相互依存性深刻地影响着公司的财务管理决策,对公司的风险管理起着重要的指导作用。两种风险的管理必须具有一定的协同性,才能达到最优的管理效用。

五、加强对经营风险与财务风险的防控管理措施

1.经营风险的防控管理

(1)明确受托责任、完善公司治理

公司治理实质的实质就是基于一种受托责任的法律合同关系,并以此来规范各利益相关者的权利和义务,并让它们充分发挥各自的作用。有效的公司治理是防范企业经营风险,增强公司价值的组织架构上的保障。从表面上看,世通和安然公司的倒闭是因财务舞弊引起的。但实质上都是由于公司治理上存在严重缺陷,才导致公司在财务管理上造假行为成为可能,公司倒闭的根本原因在于公司治理。因此,控制企业经营风险,不但要有完善规范的公司治理架构,更主要的是要有基于受托责任下的企业治理各责任主体的法律责任的有效履行。

(2)建立有效的内部控制制度

企业应当借鉴先进企业的经验并根据自己的情况,建立健全企业内部控制制度。在实际的生产经营中,根据各职能部门的特点,建立防堵查为主递进式的监控措施,建立事前、事中、事后监督体系。在生产经营的第一线,改变以往注重事后监督的现象,建立预防为主的监督机制,还要明确内部控制的全面性、全方位、全过程的原则。但全方面、全过程的监督控制还要分清重点,有选择、有重点地对高风险点进行重点控制,以保证内控高效性和有效性。

(3)建立完善的风险管理制度

必须建立一套有效的企业经营风险防范制度。在经营管理过程中可能遇见的各种具体风险,必须建立相应具体风险防范制度进行防控。

2.企业财务风险的防控措施

企业财务风险是客观存在的,因此完全消除财务风险是不可能的,也是不现实的。只能采取尽可能的措施,将其影响降低到最低的程度。防范企业财务风险,主要应做好以下工作:

(1)分析宏观环境及其变化,制定财务管理战略

面对不断变化的财务管理环境,企业应设置高效的财务管理部门,配备高素质高水平的财务经理,健全完善财务管理制度,加强财务管理和会计核算的基础工作,使企业财务管理体系能够做到有效运行,以防止由于财务管理体制对环境变化不适应而产生企业财务风险。不断建立和完善企业财务管理制度和体系,以适应企业外部环境的变化,提高企业对外部环境的应变能力和适应能力。

(2)提高财务管理人员的风险意识和防控水平

通过会计政策和策略防控当前和未来的企业财务风险。财务风险存在于企业财务管理工作的各个步骤和环节,任何步骤和环节发生错误都会给带来财务风险,财务经理必须始终贯彻财务管理工作的风险防范。要注重建立对企业资金使用效益的监督系统,有关部门应定期对资产管理比率进行考核。

(3)提高财务决策的科学化水平,防止因决策失误而产生的财务风险

财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败,经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险,企业必须采用科学的决策方法。

在决策过程中,应充分考虑各种影响因素的决策,采用定量计算与分析方法,并运用科学的决策模型做决策。对各种可行方案的决策,应避免主观臆断。在融资决策过程中,企业应首先根据生产经营的情况合理准确地预测资金需要量,再通过资本成本的计算和分析各种融资方式及风险分析,选择合适的融资方式,确定合理的资本结构,在此基础上作出正确的融资决策。资本流动是周而复始的,可以说流动资金是企业的生命,企业必须加快库存和应收账款周转率,做到良好的资产流动性和资金链的高速周转。根据上述方法进行决策,会大大减少发生失误的可能性,可避免财务决策失误带来的财务风险。

(4)大力贯彻执行全面预算管理系统

全面预算管理形式上是一种财务计划,反映企业未来的特定时间的所有生产和经营活动。全面预算管理以实现目标利润为宗旨,把销售预测作为起点,进而预测生产运营,经营成本和现金收入和支出,并编制预计资产负债表和预计损益表等预算表,来反映在未来期间的经营成果和财务状况。推行全面预算并不是为了最终实现全面预算本身,是为了将公司战略与经营绩效通过全面预算紧密联系。全面预算立足于企业整体战略需要,经过科学预测、分析和决策,以实物和货币、证券等多种形态来反馈企业未来一定时期内财务成果和运营成果等综合性的管理体系。良好的全面预算执行能使企业将资源更合理有效地分配和运用,对企业各部门的业绩也能更好更准确地衡量、监控,使公司战略目标得到有效的贯彻。

参考文献:

[1] 于新花.企业财务风险管理与控制策略[J].会计之友,2009,(2).

生产经营决策范文6

关键词:企业管理者 经营管理 决策行为

一、企业管理者决策行为概述

(一)决策行为的含义

著名的管理学教授罗伯特西蒙曾说“管理就是决策”,对于一个企业来说,决策行为是管理者对于企业发展方向的一个规划与决定,企业的管理者每天面临的事情就是如何针对千变万化的市场环境而做出最优的企业决策行为,以保障企业的正常运营。企业管理者的决策行为是指企业的管理者对于企业在生产经营过程中出现的问题进行决断的过程。对于一个企业来说,如何保障企业经营管理决策的及时、正确、有效,是企业经营管理者所必须注重的,决策越科学合理,其就越能促进企业的发展,而失误的决策往往会影响企业的经营成果。企业的管理者对于企业经营的决策是一个识别问题、解决问题的过程,因此对于企业的管理者来说,如何运用自身的素质能力去识别企业经营管理者过程中出现的问题,从而制定科学的决策,促进企业的健康发展是最为关键的。

(二)决策行为的分类

根据不同的分类标准可以将企业经营者的决策行为进行不同的分类,如根据决策问题的性质与重要性可以分为企业战略决策行为、管理决策行为以及业务决策行为。其中企业战略决策行为是对企业的总体发展目标、经营的方针等关系着企业长远发展的事项进行的决策。管理决策更多地表现为对企业日常经营的事项的决策,如人员的调动、资金的运用、年度生产计划等方面的决策。业务决策行为是对企业生产管理的决策,如企业的产品质量与成本的决策,企业的日生产计划的决策。

按照决策问题是否重复出现又可以分为重复性决策行为与一次性决策行为,重复性决策行为是针对一些突发的新问题,是一种非程序化的决策;而一次性决策是一种程序化的决策方式,是针对重复性的问题制定一套常规的处理程序。

(三)决策行为的影响因素

随着市场经济的日益深入发展,企业之间的竞争越来越激烈,在市场竞争中企业面临的风险也越来越多,企业的管理者一旦出现决策失误,不但难以实现企业的既定目标,很有可能因为失误的决策而错失企业发展的良机,导致竞争实力的下降,很有可能会引起企业的破产。因此对于企业的经营者来说,如何提升决策的水平,减少决策的失误是十分重要的。企业管理者的决策行为是对企业生产经营进行管理的过程,是要通过信息的搜集,制定企业的发展方案,并对企业的决策进行执行。决策的正确与否关系着企业的兴衰成败,因此对于影响企业管理者决策行为的因素分析具有重要的意义。

(1)企业经营者的个人品德

经营管理者的素质直接影响企业的决策科学性,在中国传统的管理文化中,如“以德服人”,“德高望重”等思想都体现出一个管理者所应具备的个人品德素质。在古代的管理中,往往伴随着权力的压迫使下层不得不服从,但是现代化的企业管理中,管理者与被管理者在法律上是平等的,企业的管理者与员工之间是一种双向选择的关系,企业存在管理是维系企业正常运转所必需的,企业管理者的个人品德对其决策行为有着根本性的影响,一个企业的管理者是否具有海纳百川的容才之心,是否具备优秀的个人品德,都会影响其决策行为,如果一个企业的管理者无法容忍其管理的员工比他优秀,其在人事决策上往往会压制优秀的员工,使得整个企业的工作氛围变差,难以留住人才。拥有优秀个人品德的企业管理者,能够使其具有积极向上的态度,能够营造一个良好的工作环境,让员工信服。

(2)企业经营者的经营能力

在企业的人力资源中,领导者的个人经营能力占据重要的地位,企业经营者的经营能力包括企业经营者的组织能力、判断能力、协调能力、说服能力等。企业的经营管理者必须要具备多项能力,首先要有一定的组织能力,能够将员工组织起来共同为实现一个目标而努力,组织能力对决策行为的影响是根本性的,企业管理者如果缺乏组织能力,其决策是难以执行的;其次,要具备判断能力,要从千变万化的市场中找准市场的热点与关注点,从而制定企业的发展策略。判断能力是企业经营者决策的重要依据,企业的经营者只有敏锐的判断能力,能够及时地针对经营过程中出现的问题做出正确的判断与决策。再次,要具备良好的协调能力,企业的经营者不可能“事必躬亲”,但是企业的经营者又必须对企业的各项事务都要有全局化的了解,要关注企业的发展状况,了解企业的运营,针对出现的状况进行协调,从而能够协调企业的各项资源进行生产,促进企业的发展。最后,说服能力。企业的经营者必须要有一定的威信,能够让员工对其产生尊重、敬畏的心理,使企业管理者的各项决策能够得到员工的服从,并有效的执行。

二、企业管理者决策行为上存在的缺陷

(一)不善于对下级进行授权

我国的企业经营者多数不是科班出身,一些企业家往往缺乏系统的人力资源管理的技能,对于企业的经营管理凭借的是多年的经验。因此在对企业进行决策的过程中,企业的员工存在一定的依赖心理,导致企业的经营者事事关心,事事亲为,这些现象在一些中小企业中尤为突出。中小企业的规模比较小,组织结构简单,企业的经营者对于企业的掌控度比较大,员工对于经营者过分的看重,导致任何事情都要企业的经营者亲自下达命令,而企业的经营者也习惯这种任何事情都希望员工前来询问。

(二)企业经营者的决策缺乏科学的论证

我国的企业中,特别是民营企业对于企业家的素质依赖性比较强,我国的民营企业的发展多数是依靠企业家强大的市场敏锐力以及高超的经营管理技巧而在市场竞争中生存,但是有的经营者的决策行为却是一时的兴起,缺乏对市场的充分论证,而且对于员工的意见与建议,有的经营者往往是采取一种排斥的态度,导致经营决策失误,给公司造成巨大的损失。

(三)企业经营者的决策行为受行政因素影响大

在我国的企业经营者,特别是国有企业的经营者的决策行为往往受到政府行政指导的影响大,导致决策行为存在较大的失误,如某城市一个食品厂处于繁华地段,该市的政府领导为了有效地解决该厂的下岗员工安置问题,对厂长做出指示,要求该厂改造成为一个副食品批发市场,然而外地的一个开发商早已经在该地不远兴建了一个综合性的市场,导致厂长的决策进入两难的境地,如果继续将项目推行,则面临企业破产的境地,而如果不继续推行,则前期的建设投入资金就会变成泡汤。该案例充分说明在国有企业的经营者决策行为上存在行政指导的现象,企业经营者的决策权受到干扰,导致决策存在盲目性。

三、完善我国企业经营者决策行为的对策

(一)企业经营者要适当地放权

任何企业的成功都离不开优秀的经营管理团队,在企业的决策行为中,企业家个人的素质固然重要,但是企业的各项事务都十分繁杂,单纯依靠一个人的能力掌控企业的各项事务是十分困难的。因此,企业的经营者在决策过程中要学会适当的放权,特别是国有企业中,高层领导者要适当地加大中层管理者的权限,使其能够对企业的一些突发事件拥有决策权,能够及时地针对问题进行有效的处理,防止问题的扩大化。

(二)提升企业经营者个人素质,加强决策的科学性

在企业的经营决策上,企业家的个人素质有着至关重要的影响,一些民营企业中企业家的个人素质往往决定企业的生死,一些企业家不愿意听从他人的建议,与下属之间的沟通交流较少,缺乏对市场的充分论证,导致决策上出现失误,给企业的经营带来困境。因此,在企业的经营过程中,企业经营者必须要提升个人的素质,从个人的组织能力、领导能力、协调能力、说服能力上不断地进行完善,使得企业的团队能够团结在经营者的周围形成优秀的经营团队,并对团队中存在的矛盾进行及时的协调与管理,保障企业的所有资源能够朝一个方向进行努力,合力解决问题。

(三)健全公司治理结构

在我国的国有企业经营者中,企业的经营者的决策行为容易受到行政因素的干扰,一方面是行政权与企业的自主经营权尚未完全分离的原因造成的,另一方面也说明企业的文化上存在传统观念的束缚,而且国有企业的经营者的决策行为受到行政干扰,也是因为政绩的因素影响。企业的经营者要提升决策的科学性,必须要具有打破常规的魄力,通过不断地完善公司的治理结构,建立权责相统一的责任制度,对企业的发展决策要具备统筹大局的能力,通过完善企业的公司治理结构,不断地加强内部的控制制度,对各个方面的影响因素进行有效的协调,保障决策的科学性。

参考文献: